Nghệ thuật quản lý - Phương pháp làm việc hiệu quả.Tại sao sự thực thi là cần thiết. Các khối thiết tạo của sự thực thi. Ba tiến trình cốt lõi của sự thực thi

LARRY BOSSỈDY & RAM CHARAN
LARRY BOSSIDY & RAM CHARAN
Hà Thiện Thuyên (biên dịch)
Nghệ thuật quản lý
phương phốp
L ÁM VIỆC HIỆU QUÀ
Tại sơo $ự thực thi là cồn thiết
C á c khôi thiết tạo củ a sự thực thi
Ba tiến trình cố t lõi củ a sự thực thi
NHÀ XUẤT BẢN TỔNG HỢP TP. Hồ CHÍ MINH
Phương pháp làm việc hỉệu quả
LARRY BOSSIDY & RAM CHARAN
Hà Thiện Thuyên (b iên dịch)
Chịu trách nhiệm xuất bản
NGUYỄN THỊ THANH HƯƠNG
Biên tập
Sửa bản in
Trình bày
Bìa
Lý Kim Huê
Trường Nguyên
Thế Anh
Lê Thành
NHÀ XUẤT BẢN TỔNG HỢP TP. H ồ CHÍ MINH
62 NGUYỄN THỊ MINH KíiAI - Q.l
ĐT : (08) 38.225.340 - 38.296.764 - 38.247.225
FAX : (08) 38.222.726
Email :

T hự c h iện liên doanh: NS Nhân Văn

ỉn 1.000 cuốn, khổ 12,5 X 20,5 cm tại Công ty cổ phẩn In Gia ĐĐỊ;ịnh,
Số 9D Nơ Trang Long, p. 07, Q. Bình Thạnh, TP. HCM
Giấy đăng ký KHXB số 321/09/CXB/07-43/THTPHCM
CXB cấp ngày 17 tháng 04 nám 2009.
In xong và nộp lưu chiểu Quý I năm 2010
Phương pháp lồm viộc hiệu quổ 'jri' 3
Ịji
Ngày nay, trong bối cảnh toàn cầu hóa, thương
t ttrường trở thành chiến trường cạnh tranh khốc liệt.
' TTrước xu thế mới, công việc của một giám đốc, đặc
1 bDÌệt là giám đốc điều hành (CEO) quả thật càng nặng
1 mề. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc
\ v/ào giám đốc điều hành. Và việc làm thế nào phụ
t tthuộc vào hoàn cảnh công ty đó. Tuy nhiên, giữa các
c ccông ty hay nói rộng hơn là giữa các ngành cũng có
I mhững nét tương đồng để từ đó đưa ra những kê
1 hioạch cụ thể hơn.
Sách được trình bày rõ ràng về nội dung và hình
t tihức, gồm 12 chương gói gọn trong 3 phần;
* Tại sao sự thực thi là cần thiết
* Các khối thiết tạo của sự thực thi
* Ba tiến trình cô"t lõi của sự thực thi
Trong quá trình biên dịch, chúng tôi đã rất cố
g g?ắng để chuyên môn hóa từ ngữ và giải thích dễ hiểu
r mhất để đem đến quí vị bạn đọc một cuốn sách hiệu
c q;|uả nhất nhưng khó tránh khỏi những sai sót ngoài
r nmong muôn. Ban biên dịch chúng tôi chân thành cảm
cơm và rất mong nhận được ý kiến đóng góp đế sách
cđiược hoàn thiện trong những lần tái bản sau.
4 ỉlỏ Thiện ĩhuỵẻn {biẻn bịch)

LARRY: Công việc của tôi ở Honeywell Intemat.oiial
vào những ngày này là phục hồi quy luật thực thi cho
một công ty đã để mất nó. Nhiều người thừa nhận sự
thực thi như là một công việc chi tiết ẩn dưới phíím
cách của một người chỉ đạo kinh doanh. Điều dó sai.
Trái lại, đây là một công việc quan trọng nhất của
một người chỉ đạo.
Chuyến hành trình cụ thể này bắt đầu vào nìím
1991, khi tôi được chỉ định là CEO của Allied.Signal,
sau một sự nghiệp kéo dài 34 năm tại General
Electric. Tôi được làm quen với một tổ chức có được
những cái đã thực hiện, nơi nhiều người đáp ứng các
cam kết của họ. Tôi có được sự thực thi đã đưực thừa
nhận. Vì thế, đây là một cú sốc khi tôi có mặl; ở
AlliedSignal. Tôi hiểu đây sẽ là một tổ chức chỉ vởi bộ
máy thô sơ, nhưng tôi chưa được chuẩn bị dành cho
tình trạng bất ổn này. Công ty có nhiều nỗ lực, các
tiến trình công việc năng động như ở GE, hay phần
lớn các công ty khác; một tiến trình dành cho nhiều
người, một dành cho chiến lược và một dành cho
nguồn ngân sách hav các boat dộng. Nhưng không
giông vđi các tiên trình ở GE, các tiến trình 6'
AlliedSignal đã không tạo ra các kết quả như ý. iGhi
bạn quản lý các tiến trình này sâu sắc, bạn có được
các đầu xuất thượng. Bạn có được các câu trả lời dành
cho những câu hỏi quan trọng: Có phải các sán phẩm
f
Phưcmgpháp lồm việc hiộuquẫ iJ. 5
của chúng ta đã định vị tôi ưu trong thị trường tiêu
thụ không? Chúng ta có thế nhận định cách chúng ta

sẽ chuyến kê hoạch thành các kết quả cụ thề dành
cho sự phát triển có hiệu suất không? Chúng ta có
đưọc bô trí với các loại người phù hỢp để thực thi kế
hoạch không? Nếu không, chúng ta sẽ làm gì về nó?
Bằnịr cách nào chúng ta đảm bảo kế hoạch hoạt động
có các chương trình cụ thế đáng kể để gởi các kết quả
đến n(/i mà chúng ta cần?
ở AlliedSignal, chúng tôi không đưa ra những câu
hỏi này. Các tiến trình chỉ là những hình thức rỗng,
hầu như trừu tượng. Nhiều người đã làm nhiều việc
dựa vào chúng, nhưng không hiệu quả. Ví dụ, các kế
hoạch chiến lược đơn vị kinh doanh là những quyển
sách dày 6 inch đầy những dữ liệu về các sản phẩm,
nhitng đế thực hiện chiến lược thì dữ liệu có ích lại
thiếu, Kế hoạch hoạt động chính xác là một bài tập
các -số, với sự chú tâm về các kế hoạch hành động
dành cho sự phát triển, các thị trường, hiệu suất hay
chát lượng. Nhiều người nắm giữ cùng công việc quá
lâu và nhiều nhà máy được vận hành bởi các kế toán
viên thay vì những nhà sản xuất.
AUiodSignal không có sự phát triển hiệu suất. Nó
tính dựa vào phí tổn giờ của mỗi nhân công ở các
nhừ máy của công ty nhưng không có số đo mở rộng
công ty dành cho sự phât triên hiệu suât. Nó thiếu
chức năng học hỏi hay mở mang. Các doanh nghiệp
riêng dược phép có các chỉ định riêng của mình thay
vì dược gia nhập dưới tên AlliedSignal. Họ nói với
tôi: “Chúng tôi có được sự phát triển ở lĩnh vực hóa
học, phát triển xe ôtô tự động, sự phát triển kỹ thuật
6 E llà Thiện Thuyên i^hiân dịch)

về tàu vũ trụ và được nôl kết từ các thực tê mỗi ngùy
trong kinh doanh. Việc chỉ đạo các tiến trình nàv là
một công việc thực của việc điều hành một (loanh
nghiệp. Người chỉ đạo phải tin vào chúng và năng
động đế gắn kết vào chúng. Nhưng có một cựu nhAn
viên GE vốn không gắn kết sâu sắc với chúng. Ong
thây công việc của mình như là mua và bán các
doanh nghiệp”.
Nhóm mới của chúng tôi đã quản lý các tiến trình
với sự nghiêm ngặt và căng thẳng. Vào thời điếm tôi
về hưu - sau khi hợp nhất với Honeywell vào năm
1999, chúng tôi đã tăng gấp 3 các chức năng hoạt
động của chúng tôi hầu như lên 15%, gia tăng doanh
thu dựa vào vôn đầu tư từ 10% đến 28%, và gới hầu
như một khoản doanh thu gấp 9 lần đến các cổ đông.
Bằng cách nào chúng tôi thực hiện điều này? Chúng
tôi đã tạo nên một quy luật của sự thực thi.
Ap đặt với một môi trường thực thi tại chỗ thì khó
nhưng đánh mất nó thì dễ. Không đầy hai năm sau,
hình ảnh đã lại thay đổi. Công ty không gởi các kết
quả mà các nhà đầu tư đã dự tính và giá cố phiếu tụt
giảm. Sau khi sự hợp nhất đã đề xuất với GE thất
bại, ban giám đốc của Honeywell đã yêu cầu tôi khôi
phục lại vỊ trí của công ty trong thời hạn một năm.
Sự gián đoạn và tính không xác thực của nỗ lực hợp
nhất đã có được một cái giá phái trá. Nhân vi(m giói
rời khỏi công ty, nhưng quy luật thực thi không gây
phức tạp lắm. Sự căng thẳng của các tiên trình côt lõi
suy giảm. Honeywell không có được cái đã thực hiện.
Ví dụ, trước khi rời khỏi công ty, chúng tôi sẽ phát

triển một sản phẩm máy phát điện tua-bin, tòi nghĩ
Phương pháp làm việc hiộu quỗ Oi 7
đây là một mục nhập rât hứa hẹn để thâm nhập vào
thị trường với mong muôn bổ sung nguồn điện dự
phòng. Vấn đề này sẽ hoàn hảo đôl với các doanh
nghiệp nhỏ như là các cửa hàng 7-Eleven. Khi quay
lại, tôi nhận thấy sản phẩm được thiết tạo không
phù hỢp - có quá nhỏ dành cho thị trường và sẽ chỉ
vẠn hành dựa vào nguồn ga tự nhiên, khi chúng tôi
cấn cung cấp vừa dầu vừa gas. Cuộc giao dịch thất bại
thảm hại. Nhiều người dự tính là tôi nên tìm vài cách
đổ cứu vớt sản phẩm này - sau cùng, tôi nhận lời.
Nhimg khi quan sát tình huống, tôi nhận thấy nó đã
đi (Ịuá xa. Tốt hơn là chúng tôi nên truy tìm vào sản
phẩm khác. Vì thế chúng tôi quyết định ngừng lại.
Khi một công ty thực thi tốt, nhân viên của công
ty Ichông phải là nạn nhân của các sai lầm như trên.
Nêu Honeywell có sự mở mang thực thi hoặc máy
phát điện tua bin sẽ được thiết tạo phù hợp từ đầu,
hoặc nó sẽ được cò định đúng lúc để thành công.
Và khi một công ty thực thi tốt, nhân viên của
cỏng ty không bị thuyết phục với các thay đổi ở mõi
trường kinh doanh. Sau các sự kiện bi thảm vào ngày
ll tháng 9, chúng tôi phải tách kê hoạch hoạt động
kv thuật không gian năm 2001, liên kết với một kê
hoạch mởi trong 10 ngày. Chúng tôi nhận định là có
tliế tụt giảm về mặt doanh sô", và quyết định cái
chúng lôi phải thực hiện dế bù Lrừ chúng bằng việc
C iit giảm phí tốn. Trong khi đó cũng áp đặt một
nhóm nhân viên tại chỗ đê phối hợp, tăng tất cả các

sán Ị)hấm an toàn và đã hoạch định lại nhóm nhân
viên Liếp thị dự phòng.
HAM: Không có nhiều công ty nơi những người
8 IZ5 Hà Thiện Thuyên (biên dịch)
lãnh đạo sẽ đề xuât một kế hoạch hoạt động mới
dành cho một phần chủ yếu của công ty trong thời
hạn 10 ngày. Thường có nhiều hội nghị thảo luận
nằm ngoài site (off-site) nhưng không hành động. l-)ó
là điểm khác biệt giữa các công ty thực thi và các
công ty không thực thi.
Quá nhiều người chỉ đạo đánh lừa bản thán với ý
tưởng là các công ty của họ được vận hành tốt. Họ như
các bậc bô mẹ trong câu chuyện Lake Wobegon của
Garrison Keillor, tất cả đều nghĩ rằng con trẻ của họ
đều ở mức trên trung bình. Sau đó, những người dứng
đầu ở Lake Wobegon High School đến trường đại học
của Minnesota, Colgate hay Princeton và phát hiện
chúng chỉ ở mức trung bình hay thậm chí dưới trung
bình. Tương tự, khi những người lãnh đạo công ty bắt
đầu hiểu cách thức Ges và Emerson Electrics tròn thê
giới được vận hành - cách tuyệt vời đế họ có đLíỢc cái
đã thực hiện - họ phát hiện họ cần phải đi xa và
điều hành cật lực trước khi họ trở thành một công ty
hàng đầu thế giới về sự thực thi.
ở các doanh nghiệp trước đã rút lui do sự thực thi
kém vó’i lý do vì “không còn đủ kiên nhẫn nữa”. Lúc
này “môi trường kinh doanh thật khó” là một Cìíi cớ
mà họ đưa ra; hay “Chiến lược của chúng tỏi sẽ niât
nhiều thời gian đề tạo ra các kết quả”. Nhưng mòi
ti'dù'ng kinh doanh luôn luôn khó Vcà sự th.ành cóng

không còn được đo theo thời gian nữa. Một công ty có
thế thắng hay đánh mất sự chia sé thị trường
nghiêm trọng trước khi nó nhận ra cái nỏ chạm vào.
Ví dụ, Johnson & Johnson, một nhà tiên phong về
lình vực ông lưới trong lĩnh vực phẫu thuật, được sử
Phương phép lồm việc hiệu quẫ \cX. 9
dụnị( (lề hỗ trỢ các mạch máu đóng. Vào năm 1997 và
1998, công ty đã tốn thất 95% thị trường trị giá
khoảng 700 triệu đô la so với các đối thủ cạnh tranh
cung cấp có nền công nghệ tôt hơn và sự định giá
thấp hơn. Chỉ gần đây, công ty bắt đầu phục hồi lại,
đưa ra các phiên bản mới với các ưu điểm hoàn thiện
rõ rùng.
Bây giờ sự thực thi được kiểm tra dựa vào cơ sở
thơo quý - không chỉ vào các con số. Các nhà phân
tích an toàn tiên liệu xem hoặc một công ty đang
bicu thị tiến độ hướng về việc đáp ứng các mục tiêu
theo quý không. Nếu họ nghĩ không, sự tụt giảm của
họ có thể gây thất thoát hàng triệu đô la vào việc
đầu tư thị trường.
Ngày nay phần lớn sự khác nhau giữa một công ty
và đôi thii cạnh tranh là khả năng thực thi. Nếu các
đối thủ cạnh tranh của bạn đang thực thi tôd hơn so
với bạn thì họ đang đánh bại bạn ở mọi nơi và các
thị trường tài chánh sẽ không đợi để tiên liệu xem
chiến lược tinh vi của bạn trình diễn thế nào. Vì thế
những người chỉ đạo không thể thực thi với một
guồng máy hoạt động vô lối. Sự thực thi là một vấn
đề không đáp ứng lớn trong thê giới kinh doanh ngày
nay. Sự vắng mặt của nó là một cản trở lớn nhất dẫn

đên thành công.
Tòi có cư hội quan sát cường độ của công ty theo
thời gian và tham gia trực tiếp vào. Đầu tiên tôi bắt
đầu nhận định vấn đề thực thi nhiều hơn so với cách
đây 3 thập niên, khi tôi quan sát các kế hoạch chiến
lưcc thường không áp dụng trong thực hành. Khi
tham gia các cuộc họp ở CEO và các cấp độ phân ban,
1 o ILÍ-ÌMè Thiộn Thuyên (biổndịch)
tôi quan sát và nghiên cứu; nhận thấy những ngu'ời
chĩ đạo lắp đặt quá nhiều sự nhân mạnh vào cái gọi
là chiến lược cấp độ cao, dựa vào sự trí thức hóa và
nghiên cứu, hay nói khác hơn là không đủ yêu tô để
đáp ứng thị trường. Nhiều người đồng ý về một dự án
hay một sự khỏi đầu và sau đó chẳng đề cập đến điều
gì. Ý kiến riêng của tôi là tiếp theo xuyên suôt. Vì
thế khi điều này đã xảy ra, tôi gọi điện đến ngirời
đảm trách và hỏi: “Điều gì đã xảy ra?”. Vào lúc này,
tôi nhận ra rằng sự thực thi là một vấn đề chính.
Đây là một vấn đề căn bản: nhiều người nghĩ sự
thực thi như là một khía cạnh chiến thuật của kinh
doanh, cái mà những người chỉ đạo luôn ủy thác
trong khi họ chỉ tập trung vào các vấn đề “lớn hơn”.
Ý tưởng này hoàn toàn sai lầm. Sự thực thi lchông chi
là chiến thuật, nó còn là sự rèn luyện và là một hệ
thông. Nó phải được thiết tạo thành chiến lược, mục
tiêu và sự mở mang của công ty. Và người chỉ đạo của
tố chức phải được vận dụng sâu sắc vào trong nó.
Anh ta không thể ủy thác nhiệm vụ chính của mình.
Nhiều người chỉ đạo kinh doanh sử dụng nhiều thời
gian để học hỏi việc vận dụng các kỹ thuật quản lý

gần đây nhất. Nhưng họ đã thât bại và sự thực thi
thực hành đã phủ nhận giá trị của những điều họ học
hổi và tiếp cận. Một sô nhà chỉ đạo thiên về khuynh
hướng xây nhà mà không có móng.
Chiến lược không còn là sự thử thách trí tuệ nữa.
Bạn có thế thuê bất kỳ chiến lược nào mà bạn muốn từ
một công ty tư vấn. Sự phát triển chỉ đạo ư'.'’ Tài liệu về
nó thì vô hạn. Sự canh tân \íì Không có sự thiếu hụt bất
kỳ công cụ nào và kỹ thuật có thê trỢ giúp những người
chỉ đạo có được những cái đã thực hiện, tiếp cận với cấu
Phương pháp làm việc hiộu quá í-»íì 11
tpjc tố chức và các hệ thống khích lệ, thiết kế tiến
trình kinh doanh, phương pháp học đế thúc đẩy nhân
sự và các nguyên tắc chỉ dẫn để mở mang sự thay đổi.
Chúng ta đề cập đến nhiều người chỉ đạo trở
thành nạn nhân với khoảng hở giữa các lời hứa mà
họ thực hiện và các kết quả mà tố chức của họ gởi
đến. Họ thường nói với chúng ta họ có vấn đề trách
nhiệm - nhiều người không thực hiện những cái mà
họ giả định để thực hiện nhằm hoàn thành một kê
hoạch. Họ muôn thực hiện các thay đổi về mặt nào
đó, nhưng cái họ cần thay đổi là gì? Họ không biết.
Sự thực thi không chỉ là cái được hay không được.
Sự thực thi là một tập hợp các hành vi và các kỹ
thuật cụ thế mà các công ty cần giải quyết để có các
ưu diổm cạnh tranh. Đây là một quy luật và là sự rèn
luyộn của riêng công ty. ơ các công ty lớn và các
cóng ty nhỏ, đây là một quy luật quan trọng để dẫn
đến thành công ngay lúc này.
Sự thực thi sẽ giúp bạn chọn một chiến lược thượng

hạng hơn như là một người chỉ đạo kinh doanh. Thực
tế, bạn không thế phác họa một chiến lược có giá trị
nếu bạn không đảm bảo tố chức của bạn đồng thời có
hay có thế có được cái đế yêu cầu thực thi. Yêu cầu bao
gỗm các tài nguyên và con người đúng. Những người chi
đạo với sự ind mang thực thi thiết kế các chiến lược gắn
kết vởi các bản đồ lộ trình nhiều hơn so với các đường
dấn Ichắc khe được ấp ủ trong các quyển sách hoạch
định vô bổ. Theo cách đó, họ có thế phản hồi nhanh
hơn khi có những cái xảy ra không dự tính trước. Các
chiến lược của họ được thiết kế để được thực thi.
Sự thực thi đo mọi cái. Nó cho phép bạn tiên liệu
12 t il Hè Thiộn Thuyẻn (biên dịch)
cái sẽ diễn tiến trong lĩnh vực công nghiệp. Nó là
một phương tiện tốt nhât dành cho sự thay đổi và sự
chuyển tiếp - tốt hơn so với sự mở mang, tốt hơn so
với sự nghiên cứu. Các công ty được định hướng thực
thi thay đối nhanh hơn so với những công ty khác hởi
vì họ tiếp cận gần hơn với tình huông.
Nếu việc kinh doanh của bạn phải tồn tại trong
những thời điểm khó khăn, nếu nó phải thực hiện
một bước dịch chuyến quan trọng đế phản hồi với các
thay đổi - và vào những ngày này thì mỗi doanh
nghiệp phải thực hiện như thê - nó có thê thành
công nếu nó đang thực thi tốt.
Sự chỉ đạo dành cho thực thi không phải là một
ngành khoa học hỏa tiễn. Nó rất đơn gian. Yôu cầu
chính là bạn với tư cách là một nhà chỉ đạo phai cam
kết sâu sắc, chia sẻ với tố chức của mình và trung
thực về những điều thực trước những người khác và

chính bạn.
Điều này đúng đế liệu xem hoặc bạn đang vận
hành một công ty hoặc đầu tiên bạn vận hành trung
tâm lợi nhuận của bạn. Bất kỳ người chỉ dạo nào
cùng đều cần giải quyết sự rèn luyện thực thi ở hất
kỳ công ty nào hay bât kỳ cấp độ nào. Đây là cách
bạn thiết lập sự tín nhiệm như là một người chỉ đạo.
Vào thời điểm bạn hoàn tất sách này, bạn sẽ hiểu
cách đế thực hiện nó. Việc nhận thức về sự rèn luyện
thực thi của bạn sẽ là một ưu điểm cạnh tranh. Nếu
sau đó bạn tiếp tục áp đặt nó hoặc hành động trong
lĩnh vực kinh doanh của mình, chúng tôi biết hạn sẽ
khởi phát những kết quả tôt hơn.
ớ phần 1, chương 1 và 2 chúng tôi giải thích quy
Phương phép làm việc hiệu quỗ Í2ì 13
luật thực thi, tại sao nó quan trọng ngay lúc này, và
bằng cách nào nó có thế phân biệt bạn với các đối
thu cạnh tranh. Phần 2, chương 3 đến chương 5 biểu
thị viộc thực thi không chỉ xảy ra. Các khối thiết tạo
nền táng cần đặt tại chỗ và chúng tôi nhận định, mô
tả điều quan trọng nhất: các ưu tiên cá nhân của
người chỉ đạo, phần mềm xã hội về sự thay đổi mở
mang, và công việc quan trọng nhất của người chỉ
đạo - chọn và đánh giá con người.
Phần 3 là phần trọng điểm của sách. Các chương 6
đến 9 đề cập đến ba tiến trình then chô"t về con
người, chiến lược và các hoạt động. Chúng tôi trình
bày cái thực hiện chúng hiệu quả và cách thực hiện
mòi tiên trình được liên kết và được tương hỢp với
hai tiến trình kia.

Chương 6 đề cập đến tiến trình con người, đây là
tiến trình quan trọng nhât trong 3 tiến trình. Nếu
được thực hiện tô"t, nó tạo ra sự chỉ đạo đúng giúp
bạn có thể nhận thức và định dạng các chiến lược
không thê thực thi và biến chúng thành các kế hoạch
hoạt động cùng với các điếm trách nhiệm cụ thể.
Các chương 7 và 8 đề cập đến tiến trình chiến
lược. Chúng tôi trình bày cách thức hoạch định chiến
lược hiệu quả có thê giúp bạn vận dụng khái niệm
vào thực tế. Tiến trình này triến khai một khôi thiết
lậ|) cliiôn lược bằng cách ihiêt tạo khôi, kiểm tra khả
năng thực thi của nó. Nó cũng liên kết lại với tiến
trình con người. Nếu chiến lược đã đề xuất và tính
logic dự phòng của nó rõ ràng với sự đồng bộ hóa các
thực tế trong thị trường tiêu thụ, nền kinh tế và sự
cạnh tranh, sau đó tiến trình con người hoạt động.
Con người đúng gắn kết với các công việc đúng. Vấn
đề với nhiều chiến lược là do chúng quá trừu tượng và
hời hợt, hay nói khác di, thật sự chúng là các kê
hoạch hoạt động, không phải là các chiến lược. Sự chỉ
đạo và khả năng có thế tương hợp sai: ví dụ, một
người chỉ đạo có thể có các kỹ năng tuyệt vời
ở chức
năng kinh doanh như tiếp thị hay tài chánh, nhưng
không thể là một nhà chiến lược tốt.
ở chương 9 chúng tôi cho thấy không có chiến lược
nào chuyển các kết quả, trừ khi nó được biến đồi
thành các hành động cụ thế. Tiến trình các hoạt
động cho thấy cách để thiết tạo, khối theo khôi, một
kế hoạch hoạt động sẽ gởi chiến lược. Cả chiến lược

và các kế hoạch hoạt động đều liên kết với tiến trình
con người để kiểm tra sự tương hợp giữa các khả
năng tổ chức và cái được yêu cầu để thực thi kê
hoạch hoạt động.
14 ikẩì Hà Thiện Thuyên (hiân dịch)
■;»— ứ. í
Pliưc^ng pháp lồm viộc hiộu quổ 15
TẠi SAO Sự THựC THI LÀ CÃN THIET
Chương 1
sự
ĨHlếU
sốĩ
KHÔNG AI Blấĩ
ào một buổi tối muộn, CEO đang ngồi ở văn
phòng của ông, dường như mệt và kiệt sức.
Ông đang cô giải thích với một vị khách tại sao bước
khởi đầu chiến lược quan trọng của ông thât bại,
nhưng ông không thế hình dung các sai lầm.
Ông nói: “Tôi quá thất vọng”. “Tôi đã cùng với một
nhóm thực hiện cách đây một năm với sự giúp đỡ của
nhiều người đến từ các phòng ban khác. Chúng tôi có
hai cuộc họp, thực hiện điểm chuẩn quan trọng, tiến
hành đo đạc. McKinsey đã giúp chúng tôi. Mọi người
đồng ý với kế hoạch này. Đây là một kế hoạch tốt và
thị trường tốt.
Đây là một nhóm giỏi nhất về lĩnh vực công
nghiệp, không có vấn đề gì. Tôi đã gán các mục tiêu
kéo dài. Tôi uỷ quyền cho họ tự dô thực hiện cái họ
cần. Mỗi người biết cái phải thực hiện. Hệ thông khích
lệ của chúng tôi rõ ràng, vì thê họ biết các phần

thưởng và các mục tiêu nào sẽ có. Chúng tôi đã phối
hỢp làm việc với nhau hết sức lực. Tại sao chúng tôi
thất bai?
16 E3 Hả Thiện Thuyên (bién dịch)
“Thời gian trôi qua và chúng tôi đã bỏ lỡ các mục
tiêu. Chúng làm chúng tôi ngừng lại; chúng không
gởi các kết quả ra. Tôi làm giảm các khoản thu nhập
ước lượng là 4 lần so với trước đầy. Và tôi không biết
nơi tận cùng là gì. Thật tình mà nói, tôi nghĩ ban
giám đốc có thể sa thải tôi”.
Vài tuần lễ sau, giám đốc đã sa thải ông.
Câu chuyện này là một câu chuyện điển hình về
thiếu sót (hay nói khác đi là khoảng hỏ’) mà không ai
biết. Đó là dấu hiệu về sự cô lớn nhất mà các công ty
ngày nay gặp phải. Chúng ta nghe nhiều về những
câu chuyện tương tự khi chúng ta nói về những người
chỉ đạo kinh doanh. Họ thực hiện hầu như hàng ngày
dưới một áp lực, kế hoạch được trình lên với ban
giám đốc và nghĩ rằng sẽ thành công, nhưng không
phải. Các công ty điển hình là Aetna, AT&T, British
Airway, Campbell Soup, Compaq, Gillette, Hewlett-
Packard, Kodak, Lucent Technologies, Motorola,
Xerox và nhiều công ty khác.
Đây là các công ty mạnh. Họ có các CEO nhạy bén
và đội ngũ nhân sự tài năng, họ có các hình ảnh thu
hút cùng với đội ngũ tư vấn giỏi nhất. Tuy vậy, họ và
nhiều công ty khác thường xuyên thất bại đế tạo ra
các kết quả đầy hứa hẹn. Do đó họ tuyên bô" sự tụt
giảm, lập tức các nhà đầu tư bỏ rơi và ngừng đầu tư
vào họ cùng với giá trị thị trường rộng lớn bị gạch

khỏi. Các giám đô"c và nhân sự thất vọng. Cực điểm
là ban giám đốc quy trách nhiệm vào các CEIO.
Những người chỉ đạo của tâ"t cả công ty được liệt
kê trên được thừa nhận khi họ được chi’ định, dường
như họ có tất cả các phẩm chất tốt, nhưng tất cả họ
i'^liifc^n^’phép lảm việc hiệu quỗ 17
lại đánh mất công việc, bơi vì họ không gởi cái họ
nói họ sè làm. Vào năm 2000, 40 CEO của 200 công
ty hàng đầu từ danh sách Fortune's 500 bị loại bỏ -
không phải về hưu mà là bị sa thái hay phải từ chức.
Khi 20% trong sô" các nhà chi đạo kinh doanh mạnh
nhất ở Mỹ mất công việc, rõ ràng có sự cố. Khuynh
hướng này tiếp tục ở năm 2001 và sẽ rõ ràng hơn ở
năm 2002.
ơ một số trường hợp khác cũng có những sự cố
tương tự, dù với phương hướng là anh ta hay cô ta sẽ
chịu trách nhiệm sau cùng.
Sự cố là gì? Có phải đây là môi trường kinh doanh
khó khăn không? Đúng. Liệu xem nền kinh tế mạnh
hay yếu, sự cạnh tranh có khốc liệt hơn trước kia
không. Sự thay đổi đến nhanh hơn. Các nhà đầu tư -
vốn luôn không hài lòng. Nhưng yếu tố này chưa giải
thích rõ bệnh dịch tụt giảm và thất bại. Dù vậy, cũng
có các công ty gởi các cam kết của họ trong năm và
cuối năm - các công ty đó là GE, Wal-Mart, Emerson,
Southwest Airlines và Colgate-Palmolive.
Khi các công ty thất bại trong việc gởi kết quả dựa
vào các cam kết của mình, sự giải thích thường nhằm
vào chiến lược sai của CEO. Nhưng chiến lược chính
nó thường không phải là nguyên nhân. Các chiến

lược thường thất bại, do bởi chúng không được thực
thi tô"t. Những cái được giả định xảy ra lại không xảy
ra. Hoặc các tỏ chức không thề thực hiện đề chúng
xảv ra, hoặc các nhả chỉ đạo kinh doanh phán đoán
sai các thử thách mà các công ty của họ gặp phải
trong mòi trường kinh doanh, hoặc cả hai.
Cựu CEO Compa(| Eckhard Pfeiffer có một chiến
lược tham vọng và hầu như ông luôn đạt được. Trước
18 £3 Hà Thiện Thuyên ( hiân dịch)
bất kỳ đôl thủ cạnh tranh nào, ông thấy được cái gọi
là kiến trúc Wintel - sự kết hợp hệ điều hành
Windows và sự canh tân không dứt của Intel - sẽ
đáp ứng thỏa đáng từ việc điều khiến bằng tay đến
một mạng liên kết của các server có khả năng cạnh
tranh với các máy tính chính.
Cạnh tranh với IBM, Pfeiffer đã mở rộng nền tảng
của mình đế đáp ứng tất cả nhu cầu máy tính của các
khách hàng kinh doanh, ông đã mua Tandem, nhà sản
xuất máy tính chính về an toàn sự cố, tốc độ cao và
Digital Equipment Company (DEC) để cung cấp một
hạng mục quan trọng Compaq vào trong phân đoạn các
dịch vụ. Pfeiffer đã di chuyển tốc độ nguy hiếm dựa
vào hình ảnh chiến lược thắt chặt của mình, chuyển
Compaq từ một nhà thiết tạo thích hỢp của các PC
định giá cao thành công ty máy tính lớn nhất đứng
hàng thứ hai (sau IBM) trong vòng sáu năm. Vào năm
1998, nó tự tin để thống trị lĩnh vực công nghiệp.
Nhưng chiến lược dường như giống một kế hoạch
hiện tại. Sự tương hợp những cái đạt được và gởi dựa
vào những cái hứa hẹn được yêu cầu sự thực thi tôt

hơn so với Compaq có thể đạt được. Hoặc không phải
Pfiafler hoặc người kế thừa của mình, Michael
Capellas đã theo đuổi mọi thực thi cần thiết để có lợi
nhuận khi các PC ngày càng trở thành một ngành
kinh doanh phổ biến.
Michael Dell hiểu sự thực thi. Sự tiếp cận thiêt tạo
đơn hàng và các cuộc giao dịch trực diện không chỉ là
một chiến thuật tiếp thị đế cung câp cho các nhà bán
lẻ; nó còn là phần cô"t lõi trong chiến dịch kinh
doanh của ông. Việc thực thi là lý do mà Dell đã vượt
Phương Ị)háp lồm việc hiồu quỗ
19
qua Compaq về mặt giá trị thị trường cách đây nhiều
năm, dù phạm vi và kích cỡ của Compaq lớn hơn; và
đây là lý do mà Dell vượt qua Compaq vào năm 2001
và trở thành người tiên phong lớn nhất trên thế giới
về lĩnh vực PC. Vào tháng 11 năm 2001, Dell tăng
gấp đôi cố phần thị trường, xâp xỉ từ 20 đến 40%.
Bất kỳ công ty nào bán trực diện đều có các ưu
điểm xác thực: kiểm soát việc định giá, không có sự
tăng giá bán lẻ, và một nỗ lực giao dịch được đề xuất
giữa các sản phẩm riêng. Nhưng đó không phải là bí
mật của Dell. Sau cùng Gateway cũng bán trực diện,
nhưng gần đây có vẻ không tốt hơn so với các đối thủ
khác của Dell. Tầm nhìn của Dell là thiết tạo đơn
hàng, thực thi hiệu quả, và duy trì sự quan sát nhạy
bén dựa vào các phí tổn, sẽ cung cấp cho ông một ưu
điểm không thể đánh bại.
Trong lĩnh vực sản phẩm theo lô hàng quy ước,
một lĩnh vực kinh doanh xác lập dung lượng sản

phẩm dựa trên nhu cầu để tiên liệu cho những tháng
sắp đến. Nếu công ty sản xuất trội, và thực hiện việc
lắp ráp, giống như một nhà sản xuất máy tính tại
công ty yêu cầu các nhà cung cấp thành phần linh
kiện về loại dung lượng nào dự tính và tiến hành
thương thuyết giá cả. Nếu các cuộc giao dịch thu nhỏ
lại, mọi người sẽ bị kẹt vào lượng hàng tồn trữ khi
dược bán. Nếu các cuộc giao dịch cao hơn, họ khó mầ
đáp ứng đủ nhu cầu trên thị trường.
Trái lại, việc thiết tạo đơn hàng có nghĩa là việc
sản xuất một đơn vị sau khi đơn hàng của khách
hàng được chuyển đến nhà máy. Các nhà cung câp
linh kiện cùng thiết tạo đơn hàng nhận được thông
20 tĩl llá Thiện Thuyên (biên dịch)
tin khi các khách hàng của Dell đặt các đơn hàng của
họ. Họ gởi các bộ phận đến Dell, đồng thời chúng
được chuyến vào trong sản xuất và các nhà xuất khẩu
vận chuyên các chiếc máy trong vài giờ bằng xe khi
chúng được đóng thùng. Hệ thông này rút ngắn lại
thời gian bên ngoài chu kỳ tổng thế từ đơn hàng đến
việc gởi - Dell có thể gởi một máy tính trong vòng 1
tuần hay ít hơn mà một đơn hàng được xác định. Hệ
thống này thu nhỏ lượng hàng tồn trữ ỏ' cả hai đầu:
đầu vào và đầu ra. Nó cũng cho phép các khách hàng
của Dell có được các cải thiện công nghệ gần đây nhất
thường xuyên hơn so với các khách hàng của đối thủ.
Thiết tạo đơn hàng cải thiện doanh thu hàng tồn
trữ, điều này làm gia tăng tốc độ tài sản, một trong
những thành phần đánh giá thấp nhất của việc tạo
thu nhập. Tốc độ là tỷ số của hợp đồng đô la giao

dịch đến các tài sản ròng bị tụt giảm trong kinh
doanh, mà định nghĩa phố biến nhất bao gồm nhà
máy và trang thiết bị, hàng tồn trữ, và các tài khoản
phải thu trừ các tài khoản phải trả. Tôc độ cao hơn
cải thiện hiệu suất và làm giảm vốn đầu tư. Nó cũng
cải thiện việc lưu thông tiền mặt, hơi thở của bất kỳ
doanh nghiệp nào và có thế giúp cải thiện khoản lời
cũng như các doanh số cổ phần thị trường.
Sự quay vòng hàng tồn trữ đặc biệt quan trọng đối
với các nhà sản xuất PC, vì tài khoản hàng tồn trữ
chiếm phần lớn nhất các tài sản ròng của họ. Khi các
cuộc giao dịch tụt giảm dưới dự đoán, các công ty với
việc sản xuất lô hàng truyền thông như Compaq bị
dính chặt với hàng tồn trữ chưa bán được. Còn hơn
thê nữa, các linh kiện máy tính như các bộ vi xử lý
Phif(int;f)háp lòm việc hiệu quñ 21
CÓ khuynh hướng ở vào tình trạng cũ bởi vì sự hoàn
thiện tăng quá nhanh, thường được kết hợp với việc
tụt giá. Khi các nhà sán xuât PC thực hiện việc xoay
vòng hàng tồn trữ trên 80 lần trong một năm, so với
các đối thủ là chỉ từ 10 đến 20 lần, và vốn đầu tư là
sô" âm. Như là một kết quả, nó đề xuất lượng tiền
mặt khổng lồ. ơ quý 4 của năm 2002 tài chánh, với
doanh sô 8.1 triệu đô la và một khoản lời biên tê
hoạt động là 7.4%, Dell có nguồn lưu thông tiền mặt
chiếm một tỷ đô la từ các hoạt động. Sự xoay vòng đó
dựa vào vốn đầu tư cho năm 2001 tài chánh là 355%
- một tốc độ không thế tin được cho một công ty với
dung lượng giao dịch của mình. Tốc độ cao cũng cho
phép công ty đề xuất các khách hàng của mình cải

thiện công nghệ gần đây nhất đi trưđc các nhà sản
xuất khác và nắm lấy ưu điếm về giả của các phí tổn
linh kiện hoặc đế cải thiện khoản lời biên tế hoặc để
cắt giảm giá.
Đây là những lý do mả chiến lược của Dell trở nên
không hoạt động với các đối thủ cạnh tranh của mình
ngay khi sự phát triển PC chậm xuông. Dell đã đầu
tư dựa vào sự khốn cùng của họ và cắt giảm giá trong
một gói thầu dành cho thị phần, gia tăng khoảng
cách giữa công ty và phần còn lại của lĩnh vực công
nghiệp. Bởi vì tốc độ cao, Dell có thế biếu thị doanh
số cao dưa vào vốn đầu tự nguồn lựu thông tiền mặt
dương, ngay cả với các khoản lời biên tê bị chậm lại.
Sự cạnh tranh không thề xảy ra.
Hệ thông chĩ hoạt dộng do Dell thực thi tỉ mỉ ở
mỗi giai đoạn. Sự liên kết điện tử giữa các nhà cung
cấp và sản xuất tạo nên lĩnh vực kinh doanh mở rộng
liên tục. Một quản đôc sản xuất mà chúng ta biết đã
22
ồ Thiẹn Thuyên ^bicn dịch)
làm việc với Dell một khoảng thời gian, gọi hệ thống
này là “hoạt động sản xuất tốt nhất mà tôi thấy”.
Khi sách này được xuất bản, sự hợp nhất giữa
Compaq và Dell đã đề xuât vào giữa năm 2001 vẫn
còn lơ lửng. Không có vấn đề gì, ngoại trừ: độc lập
hay sự kết hợp, chẳng có gì sẽ khiến họ cạnh tranh
với Dell trừ khi họ đề xuât một kiểu mẫu đơn hàng
ngang bằng hay tốt hơn Dell.
Những trỢ lý lâu năm mà chúng ta đề cập gần đây
với sự hứa hẹn và kết quả thật rõ ràng. Thiếu sót

không ai biết là thiếu sót giữa cái mà những người
chỉ đạo của một công ty muốn đạt đến và khả năng
của tổ chức có thể đạt đến.
Mọi người đều nói về sự thay đổi. Vào những năm
gần đây, một lĩnh vực công nghiệp nhỏ có sự thay đổi
đã tiến hành cuộc cách mạng, sáng tạo lại, thay đối
định lượng, tư duy quan trọng, các mục tiêu táo bạo,
học hỏi các tố chức, Chúng ta không cần thiết phá
hủy mđ hỗn tạp này, nhưng từ khi bạn chuyến dịch
các tư duy lớn thành các khái niệm cụ thể cho hành
động, chúng là một điểm vô hạn. Với sự thực thi, tư
duy quan trọng gián đoạn, việc học hỏi không bố
sung giá trị, con người không đáp ứng các mục tiêu
kéo dài của mình, và cuộc cách mạng ngừng lại trên
các con đường mòn của nó. Cái bạn có được là sự thay
đổi dành cho nó càng tộ hơn, bới vì sự thất bại rút
cạn năng lượng từ tô chức của bạn. Sự thâd bại lặp
lại phá hỏng nó.
Vào những ngày này, chúng ta nghe về một nhóm
từ thực dụng hơn dựa vào những cuộc nói chuyện của
các nhà chỉ đạo kinh doanh. Họ đang nói về việc thực
hiện các tố chức của họ sang “câp bậc kế tiếp”, điều
Phư< Ing fihnp lảm việc hiệu quá L2ỉ 23
này dẫn đến sự tranh luận gay gắt. Ví dụ, CEO của
GE là Jeff Immelt đã hỏi nhân viên của mình cách
họ có thể sử dụng nền công nghệ để phân biệt cách
của họ với câp độ kê tiếp và yêu cầu phải có giá, mức
lời biên tế và sự phát triển doanh sô tốt hơn.
Đây là sự tiếp cận thực thi đế’ thay đổi. Nó mang
tính thực tê - nhiều người có thể hình dung và thảo

luận những cái cụ thế mà họ cần thực hiện. Nó nhận
ra sự thay đổi đáng kế gắn kết với sự thực thi.
Không có công ty nào có thể gởi dựa vào các cam
kết của mình hay điều chỉnh tô"t để thay đổi trừ khi
tất cả người chỉ đạo thực hành quy luật thực thi tại
tất cả cấp độ. Sự thực thi phải là một phần của chiến
lược công ty và các mục tiêu của nó. Đây là sự kiên
kết bỏ sót giữa sự khát vọng và kết quả. Thực tế, đây
là một công việc của một người chỉ đạo kinh doanh
chủ yếu. Nếu bạn không biết cách thực thi, toàn bộ
nỗ lực của bạn như là một người chỉ đạo sẽ luôn luôn
kém đi và không có tác dụng.
GIAI ĐOẠN THỰC t h i
Những người chỉ đạo kinh doanh bắt đẳu thực hiện
sự nối kết giữa thực thi và kết quả. Sau khi ban giám
đốc Compaq sa thái Pfeiffer, chủ tịch và người sáng
lập Ben Rosen nói rằng chiến lược của công ty thì tốt.
Ổng nổi, sự thay dối sè “nằm trong sự thực thi, các
kế hoạch của chúng ta là táng tốc việc thực hiện
quyết định và làm cho công ty hiệu quả hơn”. Khi ban
giám đốc của Lucent sa thải CEO Richard McGinn
vào tháng 10 nám 2000, người thay thế ông Henry
Schacht đã giải thích: “Các vấn đề của chúng ta là
các vấn đề thực thi và tập trung”.