Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
o0o





NGUYỄN THỊ HỒNG VÂN




HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY THUỐC LÁ
KHATOCO KHÁNH HÒA



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH





GVHD: ThS. PHẠM THÀNH THÁI

Nha Trang, tháng 07 năm 2013
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc
o0o

ĐƠN XIN XÁC NHẬN THỰC TẬP

Kính gửi: NHÀ MÁY THUỐC LÁ KHATOCO KHÁNH HÒA
Tôi tên là : Nguyễn Thị Hồng Vân MSSV: 51132037
Là sinh viên lớp: 51KD2 Khoa: KINH TẾ Trường: ĐẠI HỌC NHA TRANG
Được sự đồng ý của Ban lãnh đạo Nhà Máy, tôi đã hoàn thành chương trình thực
tập tốt nghiệp trong thời gian từ ngày 25/02/2013 đến ngày 08/06/2013.
Tôi làm đơn này kính mong Ban giám đốc xác nhận rằng tôi đã thực tập tốt
nghiệp tại Nhà Máy trong thời gian vừa qua.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới quý Nhà Máy vì sự giúp đỡ tận tình của Ban
lãnh đạo cũng như các anh chị cán bộ nhân viên trong thời gian thực tập !

Xác nhận của cơ sở thực tập Nha Trang, ngày 08 tháng 06 năm 2013
Sinh viên thực tập

Nguyễn Thị Hồng Vân

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP




















Nha Trang, ngày 08 tháng 06 năm 2013

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP


NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Nha Trang, tháng 07 năm 2013


i



LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập và nghiên cứu tại trường Đại Học Nha
Trang nói chung và Khoa Kinh Tế nói riêng, với sự tận tâm của các
thầy cô để trang bị cho em những kiến thức cơ bản và chỉ bảo chúng
em những bước đi quan trọng trên con đường học tập, em xin được
bày tỏ lòng biết ơn chân thành của mình tới quý thầy cô đã hướng
dẫn em trong suốt thời gian qua. Đặc biệt em xin cảm ơn Thầy Phạm
Thành Thái, người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt quá
trình thực hiện đề tài này.
Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Nhà máy Thuốc lá
Khatoco Khánh Hòa, cảm ơn anh Nguyễn Duy Lân người đã trực
tiếp hướng dẫn em trong suốt quá trình thực tập, cảm ơn các anh chị,
cô chú Phòng tổ chức – Hành chính và các phòng ban khác tại Nhà
máy Thuốc lá Khatoco Khánh Hòa đã hướng dẫn tận tình và tạo điều
kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu và tiếp cận với những kiến thức
thực tế tại Nhà máy.
Tuy nhiên, với kiến thức bản thân còn hạn chế, bài luận văn
không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong quý thầy cô và các bạn
góp ý kiển bổ sung để nội dung bài luận văn được hoàn thiện hơn.
Cuối cùng em xin kính chúc Thầy cô luôn mạnh khỏe, hạnh
phúc, công tác tốt, kính chúc Nhà máy Thuốc lá Khatoco Khánh Hòa
ngày càng lớn mạnh và phát triển bền vững.
Em xin chân thành cảm ơn !


ii

MỤC LỤC

QUYẾT ĐỊNH VỀ VIỆC GIAO KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐƠN XIN XÁC NHẬN THỰC TẬP

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
MỤC LỤC ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC CÁC BẢNG viii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ix
LỜI MỞ ĐẦU 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP 4
1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 4
1.1.1 Một số khái niệm 4
1.1.1.1 Nguồn nhân lực 4
1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 4
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 4
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5
1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 6
1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 7
1.1.5.1 Môi trường bên ngoài 7
1.1.5.2 Môi trường bên trong 8
1.2 Những nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực 9
1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực 9
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 9
1.2.1.1.1 Khái niệm 9
1.2.1.1.2 Vai trò 9
1.2.1.1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 9
iii

1.2.1.2 Phân tích công việc 11
1.2.1.2.1 Khái niệm 11
1.2.1.2.2 Vai trò, mục đích 11

1.2.1.2.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc 12
1.2.1.2.4 Các phương pháp phân tích công việc 13
1.2.1.3 Tuyển dụng nhân viên 13
1.2.1.3.1 Định nghĩa 13
1.2.1.3.2 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng 13
1.2.1.3.3 Phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 15
1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 16
1.2.2.1 Khái niệm 16
1.2.2.2 Mục đích, vai trò 16
1.2.2.3 Hình thức đào tạo. 17
1.2.2.4 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 18
1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực 20
1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 20
1.2.3.1.1 Khái niệm 20
1.2.3.1.2 Mục đích 20
1.2.3.1.3 Nội dung, tiến trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên 20
1.2.3.1.4 Các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc 21
1.2.3.2 Công tác trả công lao động 21
1.2.3.2.1 Tiền lương 21
1.2.3.2.2 Tiền thưởng 25
1.2.3.2.3 Phụ cấp lương 26
1.2.3.2.4 Phúc lợi 26
1.2.3.2.5 Kỷ luật lao động 26
1.2.4 Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 27
1.2.5 Tóm tắt chương I 28
iv

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NHÀ MÁY THUỐC LÁ KHATOCO KHÁNH HÒA 29

2.1 Sơ lược về Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa 29
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa 29
2.1.1.1 Giới thiệu về Nhà máy 29
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 30
2.1.1.3 Thành tích và khen thưởng 30
2.1.1.4 Quy mô và vị thế Nhà máy 31
2.1.2.4. Sản phẩm chủ yếu 33
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa và chức năng các
phòng ban 35
2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 35
2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các đơn vị, phòng ban 36
2.1.3.2.1 Chức năng và nhiệm vụ của khối phòng ban nghiệp vụ: 36
2.1.3.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của khối phân xưởng sản xuất 39
2.1.3.2.3 Chức năng và nhiệm vụ của bộ phận hỗ trợ và phục vụ sản xuất 40
2.1.4 Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới của Nhà
máy. 41
2.1.4.1 Thuận lợi 41
2.1.4.2 Khó khăn 42
2.1.4.3 Phương hướng phát triển trong thời gian tới của Nhà máy 43
2.1.5 Năng lực kinh doanh của Nhà máy 44
2.1.5.1 Vốn 44
2.1.5.2 Trang thiết bị, máy móc, nguyên vật liệu của Nhà máy 47
2.1.6 Tình hình thực hiện các hoạt động chủ yếu của Nhà máy 49
2.1.6.1 Các hoạt động đầu vào 49
2.1.6.2 Vận hành và đầu ra 51
2.1.7 Đánh giá hiệu quả kinh doanh và tình hình tài chính của Nhà máy qua các
năm 53
v

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy thuốc lá Khatoco

Khánh Hòa 56
2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy 56
2.2.1.1 Môi trường bên ngoài 56
2.2.1.2 Môi trường bên trong 58
2.2.2 Đặc điểm lao động của Nhà máy 60
2.2.2.1 Đặc điểm lao động 60
2.2.2.2 Đánh giá về chất lượng ban lãnh đạo 63
2.2.2.3 Tổ chức bộ máy quản lý nguồn nhân lực tại Nhà máy 64
2.2.3 Công tác thu hút nguồn nhân lực tại Nhà máy 65
2.2.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 65
2.2.3.2 Công tác phân tích công việc 67
2.2.3.3 Công tác tuyển dụng và bố trí lao động 75
2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 84
2.2.4.1 Thực trạng 84
2.2.4.2 Đánh giá 91
2.2.5 Công tác duy trì nguồn nhân lực tại Nhà máy 92
2.2.5.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động 92
2.2.5.2 Công tác trả công lao động 98
2.2.6 Đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy 118
2.2.6.1 Thông qua các chỉ tiêu định lượng: 119
2.2.6.2 Thông qua các chỉ tiêu định tính: 120
2.2.7 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy. 121
2.2.8. Tóm tắt chương 2 123
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY THUỐC LÁ KHATOCO KHÁNH HÒA.124
3.1. Quan tâm chú trọng hơn vào công tác hoạch định nguồn nhân lực 124
3.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc: 125
3.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực: 126
vi

3.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 127
3.5 Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực: 129
3.5.1 Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao
động: 129
3.5.2 Hoàn thiện công tác trả công lao động: 131
3.6 Một số kiến nghị 133
KẾT LUẬN 134
TÀI LIỆU THAM KHẢO 136
PHỤ LỤC
vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT


CBCNV Cán bộ công nhân viên
TCHC Tổ chức hành chính
BHYT Bảo hiểm y tế
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHTN Bảo hiểm thất nghiệp
TCT Tổng công ty
HĐLĐ Hợp đồng lao động
KCS Bộ phận kiểm soát chất lượng sản phẩm
KH-NV Kế hoạch nghiệp vụ
ĐMLĐ Định mức lao động

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Chỉ tiêu về cơ cấu vốn của Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa giai

đoạn 2010-2012 45
Bảng 2.2 Bảng các thiết bị của Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa 48
Bảng 2.3: Bảng tình hình thu mua nguyên vật liệu ở một số doanh nghiệp chủ yếu
trong năm 2012 51
Bảng 2.4: Bảng phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy từ năm 2010 –
2012 54
Bảng 2.5: Bảng phân bổ lao động toàn Nhà máy 2010 – 2012 60
Bảng 2.6. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động 61
Bảng 2.7 . Bảng phân bổ lao động theo giới tính của Nhà máy 2010 – 2012 62
Bảng 2.8. Bảng thống kê trình độ lao động của từng bộ phận trong Nhà máy năm 2011
63
Bảng 2.9. Trình độ cán bộ quản lý trong Nhà máy 64
Bảng 2.10 Báo cáo về số lượng nhân sự được tuyển trong năm 2011 78
Bảng 2.11. Tình hình tuyển dụng lao động của Nhà máy (2010 - 2012) 79
Bảng 2.12 Báo cáo số lượng nhân sự sau định mức của Nhà máy năm 2012 80
Bảng 2.13 Nhu cầu nhân sự của Nhà máy trong năm 2013. 81
Bảng 2.14. Kết quả đào tạo của Nhà máy giai đoạn 2010 - 2012 86
Bảng 2.15. Kế hoạch đào tạo của Nhà máy năm 2013 90
Bảng 2.16: Bảng thanh toán tiền lương tháng 1/2012 của phân xưởng 1, tổ gia liệu
lá ca 2 110
Bảng 2.17. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động 118

ix

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 10
Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển chọn ứng viên 14
Sơ đồ 1.3. Tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực 18
Sơ đồ 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương của người lao động 23

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Nhà máy 35
Sơ đồ 2.2. Quy trình sản xuất thuốc lá 52
Sơ đồ 2.3. Tổ chức bộ máy quản lý nguồn nhân lực tại Nhà máy 64
1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới
(WTO) vào ngày 07/11/2006, đây là thời điểm đánh dấu những biến đổi hết sức to
lớn về chính trị, xã hội và đặc biệt là những tác động không nhỏ tới nền kinh tế đất
nước. Hội nhập là đồng nghĩa với việc chúng ta cùng tham gia vào một sân chơi
chung, ở đó có thể có những thời cơ và vận may mới nhưng cũng sẽ có những thách
thức không nhỏ đối với đất nước nói chung, đối với các doanh nghiệp nói riêng –
những thực thể kinh doanh chịu tác động trực tiếp của sự thay đổi này.
Trước tình hình đó các doanh nghiệp Việt Nam suy nghĩ gì và cần hành động
như thế nào cho tương lai, cho sự phát triển lâu dài của chính bản thân doanh
nghiệp ?
Thực tế cho thấy rằng một doanh nghiệp, dù có nhiều khả năng về tài chính,
thiết bị hiện đại, vị trí thuận lợi, nhưng vẫn có thể thất bại nếu không biết quản lý và
khai thác nguồn lực con người. Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực là yếu tố
then chốt góp phần vào sự tồn tại cũng như suy vong của doanh nghiệp. Có quan
điểm cho rằng nguồn nhân lực là chủ thể của mọi nguồn lực, tác động, chi phối và
cải biến các nguồn lực đầu vào của doanh nghiệp, những nguồn lực này sẽ chỉ ở
dạng tiềm ẩn nếu không có sự tác động của nguồn nhân lực. Như vậy có thể nói:
Một doanh nghiệp mạnh là một doanh nghiệp có nguồn nhân lực mạnh (xét trên hai
khía cạnh thể lực và trí lực).
Tuy nhiên vấn đề quan trọng hiện nay là có được nguồn nhân lực mạnh đã khó,
việc quản lý, duy trì và phát triển nó còn khó hơn gấp bội. Do đó điều cần thiết là
các doanh nghiệp cần phải có những chính sách quản lý nguồn nhân lực một cách
phù hợp.

Nhà máy Thuốc lá Khatoco Khánh Hòa là một trong những doanh nghiệp luôn
coi trọng và quan tâm đến nguồn nhân lực của mình. Đây là một sự lựa chọn đúng
đắn giúp công ty có những bước đi vững chắc trong suốt tiến trình phát triển của
mình.
Xuất phát từ nhận thức về tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp nên tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Nhà máy Thuốc lá Khatoco Khánh Hòa” làm đề tài cho khóa luận
tốt nghiệp của mình.
2

2 . Mục đích nghiên cứu:
- Hệ thống hóa một số kiến thức về quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy thuốc lá
Khatoco Khánh Hòa nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu làm tiền đề cho
việc đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tổ chức quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy
Thuốc lá Khatoco Khánh Hòa.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Thời gian nghiên cứu làm khóa luận tốt nghiệp: từ ngày 25/02 – 8/6/2013.
+ Không gian nghiên cứu: Nhà máy Thuốc lá Khatoco Khánh Hòa.
+ Giới hạn nội dung: Không phân tích sâu sắc tỉ mỉ từng khía cạnh một trong
vấn đề quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp mà chỉ đề cập đến những vấn đề
cốt lõi trong quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp.
4. Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu:
4.1 Dữ liệu:
Để có căn cứ trong việc nghiên cứu, đánh giá rút ra những kết luận và đề xuất

các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty, luận
văn sử dụng các hệ thống dữ liệu thứ cấp.
Dữ liệu thứ cấp bao gồm những thông tin như: số lượng lao động trong doanh
nghiệp qua các năm; kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh; kết quả hoạt động
tuyển dụng, đào tạo, được sử dụng trong giai đoạn 2010 – 2012.
4.2 Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp thu thập thông tin: thu thập thông tin trực tiếp tại Nhà máy,
tham khảo tài liệu, số liệu của các năm trước còn lưu giữ lại, các văn bản của Nhà
máy. Sự hướng dẫn và giúp đỡ của cán bộ Nhà máy. Những kiến thức học được từ
3

các bài giảng, sách giáo khoa, thông tin trên internet, các bài luận văn, báo cáo thực
tập của sinh viên các năm trước.
 Phương pháp khảo sát thực tiễn: khảo sát về tình hình hoạt động kinh doanh
và công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty.
 Phương pháp thống kê kinh tế: Thống kê số liệu, phân tích, so sánh, đánh giá
tình hình sản xuất kinh doanh và công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty như
đánh giá cơ cấu, chất lượng trình độ lao động, tình hình tuyển dụng, đào tạo,
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo luận văn gồm ba
chương:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương
này giới thiệu khái quát về quản trị nguồn nhân lực, vai trò, nhiệm vụ và chức năng
của quản trị nguồn nhân lực. Đây là cơ sở lý luận định hướng quản trị nguồn nhân
lực tại Nhà máy Thuốc lá Khatoco Khánh Hòa.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy Thuốc lá
Khatoco Khánh Hòa. Chương này bao gồm 3 phần chính: Giới thiệu sơ lược về Nhà
máy, thực trạng nguồn nhân lực tại Nhà máy Thuốc lá Khatoco Khánh Hòa và
những hạn chế hiện nay trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà

máy Thuốc lá Khatoco Khánh Hòa. Xuất phát từ cơ sở lý luận ở chương 1 và sau
khi phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy
Thuốc lá Khatoco Khánh Hòa để đưa ra một số giải pháp chính nhằm hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy.





4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP.
1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Một số khái niệm
1.1.1.1 Nguồn nhân lực
Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực:
Theo Trần Kim Dung (2006), “Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên
trong tổ chức sử dụng kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, hành vi đạo đức,…
để thành lập, phát triển và duy trì doanh nghiệp.”
Theo Phạm Minh Hạc (2001),“Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng
lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao
động nào đó”.
Nhìn chung, nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực
và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó
cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong
các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất
cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.
1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Ngọc Quân (2007), “Quản trị nguồn nhân lực là công tác

quản lý con người trong nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với lao động”.
“Quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm đưa con người vào tổ chức giúp
cho họ thực hiện công việc, thù lao lao động và giải quyết các vấn đề phát sinh”
(Nguyễn Ngọc Quân, 2007, Trang 8-9).
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên .
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, giảm
thiểu chi phí kinh doanh, tăng thu nhập cho người lao động và nâng cao tính hiệu
quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
5

- Cung cấp một nguồn lực được đánh giá, tuyển chọn phù hợp nhất.
- Tôn trọng và nâng cao phẩm giá con người, phát huy nhân cách và thỏa
mãn trong lao động, phát triển khả năng tiềm tàng của họ.
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực
đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng
tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác
động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này
cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra

hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân
bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức.
Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào
đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực
hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục
tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được
mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,
v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người
cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị
có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết
cách lôi kéo người khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học
được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm
với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
6

viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân,
nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành
một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao
chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này
xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản

thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của
doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn
nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong
các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản
trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
(a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng
vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc
của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh
nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân
viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm
người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển
dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
(b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng
việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp
có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao
và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các
doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới
7

nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công
việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch
đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản
xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát

triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ
năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật
kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ.
(c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm
chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và
duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn
thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và
công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,… là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề
cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập
và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi,
phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động
quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
1.1.5.1 Môi trường bên ngoài
Các nhân tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn
nhân lực bao gồm:
Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng
lớn đến quản trị nhân lực. Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều
chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt.
Dân số - lực lượng lao động: Ở Việt Nam ta, nền kinh tế chưa mạnh để trở
thành một nước công nghiệp. Trong khi đó, tình hình dân số phát triển nhanh. Lực

8

lượng lao động ở độ tuổi lao động ngày càng tăng nên là nguồn cung cấp lao động
thuận lợi cho các công ty. Tuy nhiên trình độ tay nghề lao động Việt Nam còn thấp
là trở ngại lớn.
Chính sách pháp luật: Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực,
ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi
giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
Văn hóa - Xã hội: Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một
ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau (giới
tính, đẳng cấp,…). Sự thay đổi các giá trị văn hóa như: tỷ lệ phụ nữ đi làm ngày
càng tăng, việc thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi,… cũng gây ra những thách
thức cho các nhà quản trị nhân lực.
Đối thủ cạnh tranh: cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn
nhân lực. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu
hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
Khoa học – kỹ thuật: Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặc ra nhiều thách
thức về quản lý nguồn nhân lực; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề
nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng
cao.
Chính quyền và đoàn thể: Ở Việt Nam, Sở lao động thương binh và xã hội,
Công đoàn, Hội liên hiệp phụ nữ,… cũng có ảnh hưởng nhất định đến quản trị
nguồn nhân lực của Công ty, nhất là những vấn đề có liên quan đến chế độ chính
sách, chế độ lao động và xã hội.
1.1.5.2 Môi trường bên trong
Mục tiêu của công ty: Ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị bao gồm quản
trị nhân lực. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục
tiêu cụ thể của mình.
Chiến lược của công ty: Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho
chiến lược phát triển nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành

nghề và phát huy tài năng của họ.
Văn hóa doanh nghiệp: tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh
nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ
trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh.
9

Cổ đông: Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song
tạo ra được sức ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng Quản trị, đến các quyết
định quản lý.
Công đoàn: cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản trị, kể cả
quyết định về nhân lực (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất,
tinh thần của người lao động).
1.2 Những nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1.1 Khái niệm
“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo
đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp
để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” (Trần Kim Dung,
2006, Trang 43).
1.2.1.1.2 Vai trò
Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định nguồn nhân lực
giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân
lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp bố trí đúng người đúng việc, vào đúng
thời điểm cần thiết.
Việc lập kế hoạch gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau. Việc lập
kế hoạch chính là tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo nhiều hơn
cho người lao động, trả lương cao hơn để họ có thu nhập ổn định hơn,…
Việc lập kế hoạch liên kết các hành động với các kết quả. Nếu không có

kế hoạch, doanh nghiệp không thể xác định được hướng đi đúng đắn cho chiến lược
nguồn nhân lực của mình.
1.2.1.1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Theo Trần Kim Dung (2006) quá trình hoạch định được
thực hiện theo các bước sau:



10

Sơ đồ 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Sơ đồ gồm các bước:
- Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu, lựa chọn
chiến lược cho doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,
đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công
việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (thường áp dụng đối với mục
tiêu, kế hoạch trung và dài hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các
mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Phân tích môi trường, xác định mục
tiêu, lựa chọn chiến lược
Thực hiện:
- Thu hút, tuyển dụng
- Đào tạo và phát triển
- Kích thích và động viên
- Tương quan nhân sự
Kế hoạch – Chương trình
Phân tích hiện trạng quản
trị nguồn nhân lực
Phân tích cung cầu, khả
năng điều chỉnh
Kế hoạch – Chương trình
Dự báo – Phân tích công
việc
Chính sách

Dự báo – Xác định nhu
cầu nhân lực
11

- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh
và đề ra các chính sách chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với
các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Bước 6: Đề ra chính sách, kế hoạch hoặc chương trình: Nếu trong nội bộ
đáp ứng được nhu cầu lao động thì có thể đưa ra các chính sách như thuyên chuyển,
thăng chức, giáng chức… để điều phối lao động từ nơi thừa đến nơi thiếu, từ chỗ
không phù hợp đến chỗ phù hợp với năng lực của từng nhân viên. Trong trường hợp
thiếu nhân sự có thể đề ra chính sách tuyển dụng mới.
- Bước 7: Thực hiện kế hoạch đề ra: Tiến hành thực hiện kế hoạch đề ra
thông qua sự phối hợp với các bộ phận khác.
- Bước 8: Kiểm tra đánh giá: Để xem chương trình hoạch định đã hợp lý
chưa, phù hợp với mục tiêu của đơn vị hay không, đảm bảo kế hoạch phải tối ưu
nghĩa là đảm bảo hiệu quả cao với chi phí thấp nhất không vượt quá nguồn ngân
sách cho đơn vị.
1.2.1.2 Phân tích công việc
1.2.1.2.1 Khái niệm
 Công việc: “là một đơn vị nhỏ nhất được chia ra từ hoạt động của một
doanh nghiệp. Công việc chỉ rõ những hoạt động của một tổ chức mà một người lao
động phải thực hiện. Công việc cung cấp những cơ sở để phân chia quyền hạn và
trách nhiệm cho những người có bổn phận về công việc” (Trần Kim Dung, 2006,
Trang 71).

Phân tích công việc: “là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm
xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt
công việc” (Trần Kim Dung, 2006, Trang 71).

1.2.1.2.2 Vai trò, mục đích
 Vai trò:
- Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các
nhiệm vụ, trách nhiệm mỗi công việc nào đó, mối tương quan giữa các công việc
với nhau, kiến thức và kỹ năng cần thiết, các điều kiện làm việc. Từ đó giúp các
doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.
- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao
cho việc tuyển dụng đạt kết quả cao nhất.
12

- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu
của công việc.
- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả
công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
 Mục đích: : Khi tiến hành bất cứ công việc nào, người lao động phải
biết mình đang làm gì và cách thức tiến hành như thế nào và bất cứ công việc nào
cũng yêu cầu những người có khả năng phẩm chất nhất định để thực hiện công việc.
Bởi vậy tổ chức cần phải tiến hành phân tích công việc để tìm hiểu các thông tin về
người thực hiện công việc như nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của người lao
động, các mối quan hệ, các điều kiện làm việc,… nhằm làm rõ bản chất của công
việc. Việc này sẽ giúp ích cho các hoạt động khác của quản trị nhân lực trong tổ
chức. Phân tích công việc nhằm giúp cho người quản lý bố trí đúng người đúng việc
và giúp cho người lao động hoàn thành công việc một cách tốt nhất để đạt được
những mục tiêu mà tổ chức đề ra.
1.2.1.2.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống
nhau trong các doanh nghiệp. Theo Dessler (1997) quá trình thực hiện phân tích
công việc gồm 6 bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các

hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và
các bộ phận cơ cấu, hoặc quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực
hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm chi phí.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần
thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có
thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp để thu thập thông tin.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông
tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và
đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có
trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó