488 Xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện Thống Nhất đến năm 2015

0
0






BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
---------------------------



NGUYỄN MINH TÂM




XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG
CHO BỆNH VIỆN THỐNG NHẤT
ĐẾN NĂM 2015





Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ



Người hướng dẫn khoa học:
TS.TẠ THỊ KIỀU AN





TP.HỒ CHÍ MINH –NĂM 2006



1
1
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1. Bảng mẫu ma trận EFE.
Bảng 2.1. Tỷ lệ một số khoản thu năm 2005.
Bảng 2.2.Tình hình tài chính bệnh viện từ năm 2001->2005 theo tỷ lệ %.
Bảng 2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 2.4.Tình hình thu chi tài chính bệnh viện Chợ Rẫy qua các năm

Bảng 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bảng 2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Bảng 3.1. Ma trận SWOT.
Bảng 3.2. Ma trận QSPM cho nhóm yếu tố S/O.
Bảng 3.3. Ma tr
ận QSPM cho nhóm yếu tố S/T.
Bảng 3.4. Ma trận QSPM cho nhóm yếu tố W/O.
Bảng 3.5. Ma trận QSPM cho nhóm yếu tố W/T
Bảng 3.6. Dự toán thu đến năm đến 2015.
Bảng 3.7. Dự toán chi thường xuyên đến năm 2015.
Bảng 3.8. Dự toán chênh lệch thu chi đến năm 2015.
Bảng 3.9. Dự toán chi thu nhập tăng thêm đến năm 2015.

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.
Hình 1.2. Năm áp lực cạnh tranh theo mô hình của Michael E. Porter.
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của bệnh viện Thống Nhất.
Hình 2.2. Số nhân viên bệnh viện Thống Nhất từ 2001->2005.
Hình 2.3. Số thu bổ sung ngân sách năm 2004 của một số bệnh viện.
Hình 2.4. Số thu viện phí và thu khác năm 2004 của các đơn vị dự toán trực thuộc
Bộ Y Tế.
Hình 2.5. Tổng số cơ sở
khám chữa bệnh tại Thành phố Hồ Chí Minh





2

2
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh.
BHXH : Bảo hiểm xã hội.
BHYT : Bảo hiểm y tế.
BV : Bệnh viện.
CP : Chính phủ.
NS : Ngân sách.
NSNN : Ngân sách Nhà Nước.
MG : Miễn giảm.
ĐHYD : Đại học Y Dược.
BN : Bệnh nhân.
S : Strength (điểm mạnh).
W : Weakness (điểm yếu).
O : Opportunity (Cơ hội).
T : Threat (Nguy cơ).
QSPM :Quantitative Strategic Planning Matrix.
EFE :External Factor Evaluation.
IFE :Internal Factor Evaluation.

3
3

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:
Bệnh viện Thống Nhất là bệnh viện trung ương loại 1 trực thuộc Bộ Y Tế và
đóng tại thành phố Hồ Chí Minh, bệnh viện có nhiệm vụ chính là khám chữa bệnh
cho cán bộ trung cao cấp của Đảng và Nhà Nước, ngoài ra bệnh viện được Bộ Y Tế
cho phép kê một số giường để phục vụ cho nhân dân. Từ trước đến nay hầu như
bệnh viện chỉ quan tâm
đến việc khám chữa bệnh, còn tài chính chủ yếu có hai
nguồn thu lớn: nguồn kinh phí do Bộ Y tế cấp và nguồn thu một phần viện phí (qua
cơ quan Bảo Hiểm Y Tế (BHYT) và từ bệnh nhân). Về chi thì quyết toán vào các
nguồn này mà không quan tâm đến số dư.
Năm 2005, trong báo cáo quyết toán tài chính của bệnh viện thì nguồn kinh
phí chuyển sang năm sau để hoạt động bị âm hơn hai tỷ đồng. Và trong báo cáo tài
chính quí 1/06 bị âm hơn chục tỷ đồ
ng.
Trong vài năm gần đây có rất nhiều cơ sở y tế tư nhân ra đời, cũng như có
nhiều cơ sở y tế Nhà Nước được nâng cấp và thực hiện các kỹ thuật cao, tuy nhiên
vẫn chưa đáp ứng được các nhu cầu của nhân dân về y tế ngày càng tăng.
Ngày 25/4/2006 Chính phủ đã ra Nghị định 43/2006/NĐ-CP về việc tự chủ,
tự chịu trách nhiệm về thực hiệ
n nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính
đối với các đơn vị sự nghiệp có thu. Nghị định đã mở đường cho các bệnh viện
công lập nói chung trong việc bảo đảm cân đối tài chính của đơn vị mình.

Do vậy, để đáp ứng được nhu cầu của xã hội hiện nay, chấp hành chủ trương
chính sách của Đảng và Nhà Nước, hoàn thành nhiệm vụ của Đảng và Nhà Nước
giao phó cũng nh
ư phải bảo đảm đời sống của nhân viên y tế bệnh viện thì bệnh
viện Thống Nhất cần xây dựng chiến lược hoạt động có hiệu quả. Với mong muốn
đóng góp một phần vào việc xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện trong


4
4
thời gian tới, tôi mạnh dạn chọn đề tài : “Xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh
viện Thống Nhất đến năm 2015”.
2. Mục đích nghiên cứu:
-Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận chính của việc hoạch định chiến lược.
-Phân tích đánh giá các mặt hoạt động của bệnh viện Thống Nhất trong thời
gian qua cũng như những yế
u tố ảnh hưởng đến hoạt động của bệnh viện.
-Đưa ra mục tiêu, phương hướng hoạt động và chiến lược hoạt động cho bệnh
viện đến năm 2015.
-Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực thực hiện một số chiến lược
hoạt động được đề ra.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
-Đối t
ượng nghiên cứu là bệnh viện Thống Nhất đóng tại Thành Phố Hồ Chí
Minh và một số các bệnh viện khác.
-Phạm vi nghiên cứu: Các mặt hoạt động của bệnh viện Thống Nhất và hoạt
động khám chữa bệnh của một số bệnh viện khác.
4. Phương pháp nghiên cứu:
-Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp mô tả,
phân tích thống kê, tổng h

ợp, so sánh, ...áp dụng kiến thức từ một số môn học
chuyên ngành kinh tế.
-Tài liệu sử dụng là một số sách giáo khoa về quản trị kinh doanh, quản trị
marketing, các tài liệu của bệnh viện Thống Nhất, của Bộ Y Tế, tạp chí kinh tế y tế,
thời báo kinh tế Sài Gòn, các báo, kỷ yếu và tạp chí khác có liên quan...
5.Kết cấu luận văn:
Kết cấu chính của luận văn gồm 3 chương:
Ch
ương 1: Tổng quan về chiến lược lược hoạt động của các tổ chức.
Chương 2: Thực trạng hoạt động của bệnh viện Thống Nhất trong thời gian qua.
Chương 3: Xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện Thống Nhất đến năm 2015.




5
5


Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG
CỦA CÁC TỔ CHỨC

1.1. Khái niệm, vai trò chiến lược và quản trị chiến lược:

1.1.1. Khái niệm về chiến lược:
Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu và có nhiều định nghĩa khác nhau.
Theo Fred R.David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài
hạn” [4]. Khái niệm gần đây nhất chỉ rõ:
“Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các
kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đ

ó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ
thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc thuộc vào lĩnh vực kinh
doanh gì” [2].
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược:
Cho đến nay, tùy theo cách tiếp cận mà có rất nhiều khái niệm khác nhau về
quản trị chiến lược. Theo cuốn Chiến lược và chính sách kinh doanh [2] đưa ra
:
“Quản tri chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.
1.2.Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược:
Chiến lược và quản trị chiến lược trước tiên đóng góp một cách gián tiếp vào
việc tạo ra lợi nhuận cho tổ chức thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế
trong cạnh tranh.
Chiến lược giúp cho tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
Quá trình quản trị chiến lược sẽ giúp cho tổ chức đưa ra được các quyết định
phù hợp các dự báo điều kiệ
n môi trường nhằm giảm bớt rủi ro cũng như đạt được
kết quả tốt hơn.


6
6
Vai trò chiến lược và quản trị chiến lược nói chung rất quan trọng, việc lập
chiến lược cũng mất nhiều thời gian và công sức song tổ chức sẽ được bù đắp nhiều
lợi ích hơn. Và cũng sẽ rất sai lầm nếu chiến lược được lập một cách vội vã, cứng
nhắc với các số liệu doanh số tiên đoán buộc phải đạt tới.
Đối vớ
i ngành y tế, chiến lược và quản trị chiến lược giúp các cơ sở y tế nhất là

các bệnh viện đáp ứng được tối đa nhu cầu y tế của nhân dân, nâng cao trình độ khả
năng điều trị trong điều kiện hạn hẹp nhất cũng như tự đảm bảo được đời sống của
nhân viên y tế.
Hiện nay, các bệnh viện công lập đang chuy
ển hướng sang hạch toán tự chủ
theo nghị định 43 CP, do đó việc xây dựng chiến lược và quản trị rất cần thiết trong
các bệnh viện, nó giúp cho các bệnh viện thấy được những điểm mạnh yếu và khả
năng ứng phó của bệnh viện đối với môi trường để đưa ra quyết định đúng trong
hiện tại và tương lai.
Trước mắt một chi
ến lược tốt hiện nay sẽ giúp cho các bệnh viện làm tốt việc
khám chữa bệnh hiện đang quá tải, nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu ngành y tế
trong điều kiện hạn hẹp nhất về kinh phí cũng như giúp cho bệnh viện an tâm trong
tự chủ, tự quyết định và chịu trách nhiệm trong giai đoạn chuyển đổi này.
1.3. Qui trình xây dựng chiến lược:
Qui trình quản trị chi
ến lược có thể bao gồm ba giai đoạn sau:
-Hoạch định chiến lược.
-Tổ chức thực hiện chiến lược.
-Kiểm tra đánh giá chiến lược.
Tùy theo cách nghiên cứu quản trị chiến lược mà có các mô hình được sử
dụng khác nhau. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện sau đây thể hiện một
phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong qui trình quản trị chiến lược, mô hình này
được áp dụng rộng rãi:

7
7






Thông tin phân phối

Thông tin phản hồi


Hình thành Thực thi Đánh giá
chiến lược chiến lược chiến lược

HÌNH 1.1 : MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN
(Nguồn “Khái luận về quản trị chiến lược [4]
)

Mục đích của luận văn này là xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện
Thống Nhất đến năm 2015, do đó luận văn chỉ đi sâu vào giai đoạn hình thành chiến
lược trong mô hình trên với một số bước cơ bản.
1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài:
1.3.1.1. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:
Thực hiện
nghiên cứu môi
trường để xác
định cơ hội và
đe dọa chủ yếu.
Thiết
lập mục
tiêu dài
hạn.
Thiết lập
những
mục tiêu
ngắn hạn
Xem xét

mục tiêu
và chiến
lược hiên
tại.
Xác định sứ
mạng
.
Phân
phối
các
nguồn
lực.

Đo
lường
và đánh
giá kết
quả.
Phân tích
nội bộ để
nhận diện
những điểm
mạnh yếu.
Xây dựng
và lựa
chọn
chiến lược
để thực
hiện.
Đề ra

chính
sách.


8
8
Việc phân tích này giúp cho tổ chức biết được mình hiện đang đối mặt với
những cơ hội và nguy cơ gì. Các yếu tố của môi trường vĩ mô tác động gián tiếp tới
hoạt động tổ chức. Các yếu tố này bao gồm:
-Yếu tố kinh tế: Các chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, lương bổng
giá cả, tài trợ...Các yếu tố này trong từng thời kỳ ở
mỗi nước ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của tổ chức với các mức độ khác nhau.
-Yếu tố chính phủ và chính trị: Những luật lệ về thuế khóa, những luật
lệ về thuê mướn, những đạo luật về bảo vệ môi trường, sự ổn định của chính
quyền...ảnh hưởng ngày càng lớn đối với hoạt động c
ủa tổ chức. Các yếu tố chính
trị nhằm bảo vệ những lợi ích của cá nhân, tập thể, xã hội với các mức độ khác
nhau. Các yếu tố về luật pháp nhằm bảo vệ quyền lợi của dân tộc, quốc gia, tổ chức,
cá nhân. Phân tích các yếu tố này giúp cho việc hạn chế nguy cơ và tận dụng những
cơ hội có thể xãy đến đối với tổ chứ
c.
-Yếu tố về văn hóa-xã hội, dân số-địa lý: Lối sống, nghề nghiệp, tỷ lệ
phụ nữ trong lực lượng lao động, tỷ suất tăng dân số, mật độ dân số, tôn giáo... đều
có ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của tổ chức. Những yếu tố này đôi khi khó
nhận ra vì nó thường thay đổi hoặc tiến triển chậm .
-Yếu tố v
ề tự nhiên: Khí hậu, đất đai, sông biển, vị trí địa lý, mức độ ô
nhiễm môi trường, sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên... đều ảnh hưởng đến
việc sản xuất kinh doanh của tổ chức. Do đó, đây là những yếu tố được tổ chức

quan tâm nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi có quyết định kinh doanh.
-Yếu tố về công nghệ kỹ thuật: Những sản phẩm mớ
i, sự chuyển giao
kỹ thuật mới, các chỉ tiêu của Nhà Nước về nghiên cứu và phát triển, ...Với công
nghệ-kỹ thuật mới, tổ chức sẽ sản xuất sản phẩm mới dịch vụ mới với chất lượng tốt
hơn thời gian sản xuất ngắn hơn, giá thành hạ hơn.Tuy nhiên, công nghệ -kỹ thuật
mới cũng có thể làm cho sản phẩm của t
ổ chức bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.
1.3.1.2. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô:
-Đối thủ cạnh tranh: Là những tổ chức sản xuất ra các loại sản phẩm
dịch vụ tương đồng về công dụng về giá cả.. phục vụ cho từng đối tượng khách
hàng mục tiêu. Sự tồn tại của tổ chức cũng như vị trí của t
ổ chức thường xuyên bị


9
9
đe dọa bởi các đối thủ này. Do đó mà tổ chức cần hiểu biết mục tiêu tương lai, chiến
lược, tiềm năng của đối thủ cạnh tranh cũng như cần nắm bắt chính xác sự tự nhận
định của chính họ.
-Người mua: Là khách hàng, là đối tượng mà tổ chức phục vụ. Khách
hàng là đối tượng quyết định sự sống còn của tổ chức, khách hàng rấ
t đa dạng do đó
tổ chức cũng cần phân loại khách hàng hiện tại và tương lai theo vùng địa lý, tâm lý
... để có kế hoạch đáp ứng nhu cầu khách hàng.
-Nhà cung cấp: Bao gồm người bán máy móc thiết bị, nguyên vật liệu,
các nhà cung ứng vốn, nhân công...Họ có thể gây áp lực cho tổ chức. Tổ chức cần
quan tâm, xác định vị trí của mình, chủ động tìm kiếm, có các biện pháp để hạn chế
độc quyền ...
-Sản phẩm thay thế: Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng

nỗ công nghệ. Sản phẩm thay thế ảnh hưởng đến giá cả , có thể làm cho lợi nhuận
của doanh nghiệp bị sụt giảm. Do đó tổ chức cần chú ý và có kế hoạch nguồn lực
trong việc phát triển và áp dụng thành tựu công nghệ mới vào chiến lược của tổ
chứ
c mình.
-Đối thủ tiềm năng: Là những tổ chức ra đời sau ứng dụng những thành
tựu khoa học công nghệ để sản xuất ra những sản phẩm mới cạnh tranh với sản
phẩm hiện tại của tổ chức và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Tổ chức cũng cần
quan tâm đến những đối thủ đang xâm nhập thông qua việc họ mua lạ
i các cơ sở
khác trong ngành.
Theo Michael E.Porter, năm áp lực cạnh tranh trên được thể hiện theo mô
hình sau:









10
10

Nguy cơ đe dọa từ những
người mới vào cuộc


Áp lực thương Áp lực thương
lượng của người lượng của người
cung ứng mua

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm
và dịch vụ thay thế





HÌNH 1.2 : NĂM ÁP LỰC CẠNH TRANH THEO MÔ HÌNH
CỦA MICHAEL E.PORTER
(Nguồn “Phương pháp quản lý doanh nghiệp [5])

1.3.2. Phân tích hoàn cảnh nội bộ:
Phân tích hoàn cảnh nội bộ để xác định rõ ưu nhược điểm của tổ chức mình, đây
là những yếu tố mà tổ chức có thể kiểm soát được. Trên cơ sở phân tích này mà tổ
chức đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm .
Các yếu tố nội bộ nh
ư:
-Nguồn nhân lực: Bao gồm kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, những kết quả
mà các nhà quản trị trung cao cấp mang lại cho tổ chức cũng như các kế hoạch đào
tạo các nhà quản trị và đồng thời cũng phân tích các điểm mạnh điểm yếu của các
thành viên trong tổ chức. Phân tích nguồn nhân lực cũng cần so sánh với các đối thủ

cạnh tranh nhằ
m có đào tạo, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có.
-Nghiên cứu và phát triển : Đây là yếu tố giúp cho tổ chức giữ vị trí số
một hoặc tụt hậu về phát triển công nghệ sản xuất, phát triển sản phẩm mới, chất
lượng sản phẩm và giá thành sản phẩm.
Đối thủ tiềm năng
(Potential Entrants)

Người cung ứng
(Suppliers)
Đối thủ cạnh tranh
(Existing Rivals)
Người mua
(Buyers)
Sản phẩm thay thế
(Substitutes)


11
11
-Sản xuất, dịch vụ: Phân tích quá trình kết nối các yếu tố nguyên vật liệu
đầu vào và nhu cầu tiêu thụ sản phẩm đầu ra. Các yếu tố này bao gồm: mức độ cung
ứng nguyên vật liệu, giá cả, hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, vòng quay hàng tồn
kho, hiệu suất sử dụng máy móc, thiết kế và kiểm tra chất lượng sản phẩm.
-Marketing: Bao gồm các yếu tố như xác định, dự báo, thiết l
ập và đáp ứng
các nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, tạo ra và duy
trì mối quan hệ với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi…
-Tài chính kế toán: Đây là bộ phận có ảnh hưởng rất lớn đến các bộ phận
khác trong tổ chức. Tổ chức cần phải có hệ thống tài chính vững mạnh thể hiện ở

các khâu: khả năng thanh toán, các khoản nợ
, vốn lưu động, vòng quay vốn, lượng
tiền mặt.
-Văn hóa tổ chức: Phân tích các yếu tố về truyền thống văn hóa, các mối
quan hệ đối nội, đối ngoại, trách nhiệm đối với xã hội, đạo đức trong kinh doanh,
bầu không khí làm việc,…Văn hóa tổ chức là một hệ thống tri thức và hành vi của
con người trong tổ chức đó, do con người tạo ra và có ảnh hưởng trở l
ại nhận thức
và hành vi của con người trong hoạt động của tổ chức.
-Nguồn thông tin: Bằng nhiều cách khác nhau tổ chức cần thu thập nguồn
thông tin thường xuyên, đầy đủ nhằm giúp cho tổ chức nắm bắt được tình hình kinh
doanh một cách chính xác và có các quyết định kịp thời phù hợp, tạo lợi thế kinh
doanh cho tổ chức. Đây là yếu tố quan trọng trong tình hình hiện nay.
1.3.3. Xác định mục tiêu phát triển:
M
ục tiêu phát triển của tổ chức là cơ sở của việc hình thành chiến lược của tổ
chức. Mục tiêu xuất phát từ sứ mạng song được cụ thể và riêng biệt hơn . Mục tiêu
chỉ ra những kết quả mà tổ chức cần phải đạt tới trong một khoảng thời gian nhất
định. Tổ chức cần theo dõi mục tiêu đề ra và điều chỉnh cho phù hợp.
1.3.4. Xây dựng chiến lược:
Chiến lược được hình thành từ việc phân tích môi trường. Có nhiều kỹ thuật và
công cụ để xây dựng chiến lược Luận văn này sử dụng các công cụ chính là các
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận


12
12
đánh giá các yếu tố bên trong – IFE và ma trận kết hợp SWOT và theo qui trình :
Nhập vào- kết hợp-đưa ra chiến lược.
1.3.5. Lựa chọn chiến lược:

Dựa vào các chiến lược đã được xây dựng và căn cứ vào mục tiêu đề ra mà
tiến hành lựa chọn chiến lược cho phù hợp để đạt được hiệu quả tốt nhất. Luận văn
này sử dụng công cụ chính là ma trận hoạch định chi
ến lược có thể định lượng được
- QSPM.
1.4. Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược:
1.4.1. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài –EFE (External
Factor Evaluation):
Từ việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ta xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài có 6 cột (Các yếu tố, tầm quan trọng, phân loại, số
điểm quan trọng, tính chất tác động, xếp loại và theo năm bước sau:
-Lập danh mục các yếu tố
quan trọng.
-Xác định tầm quan trọng mỗi yếu tố : cho điểm từ 0,0 đối với yếu tố không
quan trọng đến 1,0 đối với yếu tố rất quan trọng. Tổng số điểm cho các yếu tố bằng
1,0. Đánh dấu + cho yếu tố có ảnh hưởng tích cực (cơ hội), đánh dấu – cho yếu tố
có ảnh hưởng tiêu cực (nguy cơ) vào cột “tính chất tác
động”.
-Phân loại phản ứng của chính sách tổ chức đối với yếu tố: cho điểm từ 1
đến 4 cho mỗi yếu tố để cho thấy sự phản ứng của của các chính sách tổ chức đối
với các yếu tố này, trong đó 1 là phản ứng yếu, 2 là phản ứng trung bình,3 là phản
ứng trên trung bình, 4 là phản ứng tốt .
-Nhân điểm số của việc xác định tầm quan tr
ọng với điểm số phân loại phản
ứng của chính sách tổ chức đối với mỗi yếu tố. Xếp thứ tự theo điểm số vào cột xếp
loại có các dấu cộng, trừ để biết đâu là yếu tố cơ hội đâu là yếu tố nguy cơ.
-Cộng tất cả điểm số ở cột số điể
m quan trọng để xác định số điểm về tầm
quan trọng cho tổ chức. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5, Tổng số điểm
quan trọng cao nhất là 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng tốt đối với các yếu tố môi

trường hiện tại.Tổng số điểm dưới 2,5 là phản ứng yếu.
Bảng mẫu ma trận EFE như sau:


13
13

BẢNG 1.1: BẢNG MẪU MA TRẬN EFE

Các yếu tố Tầm quan trọng Phân loạiSố điểm Tính chất Xếp loại
quan trọng Tác động
1 2 3 4 5 6


Tổng số điểm


1.4.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh để nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu với
những mặt mạnh và yếu của họ, là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài-EFE. Cách lập ma trận này cũng tương tự như cách lập ma trận EFE, chỉ khác
ở sự phân loại và điểm quan trọng của các đối thủ cạnh tranh
được tính toán so sánh
với công ty mẫu, ngoài ra có đưa vào ma trận các yếu tố bên ngoài có tầm quan
trọng quyết định đến sự thành công.
1.4.3.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong-IFE (Internal Factor Evaluation):
Ma trận IFE được hình thành từ việc phân tích lựa chọn các yếu tố cơ bản từ môi
trường nội bộ tổ chức, các thực hiện tương tự ma trận EFE .Công cụ này giúp cho tổ
chức tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan tr
ọng của các bộ phận chức

năng và cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận
này.
1.4.4. Ma trận kết hợp-SWOT:
SWOT là viết tắt của 4 chữ: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses(điểm yếu),
Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ). Đây là ma trận kết hợp các yếu tố điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hộ
i và nguy cơ chủ yếu có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ
chức. Sử dụng ma trận này để hình thành các chiến lược cơ bản của tổ chức.
Việc lập ma trận SWOT được tiến hành như sau:


14
14
-Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu bên trong của doanh nghiệp. Đồng thời cũng
liệt kê những cơ hội lớn, nguy cơ quan trọng bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng tới tổ
chức vào các ô riêng biệt theo thứ tự mức độ ảnh hưởng giảm dần.
-Lập các kết hợp và đưa ra các chiến lược:
Kết hợp S+O : Kết hợp từng điểm m
ạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, đưa ra
chiến lược tận dụng cơ hội để phát huy điểm mạnh.
Kết hợp W+O: Kết hợp từng điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài, đưa ra
chiến lược tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu.
Kết hợp S+T: Kết hợp từng điểm mạnh bên trong với nguy cơ
bên ngoài, đưa ra
chiến lược để vận dụng điểm mạnh nhằm giảm thiểu nguy cơ bên ngoài.
Kết hợp W+T: Điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, đưa ra chiến lược
khắc phục yếu kém và hạn chế nguy cơ.
1.4.5. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix):
Trong giai đoạn quyết định chiến lược. Ma trận QSPM được hình thành để định
lượng, lựa chọn chiến lược có khả nă

ng thay thế lẫn nhau. Qui trình được thực hiện
như sau:
-Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy cơ vào cột bên trái của ma trận
QSPM, tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công
quan trọng bên trong.
-Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Cách
làm giống như trong ma trận EFE và IFE.
-Nghiên cứu các ma trận SWOT ở giai đoạn kết hợp và xác định chiến lược có
thể thay th
ế. Ghi lại các chiến lược này trên dòng đầu tiên của ma trận QSPM.
-Xác định số điểm hấp dẫn của từng yếu tố cho mỗi chiến lược ghi vào cột AS.
Số điểm hấp dẫn được cho từ 1 = không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá
hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn.
-Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố cho m
ỗi chiến lược bằng cách nhân
điểm phân loại với điểm hấp dẫn của cột AS trong mỗi dòng ghi vào cột TAS.


15
15
-Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược ghi vào dòng cuối cùng.
Tổng cộng số điểm này càng cao thì chiến lược đó càng hấp dẫn và sẽ chọn chiến
lược nào có tổng cộng số điểm hấp dẫn lớn.
Có nhiều phương án chiến lược cấp công ty mà các nhà doanh nghiệp có thể lựa
chọn. Thông thường đó là các chiến lược tăng tr
ưởng tập trung, tăng trưởng bằng
con đường hội nhập, tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa các… Mỗi chiến lược có
những loại hình thức riêng nhưng ta có thể vận dụng một cách độc lập hoặc kết hợp
với các chiến lược khác nhằm tìm kiếm được chiến lược tốt nhất. Tuy nhiên thực tế
khó mà xác định được phương án nào là khả thi hoàn hảo tuyệt đối, các phươ

ng án
khả thi này chỉ mang tính tương đối vì các chiến lược thường bị tác động bởi các
yếu tố trong môi trường hoạt động. Vì thế trong quá trình vạch chiến lược và xác
định các giải pháp thực hiện các nhà quản trị cần có những phán đoán trực giác,
giàu kinh nghiệm, phải vận dụng uyển chuyển linh hoạt những kỹ năng quản trị…
























16

16
Chương 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG BỆNH VIỆN THỐNG NHẤT
THỜI GIAN QUA

2.1. Giới thiệu Bệnh Viện Thống Nhất:
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển:
Bệnh Viện Thống nhất là bệnh viện trung ương loại 1 thuộc Bộ Y Tế đóng tại
thành phố Hồ Chí Minh, được thành lập vào ngày 1/11/1975 theo quyết định số 08
TTg/CP do Phó Thủ Tướng Phạm Hùng ký với tên gọi là QUÂN Y VIỆN THỐNG
NHẤT. Cơ sở tiếp quản là Bệnh Viện Vì Dân của chế độ chính quyền Sài Gòn cũ.
T
ừ năm 1975-1978 bệnh viện thuộc Bộ Quốc Phòng. Ngày 11/5/1978 Bộ Y Tế tiếp
nhận Quân y viện Thống Nhất với tên gọi là BỆNH VIỆN THỐNG NHẤT.

Tiền thân là Quân Y Viện K71A thuộc Cục Hậu Cần Miền Nam Việt Nam, một
bệnh viện có nhiều thành tích xuất sắc trong chiến tranh, góp phần to lớn vào sự
nghiệp chống Mỹ cứu nước của dân tộc Việt Nam. Quân Y Viện K71A được tặng
thưởng nhiều huân chương chiến công.
Đảng bộ Bệnh viện Thống Nhất được công nhận là đảng bộ trong sạch vững
mạnh nhiều nă
m liền, tổ chức Công Đoàn và tổ chức Đoàn Thanh niên cộng sản Hồ
Chí Minh đạt danh hiệu xuất sắc nhiều năm liền. Bệnh viện được nhận cờ thi đua
của Chính phủ, được đón nhận “Huân chương lao động hạng hai”, “Huân chương
độc lập hạng ba”, vào đầu tháng 11/2005 được Nhà Nước phong tặng danh hiệu
“Đơn vị anh hùng trong thời kỳ đổi mới”...
Hiện tại có th
ể tham khảo thông tin bệnh viện Thống Nhất qua địa chỉ sau:
Tên giao dịch: Bệnh viện Thống Nhất
Địa chỉ : Số 1 Lý thường Kiệt, phường 7, quận Tân Bình, TP.HCM.
Điện thoại: 08.8642339 . Fax: 848656715. Email:thongnhathospital.org.vn

2.1.2. Chức năng nhiệm vụ:
2.1.2.1. Đặc điểm chung:
Bệnh viện Thống Nhất là một trong ba bệnh viện lớn trong cả nước đặt tại
phía nam chuyên điều trị cho cán bộ trung cao cấp c
ủa Đảng và Nhà Nước từ Đà


17
17
Nẳng trở vào, ngoài ra bệnh viện được phép kê một số ít giường để khám và điều trị
cho nhân dân.
Bệnh viện có hơn 750 giường thực kê, cơ sở khang trang, rất sạch sẽ, nhân
viên có trình độ cao và phục vụ chu đáo tận tình. Đa số bệnh nhân đến bệnh viện là
những cán bộ hưu trí. Nguồn thu chủ yếu của bệnh viện là kinh phí Bộ Y Tế cấp và
viện phí ( bao gồm thu mộ
t phần viện phí qua cơ quan Bảo Hiểm Y Tế và bệnh
nhân nhân dân).
Bệnh viện có công tác nghiên cứu khoa học đều đặn, có hướng phát triển
chuyên khoa tim mạch. Những năm gần đây bệnh viện có Dự án Trung Tâm Y Tế
Chuyên Sâu nhằm xây dựng cơ sở và trang bị thêm máy móc hiện đại.
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ:
+Chức năng: Bệnh viện nói chung là một tổ chức có vị trí quan trọng trong
toàn bộ mạng lướ
i y tế, đảm bảo nhân dân được chăm sóc sức khoẻ toàn diện về
mặt y tế là phòng bệnh và khám chữa bệnh.
+Nhiệm vụ: Nhiệm vụ chính của bệnh viện Thống Nhất là điều trị cho cán
bộ trung cao cấp của Đảng, Nhà Nước, lực lượng vũ trang từ Đà Nẳng đến Cà Mau,
cán bộ các nước xã hội chủ nghĩa, các đoàn khách ngoại giao của Đảng và Nhà
N
ước khi có yêu cầu. Đến năm 1989 bệnh viện được bổ sung nhiệm vụ bảo vệ sức

khỏe cho cán bộ cao cấp của Chính phủ, ban Chấp hành Trung Ương Đảng, công
tác chỉ đạo tuyến các tỉnh thành phía nam, nghiên cứu khoa học, đào tạo, huấn
luyện, đồng thời mở rộng cơ sở điều trị để phục vụ bệnh nhân theo phương thức thu
một phần việ
n phí. Nhiệm vụ này đã mở đầu cho việc thực hiện chủ trương xã hội
hóa y tế, đáp ứng được yêu cầu điều trị bệnh ở thành phố Hồ Chí minh và các tỉnh
phía nam.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức:
Bệnh viện có cơ cấu tổ chức thuộc loại trực tuyến-tham mưu theo hình 2.1:
Hội Đồng Khoa Học Kỹ Thuật là bộ phận tham mư
u để tham mưu cho giám đốc về
các vấn đề y khoa. Bệnh viện có 19 khoa lâm sàng, 09 khoa cận lâm sàng và 8
phòng. Ngoài ra trong bệnh viện có 1 Trung Tâm Nghiên Cứu Lão Khoa là một bộ


18
18

môn của trường đại học Y Dược TP.HCM và một Trung Tâm Tim Mạch Kỹ Thuật
Chuyên Sâu (xem chi tiết ở phụ lục 3).
Bệnh viện có một tổ chức Đảng Cộng Sản Việt Nam, một tổ chức Công đoàn và
một tổ chức Đoàn Thanh Niên đang hoạt động khá tốt.

HÌNH 2.1 : CƠ CẤU TỔ CHỨC BỆNH VIỆN THỐNG NHẤT .

2.2. Phân tích hoạt động của bệnh viện thời gian qua :
2.2.1. Nguồn nhân lực và tiền lương: Nhân sự và tiền lương tăng lên hàng
năm (xem hình 2.2). Bệnh viện có 1 Giám đốc và 3 phó Giám đốc. Ban Giám đốc
bệnh viện là những người có học vị cao và đã gắn bó với bệnh viện nhiều năm, vì
vậy mà họ luôn quan tâm đến bệnh viện về sự tồn tại và phát triển, họ luôn cố gắng
để nâng cao đờ
i sống thu nhập của cán bộ nhân viên, và đóng góp hỗ trợ cho xã hội,
họ rất bận rộn trong chuyên môn và vì thế chưa có đủ thời gian để đi sâu vào những
thay đổi của thị trường có ảnh hưởng đến việc quản lý kinh tế của bệnh viện, cũng
như họ chưa đề cao việc tính toán tiền nong trong điều trị. Lãnh đạo các khoa phòng
GIÁM ĐỐC
HỘI ĐỒNG
KHOA HỌC KỸ THUẬT
PHÓ GIÁM ĐỐC

CHUYÊN
MÔN
PHÓ GIÁM ĐỐC
CHUYÊN
MÔN
PHÓ GIÁM ĐỐC
KINH TẾ
-Phòng Kế Hoạch
Tổng Hợp
-
Phòng Bảo Vệ
Sức Khỏe Cán Bộ
trung ương phí a
nam
-Các khoa lâm
sàng

-Phòng Điều
Dưỡng
-Một số khoa
cận lâm sàng

-Phòng Hành
Chính Quản
Trị
-Phòng Trang
Thiết Bị
-Khoa Dinh
Dưỡng.
-Khoa Chống

Nhiễm Khuẩn

-Phòng Tài chính Kế
Toán
-Phòng Tổ Chức Cán
Bộ
-Khoa Dược
-Phòng Chỉ Đạo tuyến.
-Bảo Vệ Chính Trị Nội
Bộ.
-Trung Tâm Nghiên
Cứu Lão Khoa.
-Trung tâm tim mạch.


19
19
là những người có nhiều kinh nghiệm trong công việc tuy nhiên cũng không tránh
khỏi một số Trưởng phó khoa chưa quen với việc quản lý và chưa phối hợp tốt với
nhau.
Đa số các bác sĩ và điều dưỡng có tay nghề cao, có một đội ngũ y bác sĩ thực
hiện được các ca kỹ thuật cao mới. Kinh nghiệm về kỹ thuật mới và điều trị sản nhi
khoa chưa có. Bệnh viện
đang đang đào tạo một số hộ lý làm điều dưỡng sơ cấp.
Bệnh viện đã tạo công ăn việc làm cho một số thân nhân nhân viên ở các khâu như
giữ xe, bán hàng căn tin…tuy nhiên bệnh viện chưa thực hiện được khâu tinh giản
làm gọn nhẹ biên chế. Bệnh viện đã có được số nhân viên đông song bệnh viện
chưa tận dụng hết ngày sử dụng giườ
ng bệnh.
Hàng năm bệnh viện có tuyển dụng biên chế và đánh giá cán bộ nhân viên theo

đúng qui định.
Phân công lao động chưa tốt, một số khoa thừa nhân viên, một số khoa thiếu,
thực hiện điều động nhân viên khó khăn. Bệnh viện có một số khoa phòng không
có trong qui chế ban hành. Chưa bố trí đầy đủ chuyên khoa cho việc khám ngoài
giờ.
Tiền lương và chế độ đãi ngộ: Nhân viên bệnh viện được quan tâm về v
ật chất
lẫn tinh thần. Nhân viên bệnh viện Thống Nhất được hưởng chế độ phụ cấp trách
nhiệm của bệnh viện loại một, tiền trực và làm thêm giờ chiếm tỷ lệ: 45,8% so tổng
phụ cấp lương. Thu nhập của nhân viên nâng cao hàng năm, thu nhập bình quân
ngoài lương kể cả lễ tết năm 2005 : 1.752.006đồng /tháng/người là thu nhập tương
đối cao so một số bệ
nh viện điều trị bệnh nhân BHYT khác. Bệnh viện có chế độ
đãi ngộ nhân viên như các chế độ tiền thưởng hàng tháng, bồi dưỡng các ca kỹ thuật
cao, cử nhân viên đi học trong và ngoài nước, đề bạt…. song các mức khen thưởng
chưa xét theo mức độ hoàn thành công việc, chưa thực sự thưởng phạt nghiêm
minh, do đó hiệu quả công việc chưa cao. Kế hoạch đào tạo (nâng cao tay nghề,
lãnh đạo), gi
ữ chân nhân viên giỏi chưa tốt và bệnh viện gặp khó khăn trong việc bổ
nhiệm cán bộ lãnh đạo khi có người nghỉ hưu.




20
20

522
530
520

547
576
215
255
312
389
409
0
200
400
600
800
2001 2002 2003 2004 2005
Năm
Số nhân viên
Biên chế
Hợp đồng

HÌNH 2.2: SỐ NHÂN VIÊN BV.THỐNG NHẤT TỪ NĂM 2001-2005
(Nguồn Báo cáo tài chính bệnh viện Thống Nhất từ 2001 đến 2005)
2.2.2. Nghiên cứu phát triển:
Bệnh viện có một Hội đồng khoa học tập trung những cán bộ có trình độ cao hỗ
trợ Ban Giám đốc về các lĩnh vực y khoa.
Hàng năm, bệnh viện đều có tổ chức hội nghị nghiên cứu khoa học và trong đó
có rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học c
ấp cơ sở có giá trị: năm 2004 có 60 đề tài,
năm 2005 có 91 đề tài. Bệnh viện có 01 đề tài cấp bộ giai đoạn 2003-2005 và một
đề tài phối hợp với Viện Tim mạch quốc gia. Các đề tài nghiên cứu khoa học đều
mang giá trị thực tiễn trong điều trị và cấp cứu bệnh nhân. Hiện tại bệnh viện vẫn
duy trì được sinh hoạt khoa học vào chiều thứ tư hàng tuần .

Bệ
nh viện là cơ sở duy nhất của phía nam tiến hành đo điện sinh lý cắt đốt ổ
loạn nhịp tim. Bệnh viện là cơ sở thứ ba tại phía nam mổ tim hở và cơ sở đầu tiên
mổ bắc cầu nối động mạch vành tim với kỹ thuật tim vẫn đập. Hiện tại bệnh viện
đang hướng phát triển vào lĩnh vực tim mạch chun sâu, thực hiện đi
ều trị tim
mạch bằng kỹ thuật cao. Từ năm 2000-2004, bệnh viện đã thực hiện được các kỹ
thuật cao như: Chụp động mạch vành, nong van tim hẹp bằng bóng, siêu âm doppler
mạch máu,.. Tuy nhiên, chi phí cho một ca kỹ thuật cao này là khá đắt, chưa phù
hợp với đơng đảo tầng lớp nhân dân.
Ngồi ra hàng năm bệnh viện mở từ 1 đến 2 lớp học cấp cứu nội khoa tim mạch
và điệ
n tâm đồ cho các tỉnh thành phía nam.
2.2.3. Các hoạt động chính của bệnh viện và cơng tác quản trị:
2.2.3.1. Các hoạt động chính:


21
21
-Khám chữa bệnh tại bệnh viện:
Số thống kê đến cuối năm 2006 bệnh viện hiện có 776 giường bệnh thực kê ,
trong đó có 586 giường điều trị bệnh nhân bảo hiểm y tế (BHYT) và 190 giường
bệnh nhân dịch vụ y tế với tổng số bệnh nhân điều trị nội trú là 21.259 người. Tổng
số lượt bệnh nhân đến khám ngoại trú là 313.766 trong đó bệnh nhân BHYT là
175.273 lượ
t và 138.493 lượt bệnh nhân dịch vụ (xem phụ lục 2).
Có hai đối tượng bệnh nhân chủ yếu đến bệnh viện là bệnh nhân A và bệnh
nhân B:
Bệnh nhân A là bệnh nhân có thẻ BHYT có đăng ký khám chữa bệnh tại
bệnh viện bao gồm : bệnh nhân đủ mức lương vào bệnh viện: hệ số lương của phái

nam : 5,47 ; nữ : 4,74 và đều phải có kèm theo chức vụ hoặc mã ngạch là chính
(được gọi là b
ệnh nhân BHYT A) và bệnh nhân dưới mức lương (gọi là bệnh nhân
BHYT B). Bệnh nhân BHYT được cơ quan BHXH thanh toán viện phí theo qui
định. Ngoài ra còn có bệnh nhân có thẻ BHYT không đăng ký tại bệnh viện được
điều trị cấp cứu và sau giai đoạn cấp cứu có thể được điều trị tại bệnh viện nếu bệnh
viện còn giường trống và cơ quan BHXH thanh toán chi phí thực tế cho bệnh viện.
Bệnh nhân BHYT nói chung có thể tự
nguyện đăng ký chọn giường giá dịch vụ tại
bệnh viện và phải thanh toán phần chênh lệch mà BHYT không thanh toán.
Bệnh nhân B là bệnh nhân nhân dân phải đóng viện phí 100%. Hàng năm
bệnh viện có miễn giảm các bệnh nhân nghèo và không thu viện phí các đối tượng
chính sách như bà mẹ Việt Nam anh hùng, trẻ em dưới 6 tuổi ...
Bệnh viện Thống Nhất được Bộ Y Tế giao chỉ tiêu hàng năm về khám chữa
bệnh cho bệnh nhân. Những năm qua, b
ệnh viện đã tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ
chuyên môn khám chữa bệnh, hoàn thành vượt mức chỉ tiêu Bộ giao (xem phụ lục
2). Số ngày điều trị một bệnh nhân khỏi bệnh bình quân đã được rút ngắn. Bệnh
nhân đến bệnh viện ngày càng đông nhất là bệnh nhân A. Tuy nhiên, bệnh viện vẫn
phải tốn chi phí chuyển viện không nhỏ để thực hiện mộ
t số kỹ thuật mà bệnh viện
chưa làm được.


22
22
-Công tác bảo vệ sức khỏe: Làm tốt công tác thăm khám điều trị tại nhà
cho một số cán bộ cao cấp. Đã phát hiện chẩn đoán và điều trị kịp thời đạt hiệu quả
tốt cho nhiều cán bộ cao cấp của Việt Nam, Lào và Campuchia.
-Phục vụ về y tế cho nhiều hội nghị lớn, bảo đảm an toàn chu đáo. Chăm

sóc y tế cho nhiều đoàn khách Campuchia và Lào
đến khám, điều trị và làm việc tại
TP.Hồ chí Minh theo yêu cầu của Ban tổ chức Trung Ương
-Công tác chỉ đạo tuyến: Bệnh viện có quan hệ chặt chẽ với Ban Bảo vệ
sức khỏe của 33 tỉnh thành phố từ Đà Nẳng đến Cà Mau.
- Các hoạt động có thu khác:
Bệnh viện có các hoạt động tạo nguồn thu khác như : Các mặt bằng cho
thuê: bán thuốc tây, căn tin, kios mắt kính, c
ơ quan Bảo hiểm xã hội Việt Nam, bến
bãi taxi. Hợp đồng về các nguồn thu này chưa được tính toán một cách triệt để, chi
phí điện nước chưa hợp lý. Việc thu hồi không cho thuê cũng gặp khó khăn. Riêng
Căn tin do Công Đoàn quản lý, tiền mặt bằng thu được quá thấp. Bãi giữ xe khách
do bệnh viện tự quản, doanh thu thấp hơn so với khi cho thuê mặt bằng. Thu tiền ăn
bệnh nhân chưa bù đủ chi phí. Thu ti
ền thang máy, bán nước sôi,.. không đáng kể.
2.2.3.2. Quản trị:
Bệnh viện hiện có lợi thế về máy móc thiết bị hiện đại. Những năm gần
đây bệnh viện được cấp trên quan tâm cấp kinh phí đầu tư cho việc mua sắm thiết bị
mới (xem phụ lục 2).


Bệnh viện đã thực hiện đúng qui định về quản lý như qui chế đấu thầu,
qui định về dự toán, quyết toán và chịu sự kiểm tra hàng năm của cơ quan cấp trên
về sửa chữa lớn và mua sắm tài sản cố định.
Các thiết bị mua sắm mới đều đắt tiền, tuy nhiên bệnh viện chưa phân
tích và theo dõi hiệu quả kinh tế mang lại của các thiế
t bị này như thế nào. Bệnh
viện đã cải tạo, sửa chữa lớn các khoa phòng kê thêm giường điều trị để đáp ứng kịp
thời số bệnh nhân ngày càng tăng. Năm 2004-2005 bệnh viện đã xây dựng hoàn
chỉnh khu khám bệnh cán bộ cao cấp, khu hậu phẩu tim mạch, hai phòng mổ tim

hiện đại. Hiện tại bệnh viện còn một số dự án đã hoàn thành đưa vào sử d
ụng nhưng


23
23
vẫn chưa được cấp trên duyệt tổng quyết toán. Bệnh viện đang triển khai một dự án
nhóm B về việc xây dựng mới để mở rộng giường điều trị.
Việc sử dụng tài sản chưa được tốt, một số tài sản thuộc chương trình dự
án chưa được cấp trên duyệt quyết toán đã bị hư hỏng, môt số tài sản mớ
i mua về
nhập kho không đưa vào sử dụng ngay hoặc chưa được sử dụng ngay hoặc chưa sử
dụng hết công suất. Các thiết bị sử dụng thường có linh kiện phụ tùng độc quyền do
đó việc sửa chữa phải chi phí cao. Ngoài ra bệnh viện có tiến hành đặt máy (một
dạng đi thuê tài chính ) nhưng các điều khoản của hợp đồng chưa tính toán chặt chẽ.
Những n
ăm gần đây bệnh viện đã tiến hành thanh lý bán các tài cố định đã hư hỏng,
thực hiện theo đúng qui định.
Việc sử dụng điện nước, oxy, xăng dầu cho các máy móc thiết bị chưa
được quản lý chặt chẽ. Ngoài ra việc cấp phát các loại văn phòng phẩm, biểu mẫu,
vật tư sửa chữa cũng chưa tiết kiệm chưa tính đến hiệu qu
ả kinh tế.
Bệnh viện có cơ sở vật chất khang trang, rộng rãi (hơn 4Ha), có ưu điểm
trong việc giữ gìn vệ sinh sạch đẹp nội và ngoại viện, được Ban Kiểm tra an toàn vệ
sinh Bộ Y Tế và Thành phố đánh giá cao. Năm 2006, bệnh viện Chợ Rẫy đến kiểm
tra theo lịch phân công của Bộ Y Tế đã đánh giá cao về môi trường thông thoáng
trong bệnh viện.
Công tác an toàn bảo hộ lao độ
ng, phòng chống cháy nổ thực hiện tốt
Khoa Dinh dưỡng hoạt động liên tục 29 năm chưa để xãy ra tình trạng

ngộ độc thức ăn nào, ngày càng chú ý chế độ ăn bệnh lý, tuy nhiên tiền ăn thu được
từ bệnh nhân chưa đủ bù đắp chi phí bỏ ra.
Về quản lý thuốc bệnh viện có một hội đồng thuốc có nhiệm vụ xây
dựng kế hoạch, tổ chức thực hiệ
n việc đấu thầu 6 tháng / lần để mua sắm thuốc
men, hoá chất, dụng cụ y, bệnh viện có cân nhắc trong việc chọn thuốc điều trị song
giá thuốc chọn được không hẳn là rẽ nhất vì còn phụ thuộc nhiều yếu tố khác như :
cách cung cấp của công ty, hàng chưa được dùng thử, bệnh viện chưa giao dịch với
công ty…


24
24
Về việc khám điều trị của bác sĩ được kiểm tra thường xuyên hàng ngày
qua các buổi giao ban đầu giờ. Các bác sĩ được bệnh viện yêu cầu khám chữa bệnh
theo phác đồ điều trị chung. Thái độ phục vụ bệnh nhân được đánh giá cao.
Hệ thống kiểm soát yếu: Bộ phận kiểm tra nội bộ của bệnh viện hoạt
động chưa mạnh. Về khâu kiểm tra, bệ
nh viện có Ban Thanh tra viên chức nhưng
không hoạt động đều đặn và một tổ Kiểm tra của Giám đốc có 3 thành viên, hoạt
động kiểm tra theo yêu cầu đột xuất của giám đốc, chưa có kế hoạch kiểm tra
thường xuyên về các hoạt động kinh tế tài chính của bệnh viện.
2.2.4. Marketing:
Vấn đề Marketing trong bệnh viện hầu như chưa được quan tâm. Bệnh viên
chưa có bộ phận marketing cũng như chưa th
ật sự có suy nghĩ về cạnh tranh. Bệnh
viện chưa có logo, chưa có “y hiệu”. Hoạt động chiêu thị là quá yếu. Gần đây bệnh
viện đã bắt đầu đưa thông tin bệnh lên các báo. Bệnh viện chưa thật sự quan tâm
đến hoạt động chiêu thị.
Tỷ lệ số thu theo các sản phẩm chủ yếu của bệnh viện thể hiện trong bảng sau:

BẢNG 2.1. TỶ LỆ M
ỘT SỐ KHOẢN THU NĂM 2005
STT Nội dung thu Tỷ lệ %
1 Thu trực tiếp từ bệnh nhân B và từ bệnh nhân A
(đối với những khoản BHYT không thanh toán và 43,37

không kể tiền ăn), trong đó:

Bệnh nhân ngoại trú B trong giờ 10,51
Bệnh nhân ngoại trú B ngoài giờ 1,03
Bệnh nhân nội trú B (kể cả thận nhân tạo) 53,24
Bệnh nhân B cấp cứu 4,26
Kiểm tra sức khoẻ đi định cư 14,12
Kiểm tra sức khoẻ các công ty 2,21
Bệnh nhân ngoại trú A trong giờ 0,38
Bệnh nhân nội trú A (kể cả thận nhân tạo) 14,21
Bệnh nhân A cấp cứu 0,05
2 Thu qua BHYT 56,63
3 Cộng 1+2 100,00

(Nguồn Báo cáo tổng hợp thu viện phí tháng 12/2005)