Xây dựng chiến lược phát triển công ty TNHH Thiết KếThăng Hoa đến năm 2015

- 1 -
. .

MỞ ĐẦU
1. lý do chọn đề tài
Trong sự phát triển của nền kinh tế thị trường ngày nay, môi trường
kinh doanh rộng lớn, môi trường cạnh tranh cũng trở nên khốc liệt hơn, với
nhiều cơ hội để phát triển doanh nghiệp.
Những khó khăn mà nền kinh tế Việt Nam sẽ phải đối mặt trong năm
2009 là không nhỏ. Mức độ ấy có thể gây thiệt hại lớn hơn so v
ới chúng ta
nghĩ nếu các nhà quản lý, hoạch định không đi sâu phân tích những tác động,
hậu quả để tìm ra giải pháp [15].
Tại Diễn đàn doanh nghiệp lớn và triển vọng kinh tế Việt Nam 2009,
nguyên Phó Thủ tướng Vũ Khoan nhận định: “Tôi thấy trong kinh tế vĩ mô,
chúng ta chưa đi sâu phân tích các vấn đề, chưa nhận thức đủ mức tác động
tới nền kinh tế trong nước, do đó sẽ khó ứng phó vớ
i những biến động khi xảy
ra. Đối với doanh nghiệp thì lại càng khó khăn hơn vì họ khó dự báo được
tình hình ở tầm vĩ mô” [9] và trong giai đoạn hiện nay là giai đoạn nền kinh tế
đang có dấu hiệu phục hồi, Trong 6 tháng đầu năm vừa qua Việc thoát đáy
(trong quý I) đã được khẳng định và nền kinh tế đang có những tín hiệu phục
hồi tích cực được thể hiện trên nhi
ều mặt. Một số chỉ tiêu chủ yếu của nền
kinh tế đã đạt được tốc độ tăng trưởng khá và nhanh, duy trì tháng sau cao so
với tháng trước, quý sau cao hơn so với quý trước.
Cụ thể: nếu quý I, GDP chỉ tăng 3,14 % thì quý II tăng 4,46%, quý III
tăng 5,76% [9].
Điều này vừa tạo cơ hội phát triển kinh doanh đồng thời cũng chứa
đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sự phát tri
ển của doanh nghiệp.

Với điều kiện thị trường có nhiều biến động như hiện nay không kể đến
những yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của
doanh nghiệp là lựa chọn hướng đi đúng, xác định, xây dựng một chiến lựơc
phát triển doanh nghiệp một cách hợp lý và kịp thời.
- 2 -
. .

Từ khi thành lập (2007) đến nay dưới sự quản lý, điều hành của ban
giám đốc của công ty, Công ty TNHH thiết kế Thăng Hoa được biết đến qua
các sản phẩm tranh thư pháp chữ việt và thiết kế, với sự thay đổi và phát triển
nền kinh tế đến nay cũng có nhiều đơn vị tham gia vào lĩnh vực này, do đó
đòi hỏi công ty phải nổ lực hơn nữa để đứng vững trên thị
trường.
Với môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn và cạnh tranh gay gắt,
đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp, với nhận
thực về tầm quan trọng của việc xây dựng một chiến lược phát triển công ty
và mong muốn góp phần vào sự phát triển công ty tôi chọn đề tài “Xây dựng
chiến lược phát triển công ty TNHH Thiết Kế Thăng Hoa đến năm 2015”
nhằm đưa kiến thức lý luận vào thực ti
ễn kinh doanh, để làm bài báo cáo.

2. Mục đích đề tài
Nhiệm vụ của đề tài là thực hiện một số mục đích cụ thể như sau.
¾ Tìm hiểu về lịch sử phát triển tranh thư pháp của một số nước có
nền thư pháp lâu đời.
¾ Đánh giá rõ thực trạng của công ty TNHH Thiết Kế Thăng Hoa.
¾ Xây dựng chiến lược phát triển công ty TNHH Thiết Kế Thă
ng Hoa
trong lĩnh vực tranh thư pháp.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu: công ty TNHH Thiết Kế Thăng Hoa
Phạm vi nghiên cứu: địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh và Miền đông
Nam bộ, tập trung phân tích thực trạng giai đoạn 2007 đến 2008. Đề xuất giải
pháp và kiến nghị tập trung giai đoạn 2010-2015.

4. Tổng quan về các công trình nghiên cứu có liên quan
Tình hình nghiên cứu trong nước: Trong nước hiện có Viện Nghiên
Cứ
u Môi Trường Và Phát Triển Bền Vững, và các bộ ngành cũng thực hiện
- 3 -
. .

các công trình nghiên cứu chiến lược phát triển, các đề tài, dự án chiến lược
phát triển.
Tổng cục du lịch Việt Nam: “Xây dựng chiến lược phát triển du lịch
giai đoạn 2011 – 2020, tầm nhìn đến 2030” được tập trung vào các vấn đề:
Xây dựng sản phẩm du lịch, tuyên truyền quảng bá, đầu tư cơ sở vật chất kỹ
thuật, đào tạo nguồn nhân lực, nghiên cứu ứng dụng khoa họ
c công nghệ, hợp
tác và hội nhập quốc tế, phát triển tổ chức lãnh thổ về du lịch [10].
Từ nay đến cuối năm 2009, Tổng cục Du lịch đưa ra 7 nội dung và là
mục tiêu hướng đến cần giải quyết. Trong đó, chủ động sử dụng kinh phí đã
được phân bổ, tăng cường xúc tiến tại thị trường lớn Trung Quốc, lập đề án
thành lập kênh truyền hình cáp chuyên về Du l
ịch, thi sáng tác biểu tượng và
khẩu hiệu cho ngành Du lịch giai đoạn 2011 - 2015, tăng cường bầu chọn cho
vịnh Hạ Long trở thành 1 trong 7 kỳ quan thiên nhiên thế giới mới [10].
“Dự án xây dựng chiến lược phát triển tài ngành tài nguyên và môi
trường”

Mục tiêu: nghiên cứu sở lý luận và thực tiễn, đề xuất các quan điểm,
mục tiêu, các nhiệm vụ trọng tâm, các kịch bản phát triển cũng như các giải
pháp đột phá của ngành tài nguyên và môi tr
ường giai đoạn 2011 - 2020 và
xây dựng Chiến lược phát triển ngành tài nguyên và môi trường giai đoạn
2011 – 2020 (trình Thủ tướng Chính phủ phê duyệt), đồng thời góp phần xây
dựng Chiến lược phát triển kinh tế xã hội giai đoạn 2011 – 2020 [10].
Nhiệm vụ: (1)Phân tích, đánh giá tổng quan việc thực hiện các chiến
lược 10 năm (2001-2010), kế hoạch 5 năm (2006-2010) trong lĩnh vực tài
nguyên và môi trường; (2)Nghiên cứu, xây dựng các kịch bản phát triển của
ngành tài nguyên và môi tr
ường giai đoạn 2011-2020; (3)Nghiên cứu kinh
nghiệm phát triển ngành tài nguyên và môi trường của một số nước trên thế
giới; (4)Nhận dạng cơ hội, thách thức và đề xuất các quan điểm, mục tiêu,
nhiệm vụ và các giải pháp phát triển ngành tài nguyên và môi trường giai
đoạn 2011-2020 và (5)Tổ chức xây dựng Chiến lược phát triển ngành tài
- 4 -
. .

nguyên và môi trường 2011-2020 và Kế hoạch phát triển ngành giai đoạn
2011- 2011 [10].
Quyết định Về việc phê duyệt Chiến lược phát triển văn hoá đến năm
2020 của thủ tướng chính phủ ký ngày (6/5/2009) [13] gồm có:
Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch văn hoá 5 năm và hàng
năm phù hợp với Chiến lược phát triển văn hoá và kế hoạch phát triển kinh tế
- xã hội; hướng dẫn, kiểm tra, giám sát, t
ổng hợp tình hình thực hiện và định
kỳ báo cáo Thủ tướng Chính phủ; tổ chức sơ kết việc thực hiện Chiến lược
này vào năm 2015 và tổng kết vào đầu năm 2021 [13].
Tổ chức các hình thức thích hợp để học sinh, sinh viên nâng cao kiến

thức về lịch sử, văn hoá, nghệ thuật, di sản văn hoá dân tộc, tham quan bảo
tàng, di tích lịch sử - văn hoá.
Bộ Kế hoạch và Đầ
u tư chỉ đạo các ngành và các địa phương đưa kế
hoạch phát triển văn hoá vào kế hoạch định kỳ của ngành, địa phương; chủ trì,
phối hợp với Bộ Tài chính, Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch huy động các
nguồn tài trợ trong và ngoài nước cho phát triển văn hoá.
Hoàn thiện cơ chế, chính sách tài chính và cơ chế quản lý tài chính
trong lĩnh vực văn hoá, nghệ thuật để sử dụng có hiệu quả
các nguồn tài chính
đầu tư cho văn hoá; xây dựng các chính sách khuyến khích các thành phần
kinh tế - xã hội đầu tư cho văn hoá [13].
Xây dựng các chế độ, chính sách đối với cán bộ ngành văn hoá, trí
thức, văn nghệ sĩ, đối với các tập thể, cá nhân tham gia xã hội hoá các hoạt
động văn hoá.

Cũng trong phê duyệt của thủ tướng chính phủ “Chiến lược phát triển
khoa học và công nghệ Việt Nam đến năm 2010” ký ngày (31/12/2003) chiến
lược được phân công cho các ban ngành và bộ thực hiện bao gồm [13]:
- 5 -
. .

Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch khoa học và công nghệ 5
năm và hàng năm phù hợp với Chiến lược phát triển khoa học và công nghệ
và kế hoạch phát triển kinh tế -xã hội.
Xây dựng và tổ chức thực hiện cơ chế gắn kết giữa khoa học và công
nghệ với giáo dục và đào tạo, cơ chế phối hợp giữa các trường đại học với các
viện nghiên cứu trong công tác giảng dạy chuyên môn và nghiên cứu khoa
học.
Huy động các nguồn tài trợ trong và ngoài nước cho phát triển khoa

học và công nghệ, đảm bảo nguồn kinh phí đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng,
trang thiết bị hiện đại, đào tạo nhân lực cho các lĩnh vực khoa học và công
nghệ ưu tiên, trọng điểm.
Xây dựng các chính sách, chế độ đối với cán bộ khoa học và công
nghệ; xây dự
ng cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm đối với tổ chức khoa học
và công nghệ.
Hoàn thiện cơ chế, chính sách tài chính và chế độ quản lý tài chính
trong lĩnh vực khoa học và công nghệ để sử dụng có hiệu quả các nguồn tài
chính đầu tư cho khoa học và công nghệ [13].

Tình hình nghiên cứu tại TP Hồ Chí Minh: Tại Thành Phố Hồ Chí
Minh có rất nhiều trường cao đẳng, đại học và các trường
đó có khá nhiều đề
tài nghiên cứu liên quan đến xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh,
bên cạnh những luận văn thạc sĩ còn có các đề tài tốt nghiệp liên quan đến vấn
đề xây dựng và phát triển, như đề tài “xây dựng chiến lược kinh doanh cho
chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triển thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn
2007-2015”[19]
Hay đề tài “Chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp thương mại mặt đất
Tân Sơn Nhất đến nă
m 2015”[5] đề tài đưa ra Cơ sở lý luận về chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp, Phân tích môi trường kinh doanh của Xí nghiệp
- 6 -
. .

thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất, Chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp
thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất đến năm 2015
,
cho đến thời điểm hiện tại ở

Thành Phố Hồ Chí Minh chưa có một đề tài nào để xây dựng chiến lược phát
triển cho công ty TNHH Thăng Hoa, hiện nay trong công ty cũng chưa có một
đề tài nào nghiên cứu có liên quan và đây cũng là một lý do hình thành đề tài.


5. Phương pháp nghiên cứu
Dữ liệu được lấy từ nhiều nguồn: công ty TNHH Thiết Kế Thăng Hoa,
sách tham khảo, mạng internet.
Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực
hiện đề tài này gồm:
Hệ thống hoá lý luận,

tìm hiểu lịch sử phát triển thư pháp của các nước
Trung quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của báo
cáo.
Phân tích đánh giá thực trạng phát triển của công ty TNHH Thiết Kế
Thăng Hoa.
Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài, xây dựng ma trận SWOT
hình thành ma trận QSPM, tổng hợp các chiến lược và lựa chọn chiến lược
thông qua ma trận QSPM.
Các phương pháp cụ thể gồm: Phương pháp điề
u tra, Phương pháp tổng
hợp, phương pháp phân tích và phương pháp so sánh.

6. Ý nghĩa khoa học của đề tài
Ý nghĩa khoa học đối với kết quả nghiên cứu của luận án này là:
¾ Đánh giá được thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty TNHH Thăng Hoa.
¾ Đưa ra những kết luận từ nghiên cứu, đánh giá thực trạng hoạt
động của công ty Thăng Hoa ở địa bàn TP Hồ Chí Minh.

- 7 -
. .

¾ Xây dựng các quan điểm và kiến nghị một số giải pháp có tính
khả thi nhằm tăng cường phát triển công ty TNHH Thăng Hoa tại
TP Hồ Chí Minh bền vững.

7. Những đóng góp mới của báo cáo nghiên cứu
Báo cáo tìm hiểu lịch sử phát triển tranh thư pháp của các nước: Trung
Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản.
Đánh giá thực trạng hoạt động của công ty trong thời gian vừa qua, và
xây dựng chiến lượ
c phát triển công ty TNHH Thiết Kế Thăng Hoa đến năm
2015.

8. Kết cấu của báo cáo:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo báo cáo có 63 trang, 2
sơ đồ, 13 bảng và được kết cấu thành 3 chương
Chương 1: Tổng quan về phát triển doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng và xu hướng xây dựng chiến lược phát triển
công ty TNHH Thiết Kế Thăng Hoa đến năm 2015.
Chương 3 : Xây dựng chiến lược phát triể
n công ty TNHH Thiết Kế
Thăng Hoa đến 2015.

- 8 -
. .

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

1.1. Quan Điểm phát triển của doanh nghiệp
1.1.1. Quan điểm về phát triển
Thuật ngữ phát triển được gia nhập và sử dụng tại Việt Nam từ lâu. Đến
ngày nay thuật ngữ này đều hiểu theo nghĩa của phát triển bền vững. Trong văn
kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần IX của Ban chấp hành Trung ương Đảng
C
ộng sản Việt Nam, khái niệm phát triển bền vững và quan điểm phát triển bền
vững được xác định: Phát triển nhanh, có hiệu quả và bền vững, tăng trưởng
kinh tế đi liền với phát triển văn hoá, từng bước cải thiện đời sống vật chất và
tinh thần của nhân dân, thực hiện tiến bộ và công bằng xã hội, bảo vệ và cải
thiện môi trường, k
ết hợp phát triển kinh tế-xã hội với tăng trưởng quốc
phòng -an ninh [2, tr9].
Cho đến nay có rất nhiều quan điểm khác nhau về phát triển bền vững. Do
tác giả chưa thể thống kê đầy đủ nên trong báo cáo này chỉ đề cập đến “phát triển
bền vững” theo quan điểm của Ủy ban Brundtland, do Đại hội đồng Liên hiệp
quốc lập ra vào năm 1983. Theo đó, phát triển bền vững được hiể
u là sự phát
triển thỏa mãn những nhu cầu hiện tại và không phương hại tới khả năng đáp
ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai. Như vậy phát triển bền vững là quá trình

phát triển dựa vào nguồn tài nguyên được tái tạo tôn trọng những quá trình sinh
thái cơ bản, sự đa dạng sinh học và những hệ thống trợ giúp tự nhiên đối với
cuộc sống của con người,
động vật và thực vật.
Tại Việt Nam thuật ngữ phát triển bền vững là một thuật ngữ mới. Đã
có nhiều nghiên cứu về vấn đề này, như “Tiến tới môi trường bền vững”
(1995) của Trung tâm tài nguyên và môi trường thuộc Đại học Tổng hợp Hà
Nội [7]. “Quản lý môi trường cho sự phát triển bền vững” (2000) do Lưu Đức
Hải và công sự tiến hành [3]. “Nghiên cứu xây dựng tiêu chí phát tri
ển bền
vững cấp quốc gia ở Việt Nam- giai đoạn I” (2003) do Viện môi trường và
- 9 -
. .

phát triển bền vững, Hội liên hiệp các Hội Khoa học kỹ thuật Việt Nam tiến
hành [8]. Nhìn chung các công trình nghiên cứu này có một điểm chung là
nghiên cứu khái niệm phát triển bền vững trên bình diện của quốc gia và tham
khảo thực tế tại Việt Nam. Còn cấp độ nhỏ hơn như địa phương, vùng, miền,
ngành hay doanh nghiệp cụ thể thì vẫn chưa làm rõ.
Phát triển bền vững đòi hỏi phải phát tri
ển văn hóa, vì đời sống của
chúng ta không thể coi là "khá hơn" (theo bất cứ định nghĩa nào, miễn là nhất
quán và trung thực) nếu thiếu một nền văn hóa tốt đẹp.
Gần đây, nhiều nhà nghiên cứu kinh tế và xã hội (tiên khởi là nhà xã
hội học người Pháp Pierre Bourdieu (1930-2002) cho rằng, muốn hiểu văn
hóa như một nhân tố trong đời sống kinh tế, và nhất là muốn đánh giá vai trò
của nó trong tiến trình phát triển, thì nên nhìn nó như
một loại vốn - tương tự
như ba loại vốn thường biết khác. (Đó là: vốn vật thể, như máy móc, thiết bị;
vốn con người, như kỹ năng, kiến thức; và vốn thiên nhiên, gồm những tài

nguyên do thiên nhiên cống hiến và môi trường sinh thái) [14].
Thêm một bước, có thể phân biệt hai dạng vốn văn hóa: vật thể và phi
vật thể. Vốn văn hóa vật thể là gồm những công trình kiế
n trúc, đèn đài cung
miếu, di tích lịch sử, những địa điểm có ý nghĩa văn hóa. Loại vốn này cung
cấp một luồng dịch vụ có thể hưởng thụ ngay (chẳng hạn như du lịch), hoặc là
"đầu vào" cho sản xuất những sản phẩm và dịch vụ (văn hóa cũng như ngoại
văn hóa) trong tương lai. Dạng kia, vốn văn hóa phi vật thể, là những tập
quán, phong tụ
c, tín ngưỡng, và các giá trị khác của xã hội. Loại vốn văn hóa
này (cùng những nghệ phẩm công cộng như văn chương và âm nhạc) là một
loại dây, một thứ keo gắn kết cộng đồng. Nó cũng cung cấp một luồng dịch
vụ có thể hưởng thụ ngay, hoặc dùng để sản xuất những sản phẩm văn hóa
trong tương lai [14].
Những nhận xét trên cho thấy một số mối liên hệ
giữa văn hóa, kinh tế
và phát triển.
- 10 -
. .

Một là, giá trị kinh tế có thể tăng lên nhờ giá trị văn hóa. Lấy ví dụ một
ngôi nhà có tính di tích lịch sử. Ngôi nhà ấy có giá trị kinh tế như một kiến
trúc (ngụ cư hoặc thương mại), biệt lập với giá trị văn hóa. Song nhiều người
sẽ sẵn sàng mua ngôi nhà đó một giá cao hơn giá trị vật thể thuần túy của nó.
Hầu như mọi loại vốn văn hóa vật th
ể đều có thể được nghĩ đến như ngôi nhà
lịch sử trong ví dụ, tức là chúng bơm tiêm giá trị văn hóa vào giá trị kinh tế
của vật thể, làm tăng thêm, có thể gấp nhiều lần, giá trị của vật thể ấy [14].
Hai là, vốn văn hóa giúp ta hiểu sâu hơn về ý niệm tính bền vững của
phát triển. Đóng góp của nó vào khả năng phát triển dài hạn không khác gì

đóng góp của vốn thiên nhiên. Vì môi trườ
ng sinh thái đóng vai trò thiết yếu
cho hầu hết hoạt động sản xuất cũng như tiêu dùng, bỏ bê môi trường đó, khai
thác quá đáng tài nguyên sẽ làm giảm năng suất và phúc lợi kinh tế. Không
bảo tồn vốn văn hóa (để di sản đồi trụy, làm mất bản sắc văn hóa dân tộc)
cũng có những hậu quả tai hại như vậy.
Hãy nhìn kỹ xem đường lối phát triển hiện tại củ
a ta có hại gì đến văn
hóa không? Sự hủy hoại này có thể dễ thấy như sự suy đồi các di tích lịch sử,
những cảnh quan thu hút khách du lịch, nhưng nó cũng có thể khó thấy, như
sự suy thoái văn chương, nghệ thuật, ngôn ngữ bản xứ. Sự tràn lan của tiếng
Anh ngày nay là một thí dụ nổi bật: hiển nhiên sự phổ cập tiếng Anh sẽ có lợi
cho thương mại và công nghiệp cầ
n thiết để phát triển, nhưng nó cũng hút đi
phần nào sinh lực phát triển của ngôn ngữ và văn chương bản xứ, làm suy
giảm vốn văn hóa [14].
Cái nguy hiểm là, trong cuộc chạy đua phát triển, ta quên đi những giá
trị văn hóa dân tộc, và đến một lúc nào đó, nhìn lại thì đã mất nó từ lâu. Nên
nói rõ rằng đây không phải chỉ là bảo tồn văn hóa vì cái hay, cái đẹp của nó,
nhưng mà giữ gìn tính kế th
ừa của văn hóa từ thế hệ này sang thế hệ khác,
bảo tồn vai trò của nó trong những giai đoạn phát triển về sau. Không có ó thì
sự phát triển hôm nay chẳng những què quặt, nhưng còn là một phát triển
không bền vững.
- 11 -
. .

Lấy một ví dụ: lối phát triển (trên hầu hết thế giới) hiện nay là nhằm
vào tiện nghi, nhưng theo đuổi tiện nghi thường làm mòn đi sự tinh tế thẩm
mỹ ("sao cũng được, miễn là tiện lợi" như nhà phê bình mỹ học Virginia

Postrel đã nhận xét). Một khi cảm quan thẩm mỹ bị "tầm tầm hóa" thì tính
sáng tạo cũng sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực, và không ai có thể nghi ngờ r
ằng điều
này sẽ làm tốc độ phát triển chậm lại. Nói khác đi, lối phát triển chỉ nhằm
tăng tiện nghi sinh hoạt, bất chấp mỹ quan văn hóa, là không bền vững [14]
.

Tóm lại Quan điểm của chúng tôi trong báo cáo này về phát triển là phát
triển bền vững theo quan điểm của Ủy ban Brundtland.

1.1.2. Quan điểm phát triển của doanh nghiệp
Theo tác giả, phát triển các doanh nghiệp là quá trình hoàn thiện về mọi
mặt của doanh nghiệp bao gồm: vốn, lao động, công nghệ, thị trường, nguồn
nguyên liệu, văn hóa, môi trường, xã hội…. trong một thời gian nhất định
nhằm đảm bảo rằng l
ợi nhuận cao hơn đồng nghĩa với mức độ hạnh phúc hơn.
Để phát triển các doanh nghiệp theo hướng bền vững thi cần xác định
đồng thời một số công việc sau:
Về phía các doanh nghiệp: Các doanh nghiệp cần chú trọng phát triển
trên một số mặt như gia tăng lợi nhuận, gia tăng vốn công nghệ, gia tăng vốn
nhân lực, gia tăng thị trường, gia tăng chất lượng sản ph
ẩm, gia tăng tính cạnh
tranh trên thương trường, ít tác động ảnh hưởng xấu đến môi trường...
Về phía các cơ quan quản lý nhà nước: Các cơ quan quản lý nhà nước
chú trọng tạo môi trường cho các doanh nghiệp phát triển như: Quy hoạch
thống nhất chiến lược phát triển ngành, phát triển vùng, tạo điều kiện hỗ trợ
cho các doanh nghiệp phát triển thượng nguồn, phát triển hạ nguồn...
Tóm lại, quan điểm về
phát triển các doanh nghiệp trong báo cáo này là
phát triển bền vững theo quan điểm của Ủy ban Brundtland

- 12 -
. .

1.2. Nhng tỏc ng ca mụi trng kinh doanh i vi doanh
nghip













Ngun : Lun vn tt nghip [4]
S 1 : Mụi trng kinh doanh

1.2.1. Tỏc ng ca mụi trng v mụ
Phõn tớch mụi trng v mụ giỳp cỏc doanh nghip tr li cõu hi: cỏc
DN ang trc din vi nhng gỡ?
Khi xõy dng cỏc gii phỏp, cỏc nh qun tr thng chn nm yu t
sau õy ca mụi trng v mụ nghiờn cu: Cỏc yu t kinh t, yu t chớnh
ph v chớnh tr, yu t xó hi, yu t t nhiờn v yu t cụng ngh- k thut
[1]. Mi yu t mụi trng v mụ núi trờn cú th nh hng n cỏc DN mt

cỏch c lp hoc trong mi quan h vi cỏc yu t khỏc.

1.2.1.1. Cỏc yu t kinh t
Cỏc yu t kinh t
cú nh hng vụ cựng ln n cỏc DN.
Môi trờng vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trờng vi mõ (ngnh)
1. Các đối thủ cạnh tranh.
2. Khách hng.
3. Ngời cung ứng.
4. Đối thủ tiềm ẩn.
5. Hng thay thế.

Môi trờng nội bộ
1. Nhân lực
2. Sản xuất
3. Ti chính
4. N
ghiên cứu phát triển
- 13 -
. .

Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các DN là lãi suất ngân
hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và
tiền tệ, chính sách thuế quan, tình hình lạm phát, sự tài trợ. …

Các yếu tố kinh tế kể trên có thể tạo ra nhiều cơ hội cho các DN phát
triển, đồng thời cũng tạo ra nhiều mối đe dọa cho các DN trong tương lai.
Vừa qua lãi suất cho vay của các tổ chức tín dụng tại Việt Nam t
ăng lên rất
cao có khi lên đến 21%. Bên cạnh đó chính phủ Việt Nam thực hiện chính
sách thắt chặt tiền tệ vì lạm phát trong nước quá cao, đã tạo ra đe dọa rất lớn
cho các DN trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình tại Việt
Nam, Với chính sách tỉ giá hối đoái theo xu hướng tăng trong thời gian qua,
đã tạo cơ hội cho các DN xuất khẩu phát triển.

1.2.1.2. Các yếu tố về chính phủ và chính trị
Các y
ếu tố chính trị và chính phủ có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt
động của các DN. Các DN phải tuân thủ theo các qui định về thuê mướn, cho
vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. …
Các yếu tố chính phủ và chính trị kể trên có thể tạo ra nhiều cơ hội cho
các DN phát triển, đồng thời cũng tạo ra nhiều mối đe dọa cho các DN trong
tương lai. Chính sách ưu đãi thuế thu nhập khi các DN đầu tư
vào một số
vùng khó khăn về mặt kinh tế và không thuận lợi về mặt địa lý tạo cho doanh
nghiệp cơ hội tăng trưởng cho các DN. Việc Việt Nam gia nhập WTO vào
tháng 01/2007 đã tạo cơ hội lớn cho các DN phát triển thị trường, trong đó có
công ty TNHH Thiết Kế Thăng Hoa

1.2.1.3. Các yếu tố xã hội
Các yếu tố xã hội có thể ảnh hưởng đến các DN như lối sống của cộ
ng
đồng dân cư, số lượng phụ nữ trong lực lượng lao động, tỉ lệ gia tăng dân số,
mật độ dân cư, tính tôn giáo, tính văn hóa trong tiêu dùng,…
- 14 -

. .

Những yếu tố xã hội thường thay đổi hay tiến triển chậm chạp làm cho
chúng ta có khi khó nhận ra. Khi các yếu tố xã hội thay đổi cũng tạo ra nhiều
cơ hội đồng thời cũng xuất hiện nhiều mối đe dọa cho các DN. Dân số Việt
Nam đồng, hiện nay trên 85 triệu người, đứng thứ 13 trên thế giới, đã tạo cơ
hội lớn cho các DN.

1.2.1.4. Các yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên có nhiều ảnh hưởng đến hoạt động của các DN như
các loại tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, các loại khoáng sản, các
loại vật nuôi, các loại cây trồng, khí hậu ...
Các yếu tố tự nhiên khi thay đổi cũng làm ảnh hưởng đến các DN trong
đó , tạo ra các cơ hội cũng như những mối đe doạ khi các yếu tố này thay đổi.
Khí hậu Việt Nam tạo điều ki
ện rất tốt cho việc chăn nuôi các gia súc để phát
triển cho ngành chăn nuôi. Điều đó tạo cơ hội tốt cho nhiều DN có nguồn
nguyên liệu tốt và ổn định. Vùng miền trung Việt Nam là vùng có điều kiện
tự nhiên khắc nghiệt, bão và lũ rất nhiều trong mỗi năm nên việc đầu tư và
sản xuất kinh doanh của các DN ở miền Trung sẽ gặp phải nhiều đe doạ rấ
t
lớn.

1.2.1.5. Các yếu tố kỹ thuật công nghệ
Ít có DN nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện
đại. Sẽ còn có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng
như những đe dọa đối với tất cả các DN nhất định.
Các yếu tố kỹ thuật công nghệ như: mức độ bảo vệ bằng sáng chế, s
ự tự
động hóa, mức độ chuyển giao kỹ thuật công nghệ mới, chỉ tiêu của nhà nước

về nghiên cứu và phát triển kỹ thuật công nghệ, chỉ tiêu của ngành công
nghiệp về nghiên cứu và phát triển kỹ thuật công nghệ, mức độ cạnh tranh của
các DN về mặt kỹ thuật công nghệ,…
- 15 -
. .

S phỏt trin cụng ngh ca khoa hc mỏy tớnh ó to c hi ln cho
cỏc DN phỏt trin nhanh trờn thng trng v trong sn xut. Nhiu phm
mm mỏy tớnh ó ra i, lm gim thi gian lm vic, tng nng sut lao ng
v chớnh xỏc hn.
Thng thỡ cỏc yu t thuc mụi trng v mụ cú tớnh tỏc ng qua li
ln nhau, khụng ng riờng l. Chớnh vỡ vy trong quỏ trỡnh phõn tớch cỏc yu
t thuc mụi trng v mụ, cỏc nh hoch
nh chớnh sỏch cn phõn tớch theo
hng tỏc ng ln nhau gia cỏc yu t thuc mụi trng v mụ ny.

1.2.2. Tỏc ng ca mụi trng vi mụ
Mụi trng vi mụ bao gm cỏc yu t thuc trong lnh vc m DN
ang hot ng v l cỏc yu t ngoi cnh i vi cỏc DN, quyt nh n
tớnh cht v mc cnh tranh ca cỏc DN. Cú nm yu t c bn thuc mụi
trng vi mụ l: i th cnh tranh, khỏch hng, ng
i cung cp, cỏc i th
tim n v cỏc sn phm thay th [6]. S hiu bit cỏc yu t thuc mụ trng
vi mụ giỳp cỏc DN nhn ra c cỏc im mnh, im yu ca mỡnh liờn
quan n cỏc c hi v cỏc mi e da m ngnh kinh doanh ú gp phi.

S 2 : Mụi trng vi mụ Ngun : Lun vn tt nghip [4]
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Các đối thủ trong ngnh
Sự cạnh tranh đa giữa các doanh
nghiệp hiện có
Hng thay thế
Nh cung cấp
Khách hng
Nguy cơ
đối
thủ
có các cạnh
tranh mới
Khả
năn
g
ép
giá
Khả
năn
g
ép
giá
Nguy cơ

dịch vụ
do sản phẩm thay
thế
- 16 -
. .

1.2.2.1. Các đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về các tổ chức này là rất quan trọng cho mỗi DN với nhiều
lý do khác nhau. Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh các DN cần thiết phải chú
ý đến các yếu tố chính như: Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh ở tất cả
các cấp quản trị, nhận định của đối thủ cạnh tranh về ngành công nghiệp hiện
tại, chiế
n lược cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện nay và tiềm năng
của đối thủ cạnh tranh ở cả mặt mạnh lẫn mặt yếu.

1.2.2.2. Các khách hàng
Khách hàng là một phần của DN, khách hàng trung thành là một lợi thế
lớn của DN. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn
những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
Thông thường các DN hay thành lập ngân hàng ‘lý lịch’ của khách
hàng nh
ằm thu thập thông tin định hướng tiêu thụ
Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.
Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của DN giảm bằng cách ép giá
xuống hoặc đòi hỏi chất lượng sản phẩm cao hơn và phải làm nhiều công việc
dịch vụ hơn.
Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện sau đây :
- Lượng hàng người mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng hàng hóa bán
ra của người bán;
- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn

kém.
- Người mua đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía
sau với các bạn hàng cung ứng;
- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của
người mua.
Nếu sự tương tác c
ủa các điều kiện nói trên làm cho DN không đạt
được mục tiêu của mình thì DN phải cố thay đổi vị thế của mình trong việc
- 17 -
. .

thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc
là phải tìm khách hàng ít có ưu thế hơn.
Các DN cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương
lai. Các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan
trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp
đến marketing.

1.2.2.3. Các nhà cung cấp
Các DN bao giờ cũng liên kế
t với nhiều DN cung cấp để được cung cấp
những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nguồn lao động,
nguồn vốn…, các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động
của các DN. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp
các nguồn lực cho DN là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi
trường. Các đối tượng cung cấp sau đây cần phải lưu ý :
- Tổ ch
ức cung cấp vật tư, thiết bị :
Các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể tăng lợi nhuận
bằng cách tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ

đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự
như các yếu tố làm tă
ng thế mạnh của các người mua sản phẩm. Cụ thể là các
yếu tố: Số lượng người cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế khác hoặc
không có các nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm tương tự nhưng có
tính khác biệt. Nếu người cung cấp có được điều kiện thuận lợi như vậy thì
các DN mua hàng cần cải thiện vị thế của mình bằng cách tác động đến một
hay nhiều yếu tố
nói trên. Các DN mua hàng có thể đe dọa hội nhập dọc bằng
cách mua lại các cơ sở cung cấp hàng cho chính mình, hoặc có thể mua giấy
phép độc quyền.
Việc lựa chọn nhà cung cấp dựa trên số liệu phân tích về người cung
cấp. Cần phân tích mỗi tổ chức cung cấp theo các yếu tố có ý nghĩa quan
trọng đối với mỗi DN. Các hồ sơ về thành tích của nhà cung cấp trong quá
- 18 -
. .

khứ cũng rất có giá trị. Trong các hồ sơ đó, ít nhất cũng tóm lược được những
sai biệt giữa việc đặt hàng và nhận hàng liên quan đến nội dung, ngày tháng,
điều kiện bán hàng và bất kỳ tình tiết giảm nhẹ nào có tác động đến người
cung cấp hàng.
- Tổ chức cung cấp tài chính:
Trong những thời điểm nhất định, phần lớn các DN, kể cả các DN làm
ăn có lãi, đều phải vay vốn t
ạm thời từ cộng đồng tài chính. Nguồn vốn có thể
nhận được bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu… khi
DN tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần chú ý xác
định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng.
- Tổ chức cung cấp nguồn lao động :
Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh

tranh của DN. Khả năng thu hút và giữ
được các nhân viên có năng lực là tiền
đề đảm bảo thành công cho các DN. Các yếu tố chính cần đánh giá bao gồm
trình độ đào tạo và trình độ chuyên môn của người lao động, mức độ hấp dẫn
tương đối của các DN với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công
phổ biến.

1.2.2.4. Các đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn mới tham gia kinh doanh trong trong lĩnh vực mà DN
đang ho
ạt động có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của các DN do họ đưa
vào khai thác các năng lực sản suất mới, với mong muốn giành được thị phần
và các nguồn lực cần thiết. Cần chú ý là việc mua lại các cơ sở khác trong
cùng lĩnh vực với ý định xây dựng phần thị trường là biểu hiện của sự xuất
hiện đối thủ tiềm ẩn mớ
i xâm nhập.
Mặc dù không phải bao giờ các DN cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào lĩnh vực của DN sẽ có
ảnh hưởng nhất định đến chiến lược của các DN. Các DN có thể bảo vệ vị trí
cạnh tranh bằng việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên
- 19 -
. .

ngoài. Như lợi thế kinh tế theo quy mô, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có
nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong
việc thâm nhập, các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối
thủ cạnh tranh không tạo ra được.

1.2.2.5. Các sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của

ngành do mứ
c giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm
thay thế tiềm ẩn, các DN có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy các
DN cần phải không ngừng nghiên cứu kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của sự bùng nổ của khoa
học công nghệ. Muốn đạt được thành công thì các DN cần chú ý và dành
nguồ
n lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của
mình.

1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường
Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị,
chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát
triển ma trận đánh giá yếu t
ố bên ngoài [6].

Bước 1 : lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công như đã nhận diện trong qúa trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao
gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hửơng đến công ty và ngành kinh
doanh của công ty.
Bước 2 :phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mổi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy t
ầm quan trọng
- 20 -
. .

tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của
công ty. Các cơ hội thừờng có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy,

mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt quan
trọng hay mang tình đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định
bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công và những nhà cạnh tranh
không thành công hoặc b
ằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất
trí của nhóm. Tổng số các mức phân loaị được ấn định cho các nhân tố này
phải bằng 1,0.
Bước 3 : phân loại từ 1- 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố
này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là ph
ản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng
trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu của của chiến lược
ở công ty. Như vậy, sự phân loại này dựa trên công ty.
Bước 4 : nhân tầm quan trọng cho mỗi biến số với loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5 : cộng số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổ
ng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận đánh giá bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài

Mức độ
quan trọng
Phân
loại
Tổng Số điểm
quan trọng
Tiềm năng thị trường
Cơ hội vay vốn

Môi trường kinh doanh
Tham gia hội chợ triển lãm
Nguồn nguyên vật liệu
…






- 21 -
. .

1.4. Những tác động của môi trường nội bộ đối với doanh nghiệp
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực
kinh doanh. Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và
nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm
khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược. các mục tiêu và chiến lược được xây
dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên
trong, những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được.

1.4.1. Phân tích các nguồn lực
Nguồn lực của một doanh nghiệp hay một tổ chức bao gồm : nguồn
nhân lực, nguồn vật chất hữu hình, các nguồn lực vô hình [6].
1.4.1.1. Nguồn nhân lực
Nhà quản trị các cấp :
Đ
ây là nguồn lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo trong doanh nghiệp ;
trong đó, nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định,
hành vi, kể cả phong cách và thái độ trong các mối quan hệ đối nội, đối ngoại

của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức. doanh nghiệp thường có 3 cấp
quản trị cơ bản : Cấp cao, cấp giữa và cấp cơ sở. Trong một doanh nghiệp nào
thì đây là nguồn lực không thể thiếu và khi phân tích nhà quản trị các cấp thì
cần xem xét đánh giá những khía cạnh cơ bản sau
Các kỹ năng : Các nhà quản trị các cấp cần có các kỹ năng cơ
bản là kỹ năng kỹ thuật chuyên môn, kỹ năng nhân sự hay kỹ năng cùng làm
việc với người khác và kỹ năng tư duy, tùy theo ngành nghề hoạt động mà
tiêu chuẩn các kỹ năng được xác định cụ
thề, đây là cơ sở để tuyển chọn các
chức danh quản lý theo cấp bậc trong tổ chức và là cơ sở để đánh giá nhà
quản trị các cấp theo thời gian.
Đạo đức nghề nghiệp : Đạo đức nghề nghiệp thể hiện qua những
nội dung cơ bản như : Động cơ làm việc đúng đắn, kỷ luật tự giác, trung thực
- 22 -
. .

và thẳng thắn trong giao tiếp, tận tâm, có trách nhiệm trong mọi công việc và
những hành vi mà mình đã thực hiện.
Người thừa hành
Khi phân tích người thừa hành thì chúng ta căn cứ vào các kỹ năng
chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong các thời kỳ liên
quan đến nghề nghiệp.
Phân tích người thừa hành là do nhà quản trị trực tiếp phân tích nhằm
đánh giá năng lực của người thừa hành như : tay nghề, trình
độ chuyên môn.

1.4.1.2. Nguồn vật lực
Các nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như : vốn sản xuất, nhà
xưởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin kinh doanh ...vv
Tài chánh

Để phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp cần phải sử dụng số
liệu từ báo cáo tài chính của doanh nghiệp trong một số năm và so sánh các
chỉ tiêu với nhau.
Các chỉ tiêu có thể dùng để phân tích như : tổng số v
ốn của doanh
nghiệp, doanh thu, lơi nhuận... và các chỉ tiêu tổng hợp.
Hoạt động marketing
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo thiết
lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản
phẩm hay dịch vụ...
Việc phân tích Marketing thường bao gồm các nội dung : phân tích
khách hàng, nghiên cứu thị trường, mua và bán hàng hóa.
Hoạt động quản trị
Hoạt động quản trị nguồn nhân l
ực hiện nay có tầm quan trọng rất lớn ở
tất cả các doanh nghiệp. Mục tiêu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực là
phát triển một kế hoạch nhân lực bao gồm :
- 23 -
. .

Dự toán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương
lai.
Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Đảm bảo cung – cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động.
Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực.

1.4.1.3. Các nguồn lực vô hình
Những nguồn lực vô hình là kết quả lao động chung của các thành viên
trong tổ chức hoặc một số cá nhân cụ thể ả
nh hưởng đến các quá trình hoạt

động [6].
Các nguồn lực vô hình chủ yếu là :
 Tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh.
 Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp.
 Uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển.
 Uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường.
 Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng.
 Trình độ tay nghề nghệ nhân
 Ý tưởng sáng tạo của nhân viên.
 Văn hóa tổ
chức bền vững.
Phân tích các nguồn lực vô hình tiến hành qua các bước cơ bản sau :
¾ Nhận diện và phân loại các nguồn lực vô hình của doanh nghiệp.
¾ So sánh và đánh giá các nguồn lực vô hình với các đối thủ cạnh
tranh.
¾ Xác định những nguồn lực vô hình cần xây dựng và phát triển.

1.4.1.4. Phân tích ma trận nội bộ
Các bước hình thành ma trận nội bộ gồm 5 bước :
Bước 1 : Liệt kê các yếu tố
nội bộ, sử dụng các yếu tố bên trong
chủ yếu bao gồm cả những điểm yếu và điểm mạnh.
- 24 -
. .

Bước 2 : Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0
(không quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng
được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của
yếu tố đó đối với thành công của công ty trong ngành. Tổng cộng mức độ
quan trọng này phải bằng 1,0.

Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho m
ỗi yếu tố đại diện cho điểm
yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điển yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm
mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng
4). Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4 : Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố
với loại
của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5 : Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác
định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ
Các yếu tố bên trong

Mức độ
quan trọng
Phân
loạ
i
Tổng điểm
quan trọng
Nguồn nhân lực
Khả năng tài chánh
Quản lý
Nghiệp vụ marketing
…




1.5. Phân tích SWOT trong việc hình thành chiến lược

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh
của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích
SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch
chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa
đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà
còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh qu
ốc tế
- 25 -
. .

nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp
muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách
chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong
quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp[11].
Như vậy, phân tích S.W.O.T là phân tích các yếu tố môi trường bên
ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các
yếu tố thu
ộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu).
Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng
thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ
liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã
hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự
đị
nh thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường,
khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và
có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị
thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể
xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công
nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp

có nguy cơ trở nên lạc hậu [11].
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh
về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế
mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của
doanh nghiệp) như có nhiề
u nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội,
thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt
công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt
yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ
năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng l
ực cạnh tranh của các doanh
nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động