Hoạch định chiến lược kinh doanh eximbank đến năm 2010

LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 1/92
MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
1.1. Ý nghóa và khái niệm về chiến lược và quản trò chiến lược----------- 8
1.1.1. Ý nghóa: ------------------------------------------------------------------ 8
1.1.2. Khái niệm về chiến lược và quản trò chiến lược --------------------
8
1.2. Các loại chiến lược-------------------------------------------------------- 9
1.2.1. Chiến lược cấp công ty -----------------------------------------------
10
1.2.2. Chiến lược kinh doanh (SBU) ----------------------------------------10
1.2.3. Chiến lược chức năng -------------------------------------------------10
1.3. Chiến lược kinh doanh thực tiễn trong hoạt động ngân hàng -------10
1.3.1. Chiến lược củng cố thò phần -----------------------------------------10
1.3.2. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dòch vụ ------------------------11
1.3.4. Chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối--------------------------11
1.3.5. Chiến lược tập trung---------------------------------------------------
11
1.3.6. Chiến lược khác biệt hóa ---------------------------------------------
11
1.4. Quá trình quản trò chiến lược -------------------------------------------11
1.4.1. Quá trình xây dựng chiến lược---------------------------------------11
1.4.2. Giai đoạn kết hợp------------------------------------------------------17
1.4.3. Giai đoạn lựa chọn chiến lược ---------------------------------------
18
1.4.4. Quá trình triển khai chiến lược --------------------------------------
21

1.4.5. Đánh giá chiến lược: --------------------------------------------------21
1.5. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Eximbank từ chiến lược thu hút
nguồn lực nước ngoài của các ngân hàng Bank of China và Sacombank
trong giai đoạn hội nhập------------------------------------------------------24
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 2/92
1.5.1. Kinh nghiệm tăng tốc phát triển của Bank of China nhờ thu hút
nguồn lực nước ngoài---------------------------------------------------------24
1.5.2. Kinh nghiệm tăng trưởng nhờ thu hút vốn và công nghệ quản lý
của Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacombank)-----------------------25
1.5.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Eximbank trong giai đoạn sau
chấn chỉnh củng cố -----------------------------------------------------------26
1.6. Tóm tắt chương 1 --------------------------------------------------------28
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA EXIMBANK29
2.1. Lòch sử hình thành - phát triển - hoạt động kinh doanh - hạ tầng cơ
sở vật chất kỹ thuật của eximbank------------------------------------------29
2.1.1. Lòch sử hình thành - phát triển của Vietnam Eximbank ----------29
2.1.2. Cơ cấu tổ chức nhân sự:----------------------------------------------30
2.1.3. Chức năng và nghiệp vụ chính của Eximbank --------------------31
2.1.4. Hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật của Eximbank -------------------33
2.2. Một số điểm lưu ý trong lòch sử phát triển của Eximbank -----------34
2.3. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Eximbank --------------------36
2.3.1. Thực trạng hoạt động Eximbank giai đoạn 1990 - 2000---------36
2.3.2. Thực trạng hoạt động Eximbank giai đoạn 2001-2005----------
38
2.3.3. Thực trạng hoạt động của Eximbank đến 31/08/2006 -----------
45
2.4. Phân tích các nhân tố của môi trường bên ngoài tác động đến hoạt
động kinh doanh của Eximbank ---------------------------------------------47

2.4.1. Môi trường kinh tế - chính trò-----------------------------------------47
2.4.2. Môi trường pháp lý ----------------------------------------------------51
2.4.3. Môi trường văn hóa xã hội--------------------------------------------51
2.4.4. Môi trường công nghệ-------------------------------------------------
52
2.4.5. Môi trường nhân lực ---------------------------------------------------
53
2.4.6. Môi trường ngành ngân hàng và chính sách tiền tệ - tín dụng --54
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 3/92
2.4.7. Môi trường cạnh tranh - ma trận hình ảnh cạnh tranh------------60
2.4.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) --------------------67
2.5. Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong Eximbank ----------69
2.5.1. Nguồn lực tài chính----------------------------------------------------69
2.5.2. Hạ tầng công nghệ ----------------------------------------------------69
2.5.3. Nguồn nhân lực --------------------------------------------------------70
2.5.4. Sản phẩm dòch vụ của Eximbank -----------------------------------71
2.5.5. Mô hình tổ chức--------------------------------------------------------
74
2.5.6. Hoạt động Marketing --------------------------------------------------
76
2.5.7. Văn hóa tổ chức -------------------------------------------------------78
2.5.8. Những điểm mạnh – điểm yếu của Eximbank---------------------79
2.5.9. Ma trận các yếu tố bên trong của Eximbank (IFE) ---------------84

2.6. Khảo sát thực tế một số chỉ tiêu chủ yếu của Eximbank ------------85
2.6.1. Đối tượng và mục đích------------------------------------------------85
2.6.2. Phương pháp thu thập và xử lý thông tin---------------------------86
2.6.3. Mẫu nghiên cứu và nội dung của bảng câu hỏi -------------------86

2.6.4. Kết quả phân tích bằng SPSS----------------------------------------
87
2.7. Tóm tắt chương 2 --------------------------------------------------------93
CHƯƠNG 3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC KINH DOANH EXIMBANK ĐẾN
NĂM 2010 ------------------------------------------------------------------------------
94
3.1. Mục đích và sứ mệnh của Eximbank-----------------------------------94
3.2. Căn cứ---------------------------------------------------------------------94
3.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Eximbank đến 2010.----------95
3.3.1. Mục tiêu về các chỉ tiêu chủ yếu ------------------------------------95
3.3.2. Phân tích các chiến lược kinh doanh -------------------------------96
3.4. Chiến lược chính và chiến lược có khả năng thay thế ------------- 101
3.5. Phân tích ma trận QSPM----------------------------------------------- 104
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 4/92
3.6. Đề xuất lộ trình triển khai --------------------------------------------- 106
3.7. Đề xuất các giải pháp triển khai chiến lược------------------------- 107
3.7.1. Giải pháp liên quan đến nguồn nhân lực ------------------------- 107
3.7.2. Giải pháp liên quan đến quản trò điều hành và cơ cấu tổ chức108
3.7.3. Giải pháp liên quan đến năng lực tài chính ---------------------- 109
3.7.4. Giải pháp liên quan đến công nghệ ------------------------------- 110
3.7.5. Giải pháp liên quan đến sản phẩm dòch vụ ---------------------- 111
3.7.6. Giải pháp liên quan đến Marketing -------------------------------- 113
3.8. Các kiến nghò ----------------------------------------------------------- 115
3.8.1. Kiến nghò với Chính Phủ -------------------------------------------- 115
3.8.2. Kiến nghò với Ngân hàng Nhà nước------------------------------- 116
3.8.3. Kiến nghò với Hiệp Hội Ngân Hàng Việt Nam-------------------- 117
3.8.4. Kiến nghò với Đại Hội Cổ Đông, Hội Đồng Quản Trò Eximbank
--------------------------------------------------------------------------------- 118

3.9. Tóm tắt chương 3 ------------------------------------------------------ 119
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC







LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 5/92
DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1. Hình mô tả ma trận SWOT-------------Error! Bookmark not defined.
Hình 1.2. Mô hình mô tả ma trận BGC ----------Error! Bookmark not defined.
Hình 1.3. Hình mô tả ma trận Space-------------Error! Bookmark not defined.
Hình 2.1. Hình trụ sở Eximbank---------------------------------------------------- 30
Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức của Eximbank ------------------------------------------ 30
Hình 2.3. Biểu đồ một số chỉ tiêu chủ yếu trong hoạt động Eximbank---- 38
Hình 2.4. Biểu đồ phản ánh sự biến động một số chỉ tiêu chủ yếu của
Eximbank giai đoạn 2001 - 2005-------------------------------------------------- 42
Hình 2.5. Biểu đồ tốc độ tăng trưởng vốn huy động 2001 -2005----------- 42
Hình 2.6. Biểu đồ phản ánh hoạt động tín dụng Eximbank 2001 - 2005 - 43
Hình 2.7. Biểu đồ tăng trưởng EBIT, ROE, ROA từ 2001 – 2005 ----------- 44
Hình 2.8. Biểu đồ phản ánh các chỉ tiêu hoạt động chủ yếu của Eximbank
đến 31/08/2006 ---------------------------------------------------------------------- 46
Hình 2.9. Biểu đồ huy động vốn các ngân hàng từ 2003 - 2006 ----------- 63

Hình 2.10. Biểu đồ dư nợ cho vay các ngân hàng 2003 – 2006 ------------ 63
Hình 2.11. Biểu đồ vốn điều lệ các ngân hàng đến 31/07/2006 ----------- 64
Hình 2.12. Biểu đồ so sánh ROA các ngân hàng đến 31/07/2006---------
64
Hình 2.13. Biểu đồ so sánh ROE các ngân hàng đến 31/07/2006---------
64
Hình 2.14. Biểu đồ mạng lưới chi nhánh các ngân hàng đến 31/07/200664
Hình 2.15. Biểu đồ tăng trưởng xuất nhập khẩu của Việt Nam và tăng
trưởng nghiệp vụ thanh toán xuất nhập khẩu của Eximbank ---------------- 73
Hình 3.1. Biểu diễn ma trận Space---------------Error! Bookmark not defined.


LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 6/92
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Số liệu các chỉ tiêu chủ yếu của Eximbank từ 1990 - 2000---- 37
Bảng 2.2. Tình hình một số chỉ tiêu chủ yếu giai đoạn 2001 - 2005 ------ 41
Bảng 2.3. Tốc độ tăng trưởng huy động từ 2001- 2005---------------------- 42
Bảng 2.4. Tình hình hoạt động tín dụng Eximbank 2001 - 2005 ----------- 43
Bảng 2.5. Tốc độ tăng trưởng tín dụng từ 2001 – 2005 ---------------------- 43
Bảng 2.6. Kết quả kinh doanh và các chỉ số hiệu quả 2001 - 2005 ------- 44
Bảng 2.7. Tình hình các chỉ tiêu hoạt động chủ yếu đến 31/08/2006 ---- 45
Bảng 2.8. Một số chỉ tiêu kinh tế vó mô giai đoạn 2001 - 2005 ------------ 49
Bảng 2.9. Dự báo một số chỉ tiêu kinh tế vó mô giai đoạn 2006 - 2010 -- 50
Bảng 2.10. Tình hình các chỉ tiêu chủ yếu của Eximbank và các ngân hàng
đối thủ đến 31/12/2005------------------------------------------------------------- 62
Bảng 2.11. Tình hình huy động vốn của các ngân hàng từ 2003 - 2006-- 63
Bảng 2.12. Tình hình dư nợ cho vay của các ngân hàng từ 2003 - 2006 - 63

Bảng 2.13. Vốn điều lệ các ngân hàng đến 31/07/2006--------------------- 63
Bảng 2.14. ROA của các ngân hàng đến 31/07/2006------------------------ 64
Bảng 2.15. ROE các ngân hàng đến 31/07/2006------------------------------ 64
Bảng 2.16. Mạng lưới chi nhánh các ngân hàng đến 31/07/2006 --------- 64
Bảng 2.17. Ma Trận hình ảnh cạnh tranh Eximbank--------------------------- 65
Bảng 2.18. Ma trận EFE ------------------------------------------------------------- 67
Bảng 2.19. Ma trận yếu tố bên trong (IFE) -------------------------------------- 84
Bảng 2.20. Đánh giá khách hàng về chất lượng sản phẩm dòch vụ --------
88
Bảng 2.21. Đánh giá khách hàng về thái độ phục vụ của Eximbank------- 88
Bảng 2.22. Phản ứng của khách hàng--------------------------------------------
88
Bảng 2.23. Sự phổ biến của thương hiệu Eximbank đối với doanh nghiệp 89
Bảng 2.24. Sản phẩm của Eximbank được doanh nghiệp quan tâm nhất-
89
Bảng 2.25. Điểm mạnh của Eximbank theo đánh giá của doanh nghiệp-- 90
Bảng 2.26. Điểm mạnh của Eximbank theo đánh giá của cá nhân---------
90
Bảng 2.27. Điểm yếu của Eximbank theo đánh giá của doanh nghiệp ----
91
Bảng 2.28. Điểm yếu của Eximbank theo đánh giá của cá nhân -----------
91
Bảng 3.1. Các chỉ tiêu đònh hướng của Eximbank đến 2010----------------- 95
Bảng 3.2. Ma trận SWOT------------------------------------------------------------ 96
Bảng 3.3. Ma trận BCG dành cho các sản phẩm thẻ của Eximbank ------- 99
Bảng 3.4. Ma trận BCG đối với các sản phẩm cho vay của Eximbank- Error!
Bookmark not defined.
Bảng 3.5. Ma trận BCG đối với các sản phẩm huy động của Eximbank
-----------------------------------------------------------Error! Bookmark not defined.
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 7/92
Bảng 3.6. Ma trận Space -----------------------------------------------------------100
Bảng 3.7. Ma trận QSPM-----------------------------------------------------------104

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ACB (Asia Commercial Bank): Ngân hàng TMCP Á Châu
Alco (Asset Liabilities Committee): y ban quản trò tài sản có, tài sản nợ
ANZ (Australia & Newzealand Bank): Ngân hàng ANZ
ATM (Automatic Teller Machine): Máy rút tiền tự động
BCG: Ma trận BCG
BOC (Bank of China): Ngân hàng thương mại Trung quốc
Car (Capital Adequacy Ratio): Hệ số an toàn vốn
DNTN: Doanh nghiệp tư nhân
EFE (External Factor Evaluation Matrix): Ma trận các yếu tố bên ngoài
Eximbank: Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam
GDP (Gross Domestic Products): Tổng sản phẩm quốc gia
GTZ : Cơ quan tư vấn hỗ trợ thuộc Chính Phủ Đức
IAS (Internal Audit Standard): Chuẩn mực kiểm toán quốc tế
IFC (International Financial Company): Công ty tài chính quốc tế
IFE (Internal Factor Evaluation Matrix): Ma trận các yếu tố bên trong
IT (Informatics Technology): Công nghệ thông tin
MIS (Management Information System): Hệ thống thông tin quản trò
NĐ-CP: Nghò đònh chính phủ
QSPM: Ma trận QSPM
R & D (Research & Development)
Sacombank: Ngân hàng TMCP sài gòn thương tín
SBU (Strategy Business Unit): Chiến lược kinh doanh
SPACE: Ma trận SPACE

SWIFTS: Mạng viễn thông liên ngân hàng toàn cầu
SWOT: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức
Techcombank: Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 8/92
WTO (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC

1.1. Ý nghóa và khái niệm về chiến lược và quản trò chiến lược
1.1.1. Ý nghóa:
Nền kinh tế thò trường, xu hướng quốc tế hóa hoạt động kinh doanh, và môi
trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay đang từng bước đẩy lùi tư duy
chờ vận may trong hoạt động kinh doanh. Thay vào đó, sự thành công chỉ đến
với những ai có trí tuệ, biết vận dụng những kiến thức về chuyên môn, kiến thức
về quản trò, hoạch đònh và quản trò chiến lược một cách rõ ràng.
Hiểu được chiến lược và vận dụng hiệu quả vào thực tiễn hoạt động sản
xuất kinh doanh đòi hỏi các nhà quản trò, những người chủ doanh nghiệp phải
hiểu rõ, có sự nghiên cứu thấu đáo các khái niệm truyền thống và hiện đại về
chiến lược và quản trò chiến lược.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược và quản trò chiến lược
Khái niệm về chiến lược, quản trò chiến lược được rất nhiều tài liệu đề cập
và được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau, trong luận văn này tôi chỉ đề cập
đến những khái niệm phổ biến và dễ tiếp cận nhất.
1.1.2.1. Khái niệm về chiến lược
- Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển về lãnh thổ, đa dạng
hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thò trường,
giảm chi phí, thanh lý và liên doanh.
- Theo Michael Porter, chiến lược là việc tạo ra vò thế độc đáo và có giá trò

bao gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 9/92
nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh
nghiệp.
- Theo John I Thompson, chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực, môi
trường và các giá trò cần đạt được.
- Theo William J. Glueck, chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
- Theo tác giả luận văn, chiến lược là một hệ thống những biện pháp và
phương thức mang tính đồng nhất mang tính dài hạn mà một doanh nghiệp cố
gắng thực hiện để có được sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh nhằm
đạt một mục tiêu cụ thể đã hoạch đònh.
1.1.2.2. Khái niệm về quản trò chiến lược
- Theo Alfred Chandler, quản trò chiến lược là tiến trình xác đònh các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng
hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
- Theo John Pearce và Richard B. Robinson, quản trò chiến lược là một hệ
thống các quyết đònh và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch
nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Theo tác giả, quản trò chiến lược là một quá trình mang tính hệ thống từ
việc xây dựng chiến lược, triển khai chiến lược, kiểm soát đánh giá chiến lược
nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra.
1.2. Các loại chiến lược
Có nhiều loại chiến lược được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh,
nhưng tựu chung có 3 loại chiến lược phổ biến nhất được các doanh nghiệp đang
sử dụng hiện nay.

LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 10/92
1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược công ty là loại chiến lược dài hạn liên quan đến sứ mệnh và
mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý
chí của các ông chủ, của các nhà quản trò cao cấp trong tổ chức. Chiến lược công
ty mang tính dài hạn, có tầm nhìn bao quát, và chi phối tất cả các chiến lược
khác như chiến lược kinh doanh, chiến lược chức năng.
1.2.2. Chiến lược kinh doanh (SBU)
Chiến lược kinh doanh liên quan đến việc làm thế nào để doanh nghiệp có
thể cạnh tranh thành công trên một thò trường cụ thể, liên quan đến các quyết
đònh chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, tìm lợi
thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới.
1.2.3. Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ
phận trong doanh nghiệp sẽ tổ chức, triển khai, đánh giá như thế nào để thực
hiện chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty. Chiến lược chức năng hướng
vào vấn đề nguồn lực và chiến thuật triển khai cụ thể như: chiến lược sản phẩm,
chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược thâm nhập thò trường, chiến
lược công nghệ,…vv
1.3. Chiến lược kinh doanh thực tiễn trong hoạt động ngân hàng
Trong hoạt động thực tiễn của ngành ngân hàng, có thể khái quát một số
chiến lược kinh doanh điển hình sau:
1.3.1. Chiến lược củng cố thò phần
Hướng đến việc củng cố vò thế và hình ảnh của ngân hàng thông qua việc
cải tiến mô hình quản trò, rà soát và hoàn thiện hệ thống kiểm soát, giải quyết
tình trạng nợ đọng, nâng cao chất lượng sản phẩm dòch vụ nhằm giữ chân khách
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 11/92
hàng. Chiến lược này thường được các ngân hàng áp dụng trong giai đoạn khủng
hoảng về uy tín.
1.3.2. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dòch vụ

Hướng đến việc đa dạng hóa các sản phẩm dòch vụ nhằm thỏa mãn cao
nhất các nhu cầu có khả năng thanh toán của khách hàng để phát triển khách
hàng, tăng lợi nhuận. Chiến lược này thường được các ngân hàng áp dụng trong
giai đoạn hoạt động kinh doanh có mức tăng trưởng cao.
1.3.4. Chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối
Hướng đến việc đa dạng và mở rộng kênh phân phối của ngân hàng nhằm
cung cấp cho khách hàng sự thuận tiện nhất khi sử dụng các sản phẩm dòch vụ.
Chiến lược này thường được các ngân hàng áp dụng trong giai đoạn tăng tốc để
cạnh tranh.
1.3.5. Chiến lược tập trung
Xác đònh phân khúc, lónh vực, sản phẩm mà ngân hàng có thế mạnh nhất từ
đó tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu tăng
trưởng và hiệu quả cao.
1.3.6. Chiến lược khác biệt hóa
Xác đònh hoặc xây dựng những điểm riêng có của doanh nghiệp về sản
phẩm, kênh phân phối, giá cả, chính sách chiêu thò … để đạt đựơc mục tiêu của
doanh nghiệp.
1.4. Quá trình quản trò chiến lược
1.4.1. Quá trình xây dựng chiến lược
1.4.1.1. Xác đònh tầm nhìn - sứ mệnh - mục tiêu kinh doanh của tổ chức
Việc xác đònh tầm nhìn và sứ mệnh nhằm xác đònh tổ chức là ai, đang ở vò
trí nào trong hiện tại, mong muốn ở vò trí nào trong tương lai, mục tiêu dài hạn là
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 12/92

gì…Việc xác đònh sứ mệnh, mục tiêu có ý nghóa quan trọng trong công tác xây
dựng chiến lược, giúp người hoạch đònh xác lập nguồn tư liệu cần thu thập.
1.4.1.2. Thu thập thông tin

Là khâu quan trọng nhất và là bước khởi đầu của quá trình xây dựng và
quản trò chiến lược. Quá trình thu thập thông tin là tiền đề để xây dựng chiến
lược và quyết đònh rất nhiều đến sự thành bại của chiến lược. Quá trình thu thập
thông tin bao gồm các bước cơ bản sau:
1.4.1.3. Thu thập và xử lý thông tin
Việc thu thập và xử lý thông tin là yêu cầu quan trọng nhất trong quá trình
lập chiến lược. Nếu việc thu thập thông tin bò sai lệch không chính xác sẽ dẫn
đến chiến lược bò sai, khi đi vào triển khai sẽ khó mang lại hiệu quả, thậm chí
gây tác động tiêu cực cho hoạt động kinh doanh của tổ chức. Để việc thu thập
thông tin hiệu quả và đảm bảo tính chính xác, cần giới hạn phạm vi thông tin cần
thiết cho việc xây dựng chiến lược để tìm ra biện pháp thu thập thông tin hiệu
quả và chính xác nhất. Các thông tin cần thiết cho quá trình lập chiến lược bao
gồm:
+ Thu thập thông tin về môi trường bên ngoài: là việc thu thập những
thông tin có ảnh hưởng đến tổ chức xuất phát bên ngoài doanh nghiệp. Thông tin
bên ngoài cần thu thập bao gồm:
- Môi trường chính trò tại thò trường mà tổ chức đang hoặc sẽ hoạt động
nhằm nắm rõ tình hình thể chế chính trò, đảng phái, hệ thống pháp luật, nguy cơ
rủi ro do chính trò,...
- Môi trường kinh tế tại thò trường mà tổ chức đang hoặc sẽ hoạt động nhằm
hiểu rõ về tình hình kinh tế tại thò trường như GDP, GDP bình quân đầu người,
chính sách lương, tình hình thất nghiệp, bảo hiểm...
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 13/92
- Môi trường pháp lý tại thò trường mà tổ chức đang hoạt động: hiểu biết hệ

thống pháp luật để xem xét khả năng phù hợp mà công ty có thể chấp nhận được
khi kinh doanh. Ví dụ môi trường pháp lý tại Việt Nam với các chính sách và
luật thay đổi liên tục, thiếu nhất quán đã làm cho rất nhiều nhà đầu tư nước
ngoài e ngại khi đầu tư tại Việt Nam.
- Môi trường dòch vụ và cơ sở hạ tầng tại thò trường mà tổ chức đang hoạt
động nhằm nắm rõ tình hình cơ sở hạ tầng, kỹ thuật, dòch vụ tài chính tại nơi
kinh doanh.
- Môi trường văn hóa tại thò trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm hiểu
được các đặc tính văn hóa của người tiêu dùng tại thò trường đối với các loại sản
phẩm dòch vụ mà công ty đang cung cấp.
- Môi trường dân số tại thò trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm hiểu
biết cặn kẽ về số dân, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, dân tộc … từ đó xác đònh qui
mô của thò trường.
- Môi trường công nghệ tại thò trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm tìm
hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh.
- Môi trường ngành tại thò trường mà tổ chức đang hoạt động: các ngành
đang hoạt động như thế nào, có hỗ trợ được gì cho doanh nghiệp hay không.
- Môi trường nhà cung cấp tại thò trường mà tổ chức đang hoạt động: hiểu
rõ về các nhà cung cấp như khả năng, uy tín, tiềm lực...
- Xu hướng tiêu dùng của khách hàng nhằm hiểu rõ xu hướng tiêu dùng của
khách hàng.
- Các đối thủ cạnh tranh, chiến lược và SWOT của đối thủ cạnh tranh
chính (nếu có thể thu thập) nhằm hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ
cạnh tranh tiềm năng, khả năng tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức, điểm mạnh,
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 14/92
điểm yếu, cơ hội, thách thức của các đối thủ; các chiến lược mà các đối thủ đang
và sẽ áp dụng.
+ Thu thập thông tin về môi trường bên trong: là việc thu thập các thông

tin bên trong doanh nghiệp, bao gồm:
- Cấu trúc và mô hình quản trò của tổ chức: xác đònh rõ cấu trúc quản trò
của doanh nghiệp.
- Qui trình kinh doanh, kiểm soát nội bộ: hiểu rõ các quy chế, quy trình
kinh doanh và kiểm soát nội bộ.
- Hệ thống thông tin quản lý (MIS): hiểu được hệ thống thông tin quản lý
của doanh nghiệp.
- Nguồn lực về công nghệ: khả năng công nghệ của doanh nghiệp.
- Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công
nhân viên của doanh nghiệp.
- Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp.
- Điểm mạnh: những điểm mạnh của doanh nghiệp.
- Điểm yếu: những điểm yếu của doanh nghiệp.
- Cơ hội: các cơ hội của doanh nghiệp.
- Thách thức: những thách thức hiện tại và tương lai.
Việc thu thập các thông tin trên được thực hiện bằng nhiều hình thức như từ
báo cáo và phản hồi của các phòng ban, từ các báo cáo tài chính, từ báo chí, từ
các cơ quan quản lý nhà nước, từ các tham tán thương mại, từ các công ty kiểm
toán, từ công ty điều tra thò trường, từ hiệp hội, từ các cuộc điều tra thò trường.
1.4.1.4. Xử lý thông tin và thiết lập chiến lược
Từ các dữ liệu đã thu thập, các nhà hoạch đònh chiến lược sẽ tiến hành các
bước xử lý, phân tích và đề ra các chiến lược để từ đó chọn ra một hoặc một vài
chiến lược phù hợp nhất triển khai vào thực tế. Trong quá trình phân tích các dữ
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 15/92
liệu đã thu thập để hình thành chiến lược, các nội dung công việc sau cần phải
được thực hiện.
1.4.1.5. Giai đoạn nhập vào của quá trình xây dựng chiến lược
1.4.1.5.1. Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài qua ma trận EFE

Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài (The External Factor Evaluation
Matrix): mục đích là kiểm soát các yếu tố bên ngoài và phát triển một danh mục
có giới hạn những cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh
nghiệp, các mối đe dọa của môi trường mà doanh nghiệp nên tránh
+ Có 5 bước để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh đối với ngành nghề mà
doanh nghiệp đang kinh doanh.
2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng).
3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự thành công để thấy
cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với những yếu tố
này. Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là khá, 2 là trung bình, và 1 là phản ứng ít.
4) Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác đònh số
điểm về tầm quan trọng.
5) Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác đònh tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức. Điểm càng cao phản ánh doanh nghiệp phản
ứng tốt với các yếu tố bên ngoài.
1.4.1.5.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Là công cụ nhận diện những ưu thế và yếu điểm của công ty so với các đối
thủ cạnh tranh chính.
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 16/92
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh có
thể giúp các nhà chiến lược đánh giá môi trường. Tuy nhiên, các công cụ này
cần phải đi kèm với sự phán đoán tốt bằng trực giác.

1.4.1.5.3. Phân tích các yếu tố bên trong qua ma trận IFE
Phân tích các yếu tố bên trong thông qua ma trận IFE (Internal Factor
Evaluation Matrix) nhằm hiểu rõ được nội lực của doanh nghiệp; việc phân tích

các yếu tố bên trong thông qua các công cụ sau:
+ Ma trận các yếu tố bên trong: đánh giá điểm mạnh, yếu của tổ chức như
mô hình, cơ cấu tổ chức và quản lý, Marketing, tài chính, kế toán, sản suất/kinh
doanh, nghiên cứu và phát triển, đào tạo nguồn lực, các hệ thống thông tin...vv.
Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Những điểm mạnh
hoặc yếu bên trong cùng với những cơ hội hoặc nguy cơ đến từ bên ngoài và
nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược.
Phương pháp phổ biến dùng để phân tích ma trận IFE là Kỹ thuật phân tích khe
hở qua các bước sau:
1) Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác đònh trong quy
trình kiểm soát nội bộ.
2) Ấn đònh tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan
trọng này phải bằng 1,0.
3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thò yếu tố đó có đại diện
cho điểm lớn nhất.
4) Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác
đònh số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
5) Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác đònh số điểm
quan trọng tổng cộng của tổ chức.
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 17/92
6) Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng
cộng có thể được phân loại từ thấp nhất cho đến cao nhất. Số điểm trung bình là
điểm quan trọng cho thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.
1.4.2. Giai đoạn kết hợp
Đây là giai đoạn quan trọng của quá trình hình thành các chiến lược một
cách cơ bản nhất, giai đoạn này tất cả những dữ liệu đã được thu thập, phân tích
ở giai đoạn nhập vào sẽ được triển khai sâu hơn thông qua việc thiết lập các ma

trận phức tạp hơn.
1.4.2.1. Ma trận SWOT
Phân tích và đánh giá ma trận SWOT nhằm xác đònh những điểm mạnh (S
– Strength), điểm yếu (W – Weakness), cơ hội (O – opportunities), thách thức (
T – Threats) từ những tác động của môi trường kinh doanh đối với doanh nghiệp
để từ đó đưa ra các chiến lược, giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục
điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế và kiểm soát thách thức.
Thông qua ma trận SWOT có thể hoạch đònh các chiến lược cơ bản sau:
- Chiến lược SO: Sử dụng các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp nhằm
tận dụng và khai thác các cơ hội xuất phát từ môi trường bên ngoài.
- Chiến lược WO: Tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài để hạn chế
điểm yếu của doanh nghiệp.
- Chiến lược WT: Chiến lược khắc phục điểm yếu bên trong nhằm hạn chế
sự đe dọa của môi trường bên ngoài.
- Chiến lược ST: Chiến lược tận dụng và nâng cao hơn thế mạnh bên trong
của doanh nghiệp nhằm vượt qua hoặc giảm bớt tác động từ sự đe dọa của môi
trường bên ngoài.

LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 18/92
1.4.3. Giai đoạn lựa chọn chiến lược
Trong giai đoạn này, các nhà hoạch đònh chiến lược sẽ căn cứ vào những
kết quả phân tích từ giai đoạn nhập vào để chọn lựa các chiến lược tối ưu triển
khai vào thực tế. Có nhiều phương pháp và công cụ hỗ trợ giai đoạn đánh giá lựa
chọn chiến lược, tuy nhiên luận văn này chỉ đề cập 1 công cụ hỗ trợ quá trình
chọn lựa chiến lược hiệu quả, đó là ma trận QSPM.
1.4.3.1. Ma trận BCG
Phân tích ma trận BCG của doanh nghiệp về tổng thể các sản phẩm, dòch
vụ… nhằm xác đònh thò phần của doanh nghiệp trong mối tương quan với tình

hình tăng trưởng chung của thò trường về các sản phẩm dòch vụ, từ đó xác đònh vò
thế của các sản phẩm dòch vụ của doanh nghiệp nhằm góp phần đưa ra các
quyết đònh như hạn chế đầu tư, thúc đẩy đầu tư, rút lui khỏi thò trường...vv. Cụ
thể:
- Dog: sản phẩm dòch vụ của doanh nghiệp đang ở trạng thái xấu, thò phần
thấp, tốc độ tăng trưởng của thò trường về sản phẩm dòch vụ mà doanh nghiệp
đang kinh doanh có mức tăng trưởng thấp. Ở vò thế này quyết đònh sáng suốt
trong điều kiện không khắc phục được những điểm yếu của doanh nghiệp, hoặc
doanh nghiệp cũng không có điểm mạnh thường là rút lui khỏi thò trường.
- Cow: Sản phẩm dòch vụ của doanh nghiệp đang chiếm lónh thò phần cao
trong một thò trường có tốc độ tăng trưởng thấp, doanh nghiệp có thể tiếp tục
kinh doanh nhưng phải tiếp tục duy trì và phát huy điểm mạnh.
- Question mark: Sản phẩm dòch vụ của doanh nghiệp đang có thò phần
thấp trong một thò trường có tốc độ tăng trưởng cao. Doanh nghiệp cần phải khắc
phục điểm yếu, tạo ra điểm mạnh để tăng trưởng thò phần.
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 19/92
- Star: Sản phẩm dòch vụ của doanh nghiệp đang chiếm lónh thò phần trong
một thò trường đang tăng trưởng mạnh, doanh nghiệp cần đẩy mạnh đầu tư để
tăng hiệu quả kinh doanh.
1.4.3.2. Ma Trận SPACE
Ma trận Space là công cụ hữu hiệu để xác đònh các yếu tố quyết đònh vò trí
chiến lược của tổ chức. Các yếu tố này bao gồm:
- Sức mạnh tài chính của tổ chức (FS).
- Lợi thế cạnh tranh của tổ chức (CA).
- Sự ổn đònh của môi trường kinh doanh (ES).
- Sức thu hút của ngành (IS).
Quá trình xây dựng ma trận Space bao gồm các bước sau:
1) Chọn các biến đại diện cho FS, CA, ES, IS.

2) Xác đònh giá trò của các biến FS, CA theo nguyên tắc 1 là xấu nhất, 6 là
tốt nhất.
3) Xác đònh giá trò của các biến ES, IS theo nguyên tắc -1 là tốt nhất, -6 là
xấu nhất.
4) Tính số điểm trung bình cho FS, CA, ES, IS.
5) Cộng các điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả, cộng các điểm
trên trục tung và đánh dấu kết quả.
6) Vẽ véc tơ có hướng từ gốc đến các điểm này.
7) Nêu kết quả là các chiến lược tấn công, phòng thủ, cạnh tranh, thận
trọng.
+ Chiến lược tấn công: tận dụng điểm mạnh và cơ hội, vượt qua điểm yếu
và thách thức, sử dụng tối đa nguồn lực để thúc đẩy tăng trưởng.
+ Chiến lược phòng thủ: tập trung nguồn lực và chuyên biệt hóa để khắc
phục điểm yếu, hạn chế tác động của thách thức.
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 20/92
+ Chiến lược cạnh tranh: thúc đẩy tăng trưởng sản phẩm dòch vụ nhằm
thâm nhập mạnh vào thò trường.
+ Chiến lược thận trọng: tăng trưởng có tính thăm dò, tập trung nguồn lực
vừa đủ nhằm duy trì mức tăng trưởng thích hợp.
1.4.3.4. Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là công cụ lượng đònh lại các thông tin và phân tích mà nhà
hoạch đònh đã hoàn tất ở các bước thiết lập ma trận EFE, IFE, SWOT, BCG..
nhằm rà soát và xác đònh chiến lược tối ưu để triển khai vào thực tế. Ma trận
QSPM được xây dựng dựa trên 6 bước căn bản sau:
1) Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức từ ma trận phân
tích các yếu tố bên ngoài và ma trận các yếu tố bên trong.
2) Phân loại đánh giá từng yếu tố phù hợp với ma trận, phân tích các yếu
tố bên ngoài và ma trận các yếu tố bên trong.

3) Phân tích, đánh giá các ma trận đã thiết lập như ma trận EFE, IFE,
SWOT, BCG..
4) Xác lập tổng số điểm hấp dẫn theo từng nhân tố theo phương thức tăng
dần với thang đánh giá từ 1 đến 4, 1 là không hấp dẫn, 2 hơi hấp dẫn, 3 là khá
hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn.
5) Xác lập tổng số điểm hấp dẫn theo từng hàng bằng cách nhân số điểm
phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.
6) Lựa chọn chiến lược theo hướng chiến lược nào có tổng điểm hấp dẫn
cao nhất sẽ là chiến lược ưu tiên lựa chọn.
Tóm lại, sau khi đã xây dựng được một số chiến lược cơ bản dựa trên kết
quả phân tích từ ma trận QSPM, một chiến lược phù hợp nhất sẽ được chọn lựa.

LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 21/92
1.4.4. Quá trình triển khai chiến lược
Quá trình thực thi chiến lược là một bước triển khai rất quan trọng trong toàn
bộ quá trình quản trò chiến lược. Nhiều doanh nghiệp thiết lập những chiến lược
rất tốt, nhưng khi triển khai chậm, mất thời gian, không hiệu quả, thậm chí
không thể triển khai. Do vậy, để quá trình triển khai chiến lược được tổ chức có
hiệu quả, các nội dung công việc sau đây phải được thực hiện:
- Xác lập các mục tiêu hàng năm: từ chiến lược tổng thể cần xác đònh cụ thể
các mục tiêu cụ thể mà tổ chức cần thực hiện qua từng năm.
- Phổ biến chiến lược một cách rõ ràng và tường tận đến từng cấp quản lý và
nhân viên, những người trực tiếp thực hiện các công việc của chiến lược. Việc
phổ biến càng rõ ràng chiến lược đến các cấp thực thi góp phần vào việc nâng
cao hiệu quả của việc thực thi chiến lược.
- Các chính sách thực thi chiến lược: có chính sách rõ ràng trong việc phân
phối các nguồn lực trong việc triển khai thực thi chiến lược, phổ biến rõ ràng
chính sách sử dụng nguồn lực con người, nguồn lực tài chính, nguồn lực công

nghệ đến mọi cấp và kiên quyết thực thi chính sách đã xác đònh.
- Quản trò các mâu thuẫn và thay đổi: có kế hoạch và chủ động quản trò
những thay đổi trong suốt quá trình triển khai chiến lược. Những mâu thuẫn giữa
các cấp trong quá trình thực thi kế hoạch cần được giải quyết kòp thời và dứt
khoát.
1.4.5. Đánh giá chiến lược:
Việc đánh giá chiến lược được tiến hành thường xuyên và liên tục trong suốt
quá trình triển khai chiến lược nhằm kòp thời phát hiện những hạn chế, những
điểm cần thay đổi, điều chỉnh để đưa ra những hành động kòp thời. Đánh giá
chiến lược có thể thực hiện thông qua các nội dung sau:
- Xem xét lại, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 22/92
- Xây dựng các nguồn thông tin đánh giá chiến lược.
- Hoạch đònh tình huống bất ngờ.
- Sử dụng kỹ năng tin học để đánh giá chiến lược.
- Kiểm toán, đánh giá các mục tiêu mà chiến lược đã hoạch đònh.
- Xem xét các phản ứng của đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu khả năng điều
chỉnh chiến lược của các đối thủ cạnh tranh.
+ Qui trình đánh giá chiến lược kinh doanh:
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 23/92



Có
Những khác biệt lớn có
thể xảy ra không?

Hoạt động thứhai:
Tính toán quá trình thực hiện của tổ chức

So sánh tiến trình thực sự, ngược lại với kế hoạch trong
việc đáp ứng mục tiêu đề ra.
Những khác biệt lớn có
thể xảy ra không?
Tiếp tục thực hiện theo
hướng hiện tại
Không
Không
Có
Hoạt động
thứ ba:

Thực
hiện
điều
chỉnh

Hoạt động thứ nhất:
Xem xét những phần cơ bản của chiến lược
Chuẩn bò ma trận IFE đã được điều chỉnh

Chuẩn bò ma trận EFE đã được điều chỉnh


So sánh ma trận IFE tồn tại đối ngược đã
được điều chỉnh
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 24/92

1.5. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Eximbank từ chiến lược thu hút
nguồn lực nước ngoài của các ngân hàng Bank of China và Sacombank trong
giai đoạn hội nhập

1.5.1. Kinh nghiệm tăng tốc phát triển của Bank of China nhờ thu hút
nguồn lực nước ngoài
Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, trong khi hệ thống ngân hàng tại
nhiều quốc gia đối mặt với việc mất thò phần, mất khách hàng, và xa hơn là bò
sáp nhập, bò mua lại ..vvv, Bank of China (BOC) vẫn tiếp tục phát triển ổn đònh
và ngày càng lớn mạnh. Một trong những lý do của sự thành công của BOC là
do họ đã có chiến lược kinh doanh rõ ràng, tầm nhìn dài hạn, suy nghó tích cực
trước những thách thức của quá trình hội nhập. Chiến lược BOC cũng như nhiều
ngân hàng tại Trung Quốc áp dụng là tăng nhanh vốn điều lệ thông qua việc bán
cổ phiếu cho các cổ đông nước ngoài để tăng tốc phát triển và nâng cao sức
cạnh tranh.
Trái ngược với sự lo lắng của nhiều ngân hàng trước thềm hội nhập, BOC
đã chủ động đón đầu và không ngừng lớn mạnh; trở thành ngân hàng lớn thứ 2
tại Trung Quốc, và là một trong những ngân hàng tiên phong tại Trung Quốc
trong việc bán cổ phần cho các đối tác chiến lược nước ngoài vào những năm
2001, khi Trung Quốc chính thức gia nhập tổ chức WTO và đã thu về 11,2 tỷ
USD cho lần phát hành cổ phiếu đầu tiên, đưa BOC vươn lên vò trí thứ 10 trong
hệ thống ngân hàng thương mại trên thế giới với giá trò chuyển nhượng tương
đương 92,4 tỷ USD, lợi nhuận dự kiến của năm 2006 là 4 tỷ USD. Tại
Hongkong, giá cổ phiếu của BOC đã tăng 15% từ mức 2,95HKD/1 cổ phiếu lên
3,20 HKD. Nhu cầu mua cổ phiếu BOC đã gia tăng mức kỷ lục với trên 120 tỷ
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA

Trang 25/92
USD cho thấy kỳ vọng của các nhà đầu tư vào BOC đang ở mức rất cao. Ngoài
ra, việc phát hành thêm cổ phiếu ở nước ngoài của 2 ngân hàng khác của Trung
Quốc là Ngân hàng Xây Dựng vào tháng 10/2005, và Ngân hàng Viễn Thông
Trung Quốc đã đẩy giá cổ phiếu của BOC tiếp tục có xu hướng tăng lên.
Có thể nói Trung Quốc là thò trường lớn với nền kinh tế đang tăng trưởng
cao, những bài học kinh nghiệm của các ngân hàng Trung Quốc trong giai đoạn
hội nhập kinh tế quốc tế có giá trò rất lớn đối với các ngân hàng thương mại Việt
Nam nói chung và Eximbank nói riêng.
Sau khi bán cổ phiếu cho các cổ đông nước ngoài, với việc tiếp cận trình độ
quản lý và các chuẩn mực quản trò rủi ro quốc tế, tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ
của BOC đã được kiểm soát tốt, các hoạt động kinh doanh tăng trưởng và trở
thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Trung Quốc.
Giới đầu tư Trung Quốc đã và đang xem cổ phiếu của các ngân hàng có
chiến lược liên kết mạnh với các đối tác nước ngoài trong quá trình hội nhập như
là kênh đầu tư đầy hấp dẫn và mang lại hiệu quả cao. Từ trào lưu này, Chính
Phủ Trung Quốc đang xem xét điều chỉnh theo hướng sẽ mở rộng hơn nữa tỷ lệ
cổ phần của nhà đầu tư nước ngoài có thể nắm giữ trong một ngân hàng Trung
Quốc; hiện nay tỷ lệ cổ phần của một nhà đầu tư nước ngoài có thể nắm giữ là
20%, và tổng số cổ phần của các nhà đầu tư nước ngoài không vượt quá 25%
trong tổng số vốn điều lệ của ngân hàng.

1.5.2. Kinh nghiệm tăng trưởng nhờ thu hút vốn và công nghệ quản lý
của Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacomban
k
)

Cũng trong bối cảnh tương tự như BOC, Sacombank, ngân hàng thương mại
cổ phần có vốn điều lệ và mạng lưới chi nhánh lớn nhất Việt Nam hiện nay, đã
từng xây dựng một chiến lược thúc đẩy tăng trưởng dựa vào nguồn lực nước

ngoài từ những năm 2001 và là ngân hàng tiên phong tại Việt Nam có chiến lược