Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Viễn thông Quân đội trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế tt

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
*******************

VŨ THỊ OANH



NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ ĐỐI NGOẠI











Hà Nội – Năm 2008

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
*******************

VŨ THỊ OANH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

Chuyên ngành: Kinh tế thế giới và Quan hệ Kinh tế quốc tế
Mã số: 60 31 07

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ ĐỐI NGOẠI


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TẠ ĐỨC KHÁNH






Hà Nội – Năm 2008




MỤC LỤC
Mở đầu

1
CHƯƠNG 1
DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH –
KHÍA CẠNH LÝ THUYẾT VÀ MỘT SỐ KINH NGHIỆM QUỐC TẾ
5
1.1. Dịch vụ thông tin di động
5
1.1.1. Khái niệm
5
1.1.2. Đặc điểm kinh doanh thông tin di động xét trong mối quan hệ với
nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Viễn thông
12
1.2. Năng lực cạnh tranh ngành dịch vụ Viễn thông
21
1.2.1. Một số khái niệm về năng lực cạnh tranh ngành dịch vụ Viễn thông
21
1.2.2. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của ngành Viễn thông
23
1.2.3. Một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ Viễn thông
31
1.3. Một số kinh nghiệm quốc tế về nâng cao năng lực cạnh tranh của
ngành dịch vụ Viễn thông
35
1.3.1. Tự do hoá và các biện pháp hỗ trợ mạnh mẽ của Chính phủ - Kinh
nghiệm của Hoa Kỳ
35
1.3.2. Cải cách cơ cấu tổ chức các công ty Viễn thông – Kinh nghiệm của
Trung Quốc
37
CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ THÔNG TIN
DI ĐỘNG CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
39
2.1. Khái quát về Tổng công ty Viễn thông Quân đội (VIETTEL)
39
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển – các mốc đánh dấu nâng cao năng
lực cạnh tranh dịch vụ thông tin di động của VIETTEL
42
2.1.2. Mô hình tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trực thuộc
Tổng công ty Viễn thông Quân đội
44
2.1.3. Một số đặc điểm khác biệt của Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel
46
so với các doanh nghiệp cùng ngành
2.2. Năng lực cạnh tranh dịch vụ thông tin di động của Tổng Công ty
Viễn thông Quân đội
50
2.2.1. Viettel cạnh tranh với các đối thủ trong ngành
51
2.2.2. Viettel cạnh tranh với các đối thủ ngoài ngành
65
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG CỦA TỔNG CÔNG TY
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP
77
3.1. Hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực dịch vụ Viễn thông – cơ hội
và thách thức đối với Viễn thông di động Việt Nam
77
3.1.1. Tình hình hội nhập quốc tế và nội dung cam kết gia nhập WTO về

dịch vụ Viễn thông
77
3.1.2. Cơ hội và thách thức
81
3.2. Mục tiêu phát triển của VIETTEL giai đoạn 2009 – 2015 và định
hướng đến năm 2020
85
3.3. Một số giải pháp chủ yếu nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ
thông tin di động của Tổng công ty Viễn thông Quân đội trong bối cảnh
hội nhập
85
3.3.1. Những giải pháp từ phía doanh nghiệp
86
3.3.2. Những giải pháp từ phía Nhà nước
93
KẾT LUẬN
101
TÀI LIỆU THAM KHẢO
103
PHỤ LỤC
105


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đối với Việt Nam cũng như trên thế giới, dịch vụ Viễn thông luôn là một trong những
ngành kinh tế mũi nhọn, đồng thời là ngành có sự cạnh tranh sôi động và mạnh mẽ nhất. Viễn
thông Việt Nam đã và đang trên con đường đổi mới không ngừng, tích cực hội nhập với khu vực và
quốc tế nhằm thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của ngành đối với sự nghiệp công nghiệp hoá – hiện đại

hoá đất nước.
Thị trường thông tin di động Việt Nam đã phát triển khá năng động trong thời gian qua với
sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế. Nhiều DN Viễn thông mới đã tham gia đầy đủ và đang
nhanh chóng khẳng định chỗ đứng trên thị trường. Tốc độ tăng trưởng cao được duy trì liên tục qua
nhiều năm. Mạng lưới được mở rộng nhanh chóng và mức độ hiện đại hoá theo kịp trình độ thế
giới. Các DN cũng ngày càng quen hơn với văn hoá cạnh tranh và ngày càng chú trọng đổi mới tổ
chức sản xuất, kinh doanh để nâng cao hiệu quả và chất lượng dịch vụ. Thực tế giá cước dịch vụ
liên tục giảm, các loại hình dịch vụ ngày càng đa dạng.
Mặc dù không phải là DN đầu tiên kinh doanh loại hình dịch vụ thông tin di động nhưng
Tổng công ty Viễn thông Quân đội (VIETTEL) đã sớm khẳng định được vị thế của mình, nhanh
chóng chiếm lĩnh thị trường, trở thành đơn vị kinh doanh hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực
mới mẻ đầy tiềm năng này.
Để hội nhập và phát triển, Chính phủ đã tiến hành đổi mới các chính sách theo hướng tự do
hoá nền kinh tế. Trong đàm phán gia nhập WTO, dịch vụ Viễn thông đã chịu sức ép mở cửa rất
lớn, đặc biệt từ phía các thành viên chủ chốt của WTO như Mỹ, EU, Nhật Bản, Hàn Quốc…Thị
trường Viễn thông Việt Nam thời gian tới chắc chắn sẽ có nhiều biến động lớn theo hướng tự do
hơn, mở cửa hơn, nhiều đối thủ cạnh tranh trong nước và quốc tế hơn.
Trước tình hình đó, làm thế nào để đứng vững trong cạnh tranh là một vấn đề có tính sống
còn của mỗi DN. Điều này càng trở nên quan trọng và cấp thiết với Tổng công ty Viễn thông Quân
đội, vì thị trường thông tin di động là thị trường đầy tiềm năng và dễ biến động, hơn thế nữa việc
cạnh tranh trong lĩnh vực này sẽ ngày càng trở nên quyết liệt. Với ý nghĩa đó, tác giả lựa chọn đề
tài: “Nâng cao NLCT của Tổng công ty Viễn thông Quân đội trong bối cảnh hội nhập kinh tế
quốc tế” với mong muốn đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
(NLCT) đối với dịch vụ thông tin di động của Tổng công ty Viễn thông Quân đội trong điều kiện
Việt Nam tham gia cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế.
2. Tình hình nghiên cứu
Trong thời gian qua đã có nhiều bài nghiên cứu và được công bố liên quan đến hướng
nghiên cứu của đề tài. Trong đó, có một số công trình nổi bật, cụ thể:

2

- Báo cáo của Uỷ ban Hợp tác quốc tế về “Nâng cao NLCT quốc gia của Việt Nam” (2003)
- Một số báo cáo của Bộ Kế hoạch & Đầu tư về “Phương hướng điều chỉnh cơ cấu sản xuất
và đầu tư trong quá trình hội nhập” và “Hội nhập kinh tế quốc tế và điều chỉnh cơ cấu kinh tế của
nước ta” (1999); Nghiên cứu thực nghiệm của Viện Chiến lược phát triển và tổ chức JICA về “Cạnh
tranh một số ngành công nghiệp Việt Nam”…
- Đề tài cấp Nhà nước do Viện Quản lý kinh tế Trung ương chủ trì năm 2001- 2003: “Cơ sở
khoa học cho việc định hướng chính sách và các giải pháp nâng cao NLCT của kinh tế Việt Nam trong
quá trình hội nhập quốc tế ”.
- Trần Sửu, Trường Đại học Ngoại thương, (2006) “NLCT của DN trong điều kiện toàn
cầu hoá” , Nhà xuất bản Lao động.
Ngoài ra còn rất nhiều những đề tài nghiên cứu khác. Tuy nhiên, những nghiên cứu trên
mới tập trung vào NLCT quốc gia và DN, chưa đi sâu vào NLCT sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm
Viễn thông di động. Kế thừa có chọn lọc các công trình nói trên, tác giả luận văn tập trung vào
nghiên cứu, đánh giá NLCT sản phẩm đối với dịch vụ thông tin di động của Tổng công ty Viễn
thông Quân đội, từ đó đề ra các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao NLCT của Tổng công ty trong
bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích của đề tài:
- Đánh giá NLCT dịch vụ thông tin di động của Tổng công ty Viễn thông Quân đội và đề
xuất những giải pháp nhằm nâng cao NLCT đối với dịch vụ thông tin di động của Tổng công ty
Viễn thông Quân đội trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
Nhiệm vụ của đề tài:
- Phân tích những cơ sở lý luận và thực tiễn nâng cao NLCT sản phẩm (dịch vụ Viễn
thông).
- Đánh giá thực trạng NLCT dịch vụ thông tin di động của Tổng công ty Viễn thông Quân
đội trong thời gian qua.
- Đề xuất các giải pháp nâng cao NLCT dịch vụ thông tin di động của Tổng công ty Viễn
thông Quân đội trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài:

- Nghiên cứu dịch vụ thông tin di động của Tổng công ty Viễn thông Quân đội, giai đoạn từ
khi thành lập đến năm 2007, mục tiêu đến năm 2020.
Phạm vi nghiên cứu:

3
Luận văn chỉ xem xét NLCT của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội trong việc cung ứng
dịch vụ điện thoại trên mạng Viễn thông di động mặt đất để phân tích, đánh giá và đưa ra một số
giải pháp chủ yếu nâng cao NLCT dịch vụ trên của Tổng công ty Viễn thông Quân đội trong giai
đoạn hội nhập toàn diện với nền kinh tế thế giới.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu kinh tế, hệ thống, tổng hợp, phân tích so
sánh và trừu tượng hoá, thống kê so sánh, phân tích thực chứng, bảng biểu và mô hình hoá.
6. Dự kiến những đóng góp mới của luận văn
- Hệ thống hoá cơ sở lý thuyết và thực tiễn về NLCT trong lĩnh vực dịch vụ Viễn thông
trong cơ chế thị trường.
- Phân tích đánh giá thực trạng NLCT dịch vụ thông tin di động của Tổng công ty Viễn
thông Quân đội trong bối cảnh hội nhập.
- Tìm ra những giải pháp khoa học phù hợp với xu thế kinh tế thế giới hiện nay để góp
phần nâng cao NLCT đối với dịch vụ thông tin di động tại thị trường Việt Nam và đặc biệt tại Tổng
công ty Viễn thông Quân đội hiện nay.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo và Phần Phụ lục, luận văn gồm có 03
chương:
Chƣơng 1: Dịch vụ thông tin di động và NLCT – Khía cạnh lý thuyết và một số kinh
nghiệm quốc tế
Chƣơng 2: Thực trạng NLCT dịch vụ thông tin di động của Tổng công ty Viễn thông
Quân đội
Chƣơng 3: Một số giải pháp nâng cao NLCT dịch vụ thông tin di động của Tổng công ty
Viễn thông Quân đội trong bối cảnh hội nhập

4
CHƢƠNG 1
DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH –
KHÍA CẠNH LÝ THUYẾT VÀ MỘT SỐ KINH NGHIỆM QUỐC TẾ
1.1. Dịch vụ thông tin di động
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Một số kiến thức cơ bản về thông tin di động
- Sóng điện từ: có các đặc tính cơ bản của sóng nói chung: tính lan truyền, bị phản xạ, khúc
xạ, tán xạ, có tính xuyên thấu và bị hấp thụ.
- Thông tin di động: được thực hiện dựa trên cơ sở thông tin vô tuyến (không dây), dựa
trên việc thu phát sóng điện từ.
- Máy điện thoại di động (ĐTDĐ) thực chất là một máy tính nhỏ có gắn thêm bộ thu phát
sóng điện từ và micro, loa.
- Các lỗi về giao tiếp giữa ĐTDĐ và mạng được gọi đơn giản là lỗi sóng gồm: mất sóng,
sóng yếu và rớt sóng.
1.1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ điện thoại trên mạng Viễn thông di động mặt đất
a/ Đặc điểm kỹ thuật
- GSM (Global System for Mobile communication) – Hệ thống thông tin di động toàn cầu:
là hệ thống mạng tế bào sử dụng kỹ thuật TDMA, ra đời từ năm 1982 tại Châu Âu. Dịch vụ GSM
được sử dụng bởi hơn 2 tỷ người trên 212 quốc gia và vùng lãnh thổ. Nhờ vậy nó có nhiều tính

năng ưu việt như: chuyển vùng quốc tế (roaming), tính bảo mật, chất lượng cuộc gọi tốt hơn, hiệu
suất cao.
- CDMA được xây dựng từ những năm 1950 và áp dụng vào thông tin quân sự năm 1960,
từ 1980 CDMA được thương mại hoá từ phương pháp thu định vị vệ tinh GPS (xác định toạ độ
bằng nhiều đài phát).
- Công nghệ theo chuẩn CDMA có nhiều ưu việt hơn chuẩn GSM: khả năng kết nối nhanh
hơn, dung lượng thoại có thể tăng 6 -10 lần, tránh được nghẽn mạch; Có giải thuật mã hoá riêng
cho từng cuộc thoại, chính vì thế mà tính bảo mật của cuộc thoại cao hơn; nhờ sử dụng các thuật
toán điều khiển nhanh và chính xác, TB chỉ phát ở mức công suất vừa đủ để đảm bảo chất lượng tín
hiệu, giúp tăng tuổi thọ của pin, thời gian chờ và đàm thoại. Máy ĐTDĐ CDMA cũng có thể sử
dụng pin nhỏ hơn, nên trọng lượng máy nhẹ, kích thước gọn và dễ sử dụng; Với tốc độ truyền
nhanh hơn các công nghệ hiện có, nhà cung cấp dịch vụ còn có thể triển khai nhiều tùy chọn dịch
vụ như thoại, thoại và dữ liệu, fax, Internet; CDMA còn thích hợp sử dụng trong việc cung cấp dịch
vụ điện thoại vô tuyến cố định với chất lượng ngang bằng với hệ thống hữu tuyến.

5
- Tuy nhiên, CDMA cũng có những chỗ yếu như vùng phủ sóng CDMA trên thế giới còn
hẹp nên khả năng chuyển vùng quốc tế giữa các hệ thống CDMA còn hạn chế, số lượng nhà sản
xuất các thiết bị điện thoại CDMA không nhiều, kém phong phú hơn chuẩn GSM.
b/ Đặc điểm sản phẩm và dịch vụ
Dịch vụ thông tin di động là sản phẩm truyền đưa tin tức, do vậy nó bị chi phối bởi những
đặc điểm kinh tế chung của sản phẩm Bưu điện
Ngoài ra, sản phẩm dịch vụ thông tin di động còn có những đặc điểm riêng, phân biệt với
các dịch vụ Viễn thông khác:
- Dịch vụ thông tin di động mang lại hiệu quả thông tin liên lạc tới mọi nơi, mọi lúc, có khả
năng chuyển vùng quốc tế.
- Dịch vụ thông tin di động GSM hay CDMA đều có tính bảo mật rất cao vì thông tin trong
lúc truyền đi đã được mã hoá.
- Giá cả dịch vụ thông tin di động cao hơn giá dịch vụ điện thoại cố định (là sản phẩm thay
thế chủ yếu).

c/ Đặc điểm về thị trường và khách hàng
- Tại thời điểm mới cung cấp dịch vụ thông tin di động (từ nửa cuối của thập kỷ 80 của thế
kỷ XX đến những năm đầu của thế kỷ XXI):
+ Khách hàng (KH): chủ yếu là người có thu nhập cao.
+ Thị trường: tập trung vào các thành phố lớn.
- Từ năm 2004 đến nay:
+Khách hàng: tất cả các tầng lớp dân cư.
+ Thị trường: toàn quốc.
1.1.2. Đặc điểm kinh doanh thông tin di động xét trong mối quan hệ với nâng cao NLCT
của dịch vụ Viễn thông
Doanh nghiệp (DN) cung cấp dịch vụ Viễn thông di động cần nắm vững các đặc điểm kinh
doanh của sản phẩm và có khả năng tạo được cho mình một quy trình vận động liên hoàn. Quy
trình vận động liên hoàn đó tập trung vào sáu lĩnh vực:
1.1.2.1. Chất lượng sản phẩm: giành giữ thị phần và khai phá thị trường
Chất lượng sản phẩm đề cập ở đây không phải là “chất lượng chuẩn mực” (cần thiết phải
có) mà chính là “chất lượng vượt trội” theo nghĩa “đổi mới sản phẩm” để tạo ra sự khác biệt so với
đối thủ cạnh tranh.
1.1.2.2. Chất lượng thời gian: đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hoá hệ thống mạng
kết nối

6
Thời gian là một yếu tố quan trọng trong việc tạo ra lợi thế trong nâng cao NLCT. Sự có
mặt của sản phẩm kịp thời trên thị trường, nghĩa là đúng lúc mà KH yêu cầu và trước hơn nhiều so
với các DN khác trong cùng lĩnh vực, chính là một yếu tố quan trọng của nâng cao NLCT.
1.1.2.3. Chất lượng không gian: ấn tượng vị thế và châm ngòi hào hứng
Cửa tiệm là không gian vừa để trưng bày các giá trị gia tăng mang đến cho KH từ những
sản phẩm của DN vừa là không gian để KH trưng bày vị thế của họ. Những thế giới tạo ra trong
không gian cửa tiệm phải có tính chất hấp dẫn đặc thù và thường xuyên thay đổi để làm bùng cháy
nhiệt tình của KH: sự hào hứng của khách khi khám phá ra những thế giới và không gian luôn luôn
đầy ấn tượng bất ngờ.

1.1.2.4. Chất lượng dịch vụ: kết nối, giữ thị phần và chống rời mạng
Chất lượng dịch vụ đã được ấn định dựa trên cơ sở của năm đặc tính sau:
- Sự chắc chắn: nghĩa là DN hứa điều gì thì thực hiện điều đó.
- Sự tin tưởng: có được từ năng lực thực sự nhìn thấy ngay từ nhân sự của DN.
- Sự cụ thể: có được từ việc trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụ KH.
- Sự cảm thông: thông hiểu tâm lý KH.
- Sự nhanh nhẹn: phục vụ nhanh gọn đúng theo yêu cầu của KH.
Dịch vụ trong Viễn thông không chỉ chọn cách phục vụ cho vừa lòng khách mà còn phải
biết chọn khách để làm đối tác lâu dài.
1.1.2.5. Chất lượng thương hiệu: tự hào và chia sẻ danh tiếng
Chất lượng thương hiệu dựa trên việc kết nối ba khái niệm cơ bản:
- Bản sắc: định nghĩa rõ nhân cách và giá trị mà DN muốn mang đến cho KH nói riêng và
cho môi trường kinh tế - xã hội nói chung với thương hiệu của mình.
- Danh tiếng: xác định rõ các giá trị gia tăng đặc thù mang đến cho KH, cho thị trường và
cho xã hội bởi thương hiệu.
- Quan hệ: xác định những phương thức để truyền bá rộng rãi nhân cách và giá trị biểu
trưng bởi thương hiệu (hoạt động nhân đạo, khuyến học, văn hóa, văn nghệ, thể thao…) nhằm tạo
dựng những quan hệ tin cậy, lâu dài với các đối tác của DN.
1.1.2.6. Chất lượng giá cả: hợp ý và hợp thời
Chất lượng của giá cả nằm trong khoảng cách giữa giá trị gia tăng đạt được khi sử dụng
sản phẩm/dịch vụ và cái giá phải trả để có được sản phẩm/dịch vụ đó.
Chất lượng của giá cơ bản phải xuất phát từ sự hợp ý, hợp thời đối với KH. Tức là khi DN
chứng minh được hiệu quả mang lại từ chi phí mà KH phải trả là phù hợp với ý muốn và thời điểm
yêu cầu của KH thì bảng giá áp dụng sẽ mang đến cho DN thêm một lợi thế cạnh tranh đặc thù.
1.2. Năng lực cạnh tranh ngành dịch vụ Viễn thông

7
1.2.1. Một số khái niệm về năng lực cạnh tranh ngành dịch vụ Viễn thông
1.2.1.1. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp/ngành
NLCT của DN là “khả năng nắm giữ thị phần nhất định với mức độ hiệu quả chấp nhận

được, vì vậy khi thị phần tăng lên cho thấy NLCT được nâng cao”.
Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp (HLFIC) của OECD định nghĩa NLCT là
“Khả năng của các DN, các ngành, các quốc gia hoặc khu vực tạo ra thu nhập tương đối cao hơn và
mức độ sử dụng lao động cao hơn, trong khi vẫn đối mặt với cạnh tranh quốc tế”.
Một ngành kinh tế được coi là có NLCT khi các DN trong ngành và sản phẩm chủ đạo của
ngành có NLCT trên thị trường.
1.2.1.2. Năng lực cạnh tranh của dịch vụ Viễn thông
NLCT của dịch vụ Viễn thông trên thị trường trong nước và quốc tế là sự thể hiện tính ưu
việt hay tính hơn hẳn của nó cả về định tính và định lượng với các chỉ tiêu như: chất lượng dịch vụ
(mạng Viễn thông di động), thương hiệu, mức độ giao dịch và uy tín của dịch vụ trên thị trường,
chất lượng CSKH, giá cước, lưu lượng thoại trên mạng, uy tín của sản phẩm trên thị trường, phạm
vi phủ sóng…
1.2.2. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của ngành Viễn thông
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, các yếu tố tác động đến NLCT của ngành dịch vụ Viễn
thông bao gồm các yếu tố trong nước và nước ngoài. Các yếu tố này có thể tạo ra và làm tăng thêm
lợi thế cạnh tranh của ngành nhưng cũng có thể triệt tiêu lợi thế cạnh tranh hiện có của ngành.
1.2.2.1. Cạnh tranh Viễn thông với nước ngoài trong bối cảnh hội nhập
Hiện trung bình trên thế giới mật độ người sử dụng thuê bao di động đã đạt trên 50%
(khoảng trên 3,5 tỷ người), nhưng ở Việt Nam con số này mới chỉ khoảng 35%. Việc sử dụng các
dịch vụ viễn thông của người Việt Nam không nhiều (Trung Quốc, bình quân mỗi TB sử dụng
nghe gọi và gọi khoảng 370 phút/tháng, các nước trong khu vực đang sử dụng ở mức độ 330
phút/tháng, nhưng Việt Nam chỉ ở con số 150 phút/tháng). Việt Nam sẽ có cơ hội cho phát triển
lĩnh vực viễn thông.
1.2.2.2. Cạnh tranh Viễn thông trong nước trong bối cảnh hội nhập quốc tế
 CẠNH TRANH NỘI BỘ NGÀNH
a/ Chiến lược, cơ cấu và môi trường cạnh tranh của ngành
Các yếu tố như mục tiêu, chiến lược và cách thức tổ chức DN góp phần quyết định khả năng
cạnh tranh.
b/ Điều kiện các yếu tố sản xuất
Việc sử dụng, tạo ra, cải tiến và chuyên biệt hóa đầu vào có tầm quan trọng lớn hơn số

lượng yếu tố đầu vào trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.

8
 CẠNH TRANH BÊN NGOÀI NGÀNH
a/ Điều kiện nhu cầu trong nước (demand conditions)
Với quy mô dân số hơn 85 triệu người, Việt Nam là thị trường Viễn thông đầy tiềm năng.
Bảng 1.1. Tổng quan chỉ số sản phẩm CNTT và truyền thông Việt Nam
Số thuê bao di động (tháng 12/2007)
33,22 triệu Thuê bao
33.7/100 dân cư
Chiếm 75.5% tổng số thuê bao điện thoại
Mật độ điện thoại (tháng 12/2007)
44 triệu thuê bao điện thoại
52/100 dân cư
Số TB Internet (tháng 7/2007)
4.67 triệu TB
Mật độ sử dụng Internet (tháng 11/2007)
18,64 người/ 100 dân
Nguồn: Trung tâm thông tin mạng Việt Nam (NIC)
b/ Các ngành công nghiệp hỗ trợ và có liên quan
Một quốc gia có lợi thế cạnh tranh trong nhiều ngành hỗ trợ và nhiều ngành liên quan sẽ tạo
lợi thế cạnh tranh cho DN.
c/ Khả năng kiểm soát thị trường Viễn thông của Nhà nước sau khi Việt Nam gia nhập
WTO
Khả năng kiểm soát thị trường Viễn thông của Nhà nước sau khi Việt Nam gia nhập WTO
phụ thuộc vào các công cụ và năng lực quản lý của Nhà nước, vào tiềm lực, sự năng động, quyết
tâm của các DN trong việc đổi mới tổ chức, sản xuất – kinh doanh để nâng cao NLCT.
Khả năng kiểm soát thị trường Viễn thông sau gia nhập cũng phụ thuộc rất nhiều vào vai
trò của Tập đoàn chủ lực VNPT.
Một yếu tố quan trọng nữa, đó là trách nhiệm của lãnh đạo các DN Viễn thông.

1.2.3. Một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ Viễn thông
1.2.3.1. Chất lượng dịch vụ/sản phẩm, chăm sóc khách hàng, phạm vi vùng phủ sóng và
giá cước
Chất lượng dịch vụ là một chỉ tiêu định tính, có tính khái quát cao và khó đánh giá hơn so
với chất lượng hàng hóa do tính chất vô hình của nó.
Chất lượng dịch vụ và phạm vi vùng phủ sóng luôn đồng hành cùng nhau trong việc đánh
giá các chỉ tiêu ảnh hưởng đến NLCT dịch vụ thoại di động của DN trong lĩnh vực Viễn thông.
Hoạt động chăm sóc khách hàng nhằm giữ và chống TB rời mạng, qua đó, phát triển thuê
bao mới.
1.2.3.2. Thương hiệu, mức độ giao dịch và uy tín của dịch vụ trên thị trường

9
Cùng với giá trị thương hiệu mang lại uy tín của dịch vụ trên thị trường, mức độ giao dịch
và lưu lượng trên mạng đóng một vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh của
dịch vụ thoại di động. Tốc độ ra/vào hay chuyển đổi giữa các mạng khác nhau của các đối tượng
khách hàng quyết định số lượng thuê bao tại mọi thời điểm, từ đó xác định thị phần của DN cung
cấp dịch vụ. Lưu lượng trên mạng quyết định doanh thu của dịch vụ.
1.2.3.3. Văn hoá doanh nghiệp xây dựng thị trường lao động nội bộ nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp
Có một sự gắn kết tương hỗ giữa VHDN với NLCT của sản phẩm mà DN cung cấp. Xây
dựng văn hoá trong mỗi DN làm sao để người lao động thấy được môi trường làm việc của DN
cũng chính là môi trường sống của họ là điều mà các DN quan tâm. Ý chí tinh thần, sự hãnh diện
và niềm tự hào mãnh liệt là lý do khiến nhân viên hết mình vì DN, biến ý tưởng sáng tạo thành mục
tiêu phát triển DN. Muốn đứng vững trong thị trường cạnh tranh gay gắt thì DN nhất thiết phải xây
dựng VHDN.
1.3. Một số kinh nghiệm quốc tế về nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành dịch vụ
Viễn thông
1.3.1. Tự do hoá và các biện pháp hỗ trợ mạnh mẽ của Chính phủ - Kinh nghiệm của
Hoa Kỳ
Chính phủ Hoa Kỳ đã hỗ trợ hết sức mạnh mẽ ngành dịch vụ Viễn thông bằng cách thành

lập cơ quan quản lý thương mại quốc tế (International Administration - ITA)-Bộ Thương mại Hoa
Kỳ. OT có đặc quyền:
- Xúc tiến thương mại và đầu tư quốc tế cho ngành Viễn thông Hoa Kỳ.
- Cung cấp tư vấn kinh doanh cho các hãng Viễn thông của Hoa Kỳ trong việc tìm kiếm cơ
hội gia nhập thị trường của một số nước nhất định.
- Ủng hộ và bảo vệ các công ty Viễn thông Hoa Kỳ
- Tiến hành nghiên cứu thị trường và phân tích số liệu thống kê của ngành Viễn thông
trong và ngoài nước.
1.3.2. Cải cách cơ cấu tổ chức các công ty Viễn thông – Kinh nghiệm của Trung Quốc
Từ cải cách hành chính cấp Trung Ương năm 1998, cơ cấu tổ chức ngành Viễn thông được
thay đổi. Bộ Bưu điện, Bộ Công nghiệp điện tử và Ủy ban Nhà nước về Quản lý vô tuyến đã được
hợp nhất thành Bộ Công nghiệp thông tin (MII); từ đó hợp nhất các chức năng quản lý Nhà nước,
tách quản lý khỏi kinh doanh, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh. Sau cải cách, China Telecom
và Unicom cùng chịu sự quản lý của MII. Hai nhà khai thác quốc gia giờ đã cạnh tranh trên cùng
một bình độ.

10
Mục tiêu của quá trình cải cách này là phá vỡ thế độc quyền của China Telecom cũ và thúc
đẩy cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ. Sau cải cách, China Telecom mới, China Mobile và
Unicom cạnh tranh với nhau bình đẳng hơn.
Tóm lại, chương 1 luận văn đã hệ thống hóa lý luận về NLCT của ngành Viễn
thông và DN hoạt động trong lĩnh vực Viễn thông, đồng thời nghiên cứu một số kinh
nghiệm quốc tế. Đây là sở cứ lý luận quan trọng làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng
cạnh tranh và NLCT của Tổng công ty Viễn thông Quân đội ở chương 2.

CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ THÔNG TIN
DI ĐỘNG CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

2.1. Khái quát về Tổng công ty Viễn thông Quân đội (VIETTEL)

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển – các mốc đánh dấu nâng cao năng lực cạnh
tranh dịch vụ thông tin di động của VIETTEL
Công ty ĐTDĐ Viettel (Viettel Mobile) được thành lập ngày 31/5/2002, trực thuộc TCT
Viễn thông Quân đội (Viettel). Ngày 15/10/2004, mạng di động 098 chính thức đi vào hoạt động
đánh dấu một bước ngoặc trong sự phát triển của Viettel Mobile và Viettel.
- Viettel luôn là nhà cung cấp đầu tiên phải xin thêm đầu số: 15/10/2004: Viettel Mobile
được cấp đầu số 098; 10/2006: cung cấp thêm dải số đầu 097; Năm 2007: Cung cấp thêm dải số
đầu 0168; 28/3/2008: Cung cấp thêm dải số đầu 0169.
- Lượng thuê bao liên tục tăng: Sau một tháng đi vào hoạt động (kể từ 15/10/2004), Viettel
Mobile đã đón hơn 100.000 KH; ngày 8/9/2005, Viettel Mobile chào đón KH thứ 1 triệu; Tháng
4/2007, Viettel Mobile chính thức đạt 10 triệu KH. Đến nay, Viettel đang cung cấp dịch vụ cho hơn
30 triệu KH (thuê bao thực có phát sinh cước khoảng hơn 15 triệu) chỉ sau gần 4 năm hoạt động.
Viettel đã sát nhập hai công ty lớn là Công ty Điện thoại đường dài Viettel (cung cấp
Internet, điện thoại cố định và 178), và Công ty ĐTDĐViettel (cung cấp dịch vụ di động) thành
một công ty kinh doanh đa dịch vụ - Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) được công bố
thành lập vào 18/06/2007. Viettel Telecom ra đời sẽ tiếp tục mục tiêu của Viettel là trở thành nhà
cung cấp Viễn thông số một tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới.
2.1.2. Mô hình tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trực thuộc Tổng công ty
Viễn thông Quân đội
* Mô hình tổ chức Tổng Công ty Viễn thông Quân đội.


11

* Chức năng và nhiệm vụ chung của các đơn vị kinh doanh trực thuộc Tổng công ty Viễn
thông Quân đội
 Chức năng:
+ Kinh doanh các loại hình dịch vụ Viễn thông trong nước và quốc tế.
+ Khảo sát, thiết kế, lập dự án các công trình BCVT, phát thanh truyền hình, tư vấn và
thực hiện các dự án công nghệ thông tin cho các Bộ, ngành.
+ Sản xuất, lắp ráp, sửa chữa, kinh doanh các loại thiết bị điện tử
+ Xây lắp các công trình, thiết bị thông tin
+ XNK các thiết bị về điện, điện tử, Viễn thông, kinh doanh bất động sản.
 Nhiệm vụ:
+ Tăng tốc phát triển nhanh, chiếm lĩnh thị trường.
+ Phát triển kinh doanh gắn với phát triển TCT vững mạnh toàn diện.
+ Tập trung nguồn nhân lực phát triển nhanh dịch vụ BCVT.
+ Tiếp tục phát huy thế mạnh về kinh doanh các ngành nghề truyền thống
+ Hoàn thành nhiệm vụ Quốc phòng.
2.1.3. Một số đặc điểm khác biệt của Viettel so với các doanh nghiệp cùng ngành
Viettel là một DN hoạt động với hai nhiệm vụ chiến lược: Kinh tế kết hợp với Quốc phòng.
Chính vì vậy, Viettel được sự ủng hộ và hậu thuẫn rất lớn từ phía Bộ Quốc phòng, điều này tạo cho
Viettel rất nhiều sự khác biệt trở thành lợi thế của Viettel so với các DN khác cùng ngành.
BAN TỔNG GIÁM ĐỐC
Khối
cơ quan

Tổng công ty
Khối
đơn vị
sự nghiệp
Khối đơn vị
hạch toán
phụ thuộc
Khối đơn vị
hạch toán
độc lập
- Văn phòng
- P. Chính trị
- P. Tổ chức LĐ
- P. Tài chính
- P. Kế hoạch
- P. Kinh doanh
- P. Kỹ thuật
- P. Đầu tư phát triển
- P. Xây dựng CSHT
- Ban ƯDCNTT
- Ban CS BCVT
- Ban Thanh tra
- Ban dự án BOT
đường cao tốc
Viettel
- 8 Đại diệnVùng
- Trung tâm đào tạo
Viettel
- Câu lạc bộ Bóng
đá

- Thể công Viettel
- Công ty Viễn
thông Viettel
- Công ty truyền dẫn
Viettel
- Công ty thu cước
& dịch vụ Viettel
- Trung tâm Media
- Trung tâm đầu tư
xây dựng
- Công ty Viettel-
Campuchia
- 64 chi nhánh viễn
thông Tỉnh/Thành
phố
- Trung tâm Viettel -
IDC
- Công ty Thương
mại và xuất nhập
khẩu Viettel
- Công ty Bưu chính
Viettel
- Công ty Tư vấn
Thiết kế Viettel
- Công ty Công trình
Viettel
- Trung tâm Công
nghệ Viettel

12

 Bộ Tư lệnh, Bộ Quốc phòng đối với Viettel
 Về chính sách
 Phát triển hạ tầng
 Nguồn nhân lực
 Viettel đối với Bộ Tư lệnh, Bộ Quốc phòng
 Nhận thức của Tổng công ty
 Tạo nên hạ tầng thứ hai cho BQP
 Xây dựng các ứng dụng quân sự trên mạng của Viettel
 Trách nhiệm xã hội
 Tạo hình ảnh tốt về Quân đội làm kinh tế
2.2. Năng lực cạnh tranh dịch vụ thông tin di động của Tổng Công ty Viễn thông
Quân đội
2.2.1. Viettel cạnh tranh với các đối thủ trong ngành
2.2.1.1. Cạnh tranh về hệ thống mạng lưới và chất lượng mạng
Chưa có DN nào có tốc độ phát triển nhanh như Viettel, nhanh trong phát triển hạ tầng,
nhanh trong chiếm lĩnh thị trường và nhanh trong việc thích nghi với sự thay đổi của thị trường.
Chiến lược phát triển nhanh đã được Viettel áp dụng ngay từ khi gia nhập thị trường Viễn thông
vào năm 2000. Khi đó, Viettel chưa hề có một hạ tầng riêng, tiền vốn chỉ có 2,3 tỷ đồng. Trên thị
trường di động, chỉ sau gần 04 năm (từ năm 2004), Viettel đã dựng lên một mạng di động có vùng
phủ sóng lớn nhất Việt Nam với 8000 trạm phát sóng trên khắp 64 tỉnh/thành phố, có gần 600 cửa
hàng đa dịch vụ và 81 siêu thị, trên 2000 nhân viên giải đáp và chăm sóc KH. Sau gần 04 năm,
Viettel có hơn 30 triệu thuê bao đăng ký, trong đó có khoảng 15 triệu thuê bao thực (TB active) và
đã được các tạp chí nước ngoài bình chọn là 1 trong 20 mạng điện thoại di động có tốc độ phát
triển nhanh nhất thế giới.
2.2.1.2. Cạnh tranh về giá cước
Về cước thoại, Viettel đang có NLCT mạnh hơn so với VNPT. Tuy nhiên, về cước dịch vụ
giải trí và GTGT, VNPT không thu phí TB mà chỉ thu phí sử dụng nên KH có lợi hơn. Hình thức
khuyến mãi của Viettel mang tính ràng buộc, buộc KH ở lại thời gian dài với mạng, trong khi
VNPT ít có ràng buộc hơn.
Trong số các mạng GSM, không kể mạng HT Mobile vừa gia nhập “sân” GSM vào tháng

3/2008 nhưng đến quý IV/2008 mới chính thức hoàn thành việc chuyển mạng, thì Viettel có giá
cước cạnh tranh nhất.
2.2.1.3. Cạnh tranh về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

13
Khởi sở của những ý tưởng chăm sóc KH của Viettel đã được bắt nguồn từ những mong
muốn của KH.



















Vấn đề có vẻ nằm ở phía khách hàng, nhưng Viettel đã có nhiều cách giải quyết khi chú ý
vào ba mảng sau:
 Phân vai và thông tin, huấn luyện cho khách hàng
 Cải tiến các quy trình phục vụ

 Cải tiến môi trường phục vụ
2.2.1.4. Cạnh tranh về thương hiệu và thị phần
Hiện nay, thị phần di động của VNPT vẫn đang giữ tỷ lệ khống chế với 62%. Nhưng
VNPT đang đối mặt với nguy cơ mất đi một phần đáng kể vì các đối thủ cạnh tranh (Viettel, S-
fone, EVN Telecom, HT Mobile…) đang áp dụng những biện pháp Marketing rất hiệu quả để
chiếm lĩnh thị phần. Việt Nam đã và đang hội nhập, hàng loạt nhà ĐTNN đang gia nhập thị trường
ĐTDĐ Việt Nam như Tổng công ty viễn thông toàn cầu (Gtel) sẽ ra mắt vào quý IV/2008 (cung
cấp mạng GSM), Tập đoàn công nghệ CMC Telecom…khiến cạnh tranh ngày càng gay gắt. Biểu
đồ sau sẽ cho thấy tổng quan về thị phần di động giữa các mạng tính đến 02/2008.

- Muốn được đáp ứng
- Muốn được phục vụ bới những nhà cung
cấp tin cậy (về chất lượng)
- Muốn được quan tâm, chăm sóc
- Mong muốn được lắng nghe
- Muốn được người khác hiểu nhu cầu và ước
muốn
- Muốn được nhìn nhận như một cá thể riêng
biệt

- Muốn được đối xử công bằng, thẳng thắn
- Muốn được có nhiều lựa chọn
Quyền
của KH
Tiêu
chuẩn
dịch vụ
Được
đối xử
 Viettel hiện tại:

o Là người tiên
phong
 Viettel mong muốn:
Luôn đổi mới
Luôn sáng tạo
 Thái độ của Viettel
 Lắng nghe
 Thẳng thắn
 Nhân từ
 Thành thật
 Có tinh thần
giúp đỡ, tương
trợ; Thông cảm
với mọi người

Những mong muốn của khách hàng
Sự đáp ứng của Viettel
32%
Vina
Viettel
30%
Mobi
36%
Các mạng khác
(HT, EVN, Sfone)
2%



Biểu đồ 2.3. Cơ cấu thị phần di động tính đến 02/2008

14
Nguồn: Tạp chí BCVT & Công nghệ thông tin
Viettel là tuy là một công ty Nhà nước nhưng với phong cách rất năng động, hoạt động
kinh doanh trong thời khắc giao hòa của quá trình phát triển đất nước.
2.2.2. Viettel cạnh tranh với các đối thủ ngoài ngành
2.2.2.1. Cạnh tranh với các nhà cung cấp trong nước
a/ Thu hút và giữ nhân tài bằng văn hoá doanh nghiệp
Tổng công ty Viễn thông Quân đội đang bước vào giai đoạn đã và đang phát triển cả về
quy mô đầu tư và nhân sự. Nhiều thách thức mà Viettel đang phải đối mặt, trong đó thách thức lớn
nhất là thu hút và giữ nguồn nhân lực chất lượng cao, có kinh nghiệm và nhiệt huyết với ngành, nghề.
Cách làm của Viettel là đào tạo con người để nắm vững về mặt công nghệ, kiến thức kinh
doanh để nhân viên chủ chốt của Viettel đảm đương 10% lao động trí tuệ, 90% còn lại sẽ được qui
trình hoá dành cho lao động đơn giản và thuê ngoài. Hiện nay, số người thuê ngoài của Viettel đã
lên tới gần 5.000 người, chiếm gần 50% lao động của TCT. Viettel cũng có những chính sách thu
hút và gìn giữ nhân tài, tạo ra môi trường làm việc cởi mở, khuyến khích sáng tạo, nhằm tạo ra sự
gắn bó mật thiết giữa con người và TCT để tránh nguy cơ chảy máu chất xám khi các công ty viễn
thông nước ngoài thâm nhập thị trường. Bên cạnh đó, Viettel cũng nhận thức rất rõ vấn đề phải
tuyên truyền, giáo dục cho các cán bộ, công nhân viên trong việc xác định đâu là thời cơ, là thách
thức cũng như khó khăn thuận lợi khi trong quá trình hội nhập WTO.
Sự phát triển của Viettel trong những năm gần đây bắt nguồn từ việc nắm bắt các ứng dụng
khoa học kỹ thuật mới, sự sáng tạo và tinh thần quyết tâm của CBCNV toàn TCT. Kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của Viettel tăng nhanh trong các năm qua. Điều này đã chứng minh trình
độ, kiến thức năng lực của lực lượng quản lý của Viettel đã đáp ứng kịp được với giai đoạn đầu của
thời kỳ CNH – HĐH đất nước. Tính đến 31/12/2007, số lượng và trình độ lao động của Viettel như
sau:
Bảng 2.4. Trình độ người lao động của Viettel năm 2007
Cơ cấu
Số tuyệt đối (người)
Tỷ lệ (%)

Tổng số
9055
100
Trên đại học
95
1.05
Đại học và cao đẳng
7107
78.49
Trung cấp
1003
11.08
Công nhân
850
9.39
Chưa qua đào tạo
0
0
Nguồn: Phòng Tổ chức lao động - Tổng công ty Viễn thông Quân đội
b/ Nhà cung cấp thiết bị đầu cuối

15
Mạng thông tin di động đang phát triển như vũ bão trên phạm vi toàn cầu. Tốc độ phát
triển có thể được ghi nhận thông qua số lượng ĐTDĐ tiêu thụ liên tục tăng và việc các nhà phân
phối không ngừng đẩy ra thị trường những model mới nhất.
ĐTDĐ sẽ là những bộ máy nhỏ và cực kỳ tiên tiến. Hiện nay có đa dạng các nhà cung cấp
thiết bị đầu cuối: đứng đầu thị trường là Nokia, thứ hai là SamSung, thứ ba là Motorola,
Sonyericcson, tiếp đó là O2, Simens, Banshine,… Với sự cạnh tranh gay gắt của hàng loạt hãng và
sự phát triển vũ bão của công nghệ, trong tương lai gần sẽ được đón nhận những sản phẩm ưu việt
rất nhiều xét về cả chất lượng, tính năng và giá cả.

Bắt nhịp với những xu hướng của thị trường thiết bị đầu cuối, các mạng cung cấp dịch vụ
thoại di động Việt Nam (07 mạng: Vinaphone, Mobiphone, Viettel, Sfone, HT Mobile, EVN
Telecom, Gtel) cũng thi tuyển cấp phép mạng 3G diễn ra vào tháng 12/2008. Việc có giấy phép 3G
có vị trí đặc biệt, đây là giấy thông hành mở ra tương lai cho bất cứ nhà khai thác nào khi sở hữu
được nó và mạng nào không được cấp sẽ gặp không ít khó khăn.
2.2.2.2. Cạnh tranh với quốc tế
a/ Cạnh tranh quốc tế khi VIETTEL là doanh nghiệp Viễn thông đầu tiên đầu tư ra nước
ngoài
Viettel đã chủ động đầu tư ra nước ngoài, điển hình là Campuchia, đất nước đã gia nhập
WTO từ năm 2004, là một thị trường thị trường viễn thông cạnh tranh tương đối mạnh (với gần 10
giấy phép VoIP, 5 giấy phép di động). Đây chính là một bước đột phá quan trọng của Viettel, đạt
được hai mục tiêu: vừa mở ra một thị trường mới nhiều tiềm năng, vừa có cơ hội cọ xát, đúc rút kinh
nghiệm cạnh tranh quốc tế.3/2006, Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel đã được cung cấp đầy
đủ các giấy phép kinh doanh dịch vụ viễn thông ở Campuchia bao gồm: dịch vụ VoIP trong nước,
quốc tế; di động sử dụng công nghệ GSM và dịch vụ Internet; hoàn tất quá trình đàm phán góp vốn
với tư cách cổ đông sáng lập hai công ty cổ phần tại Campuchia. 20% là thị phần điện thoại quốc tế
của Viettel tại Campuchia. Đây là kết quả mà Viettel đạt được chỉ sau chưa đầy 6 tháng triển khai
kinh doanh tại thị trường này.
Khi Viettel đầu tư ra nước ngoài, các đối thủ cạnh tranh nước ngoài sẽ không chỉ theo đuổi
thị trường cao cấp, họ sẽ quan tâm đến cả thị trường trung và thấp cấp. Viettel cạnh tranh bằng phát
triển chất lượng, khả năng cải tiến, sự khác biệt, nhãn hiệu và dịch vụ.
b/ Cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài tiềm năng tham gia khai thác thị trường Viễn
thông nội địa
Hiện thị trường thông tin di động Việt Nam đang có 6 nhà khai thác là MobiFone, Vina
Phone, Viettel, S-Fone, EVN Telecom, HT Mobile và trong thời gian không xa sẽ có sự xuất hiện

16
của Tổng Công ty Viễn thông Toàn cầu GTel. GTel trở thành nhà cung cấp mạng thông tin di động
thứ 7 tại Việt Nam, cung cấp dịch vụ di động trên băng tần 1.800 MHz và hạ tầng viễn thông.
Sự xuất hiện của GTel sẽ làm thị trường viễn thông Việt Nam sôi động hơn nhưng cũng sẽ

gây ra nhiều khó khăn cho các nhà cung cấp khác và không loại trừ khả năng một số doanh nghiệp
nhỏ sẽ phải sáp nhập để cạnh tranh.
Như vậy, trong chương 2 của luận văn đã phân tích về năng lực cạnh tranh dịch vụ thoại di
động của Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel. Qua đó, ta có thể thấy rõ Viettel đã đạt được
những thành công đáng kể trong việc từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm mà
DN cung cấp. Nắm giữ thị phần khống chế, giá cước cạnh tranh, chất lượng mạng đạt tiêu chuẩn,
… Để đạt được điều đó thì đối với Viettel là một DN mới, cần phải có sự linh hoạt cao, khả năng
thích ứng nhanh chóng với biến động thị trường. Luận văn sẽ tiếp tục nghiên cứu và đề xuất một số
giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh dịch vụ thoại di động của Tổng công ty Viễn
thông Quân đội ở chương 3.

CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG CỦA TỔNG CÔNG TY
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP

3.1. Hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực dịch vụ Viễn thông – cơ hội và thách thức
đối với Viễn thông di động Việt Nam
3.1.1. Tình hình hội nhập quốc tế và nội dung cam kết gia nhập WTO về dịch vụ Viễn
thông
Hội nhập kinh tế quốc tế trong Viễn thông nói chung và thông tin di động nói riêng là một
quá trình phức tạp, đòi hỏi hiểu rõ bản chất, nắm vững thời cơ, vận hội. Việc mở cửa thị trường
dịch vụ Viễn thông phù hợp với xu thế hội nhập chung của đất nước, mang lại nhiều cơ hội phát
triển kinh tế - xã hội nói chung và cho phát triển ngành nói riêng, đồng thời song hành với nhiều rủi
ro và thách thức. Do tiềm lực vốn, công nghệ và chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế, nguy cơ
các DN Việt Nam bị thua thiệt và mất các thị trường tiềm năng là không nhỏ. Viễn thông là một
trong những lĩnh vực chịu nhiều sức ép mở cửa nhất trong đàm phán gia nhập WTO của Việt Nam.
Là một trong những thị trường đầu tư hấp dẫn, ngành Viễn thông Việt Nam đang là đích
ngắm của nhiều nhà ĐTNN. Mục tiêu ngành Viễn thông Việt Nam đề ra khi mở cửa thị trường là
thu hút được các đối tác nước ngoài vào đầu tư trong tất cả các lĩnh vực.

17
Thị trường Viễn thông hội nhập, DN Viễn thông Việt Nam có thêm cơ hội tiếp cận các
công nghệ tiên tiến và được thử sức trên đấu trường quốc tế, một sân chơi rộng và bình đẳng hơn.
Điều này cũng đồng nghĩa với việc các DN cũng phải chịu thêm sức ép cạnh tranh khá lớn không
chỉ giữa các DN Viễn thông Việt Nam mà hơn nữa là với các tập đoàn Viễn thông lớn trên thế giới.
3.1.2. Cơ hội và thách thức
3.1.2.1. Cơ hội và thuận lợi
- Việt Nam từng bước thu hút các nhà đầu tư Mỹ, góp phần phát triển cơ sở hạ tầng xã hội
thông tin của Việt Nam. Phát triển mới, đa dạng hóa các dịch vụ Viễn thông mới nhằm khai thác thị
trường có chiều sâu và hiệu quả hơn.
- Việc triển khai Hiệp định sẽ tăng tính cạnh tranh lành mạnh của thị trường Viễn thông
trong nước.
- Tạo điều kiện thuận lợi từng bước để Viễn thông Việt Nam hội nhập thế giới.
- Cuối cùng, đây là cơ hội tốt để hợp tác chống nạn khai thác trái phép dịch vụ Viễn thông
chiều quốc tế từ Việt Nam.
3.1.2.2. Thách thức và khó khăn
Chính vì sức hút lớn của thị trường viễn thông di động Việt Nam nên khi gia nhập WTO,
các nhà cung cấp mạng di động Việt Nam sẽ chịu sức ép rất lớn từ các hãng tên tuổi của nước
ngoài. Điều này đồng nghĩa với việc, nếu không có những chính sách và chiến lược phát triển đúng
đắn, có thể những mạng di động Việt Nam sẽ không theo kịp các hãng nước ngoài. Bởi:
- Kinh nghiệm về kinh doanh, khai thác mạng, công nghệ, tiềm lực tài chính yếu kém
- Việt Nam cần có cơ chế thực hiện nghĩa vụ cung cấp dịch vụ Viễn thông công ích của các
DN, cân đối đầu tư, phát triển các dịch vụ phổ cập, dịch vụ cơ bản và dịch vụ mới đảm bảo tiêu chí
phát triển chung và ổn định.
- Yêu cầu phát triển mạng Viễn thông nông thôn trong khi vẫn đảm bảo các mục tiêu kinh
doanh, phát triển thông tin di động, phổ cập Internet và công nghệ thông tin, phát triển thương mại
điện tử và phát triển nguồn nhân lực.
- Từng bước chúng ta phải tuân thủ, chấp nhận các quy định, thỏa thuận song phương, đa
phương và quốc tế, trong khi đó trình độ luật pháp, ngoại ngữ, khoa học công nghệ… của người

Việt Nam nói chung và nhân lực ngành Viễn thông nói riêng còn chưa theo kịp trình độ thế giới.
- Đội ngũ quản lý và nhân viên còn yếu về trình độ và năng lực đáp ứng.
3.2. Mục tiêu phát triển của VIETTEL giai đoạn 2009 – 2015 và định hƣớng đến năm
2020
Viettel đến năm 2015 đặt mục tiêu là trở thành một trong 30 mạng di động lớn nhất trên thế
giới (Mạng di động này được hiểu là bao gồm cả đầu tư trong nước và phần đầu tư ra nước ngoài).,

18
định hướng đến năm 2020 Viettel trở thành một tập đoàn đa ngành toàn cầu hùng mạnh, một tổ
chức đoàn kết có nền tảng tư tưởng ngấm sâu vào từng cá nhân. Một tập đoàn toàn cầu là một tập
đoàn cung cấp những sản phẩm dịch vụ toàn cầu với sức ảnh hưởng toàn cầu.
3.3. Một số giải pháp chủ yếu nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ thông tin di động
của Tổng công ty Viễn thông Quân đội trong bối cảnh hội nhập
3.3.1. Những giải pháp từ phía doanh nghiệp
3.3.1.1. Hiểu biết sâu sắc hơn về marketing trong thời đại mới và đẩy mạnh hoạt động
marketing
 Về trình tự ưu tiên giữa KH, nhân viên, đối tác và đối thủ cạnh tranh
Marketing của thế giới hiện đại cho rằng: DN trước hết cần tập trung vào KH, thứ hai là
vào nhân viên, thứ ba là đối tác và thứ tư là các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, để nâng cao NLCT
trong thời đại mới, Viettel có một điểm khác về trình tự ưu tiên, trước hết cần tập trung vào người
Viettel, thứ hai mới là vào KH, vì phải làm cho người Viettel hiểu và hạnh phúc thì chính họ mới
lan tỏa và đem lại hạnh phúc lâu bền cho KH.
Về đối tác, họ có vai trò giúp DN giảm chi phí, tạo ra sản phẩm mới và sự tham gia của đối
tác vào sản phẩm đưa đến cho KH là rất lớn. Vì vậy, cần nhận thức đối tác và Viettel cùng tạo ra
sản phẩm để phục vụ KH, đối tác và Viettel có chung một KH và số phận của đối tác và Viettel gắn
chung vào một KH.
Về đối thủ cạnh tranh: cần nhìn đối thủ trên nhiều phương diện, không có đối thủ sẽ không
có Viettel, đối thủ là người cạnh tranh nhưng cũng chính là người đang thúc đẩy DN phát triển.
Viettel cần có bộ máy chuyên biệt để nghiên cứu đối tượng này, cần nghiên cứu chiến lược, văn
hóa, cách làm của họ để hiểu họ, học họ và tìm ra cách ứng xử và cách làm khác họ.

 Quảng cáo và bán hàng
- Về quảng cáo: Hiện nay, mọi người thường hiểu quảng cáo là “nói dối” thị trường. Tuy
nhiên, cần nhận thức quảng cáo mang tính nghệ thuật, quảng cáo là thể hiện triết lý, mang tính
nhân văn, quảng cáo thể hiện “tôi là ai”.
- Về bán hàng: Bán hàng là nghệ thuật, bán hàng tạo quan hệ thân thiết với KH, người bán
hàng là những người quyết định số phận của TCT.
 Sử dụng các nghiên cứu thị trường để hướng dẫn chiến lược
Tổng công ty không thể lập chiến lược dựa trên mong muốn mà phải dựa vào thực tiễn,
dựa vào kết quả nghiên cứu thị trường và xem nghiên cứu thị trường là bộ phận cấu thành của
chiến lược. Tập trung vào một khu vực thị trường mà công ty có thể cung cấp một giá trị cao hơn
thông qua sự khác biệt liên quan.

19
3.3.1.2. Tiếp tục đổi mới, cải cách mô hình tổ chức, nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực, hoàn thiện kỹ năng quản lý hiện đại của đội ngũ lãnh đạo
- Cải cách và hoàn chỉnh mô hình tổ chức, nhân sự, liên tục có cách nghĩ mới, tìm cách làm
mới và hiệu quả hơn.
- Coi đánh giá chính xác con người, khen thưởng kịp thời là yếu tố quan trọng để thúc đẩy
sản xuất kinh doanh, đồng thời với việc tăng lương và thưởng, TCT triệt để thải loại 5% lực lượng
lao động không đảm bảo chất lượng.
- Nhận thức về tầm quan trọng của điều hành:
+ Phong cách lãnh đạo: Lãnh đạo Viettel là người có kiến thức, biết định hướng, biết gợi
mở để mọi người cùng tham gia, biết giao việc phù hợp với người làm nhưng theo dõi tiến độ công
việc, đánh giá nhận xét, đào tạo nhân viên, và tháo gỡ khó khăn khi cần thiết.
+ Tầm quan trọng của điều hành: Người lãnh đạo phải vừa lãnh đạo, vừa là người chỉ huy
điều hành, vừa là chuyên gia. Tỷ trọng ba lĩnh vực trên thay đổi theo từng giai đoạn phát triển, quy
mô của đơn vị.
3.3.1.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
Chăm sóc khách hàng là các dịch vụ hậu mãi, nhằm giữ chân KH, qua đó giữ và phát triển
thị phần.

Để nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH, cần xây dựng hệ thống CSKH chuyên nghiệp, yêu
cầu mỗi KH phải được coi như là một cá thể riêng biệt, họ có nhu cầu riêng, bản sắc và cá tính
riêng, hơn hết là muốn được phục vụ một cách riêng biệt, để từ đó có thể phục vụ họ chu đáo và
chất lượng tốt nhất. Các dịch vụ mới, cũng như CSKH phải phù hợp với từng phân đoạn thị trường
khác nhau, phải địa phương hóa kinh doanh để có thể lắng nghe ý kiến người tiêu dùng một cách
tốt nhất. Và quan trọng nhất, cần nhận thức CSKH là công việc của toàn bộ thành viên TCT, không
chỉ là nhiệm vụ của Phòng CSKH hay của Trung tâm Giải đáp KH…
Viettel cần xây dựng một hệ thống bán hàng, CSKH chuyên nghiệp, trong đó phải chú
trọng công tác nghiên cứu điều tra thị trường, nắm bắt những nhu cầu mới của người tiêu dùng để
phản hồi lại nhằm giúp đỡ bộ phận nghiên cứu và phát triển trong việc phát triển và tung dịch vụ
mới. Toàn bộ nhân viên Viettel không ngừng hoàn thiện tác phong thái độ, chất lượng phục vụ của
mình đối với cộng đồng xã hội.
Cuối cùng xây dựng một trung tâm đa dịch vụ để phục vụ KH dễ dàng nhất, tập trung nhất,
mọi quyết định phải vì KH, cho KH là tiêu chí, là mục tiêu DN cần hướng tới trong tương lai.
3.3.1.4. Phát huy giá trị văn hoá VIETTEL
Mỗi DN cần có một bản sắc riêng – cái nhanh và không lường trước được của thị trường.
Với Viettel, cái bản sắc đó là cách nghĩ, cách làm – phương châm hành động. Hơn thế, Viettel đã

20
xây dựng cho mình một nền tảng tư tưởng bao gồm Khát vọng, Triết lý kinh doanh, Triết lý thương
hiệu, Giá trị cốt lõi, Định hướng Phát triển – chúng tạo thành chất kết dính người Viettel, tạo thành
bộ gen di truyền của Viettel. Những giá trị ấy rút ra từ thực tiễn phát triển từ khi hình thành. Viettel
quyết tâm đầu tư lớn để có mạng lưới tốt rồi mới bắt đầu kinh doanh – đó là văn hóa kinh doanh
xuất phát từ lợi ích KH; ra những gói cước phù hợp hơn với nhiều tầng lớp người dân Việt Nam,
phủ sóng những vùng khó khăn chưa từng được phủ sóng – đó là văn hóa kinh doanh có trách
nhiệm xã hội; quyết đoán và hành động nhanh, triệt để và quyết liệt – đó là truyền thống và cách
làm của người lính; liên tục nghĩ cách làm mới, luôn thay đổi cho phù hợp với đòi hỏi của thị
trường – đó là văn hoá thích ứng nhanh và sáng tạo; căn cứ vào thực tiễn để điều chỉnh – đó là văn
hóa dám chấp nhận thất bại; có ý thức kết hợp trực quan với logic, ổn định với cải cách, cân bằng
với động lực cá nhân – đó là văn hoá Đông Tây kết hợp; xây dựng một bộ máy mà tự nó có thể vận

hành tới 70% - đó là văn hóa tư duy hệ thống.
Một DN có nền tảng tư tưởng vững chắc, có những giá trị cốt lõi làm chỗ dựa và cơ sở để
thống nhất nhận thức thì tổ chức đó sẽ có sức sống lâu dài, có thể vượt qua được những thử thách
và trăm ngàn bất trắc phía trước. Viettel cần phát huy sâu rộng, mạnh mẽ hơn nữa bản sắc văn hóa
của DN để nâng cao NLCT của mình.
3.3.1.5. VIETTEL đẩy mạnh hơn nữa hoạt động đầu tư ra nước ngoài
Với nhận thức bản chất của thị trường là sản phẩm nào mang lại doanh thu cao ngày hôm
nay thì ngày mai sẽ không còn nữa, nên sau thành công trong nước, Viettel phải đẩy mạnh hơn nữa
ĐTNN.
3.3.2. Những giải pháp từ phía Nhà nước
3.3.2.1. Giải pháp quản lý thuê bao
a/ Giải pháp quản lý kho số
Hiện nay đang có 13 mã mạng của 06 nhà cung cấp đang hoạt động, tức là nếu sử dụng hết
kho số này thì có được 104 triệu số TB di động.
Trước tình hình KH sử dụng dịch vụ viễn thông di động tăng nhanh do có sự góp mặt của
nhiều nhà cung cấp, việc cấp thêm mã mới cho các mạng di động là giải pháp tối ưu cho việc quản
lý kho số. Đối với ĐTDĐ, không thể sử dụng một con số quá dài. Vì thế, đa mã mạng là phương
pháp chung ở các nước trong khu vực và trên thế giới và là hướng quản lý mới mà Bộ Truyền
thông và thông tin áp dụng.
b/ Giải pháp quản lý các thuê bao trả trước
Song song với việc quy định các TB trả trước phải đăng ký thông tin KH trên hệ thống, còn
một cách khiến cho các TB trả trước “tâm phục” trước các nhà khai thác mạng là chính họ phải
được đối xử bình đẳng hơn, không được coi họ là các KH “hạng 2”. Sự chuyển đổi này bắt đầu với

21
việc đưa những điện thoại thuộc diện “sành điệu” đến với KH trả trước, đưa các dịch vụ tiên tiến
đến tất cả các KH trả trước.
3.3.2.2. Liên kết, đoàn kết các doanh nghiệp Viễn thông trong nước để tăng năng lực
cạnh tranh với thị trường quốc tế khi hội nhập
Dùng chung cơ sở hạ tầng viễn thông là một trong những nhân tố quan trọng làm giảm giá

thành dịch vụ, nâng cao NLCT của các DN trong nước trước các đối thủ cạnh tranh nước ngoài.
Yếu tố cạnh tranh của từng mạng sẽ là chất lượng dịch vụ, giá trị của các dịch vụ gia
tăng Vấn đề là đặt trên nền móng hạ tầng chung đó, các mạng di động thay vì chạy theo trào lưu
khuyến mại, hút khách mà đầu tư vào mạng lưới theo hướng liên kết với đối tác, thì người tiêu
dùng sẽ được hưởng lợi ích bền lâu, và yên tâm “không rời mạng”.

KẾT LUẬN

Viễn thông nói chung và thông tin di động nói chung là một lĩnh vực thuộc cơ sở hạ tầng
quốc gia, có vai trò đặc biệt quan trọng với sự phát triển nền kinh tế đất nước. Chủ trương tự do
hóa thị trường viễn thông không chỉ ảnh hưởng đến bản thân các DN viễn thông mà còn ảnh hưởng
đến hầu hết các lĩnh vực khác, đến lợi ích quốc gia. Với sự gia tăng mạnh mẽ của các DN kinh
doanh viễn thông trong nước và sau này là các DN nước ngoài làm cho môi trường kinh doanh viễn
thông ngày càng sôi động với những cơ hội và thách thức không kém phần gay go, quyết liệt.
Đứng trước sự thay đổi lớn của môi trường kinh doanh, đó là xu thế hội nhập kinh tế quốc
tế đang diễn ra mạnh mẽ, mỗi DN trong nước phải tự thân vận động tìm ra hướng đi đúng đắn cho
mình trên cơ sở sự bảo hộ có mức độ và định hướng của Nhà nước.
Góp phần vào việc năng cao NLCT thông tin di động của Tổng công ty Viễn thông Quân
đội Viettel, luận văn đã nghiên cứu giải quyết một số hạn chế về NLCT cũng như giải pháp của
Viettel trên cơ sở nghiên cứu tổng quan về môi trường kinh doanh viễn thông ở Việt Nam, khu vực
và thế giới. Các nội dung chính mà luận văn đã đề cập và giải quyết bao gồm:
- Hệ thống hóa và hoàn thiện những luận cứ khoa học và quan điểm liên quan đến lý luận
và thực tiễn cạnh tranh và NLCT trong lĩnh vực dịch vụ của ngành viễn thông trong cơ chế thị
trường và bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
- Bước đầu tổng kết những kinh nghiệm của một vài nước trên thế giới trong việc tạo lập vị
thế và nâng cao NLCT trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông di động.
- Từ những số liệu thống kê kết hợp với khảo sát tình hình thực tế về hoạt động dịch vụ
viễn thông thoại di động ở Tổng công ty Viễn thông Quân đội, luận văn đi sâu dánh giá tổng thể về