Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh vượng (VPBANK) trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
==========



TRẦN QUỐC PHONG




NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƢỢNG (VPBANK) TRONG
ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ


CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ THẾ GIỚI VÀ QUAN HỆ KINH TẾ QUỐC TẾ
MÃ SỐ: 60.31.07



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ ĐỐI NGOẠI



Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN ĐỨC THÀNH

HÀ NỘI – 2011
MỤC LỤC
Trang
Danh mục các chữ viết tắt i
Danh mục các bảng v
Danh mục các hình vi
Phần mở đầu 1
CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NLCT VÀ HỘI NHẬP KTQT CỦA
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN 6
1.1. Những vấn đề chung về cạnh tranh và NLCT của doanh nghiệp 6
1.1.1. Các quan niệm về cạnh tranh 6
1.1.2. Khái niệm NLCT của doanh nghiệp 7
1.1.3. Các yếu tố tác động khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 10
1.1.3.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 11
1.1.3.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 11
1.2. Các mô hình đánh giá NLCT của doanh nghiệp 12
1.2.1. Mô hình đánh giá NLCT của doanh nghiệp bằng ma trận rada 12
1.2.2. Mô hình đánh giá NLCT của doanh nghiệp bằng ma trận IFE 13
1.2.3. Mô hình PEST 15
1.2.4. Mô hình “Kim cƣơng” của M. Porter 15
1.2.5 Ma trận SWOT 17
1.2.6. Mô hình CAMELS và mô hình FIRST 18
1.3. Lựa chọn mô hình và hệ thống chỉ tiêu đánh giá NLCT của NHTMCP của Việt
Nam 20
1.3.1. Lựa chọn mô hình 20
1.3.2. Lựa chọn hệ thống tiêu chí đánh giá 21
1.3.2.1. Các nhân tố bên trong 21
1.3.2.2. Các nhân tố bên ngoài ngân hàng 27
1.4. Tác động của hội nhập KTQT tới hoạt động của ngân hàng thƣơng mại cổ phần 30
1.4.1. Khái niệm hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng 30

1.4.2. Những cơ hội và thách thức về hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng đối với
các nƣớc đang phát triển 31
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NLCT CỦA NGÂN HÀNG VPBANK 34
2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng VPBank 34
2.1.1. Việc thành lập 34
2.1.2. Các sự kiện 34
2.1.3. Một số chỉ tiêu hoạt động chính 36
2.2. Đánh giá NLCT của VPBank 37
2.2.1. Các yếu tố bên trong ngân hàng 37
2.2.1.1. Năng lực tài chính 37
2.2.1.2. Năng lực công nghệ 47
2.2.1.3. Trình độ năng lực quản lý và trình độ tổ chức của ngân hàng 50
2.2.1.4. Về nguồn nhân lực 53
2.2.1.5. Mức độ đang dạng hóa và chất lƣợng sản phẩm dịch vụ 57
2.2.1.6. Quy mô mạng lƣới điểm giao dịch 60
2.2.1.7. Năng lực hợp tác với các đối tác chiến lƣợc 62
2.2.2. Các yếu tố bên ngoài ngân hàng 64
2.2.2.1. Mô trƣờng kinh doanh 64
2.2.2.2. Tác động của hội nhập KTQT 66
2.2.3. Đánh giá NLCT của VPBank 71
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NLCT CỦA VPBANK TRONG ĐIỀU
KIỆN HỘI NHẬP KTQT 77
3.1 Xu thế phát triển của ngành trong thời gian tới 78
3.2. Những mục tiêu cơ bản và giải pháp nhằm nâng cao NLCT của VPBank 79
3.3. Lựa chọn các giải pháp chiến lƣợc nhằm nâng cao NLCT của VPBank 80
3.3.1. Giải pháp tăng cƣờng năng lực tài chính, phát triển mạng lƣới, đa dạng hóa sản
phẩm dịch vụ và nâng cao hiệu quả kinh doanh. 81
3.3.2. Giải pháp về chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị điều hành và minh bạch hóa tài
chính 81
3.3.3. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao cải thiện căn bản chất

lƣợng nguồn nhân lực. 82
3.3.4. Giải pháp về đẩy mạnh phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin 82
3.3.5. Giải pháp tăng cƣờng mở rộng hợp tác với các đối tác chiến lƣợc 82
Kết luận 83
Tài liệu tham khảo 88


i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TT
Tên viết tắt
Nghĩa tiếng Anh
Nghĩa tiếng Việt
1
ABBank
An Binh Joint - stock
commercial bank
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần An
Bình
2
ACB
Asia Joint - stock
commercial bank
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á
Châu
3
AFTA
Free Trade Area Asean
Khu vực mậu dịch tự do Asean
4

AMC
Asset Management
Company
Công ty quản lý tài sản
5
ANZ
Australia and New Zealand
Bank Group Limited
Ngân hàng ANZ
6
ASEAN
Association of Southeast
Asia Nations
Cộng đồng các quốc gia Đông
Nam Á
7
ATM
Automatic Teller Machine
Máy rút tiền tự động
8
BIDV
Bank for Investment and
Development of Vietnam
Ngân hàng đầu tƣ phát triển Việt
Nam
9
CAR
Capital adequacy ratio
Hệ số an toàn vốn
10

CBNV
Staff
Cán bộ nhân viên
11
Citibank
Citibank Group
Tập đoàn Citybank
12
DN
Enterprise
Doanh nghiệp
13
Duchbank
Deutsche Bank AG
Ngân hàng Duchbank
14
GDP
Gross domestic product
Tổng sản phẩm quốc nội
15
Habubank
Joint-stock commercial
banks Building of Ha Noi
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần
nhà Hà Nội
16
HDBank
Joint-stock commercial
banks Development of Ho
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần

Phát triển nhà Thành phố Hồ Chí

ii
Chi Minh City
Minh
17
HSBC
The Hong Kong and
Shanghai Banking
Corporation Limited
Ngân hang Hồng Kông – Thƣợng
Hải
18
IMF
International Monetary
Fund
Quỹ tiền tệ quốc tế
19
KH
Planning
Kế hoạch
20
KTQT
International Economics
Kinh tế quốc tế
21
L/C
Letters of credit
Thƣ tín dụng chứng từ
22

MB
Military Joint-stock
commercial bank
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần
quân đội
23
MSB
Maritime Joint-stock
commercial bank
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần
Hàng Hải
24
NH
Bank
Ngân hàng
25
NHNN
State Bank
Ngân hàng nhà nƣớc
26
NHNNg
Foreign banks
Ngân hàng nƣớc ngoài
27
NHTM
Commercial banks
Ngân hàng thƣơng mại
28
NHTMCP
Joint-stock commercial

bank
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần
29
NLCT
Competitiveness
Năng lực cạnh tranh
30
OCBC
Oversea Chinese – Bank
Corp
Ngân hang OCBC
31
OECD
Organisation for Economic
Co-operation and
Development
Tổ chức Hợp tác và Phát triển
Kinh tế
32
PGD
Transaction units
Phòng giao dịch
33
POS
Point of Sale
Máy chấp nhận thẻ

iii
34
ROA

Rate of return on equity
capital
Tỷ lệ thu nhập trên vốn tự có
35
ROE
Rate of return on total
assets
Tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản
36
Sacombank
Saigon Thuong Tin Joint-
stock commercial bank
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần
Sài Gòn Thƣơng Tín
37
SCB
Sai Gon Joint-stock
commercial bank
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần
Sài Gòn
38
SeaBank
Southeast Asia Joint-stock
commercial bank
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần
Đông Nam Á
39
SHB
Sai Gon - Ha Noi Joint-
stock commercial bank

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần
Sài Gòn - Hà Nội
40
SME
Small and Medium
Enterprises
Doanh nghiệp vừa và nhỏ
41
TCKT
Economic organization
Tổ chức kinh tế
42
TCTD
Credit institutions
Tổ chức tín dụng
43
Techcombank
Technical Trade of
Vietnam Joint-stock
commercial bank
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần kỹ
thƣơng Việt Nam
44
TH
Implementation
Thực hiện
45
TMCP
Stock commerce
Thƣơng mại cổ phần

46
USD
United States dollar
Đô la Mỹ
47
VCB
Joint stock commercial
Bank for Foreign Trade of
Vietnam
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần
ngoại thƣơng Việt Nam
48
VĐL
Charter capital
Vốn điều lệ
49
VIB
Joint stock commercial
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần

iv
Bank International
Vietnam
quốc tế Việt Nam
50
Vietinbank
Vietnam Joint Stock
Commercial Bank for
Industry and Trade
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần

công thƣơng Việt Nam
51
VND
Vietnam dong
Việt Nam đồng
52
VPBank
Vietnam Prosperity Joint
stock commercial Bank
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần
Việt Nam Thịnh Vƣợng
53
WTO
World Trade Organization,
Tổ chức thƣơng mại thế giới
54
XNK
Import - Export
Xuất nhập khẩu

v
DANH MỤC BẢNG
STT
Bảng
Tên
Trang
1
Bảng 2.1
Một số chỉ tiêu hoạt động chính của VPBank giai
đoạn 2007 – 2010
36
2
Bảng 2.2
Quy mô vốn điều lệ của một số NHTMCP tháng 12
năm 2010
36
3
Bảng 2.3
Quy mô vốn của một số NHNNg năm 2009
40
4
Bảng 2.4

Tình hình huy động của VPBank
41
5
Bảng 2.5
Nguồn vốn huy động của Sacombank
42
6
Bảng 2.6
Khả năng thanh khoản của VPBank so với các đối thủ
44
7
Bảng 2.7
Chỉ tiêu ROA và ROE của các ngân hàng
45
8
Bảng 2.8
Tỷ lệ nợ xấu và tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu
46
9
Bảng 2.9
Trình độ công nghệ của các ngân hàng Việt Nam
47
10
Bảng 2.10
Trình độ tổ chức của các NHTMCP
51
11
Bảng 2.11
Thu nhập và cơ cấu lao động của VPBank
53

12
Bảng 2.12
Thống kê các sản phẩm bán lẻ của một số NHTMCP
57
13
Bảng 2.13
Tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ của các ngân
hàng
59
14
Bảng 2.14
Quy mô mạng lƣới giao dịch của các NH
60
15
Bảng 2.15
Một số ngân hàng lựa chọn đối tác chiến lƣợc nƣớc
ngoài
61
16
Bảng 2.16
Danh sách các NHNNg và chi nhánh NHNNg tại Việt
Nam (Tính đến tháng 12 năm 2010)
66
17
Bảng 2.17
Danh sách các NHLD tại Việt Nam (Tính đến tháng
12 năm 2010)
67
18
Bảng 3.1

Dự báo các mục tiêu tăng trƣởng của VPBank đến
năm 2014
79


vi

DANH MỤC HÌNH
STT
Hình
Tên
Trang
1
Hình 1.1
Mô hình ra da đánh giá NLCT của một DN với 8
nhân tố đƣợc so sánh
13
2
Hình 1.2
Mô hình kim cƣong của M. Porter, 1990
16
3
Hình 1.3
Mô hình ma trận SWOT
18
4
Hình 2.1
Quá trình tăng vốn điều lệ của VPBank
38
5

Hình 2.2
Quy mô huy động vốn của ACB, Sacombank, VIB
và VPBank năm 2009 và 2010
42
6
Hình 2.3
Nhân sự và công tác mở rộng mạng lƣới của
VPBank
53
7
Hình 2.4
Nhân sự và công tác mở rộng mạng lƣới của
Sacombank
54
8
Hình 2.5
Thu nhập của ngƣời lao động của các ngân hàng
56
9
Hình 2.6
So sánh tỷ lệ tín dụng/GDP và huy động/GDP
63
10
Hình 2.7
Số lƣợng các ngân hàng tại Việt Nam giai đoạn
2005 – 2010
64
11
Hình 3.1
Tỷ lệ tiền mặt/M2 và so sánh trong khu vực

76










1
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài:
Cạnh tranh là một hiện tƣợng gắn liền với kinh tế thị trƣờng, chỉ xuất hiện trong
điều kiện của kinh tế thị trƣờng. Ngày nay, hầu hết các quốc gia trên thế giới đều thừa
nhận cạnh tranh là môi trƣờng tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển và
tăng năng suất lao động, hiệu quả của các tổ chức, là nhân tố quan trọng làm lành
mạnh hóa các quan hệ xã hội. Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế, quyết định sự tồn
tại và phát triển bền vững của mỗi tổ chức. Vì vậy, các tổ chức đều cố gắng tìm cho
mình một chiến lƣợc phù hợp để chiến thắng trong cạnh tranh.
Giống nhƣ bất cứ loại hình đơn vị nào trong kinh tế thị trƣờng, các Ngân hàng
thƣơng mại (NHTM) trong kinh doanh luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt,
không chỉ từ các NHTM khác, mà từ tất cả các tổ chức tín dụng đang cùng hoạt động
trên thƣơng trƣờng với mục tiêu là để giành giật khách hàng, tăng thị phần tín dụng,
tăng thị phần huy động vốn cũng nhƣ mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân
hàng cho nền kinh tế. Tuy vậy, so với sự cạnh tranh của các tổ chức kinh tế khác, cạnh
tranh giữa các NHTM có những đặc thù nhất định.
Chính những đặc thù này đòi hỏi các NHTM Việt Nam phải có đƣợc những

biện pháp hữu hiệu để nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện Việt Nam hội
nhập kinh tế quốc tế. Theo lộ trình cam kết gia nhập Tổ chức thƣơng mại thế giới
(WTO), từ ngày 1-1-2011 các ngân hàng nƣớc ngoài tại Việt Nam sẽ đƣợc đối xử đầy
đủ nhƣ đối với các NHTM trong nƣớc. Nhƣng không phải chờ đến khi Việt Nam chính
thức là thành viên của WTO thì các ngân hàng nƣớc ngoài mới bắt đầu tìm hiểu thị
trƣờng tài chính - ngân hàng Việt Nam. Trƣớc đó, các ngân hàng nƣớc ngoài đã tham
gia vào thị trƣờng tiền tệ Việt Nam bằng cách thông qua góp vốn cổ phần trong các
NHTM cổ phần nội địa. Hầu hết các ngân hàng nƣớc ngoài có mặt tại Việt Nam đều
nằm trong “top 1.000” ngân hàng lớn trên thế giới. Với thế mạnh của một ngân hàng
hiện đại, công nghệ cao, cung cấp nhiều sản phẩm tiện ích đa dạng, các ngân hàng
nƣớc ngoài có thế mạnh hơn hẳn các ngân hàng trong nƣớc rất nhiều.

2
Nằm trong hệ thống ngân hàng thƣơng mại cổ phần (NHTMCP) Việt Nam,
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vƣợng (VPBank) đã đƣợc thành lập
năm 1993 ngay sau khi có chính sách mở cửa của nhà nƣớc Việt Nam. Năm 2005 đánh
dấu sự phát triển vƣợt bậc của VPBank nói riêng và hệ thống NHTMCP ở Việt Nam.
Tuy nhiên, sau một thời gian hoạt động, VPBank vẫn chƣa đƣợc đánh giá cao về năng
lực cạnh tranh. Điều này sẽ là một thách thức lớn đối với VPBank khi Việt Nam thực
hiện các cam kết với WTO về mở cửa thị trƣờng.
Mục tiêu cuối cùng là phải nâng cao NLCT của VPBank trong điều kiện hội
nhập nhằm tạo ra một không gian phát triển bền vững, mang lại hiệu quả tốt hơn cho
các cổ đông, khách hàng và ngƣời lao động. Vậy hiện tại năng lực cạnh tranh của
VPBank đang ở đâu? NLCT hiện nay của VPBank mạnh yếu ở điểm nào so với các
đối thủ cạnh tranh? Nguyên nhân của những điểm yếu trong NLCT của VPBank hiện
nay là gì? Nhân tố nào quyết định lớn nhất đến NLCT của VPBank? Giải pháp nào để
nâng cao NLCT của VPBank trong điều kiện hội nhập hiện nay? Để góp phần giải đáp
các câu hỏi này, Tôi đã lựa chọn đề tài: “Năng lực cạnh tranh của NHTMCP Việt Nam
Thịnh Vượng (VPBank) trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế” làm đề tài luận văn
Thạc sỹ.

2. Tình hình nghiên cứu
Cho đến nay có một số công trình nghiên cứu chuyên sâu về năng lực cạnh
tranh của hệ thống NHTM của Việt Nam nói chung nhƣ: “Năng lực cạnh tranh của
các ngân hàng thƣơng mại trong xu thế hội nhập” của Nguyễn Thị Quy (2005),
“Những thách thức của ngân hàng thƣơng mại Việt Nam trong cạnh tranh và hội nhập
quốc tế” của Nhà xuất bản Thống kê do nhiều tác giả tham gia hội thảo ngành ngân
hàng (2006). Đây là những công trình nghiên cứu đã đƣa hệ thống hóa đƣợc lý luận về
cạnh tranh trong lĩnh vực NH, đã đƣa ra đƣợc tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
(NLCT) và đánh giá NLCT của các NHTM của Việt Nam nói chung, đánh giá các cơ
hội, thách thức của các NHTM khi Việt Nam tham gia hội nhập. Tuy nhiên các số liệu
phân tích trong cuốn sách đƣợc phân tích trƣớc khi Việt Nam gia nhập WTO. Đối

3
tƣợng và phạm vi nghiên cứu của cuốn sách là cả hệ thống NHTM của Việt Nam nói
chung trong khi ở điều kiện mới các NHTMCP chƣa đƣợc phân tích sâu và cụ thể.
“Năng lực cạnh tranh ngân hàng nhìn từ góc độ quản trị” của Phạm Văn Kiên
(2008), “Cạnh tranh trên thị trƣờng dịch vụ ngân hàng” của Thùy Trang (2007), “Các
giải pháp tăng năng lực cạnh tranh của tổ chức tín dụng Việt Nam” của Nguyễn Trọng
Nghĩa (2007), “Những cơ hội và thách thức của các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam
trong cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế” của Tô Ánh Dƣơng (2009). Các nghiên
cứu trên chủ yếu nghiên cứu chuyên sâu về một khía cạnh trong hoạt động, NLCT của
NHTM nói chung trong điều kiện cạnh tranh hội nhập WTO.
Ngoài ra tác giả còn tiếp cận nội dung của nhiều cuộc hội thảo, dự án nghiên
cứu về việc nâng cao NLCT của ngành ngân hàng Việt Nam nhƣ: “Nâng cao NLCT
của NHTM trong bối cảnh hội nhập – kinh nghiệm của Đài Loan” của Viện nghiên
cứu Châu Âu phối hợp với Học viện ngân hàng Đài Loan tổ chức (2007), “Hoạt động
của hệ thống NHTM sau một năm gia nhập WTO” của Học viện ngân hàng Thành phố
Hồ Chí Minh tổ chức (2008). Do mục đích, yêu cầu nghiên cứu khác nhau nên các
nghiên cứu, đánh giá tại các cuộc hội thảo chỉ nghiên cứu, đánh giá NLCT ở một số
khía cạnh cụ thể nhƣ: công nghệ thông tin, nguồn nhân lực, nhìn từ góc độ quản trị,

các sản phẩm dịch vụ, thƣơng hiệu ngân hàng, mà chƣa có đánh giá toàn diện cũng
nhƣ chƣa đƣa ra lập luận cho một sự lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh cụ thể của một
NHTMCP cụ thể trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng hiện
nay.
Tác giả cũng đã tiếp cận một số luận văn thạc sỹ nghiên cứu, đánh giá NLCT
của các nghiên cứu sinh trong nƣớc nhƣ: Đánh giá NLCT của Ngân hàng TMCP Á
Châu; Đánh giá NLCT của Ngân hàng TMCP An Bình; Đánh giá NLCT của Ngân
hàng TMCP SHB; Đánh giá NLCT của Ngân hàng TMCP Techcombank; Đánh giá
NLCT của Ngân hàng Viecombank; Hầu hết các luận văn đều hệ thống hóa các lý
thuyết về cạnh tranh, đƣa ra hệ thống tiêu chí để đánh giá về NLCT của các NH đó.
Các luận văn chỉ giới hạn đánh giá NLCT của các NH trong bối cảnh thị trƣờng các
năm 2006, 2007, 2008 và có một số đề tài đã đánh giá trong năm 2009. Tuy nhiên mỗi

4
NH có những đặc điểm riêng và việc đánh giá NLCT luôn mang tính thời sự khi bối
cảnh cạnh tranh luôn thay đổi.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
Mục đích của luận văn là phân tích, đánh giá về NLCT của VPBank trong điều
kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao
NLCT của VPBank.
Trên cơ sở mục đích nghiên cứu, đề tài xác định những nhiệm vụ cụ thể sau:
- Hệ thống hóa lý luận về cạnh tranh và NLCT nói chung và của hệ thống
NHTMCP nói riêng trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế (KTQT).
- Phân tích, đánh giá thực trạng về NLCT của VPBank.
- Đề xuất các giải pháp nâng cao NLCT của VPBank.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tƣợng nghiên cứu: NLCT của VPBank trong mối quan hệ so sánh với các
đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến NLCT của

VPBank trong điều kiện hội nhập KTQT trong mối tƣơng quan so sánh với ba đối thủ
chính là Ngân hàng Á Châu (ACB), Ngân hàng Sài Gòn – Thƣơng Tín (Sacombank)
và Ngân hàng quốc tế (VIB).
+ Thời gian: Từ năm 2004 đến nay. Đây là quãng thời gian đánh dấu sự thay
đổi mạnh mẽ của VPBank nói riêng và của hệ thống NHTMCP của Việt Nam nói
chung. Năm 2006 cũng là năm Việt Nam gia nhập WTO và thị trƣờng dịch vụ ngân
hàng có sự hội nhập ngày càng sâu rộng.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
- Phƣơng pháp tiếp cận: Luận văn sử dụng lý thuyết về cạnh tranh để đánh giá
NLCT của VPBank.
- Các phƣơng pháp sử dụng: Phƣơng pháp khảo sát, phân tích, thống kê, tổng
hợp.
- Ngoài ra, luận văn cũng sẽ kế thừa kết quả nghiên cứu của một số công trình

5
đã công bố và tham khảo ý kiến chuyên gia,
6. Những đóng góp mới của luận văn:
Đề tài nghiên cứu với những đóng góp nhƣ sau:
- Làm rõ có sở lý luận và thực tiễn của việc nâng cao NLCT của các NHTM
điều kiện hội nhập KTQT.
- Phân tích, đánh giá thực trạng NLCT của Ngân hàng VPBank so với các đối
thủ cạnh tranh, rút ra những nguyên nhân của những tồn tại trong NLCT của VPBank.
- Đề xuất một số giải pháp chính nhằm nâng cao NLCT của ngân hàng VPBank
trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập KTQT.
7. Bố cục của luận văn:
Ngoài lời mở đầu và phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn bao gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Những vấn đề chung về NLCT và hội nhập KTQT của NHTMCP
Chƣơng 2: Thực trạng NLCT của VPBank
Chƣơng 3: Các giải pháp nâng cao NLCT của VPBank trong điều kiện hội nhập

KTQT.













6
CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NLCT VÀ HỘI NHẬP
KTQT CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
1.1. Những vấn đề chung về cạnh tranh và NLCT của doanh nghiệp
1.1.1. Các quan niệm về cạnh tranh:
Trong nền kinh tế thị trƣờng, cạnh tranh là hiện tƣợng phổ biến và có ý nghĩa
quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia. Việc nghiên cứu hiện tƣợng cạnh
tranh đã từ rất sớm (nửa sau thế kỷ XVIII) với các các trƣờng phái nổi tiếng nhƣ: lý
thuyết cạnh tranh cổ điển, lý thuyết cạnh tranh tân cổ điển và lý thuyết cạnh tranh hiện
đại.
Có thể tóm lƣợc một số nội dung cơ bản về lý thuyết cạnh tranh trong điều kiện
kinh tế thị trƣờng hiện nay nhƣ sau:
- Cạnh tranh là hiện tƣợng phổ biến mang tính tất yếu, là một quy luật cơ bản
trong nền kinh tế thị trƣờng.
- Cạnh tranh có tính chất hai mặt: tác động tích cực và tác động tiêu cực. Cạnh
tranh là động lực mạnh mẽ thúc đẩy các chủ thể kinh doanh hoạt động hiệu quả hơn

trên cơ sở nâng cao năng suất, chất lƣợng, hiệu quả vì sự sống còn và phát triển của
mình. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có nguy cơ dẫn đến cạnh tranh, giành giật, khống
chế lẫn nhau… tạo nguy cơ gây rối loạn và thậm chí đổ vỡ lớn. Để phát huy đƣợc mặt
tích cực và hạn chế mặt tiêu cực, cần duy trì môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh, hợp
pháp và kiểm soát độc quyền, xử lý cạnh tranh không lành mạnh giữa các chủ thể kinh
doanh.
- Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng sang
cạnh tranh trên cơ sở hợp tác, cạnh tranh không phải là khi nào cũng đồng nghĩa với
việc tiêu diệt lẫn nhau, triệt hạ nhau. Trên thực tế, các thủ pháp cạnh tranh hiện đại dựa
trên cơ sở cạnh tranh bằng chất lƣợng, mẫu mã, giá cả và các dịch vụ hỗ trợ. Bởi lẽ,
khi mà các đối thủ cạnh tranh quá nhiều thì việc tiêu diệt các đối thủ khác là vấn đề
không đơn giản.

7
Nhƣ đã điểm qua ở trên, các quan niệm về cạnh tranh là rất nhiều và cho đến
nay vẫn chƣa có một khái niệm nhất định, thống nhất về cạnh tranh. Tuy nhiên, các
quan niệm đƣa ra trên đây cũng góp một phần làm sáng tỏ cạnh tranh là gì.
Tập hợp những quan điểm trên theo tác giả khái niệm về cạnh tranh trong kinh
tế, đặc biệt là cạnh tranh giữa doanh nghiệp:
Trong hoạt động kinh tế, cạnh tranh luôn liên quan đến quyền sở hữu. Nói cách
khác, sở hữu là điều kiện để cạnh tranh kinh tế diễn ra. “Cạnh tranh” là sự ganh đua
giữa các chủ thể kinh tế (giữa các quốc gia, doanh nghiệp) trên cơ sở sử dụng hiệu
quả các nguồn lực kinh tế kết hợp áp dụng khoa học công nghệ trong sản xuất cũng
như dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng sản phẩm chất lượng và giá cả hợp
lý và “cạnh tranh” cũng tạo ra sự sai biệt giữa các sản phẩm cùng loại thông qua các
giá trị vô hình mà doanh nghiệp tạo ra. Qua đó, doanh nghiệp sẽ giành lấy những vị
thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hàng hóa để tối đa hóa lợi nhuận.
1.1.2. Khái niệm NLCT của doanh nghiệp
Việc đánh giá xếp hạng doanh nghiệp (DN) đƣợc nhiều nƣớc thực hiện từ
những năm 70 của thế kỷ trƣớc, cùng với nó là quá trình phát triển khái niệm NLCT

của doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã xây dựng các tiêu chí xếp hạng, đánh giá doanh
nghiệp từng ngành, từng lĩnh vực và do các công ty độc lập, tƣ nhân nổi tiếng trên thị
trƣờng: Moody’s, Standard & Poor, Fitch… Đến năm 1985 Aldington Report cho
rằng: “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm
và dịch vụ với chất lƣợng vƣợt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nƣớc và
quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt đƣợc lợi ích lâu dài của doanh
nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho ngƣời lao động và chủ doanh nghiệp”. Theo
Micheal Porter (1990) “Những DN có khả năng cạnh tranh là những DN đạt đƣợc mức
tiến bộ cao hơn mức trung bình về chất lƣợng hàng hóa và dịch vụ và/hoặc có khả
năng cắt giảm chi phí tƣơng đối cho phép họ tăng đƣợc lợi nhuận (doanh thu – chi phí)
và/hoặc thị phần,… ”. Năm 1994 trong Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vƣơng
quốc Anh lại nhắc lại khái niệm của Aldington Report (1985). Năm 1998, Bộ thƣơng

8
mại và Công nghiệp Anh đƣa ra định nghĩa “Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh
tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời
điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn
các doanh nghiệp khác”.
Tuy nhiên, khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chƣa đƣợc hiểu một
cách thống nhất. Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần
đƣợc gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trị chủ
yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các
doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình.
Điểm lại các tài liệu trong và ngoài nƣớc, có nhiều cách quan niệm về năng lực
cạnh tranh doanh nghiệp. Dƣới đây là một số cách quan niệm về năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp đáng chú ý.
Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng
thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện
nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với các đối
thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp.

Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trƣớc sự
tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực cạnh tranh
của Mỹ đƣa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch
vụ trên thị trƣờng thế giới… Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế có trích dẫn khái
niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thƣơng mại (1997), theo
đó, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp
khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh nhƣ vậy mang
tính chất định tính, khó có thể định lƣợng.
Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức
Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức
sản xuất ra thu nhập tƣơng đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả
làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.

9
Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thƣớc đo duy nhất về năng lực cạnh
tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chƣa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và
nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh
tranh. Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu (2005) cũng có ý kiến tƣơng tự: “Năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra
năng suất và chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu
nhập cao và phát triển bền vững”.
Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với
năng lực kinh doanh.
Nhƣ vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chƣa đƣợc hiểu
thống nhất. Để có thể đƣa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù
hợp, cần lƣu ý những đặc thù khái niệm này nhƣ Henricsson và các cộng sự (2004) chỉ
ra: đó là tính đa nghĩa (có nhiều định nghĩa), đa trị (có nhiều cách đo lƣờng), đa cấp

(với các cấp độ khác nhau), phụ thuộc, có tính quan hệ qua lại, tính chất động và là
một quá trình. Ngoài ra, khi đƣa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,
cần lƣu ý thêm một số vấn đề sau đây:
Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và
trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trƣờng tự do
trƣớc đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng
nghĩa với việc bán đƣợc nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều kiện thị
trƣờng cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lƣợng hàng hóa nên
năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay,
cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh
tranh không gian, cạnh tranh thị trƣờng, cạnh tranh tƣ bản và do vậy quan niệm về
năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới.

10
Đối với Việt Nam hiện nay, với trình độ phát triển kinh tế còn thấp, nhƣng lại
đặt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế - cạnh tranh gay gắt, việc đƣa ra khái niệm
năng lực cạnh tranh cho phù hợp với bối cảnh hiện nay là không đơn giản.
Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành giữa
các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả
năng tiêu thụ hàng hóa, mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm,
khả năng sáng tạo sản phẩm mới.
Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện đƣợc phƣơng thức
cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phƣơng thức truyền thống và các phƣơng thức
hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào
quy chế.
Từ những yêu cầu trên, có thể đƣa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp nhƣ sau:
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế
cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử
dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững.

Nhƣ vậy, năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính
tổng hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định đƣợc cho nhóm doanh
nghiệp (ngành) và từng doanh nghiệp.
1.1.3. Các yếu tố tác động khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Cũng nhƣ bản thân doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịu
tác động của rất nhiều nhân tố khác nhau. Theo mô hình Kim cƣơng của M. Porter có
thể thấy, có ít nhất 6 nhóm yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,
điều kiện cầu (thị trƣờng), điều kiện yếu tố (nguồn lực đầu vào), các ngành cung ứng
và liên quan (cạnh tranh ngành), các yếu tố ngẫu nhiên và yếu tố nhà nƣớc. Tuy nhiên,
có thể chia các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm hai
nhóm: các yếu tố bên trong doanh nghiệp và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.

11
1.1.3.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Có nhiều yếu tố bên trong doanh nghiệp tác động tới năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) đang sử dụng các chỉ tiêu thuộc 5
nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp trong việc xác định năng lực cạnh tranh gồm:
năng lực quản lý (triết lý kinh doanh, sự tin tƣởng vào quản lý nghiệp vụ, sự hiện diện
chuỗi giá trị), chất lƣợng nhân lực (mở rộng đào tạo nhân viên), năng lực marketing
(định hƣớng khách hàng, đổi mới mẫu mã, tăng cƣờng tiếp thị, mở rộng thị trƣờng
quốc tế, kiểm soát hoạt động phân phối ở nƣớc ngoài, mở rộng mạng lƣới bán lẻ), khả
năng đổi mới, năng lực nghiên cứu và phát triển (chỉ tiêu cho nghiên cứu và phát
triển).
Theo cách tiếp cận truyền thống, các yếu tố bên trong của doanh nghiệp ảnh
hƣởng đến năng lực cạnh tranh gồm: năng lực tổ chức quản lý của doanh nghiệp, trình
độ công nghệ, năng lực tài chính, trình độ tay nghề của ngƣời lao động… Có thể phân
bổ thành 4 nhóm yếu tố bên trong tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
nhƣ sau:
- Trình độ, năng lực và phƣơng thức quản lý
- Năng lực marketing

- Khả năng nghiên cứu phát triển
- Năng lực sản xuất
1.1.3.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Có rất nhiều nhân tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) dựa trên mô hình Kim cƣơng của M.Porter
để đƣa ra các yếu tố bên ngoài tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dƣới
tiêu đề môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp” với 56 chỉ tiêu cụ thể (các chỉ tiêu
này đƣợc lƣợng hóa để xếp hạng cho các quốc gia) thuộc 4 nhóm yếu tố nhƣ sau:

12
Một là, các điều kiện yếu tố đầu vào, gồm 5 phân nhóm: kết cấu hạ tầng vật
chất – kỹ thuật; hạ tầng hành chính, nguồn nhân lực, hạ tầng công nghệ, thị trƣờng tài
chính.
Hai là, các điều kiện về cầu: sở thích của ngƣời mua, tình hình pháp luật về tiêu
dùng, về công nghệ thông tin…
Ba là, các ngành cung ứng và ngành liên quan: chất lƣợng và số lƣợng các nhà
cung cấp địa phƣơng, khả năng tại chỗ về nghiên cứu chuyên biệt và dịch vụ đào tạo,
mức độ hợp tác giữa các khu vực kinh tế, khả năng cung cấp tại chỗ các chi tiết và phụ
kiện máy móc.
Bốn là, bối cảnh đối với chiến lƣợc và cạnh tranh của doanh nghiệp, gồm hai
phân nhóm là động lực và cạnh tranh (các rào cản vô hình, sự cạnh tranh của các nhà
sản xuất địa phƣơng, hiệu quả của việc chống độc quyền).
Theo logic truyền thống, các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp đƣợc chia thành
các nhóm sau đây: thị trƣờng, thể chế - chính sách, kết cấu hạ tầng, các ngành hỗ trợ…
1.2. Các mô hình đánh giá NLCT của doanh nghiệp
1.2.1. Mô hình đánh giá NLCT của doanh nghiệp bằng ma trận rada.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có
khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thƣờng thì doanh

nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác. Vần đề cơ bản là, doanh
nghiệp phải nhận biết đƣợc điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà
mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh
và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp đƣợc biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt
động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lƣợng sản
phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến
thƣơng mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thƣơng hiệu và uy tín của doanh

13
nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trƣởng thị
phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp… Để đánh giá năng
lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, các nhà quản trị sẽ xác định các yếu tố phản ánh
năng lực cạnh tranh có ảnh hƣởng lớn nhất để đánh giá, so sánh với đối thủ. Các nhà
quản trị sẽ so sánh doanh nghiệp của mình với doanh nghiệp hoàn hảo theo các tiêu chí
đƣa vào mô hình, so sánh mô hình rada của doanh nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh.


Hình 1.1: Mô hình ra đa đánh giá NLCT của một DN với 8 nhân tố đƣợc so sánh
Qua mô hình sẽ giúp doanh nghiệp thấy rõ thực trạng của mình một so với các
tiêu chí chuẩn cần đạt đƣợc với một doanh nghiệp hoàn hảo (có thể thỏa mãm tốt nhất
các nhu cầu của khác hàng ở các yếu tố phân tích) và so với đối thủ cạnh tranh. Từ đó
doanh nghiệp nhận diện rõ điểm mạnh, điểm yếu cần khắc phục, cải thiện tình hình để
nâng cao NLCT và phát triển bền vững.
1.2.2. Mô hình đánh giá NLCT của doanh nghiệp bằng ma trận IFE:
Ma trận Rada là phƣơng pháp so sánh trực tiếp các yếu tố giá năng lực cạnh
tranh của mình so với đối tác cạnh tranh. Tuy nhiên, hạn chế của phƣơng pháp này là
không cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với
đối tác cạnh tranh mà chỉ đánh giá đƣợc từng mặt, từng yếu tố cụ thể. Để khắc phục
nhƣợc điểm trên, các nhà quản trị nghiên cứu vận dụng ma trận IFE để đánh giá các

14
yếu tố môi trƣờng nội bộ, qua đó giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng
thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải pháp mang tính khả thi cao hơn.
Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation) là mô hình thƣờng đƣợc sử dụng trong
quản trị chiến lƣợc để đo lƣờng, đánh giá các nhân tố bên trong. Đây là mô hình rất
phổ biến đối cho các nhà hoạch định, nhà quản lý có thể đánh giá, so sánh NLCT của
doanh nghiệp với đối thủ, trong đó nhà phân tích sẽ xây dựng thang điểm và thang đo
hợp lý. Đồng thời trên cơ sở các số liệu điều tra từ nhà quản trị doanh nghiệp, các
chuyên gia tƣ vấn hay tập hợp ý kiến trực tiếp của khách hàng, doanh nghiệp có thể
đánh giá khách quan tầm quan trọng của các yếu tố đƣợc đƣa vào ma trận. Các bƣớc
cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng nội bộ doanh
nghiệp bao gồm:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thƣờng là khoảng từ 10 đến 20
yếu tố).
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0 (không quan trọng)
đến 1 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng đƣợc ấn định cho các yếu tố
cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp
trong ngành kinh doanh. Đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của
các yếu tố đƣợc liệt kê trong bƣớc 1 là giống nhau.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định
khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ
nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn
nhất khi phân loại bằng 4. Đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố
của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu
tố đó với điểm số phân loại tƣơng ứng.

15
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố đƣợc đƣa ra trong ma trận bằng

cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tƣơng ứug của mỗi doanh nghiệp. Tổng số
điểm này cho thấy năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp.
Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đƣợc đƣa vào ma
trận IFE từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức
trung bình. Ngƣợc lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh
tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.
1.2.3. Mô hình PEST
Trong khi mô hình rada và mô hình IFE tập trung đánh giá so sánh NLCT của
doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh theo các tiêu chí bên trong doanh nghiệp
thì mô hình PEST lại nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trƣờng vĩ mô.
Các yếu tố đó là: Political (Thể chế- Luật pháp); Economics (Kinh tế); Sociocultrural
(Văn hóa- Xã Hội); Technological (Công nghệ). Đây là bốn yếu tố có ảnh hƣởng trực
tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh
nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại nhƣ một yếu tố
khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đƣa ra những chính sách, hoạt
động kinh doanh phù hợp.
Ngoài các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khi nghiên cứu thị trƣờng, các doanh
nghiệp phải đƣa yếu tố toàn cầu hóa trở thành một yếu tố vĩ mô tác động đến ngành.
Mô hình P.E.S.T hiện nay đã đƣợc mở rộng thành các ma trận P.E.S.L.T (Bao gồm
yếu tố Legal - pháp luật ) và S.T.E.E.P.L.E (Socical/Demographic - Nhân khẩu học,
Techonogical – công nghệ, Economics - kinh tế , Envirnomental – môi trƣờng, Policy
- chính sách, Legal – luật phát, Ethical - Đạo đức ) và càng ngày càng hoàn thiện trở
thành một chuẩn mực không thể thiếu khi nghiên cứu môi trƣờng bên ngoài của DN.
1.2.4. Mô hình “Kim cƣơng” của M. Porter
Mô hình “Kim cƣơng”, một lý thuyết về cạnh tranh nổi tiếng của M. Porter,
đƣợc ông nêu trong tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” (1990), đã nêu lên các yếu
tố quyết định sự cạnh tranh của một quốc gia trong thƣơng mại quốc tế. Theo ông, khả