Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại khu nghỉ mát Evason Ana Mandara

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
o0o






ĐÀO ANH THƯ




MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI KHU NGHỈ MÁT EVASON ANA MANDARA



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH DU LỊCH

GVHD: ThS. PHẠM THÀNH THÁI









Nha Trang, tháng 07 năm 2013
i

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập và thực hiện khóa luận này, tác giả đã nhận được sự
hướng dẫn, giúp đỡ, góp ý nhiệt tình của quý thầy cô, các anh chị và các bạn. Với lòng
kính trọng và biết ơn sâu sắc tác giả xin được bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới:
Ban giám hiệu Trường Đại học Nha Trang, Ban chủ nhiệm Khoa Kinh tế cùng toàn
thể các phòng ban trong trường đã tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình học tập và
thực hiện khóa luận.
Thầy Phạm Thành Thái đã dành thời gian, tâm huyết để hướng dẫn nghiên cứu và
giúp đỡ hoàn thành khóa luận.
Quý thầy, cô trong Khoa Kinh Tế trường Đại Học Nha Trang đã dìu dắt, giảng dạy
và hướng dẫn trong suốt thời gian học tập.
Ban lãnh đạo; các bộ phận; các anh, chị nhân viên tại Khu nghỉ mát Evason Ana
Mandara đã tận tình giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình thực tập cũng như
cung cấp các thông tin, ý kiến cho khóa luận.
Và cuối cùng tác giả xin cảm ơn gia đình và tất cả bạn bè, những người đã luôn ở
bên cạnh hỗ trợ, giúp đỡ trong suốt thời gian qua.
Do thời gian, khả năng nghiên cứu có hạn, khóa luận sẽ không tránh khỏi những hạn

chế. Tác giả xin lắng nghe những ý kiến đóng góp để khóa luận được hoàn thiện hơn.

Nha Trang, tháng 07 năm 2013
Sinh viên thực hiện

Đào Anh Thư







ii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU v
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3
1.1 Các khái niệm cơ bản 3
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 3
1.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực 3
1.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực 5
1.2.1 Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5
1.2.1.1 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực 6
1.2.1.2 Các hình thức phát triển nguồn nhân lực 8
1.2.2 Quản lý đào tạo nguồn nhân lực 11
1.2.2.1 Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo 11

1.2.2.2 Lập kế hoạch đào tạo 11
1.2.2.3 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo 12
1.2.2.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động phát triển 12
1.2.3 Trách nhiệm trong phát triển nghề nghiệp cho người lao động 13
1.2.3.1 Trách nhiệm của doanh nghiệp 13
1.2.3.2 Trách nhiệm của nhân viên 14
1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực 14
1.3.1 Những nhân tố bên trong doanh nghiệp 14
1.3.2 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 16
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHU NGHỈ
MÁT EVASON ANA MANDARA 19
2.1 Giới thiệu chung về Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara 19
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara 19
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara 20
2.1.2.1 Chức năng 20
2.1.2.2 Nhiệm vụ 20
iii

2.1.2.3 Quyền hạn 21
2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động của Khu nghỉ mát 21
2.1.3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức 21
2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận 23
2.1.4 Hướng phát triển trong thời gian tới 24
2.2 Tình hình kinh doanh của Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara 26
2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara từ
năm 2010 đến 2012 26
2.2.2 Phân tích tình hình tài chính của Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara từ năm
2010 đến 2012 28
2.2.2.1 Hiệu quả sử dụng vốn 28

2.2.2.2 Các tỷ số khả năng sinh lời 30
2.2.3 Đánh giá về tình hình sản xuất kinh doanh của Khu nghỉ mát Evason Ana
Mandara 31
2.3 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Khu nghỉ mát Evason AnaMandara 32
2.3.1 Cơ cấu nhân sự 32
2.3.2 Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 34
2.3.3 Hoạt động quản lý đào tạo nguồn nhân lực 41
2.3.3.1 Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo 41
2.3.3.2 Lập kế hoạch đào tạo 42
2.3.3.3 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo 43
2.3.3.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo 43
2.3.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực 45
2.3.4.1 Những nhân tố bên trong 45
2.3.4.2 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 47
2.4 Đánh giá chung về hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Khu nghỉ mát Evason
Ana Mandara 49
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 51
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHU NGHỈ MÁT EVASON ANA MANDARA 52
3.1 Hoàn thiện hoạt động quản lý đào tạo 52
3.1.1 Hoàn thiện công tác lên kế hoạch đào tạo 52
iv

3.1.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo 56
3.2 Hoàn thiện công tác giảng dạy 57
3.3 Hoàn thiện công tác phát triển nghề nghiệp cho người lao động 60
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 63
KẾT LUẬN 64
TÀI LIỆU THAM KHẢO 66
PHỤ LỤC 1: BẢNG TỔNG KẾT VỀ CÁC ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA

CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO TRONG CÔNG VIỆC 68
PHỤ LỤC 2: MẪU ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO CỦA HỌC VIÊN 70





















v



DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara 22
Hình 2.2: Mô hình mối quan hệ lao động tại Khu nghỉ mát 37

Hình 2.3: Cơ cấu Phòng Quản lý nhân sự 46
Hình 3.1: Mối quan hệ giữa mức độ quan trọng và mức độ khẩn cấp 55
Bảng 1.2: So sánh giữa đào tạo và phát triển 6
Bảng 2.1: Bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 26
Bảng 2.2: Bảng cân đối kế toán 28
Bảng 2.3: Bảng phân tích các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn cố định 29
Bảng 2.4: Bảng phân tích các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn lưu động 30
Bảng 2.5: Nhóm tỷ số khả năng sinh lời 30
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động tại từng bộ phận 32
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo vai trò 33
Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo trình độ 33
Bảng 3.1: Một số nguyên nhân của khoảng cách và biểu hiện 53
Bảng 3.2: Bảng kế hoạch hành động cá nhân 60
Bảng 3.3: Trách nhiệm trong quá trình phát triển người lao động 61









6

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam gia nhập vào nền kinh tế thế giới mở ra nhiều cơ hội mới nhưng kèm

theo đó cũng không ít những thách thức. Sự cạnh tranh giữa các quốc gia trong lĩnh
vực kinh tế ngày càng quyết liệt và gay gắt mà lợi thế cạnh tranh thuộc về quốc gia
nào có nguồn nhân lực chất lượng cao. Đối với Việt Nam, phát triển nguồn nhân lực
chất lượng cao chính là chìa khóa để phát triển nền kinh tế. Điều này lại càng đặc biệt
đúng đắn với ngành Du lịch khi mà mức độ cơ giới hóa của ngành rất thấp, chủ yếu sử
dụng lao động trực tiếp trong tất cả các khâu của quá trình phục vụ.
Ngành Du lịch Việt Nam ngày càng có vị trí quan trọng trong tăng trưởng kinh tế
Quốc gia. Năm 2012, ngành du lịch đã đón hơn 6,8 triệu lượt khách Quốc tế và 32,5
triệu lượt khách nội địa, tổng doanh thu đạt 160.000 tỷ đồng, tăng hơn 23% so với năm
trước. Ngành du lịch hiện đóng góp 5,8% vào GDP của cả nước, tạo gần nửa triệu việc
làm, chiếm 2,5% tổng số lao động trong nước và hơn 50% của tổng xuất khẩu ngành
dịch vụ
1
. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đạt được, ngành vẫn đang tồn tại một
số khó khăn mà một trong số đó là việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cơ cấu
lao động ngành với 42% được đào tạo về du lịch, 38% được đào tạo từ các ngành khác
chuyển sang và khoảng 20% chưa qua đào tạo chính quy mà chỉ qua huấn luyện tại
chỗ. Số lao động cần có chuyên môn, kỹ năng cao vừa thiếu, vừa yếu; số lao động
chưa đáp ứng yêu cầu lại dư thừa
2
. Có thể thấy đây là tình trạng chung của tất cả các
cơ sở dịch vụ du lịch.
Mặc dù là Khu nghỉ mát 5 sao nhưng Evason Ana Mandara cũng không phải là
ngoại lệ. Để đảm bảo được chất lượng phục vụ theo đúng tiêu chuẩn; đáp ứng được thị
trường khách du lịch cao cấp ngày càng khó tính với nhu cầu đa dạng và để cạnh tranh
hiệu quả với các khách sạn, khu nghỉ mát khác tại địa phương thì rõ ràng nhiệm vụ
phát triển nguồn nhân lực đối với khu nghỉ mát lại càng trở nên quan trọng hơn bao
giờ hết. Chính vì tính thực tiễn và cần thiết nêu trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Một
số giải pháp nâng cao công tác phát triển nguồn nhân lực tại Khu nghỉ mát Evason
Ana Mandara”.

1
Viện nghiên cứu phát triển du lịch (2012).
2
Vũ Khắc Cương (2011)
2

2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của đề tài là hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại
Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara.
Để đạt được mục tiêu này, đề tài có 3 mục tiêu cụ thể:
1. Tổng quát lý thuyết về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Khu nghỉ mát.
3. Đề xuất phương án giải quyết các hạn chế, giúp hoàn thiện công tác phát triển
nguồn nhân lực tại Khu nghỉ mát.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khu nghỉ
mát Evason Ana Mandara.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara.
Nội dung nghiên cứu về quản lý phát triển nguồn nhân lực. Số liệu và thông tin được
thu thập nằm từ năm 2010 đến năm 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện dựa trên các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực từ sách giáo
khoa, những nghiên cứu và các bài báo được đăng trên các tạp chí chuyên ngành. Dữ
liệu được sử dụng trong đề tài là nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phương pháp
quan sát, ghi chép.
Đề tài sử dụng các chỉ tiêu tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của
Khu nghỉ mát. Đối với công tác phát triển nguồn nhân lực, đề tài so sánh giữa lý thuyết
và thực tế để đưa ra các ưu điểm và hạn chế.

Phương pháp chuyên gia được sử dụng để đưa ra các biện pháp hoàn thiện công tác
phát triển nguồn nhân lực tại Khu nghỉ mát.
5. Kết cấu đề tài
Đề tài được chia ra làm ba chương. Chương 1 tổng hợp một số cơ lý thuyết về
nguồn nhân lực; công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chương 2 phân tích
thực trạng hoạt động kinh doanh nói chung và đưa ra các ưu điểm, hạn chế của công
tác phát triển nguồn nhân lực nói riêng tại Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara.
Chương 3 là một số giải pháp để giải quyết hạn chế nhằm góp phần giúp Khu nghỉ mát
hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực.

3

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực. Theo Liên Hợp Quốc,
“Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính
sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước.”
Theo Ngân hàng thế giới (2010), “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao
gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân”. Ở đây nguồn lực con
người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ,
công nghệ, tài nguyên thiên nhiên. Như vậy, nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả
năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản
xuất.
Xét về góc độ của doanh nghiệp, theo Bùi Văn Nhơn (2006) thì “Nguồn nhân lực
doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh
sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương”.
Theo Nguyễn Vân Điềm &ctg (2004), “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm
tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là

nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.”
1.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Hữu Quyển & ctg (2011), quản trị nguồn nhân lực đuợc phân thành
các hoạt động: lập kế hoạch tuyển dụng; đào tạo và phát triển; duy trì và quản lý; xác
lập hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực. Những lĩnh vực này có mối liên hệ với
nhau như yếu tố thường xuyên, liên tục trong những hoạt động tương tác hằng ngày
giữa tổ chức và các nhân viên của nó, tạo thành một quy trình.
Theo Lê Thị Mỹ Linh (2009), phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng
thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian
nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Theo
khái niệm này thì nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là:
giáo dục, đào tạo và phát triển.
- Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào
một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
4

- Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập
nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ
của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về
công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của
người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hướng tương lai của tổ chức.
Theo Leonard Nadler (1984) “Phát triển nguồn nhân lực là các kinh nghiệm học tập
có tổ chức được diễn ra trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng
cải thiện kết quả thực hiện công việc, tăng khả năng phát triển của tổ chức và cá nhân”.
Khái niệm này được giải thích như sau:
- Các kinh nghiệm học tập có tổ chức: Con người học bằng những cách khác nhau.
Một số học một cách ngẫu nhiên. Trong phát triển nguồn nhân lực chúng ta quan tâm

đến việc học có chủ định, trong đó người học cam kết học tập với mục tiêu, kế hoạch
học tập rõ ràng và có sự chuẩn bị cho việc đánh giá. Học có chủ định được tổ chức
chính thức, hoặc không chính thức. Học chính thức liên quan đến sử dụng trang thiết
bị, tài liệu. Học không chính thức thường cá nhân hóa hơn là học chính thức. Học
không chính thức không chỉ giới hạn đối với những người có học vấn cao. Đào tạo qua
công việc là ví dụ về học không chính thức. Để có hiệu quả, đào tạo qua công việc cần
được tổ chức.
- Tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc: Phần lớn hoạt động phát triển
nguồn nhân lực đều quan tâm trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc: cả công việc
hiện tại và công việc tương lai. Đây là hoạt động định hướng công việc và các tổ chức
cung cấp nguồn lực thực hiện để công tác phát triển nguồn nhân lực có tác động đến
kết quả thực hiện công việc. Tuy nhiên, phát triển nguồn nhân lực không thể hứa rằng
kinh nghiệm học tập sẽ thay đổi kết quả thực hiện công việc. Kết quả thực hiện công
việc bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, và nhiều nhân tố nằm ngoài sự quản lý của người
làm công tác phát triển nguồn nhân lực. Vì vậy thông qua hoạt động chỉ có thể tăng
khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, khả năng phát triển tổ chức.
- Phát triển tổ chức: Tổ chức cung cấp cơ hội học tập cho người lao động giúp người
lao động phát triển và từ đó sẽ giúp tổ chức phát triển. Nó không có nghĩa là phát triển
5

nghề nghiệp mà nó thường gắn với công việc tương lai trong tổ chức. Sự thay đổi là
thường xuyên diễn ra và trong tổ chức nếu có một số người luôn được khuyến khích để
nghĩ về sự phát triển không liên quan đến công việc thì họ sẽ sẵn sàng đi cùng tổ chức
trong nhiều đường hướng không dự đoán trước được.
- Phát triển cá nhân: khái niệm này rất rộng, chủ yếu là nói đến kinh nghiệm học tập
không liên quan đến công việc mà con người tìm kiếm để có được sự thỏa mãn tinh
thần. Hiện nay còn đang có tranh luận liệu tổ chức có chịu trách nhiệm cung cấp việc
học này cho người lao động hay không. Điều này thể hiện văn hóa của đất nước, của tổ
chức cũng như sự sẵn có về nguồn lực cho việc học này.
Nhìn chung, khái niệm này đã nhấn mạnh đến mục tiêu cuối cùng của phát triển

nguồn nhân lực là phát triển tổ chức và có nhấn mạnh đến sự kết hợp giữa mục tiêu
phát triển cá nhân và mục tiêu phát triển tổ chức. Tuy nhiên khái niệm này cũng khẳng
định các hoạt động phát triển nguồn nhân lực chỉ tăng khả năng nâng cao kết quả thực
hiện công việc và khả năng phát triển tổ chức vì chỉ khi người học thực sự muốn áp
dụng cái đã học được vào công việc thì mới có thể tạo ra sự thay đổi. Mặt khác khái
niệm cũng nêu rõ vai trò hàng đầu của người quản lý trực tiếp trong nâng cao kết quả
thực hiện công việc của người lao động.
Từ những định nghĩa trên có thể rút ra được khái niệm chung như sau: “Phát triển
nguồn nhân lực là một trong các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm
những chính sách đào tạo và định hướng ở những thời điểm nhất định nằm tăng khả
năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, nâng cao sự phát triển của tổ chức và cá nhân.”
1.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực
1.2.1 Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Giữa đào tạo và phát triển có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và đều tập trung vào nhu
cầu hiện tại và tương lai của cá nhân và của công ty. Tuy nhiên giữa đào tạo và phát
triển có sự khác biệt, bảng 1.2 sau đây nêu rõ sự khác biệt này.






6

Bảng 1.2: So sánh giữa đào tạo và phát triển

Đào tạo Phát triển
Tập trung
Công việc hiện tại Công việc tương lai
Sử dụng kinh nghiệm

làm việc
Thấp Cao
Mục tiêu
Chuẩn bị cho công việc
hiện tại
Chuẩn bị cho sự thay đổi
Sự tham gia
Yêu cầu Tự nguyện
(Nguồn: Lê Thị Mỹ Linh, 2009, Tr.26)
Về hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì có nhiều cách phân loại khác
nhau. Thực tế thì khó phân biệt rạch ròi các hình thức đào tạo và phát triển, vì đào tạo
cũng là biện pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Phần dưới đây sẽ trình bày
cách phân loại các hình thức đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực.
1.2.1.1 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực
Có nhiều cách phân loại hình thức đào tạo nguồn nhân lực. Có thể phân loại theo sự
gắn liền hay tách rời công việc trong đào tạo; hình thức đào tạo trong công việc và
hình thức đào tạo ngoài công việc; hoặc có thể phân theo các hình thức đào tạo truyền
thống và đào tạo trực tuyến - với việc sử dụng công nghệ trong đào tạo. Cũng có cách
phân loại theo phương pháp đào tạo của giáo viên và sự tham gia của học viên như:
phương pháp trình bày qua bài giảng, kỹ thuật nghe nhìn, trò chơi mô phỏng, tình
huống, đóng vai, dùng thẻ thảo luận linh hoạt, thảo luận nhóm . Sau đây là một cách
phân loại các phương pháp đào tạo.
a. Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những
người lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm những phương pháp như:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và
giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về
cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn
và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.

- Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết
trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân
7

lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới
khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề
hoàn chỉnh cho công nhân.
- Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý
và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công
việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua kèm cặp, chỉ bảo của những
người quản lý giỏi hơn. Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc
theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Quá trình diễn ra như sau:
+ Giải thích cho nhân viên mới về toàn bộ công việc.
+ Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.
+ Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.
+ Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức
thực hiện tốt hơn.
+ Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt
được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc.
Khi đào tạo các nhà quản lý tương lai, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà
họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách
thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điều này giúp cho nhà
quản lý giảm bớt được một số trách nhiệm. Các nhà quản lý sẽ yên tâm khi cần đi công
tác, hội họp vắng hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị của
mình. Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo các nhà quản lý cao cấp trong công ty.
b. Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách
ra khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc bao gồm:
- Tổ chức các lớp đào tạo: Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các
phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Phần lý thuyết được giảng tập trung do
các cán bộ chuyên trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập

do các nhân viên lành nghề hướng dẫn.
- Cử đi học ở các trường chính qui: doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở
các trường dạy nghề, quản lý do các Bộ, Ngành, Trung ương tổ chức.
- Các bài giảng, các hội nghị, hội thảo: các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ
chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc
kết hợp với các chương trình đào tạo khác.
8

- Đào tạo theo phương thức từ xa: là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và
người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua
phương tiện nghe nhìn trung gian (sách, tài liệu học tập, băng đĩa, Internet).
- Đào tạo trực tuyến: là hình thức đào tạo thực hiện trực tuyến qua internet hoặc trang
web. Hình thức đào tạo này ngày càng phổ biến. Do áp dụng công nghệ mà người học
có thể tương tác với máy và được đánh giá chất lượng bài tập trực tiếp. Nhiều chương
trình học đã thiết kế có giờ giảng và trả lời trực tuyến của giáo viên.
1.2.1.2 Các hình thức phát triển nguồn nhân lực
Có bốn cách tiếp cận để phát triển nguồn nhân lực: Giáo dục chính thức, đánh giá,
kinh nghiệm công việc và các mối quan hệ cá nhân. Nhiều công ty sử dụng kết hợp các
cách trên để phát triển nguồn nhân lực của mình.
a. Giáo dục chính thức: Các chương trình giáo dục chính thức là chương trình phát
triển người lao động, bao gồm cả các khóa đào tạo ngắn hạn do tư vấn hay trường đại
học thực hiện, các chương trình của trường đại học. Các chương trình học này có thể
bao gồm bài giảng của các chuyên gia kinh doanh, các trò chơi kinh doanh, học tập
qua kinh nghiệm mạo hiểm, qua gặp gỡ với khách hàng. Hình thức đào tạo từ xa cũng
được áp dụng ngày càng phổ biến. Các chương trình cao học quản trị kinh doanh và
các chương trình cấp bằng ngày càng được các công ty lớn trả tiền cho nhân viên có
tiềm năng phát triển đi học. Họ thường chọn hình thức này trong phát triển kỹ năng
lãnh đạo, quản lý, điều hành.
b. Đánh giá: Là việc thu thập thông tin và cung cấp thông tin phản hồi cho người
lao động về hành vi, cách giao tiếp, hay các kỹ năng của họ. Việc đánh giá thường

được sử dụng để phát hiện người lao động có tiềm năng quản lý và xác định điểm
mạnh, điểm yếu của người quản lý hiện tại. Việc đánh giá cũng được sử dụng để phát
hiện những người quản lý với tiềm năng phát triển lên vị trí quản lý cao hơn.
Có nhiều cách khác nhau để đánh giá phát triển. Đánh giá kết quả thực hiện công
việc của người lao động cũng là một cách phổ biến để tìm ra những tiềm năng phát
triển. Thực tế thì đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng được sử dụng để đánh giá
nhu cầu đào tạo. Qua đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, doanh
nghiệp có thể phát hiện nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công việc và phân
tích nguyên nhân để tìm biện pháp khắc phục nhằm giúp người lao động đạt được kết
quả công việc như mong muốn. Nếu nguyên nhân là do người lao động thiếu kiến thức
9

và kỹ năng thì cần tiến hành đào tạo. Trong trường hợp này đào tạo sẽ gắn với việc nâng
cao kết quả thực hiện công việc.
Để đánh giá người ta có thể dùng nhiều cách kiểm tra tâm lý để đo lường kỹ năng,
đặc điểm cá nhân, cách giao tiếp của người lao động. Những cách kiểm tra này để xem
người lao động có những tính cách cần thiết để có thể thành công trong vị trí quản lý
hay không. Thông tin đánh giá có thể thu được từ nhiều nguồn: tự đánh giá, đồng
nghiệp đánh giá, người quản lý trực tiếp đánh giá. Cách thu thập thông tin có thể từ
phỏng vấn, hoặc qua phiếu khảo sát về công việc của họ, về kinh nghiệm cá nhân, kỹ
năng và kế hoạch phát triển nghề nghiệp.
c. Các kinh nghiệm công việc: Là các mối quan hệ, các vấn đề, các nhu cầu, nhiệm
vụ và các đặc điểm khác mà người lao động gặp trong công việc của họ. Phần lớn
người lao động phát triển thông qua kinh nghiệm công việc. Để thành công trong công
việc của mình, người lao động cần mở rộng các kỹ năng của họ. Phân công công việc
mới giúp họ không chỉ sử dụng những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ hiện tại
mà còn phát triển thêm những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ mới.
Những nhu cầu của công việc như thực hiện các trách nhiệm mới, tạo sự thay đổi, có
trách nhiệm cao hơn, thực hiện những công việc liên quan đến nhiều mối quan hệ mà
mình không có quyền lực, đương đầu với những khó khăn giúp người lao động rút

được nhiều kinh nghiệm.
Có nhiều cách khác nhau mà kinh nghiệm công việc có thể giúp phát triển người lao
động. Nó bao gồm mở rộng công việc, luân chuyển, thuyên chuyển công việc, bổ
nhiệm, chuyển xuống vị trí thấp hơn, và những công việc tạm thời.
- Mở rộng công việc. Là việc tăng thêm các thách thức hoặc trách nhiệm mới cho công
việc hiện tại của người lao động. Mở rộng công việc có thể thực hiện thông qua các dự
án đặc biệt, thay đổi vai trò trong một nhóm làm việc, tìm cách mới để phục vụ khách hàng.
- Luân chuyển công việc: Là quá trình chuyển một cách có hệ thống một cá nhân từ
công việc này sang công việc khác. Công việc luân chuyển có thể ở các bộ phận khác
nhau của công ty hoặc giữa các công việc trong một phòng/ ban.
Luân chuyển công việc giúp người lao động có được nhìn nhận tổng thể về các mục
tiêu của công ty, hiểu rõ hơn về các chức năng của công ty, phát triển hệ thống các mối
liên hệ và nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng ra quyết định. Người được
10

luân chuyển sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được
cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.
- Thuyên chuyển, bổ nhiệm và chuyển xuống vị trí thấp hơn
+ Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động tới công việc khác ở bộ phận khác
của công ty. Thường việc thuyên chuyển không tăng trách nhiệm công việc và tiền lương.
+ Bổ nhiệm là việc chuyển người lao động tới vị trí với thách thức lớn hơn, trách
nhiệm nhiều hơn, và quyền lực lớn hơn so với công việc trước đây. Bổ nhiệm thường
gắn với việc tăng tiền lương.
+ Chuyển xuống vị trí thấp hơn là việc thay đổi công việc với sự giảm xuống về
trách nhiệm và quyền lực của người lao động. Chuyển xuống vị trí thấp hơn có thể liên
quan đến việc chuyển tới vị trí khác cùng mức độ quản lý, chuyển tạm thời xuống vị
trí nhiều chức năng, hoặc giáng chức do kết quả công việc kém.
Do phần thưởng tâm lý và hữu hình của bổ nhiệm (cảm nhận về giá trị bản thân cao
lên, tiền lương và vị trí trong công ty tăng lên), nên người lao động mong muốn và dễ
chấp nhận bổ nhiệm hơn là chuyển xuống vị trí thấp hơn. Tuy nhiên bổ nhiệm thường

có nhiều ở những công ty đang trên đà phát triển, còn những công ty đang đi xuống
hoặc thay đổi cơ cấu thì ít cơ hội bổ nhiệm. Nhiều người lao động khó chấp nhận hoạt
động thuyên chuyển hoặc chuyển xuống vị trí thấp hơn như là cơ hội phát triển. Những
công việc tạm thời, những dự án, công việc tình nguyện cũng được sử dụng cho sự
phát triển.
d. Các mối quan hệ cá nhân: Người lao động còn có thể phát triển các kỹ năng và
kiến thức của họ về công ty và khách hàng bằng việc có mối quan hệ tương tác với
những thành viên có nhiều kinh nghiệm trong tổ chức. Kèm cặp/ chỉ bảo (mentor) và
huấn luyện/ hướng dẫn (coaching) là hai loại mối quan hệ cá nhân được dùng trong
phát triển người lao động.
Người kèm cặp thực hiện cả hỗ trợ nghề nghiệp và hỗ trợ tâm lý. Hỗ trợ nghề
nghiệp bao gồm hướng dẫn, bảo vệ, có trách nhiệm, đưa ra các công việc thách thức.
Hỗ trợ tâm lý thể hiện qua quan hệ bạn bè, đưa ra những lời khen ngợi, chấp nhận tích
cực, tạo cơ hội cho người được hướng dẫn tâm sự về những lo lắng. Các mối quan hệ
kèm cặp cũng tạo cơ hội cho người kèm cặp phát triển các kỹ năng giao tiếp, truyền
đạt và tăng cảm giác tự hào và có giá trị đối với tổ chức. Như vậy hình thức này được
sử dụng trong cả đào tạo và phát triển nhân viên.
11

1.2.2 Quản lý đào tạo nguồn nhân lực
Quản lý đào tạo nguồn nhân lực gồm 4 nội dung: Phân tích, đánh giá nhu cầu; lập kế
hoạch; tổ chức thực hiện kế hoạch và đánh giá hiệu quả hoạt động. Bốn hoạt động này
kế tiếp nhau tạo thành chu kỳ.
1.2.2.1 Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo
Đánh giá nhu cầu phát triển liên quan đến phân tích tổ chức, phân tích công việc và
phân tích cá nhân.
- Phân tích tổ chức: xác định mức độ phù hợp của hoạt động phát triển so với chiến
lược phát triển của đơn vị. Doanh nghiệp có đủ các nguồn lực cho hoạt động, cán bộ
lãnh đạo và quản lý có ủng hộ không?
- Phân tích công việc (còn gọi là phân tích nhiệm vụ, phân tích hoạt động): xác định

những nhiệm vụ quan trọng, và kiến thức, kỹ năng, và hành vi cần nhấn mạnh trong
đào tạo để người lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ.
- Phân tích cá nhân (còn gọi là phân tích con người): phân tích cá nhân người lao
động về khả năng thực hiện công việc để xác định: (1) xác định mức độ yếu kém về
kết quả thực hiện do thiếu kiến thức, kỹ năng, khả năng, do thiếu động lực hay do thiết
kế công việc chưa hợp lý; xác định những tiềm năng phát triển (2) xác định ai cần đào
tạo, ai có thể phát triển, và (3) xác định mức độ sẵn sàng của người lao động cho đào tạo.
1.2.2.2 Lập kế hoạch đào tạo
Từ nhu cầu đã được tìm ra ở bước trên ta cần phân tích và sắp xếp nhu cầu đào tạo
theo thứ tự ưu tiên gắn với nhu cầu của tổ chức trong việc lập kế hoạch đào tạo. Một
kế hoạch đào tạo sẽ bao gồm những nội dung: mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, các
chương trình đào tạo cụ thể, thời gian dự kiến thực hiện, kinh phí và các nguồn lực cần
thiết để đảm bảo cho kế hoạch đó được thực hiện.
Mục tiêu của khoá học ngày càng phức tạp bao nhiêu thì việc xây dựng các mục tiêu
học tập và định lượng được càng khó. Vì vậy khi xây dựng mục tiêu học tập, cần phải
tham khảo các chuyên gia trong lĩnh vực cần đào tạo, các giảng viên, các cán bộ quản
lý. Khi xây dựng kế hoạch đào tạo, ta phải xác định phương pháp đào tạo phù hợp tuỳ
theo mục tiêu đào tạo, tùy theo kinh phí, giảng viên/người hướng dẫn và khả năng của
người học. Khi lựa chọn hình thức đào tạo cũng không nhất thiết là chúng ta chỉ chọn
một hình thức duy nhất. Việc phối hợp các hình thức đào tạo sẽ mang lại hiệu quả cao
12

nhất, nó sẽ thúc đẩy nhanh quá trình học tập và ứng dụng kỹ năng mới của nhân viên,
dẫn đến rút ngắn quá trình cải thiện kết quả làm việc và phát triển người lao động.
1.2.2.3 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo
Sau khi xây dựng được kế hoạch, việc tổ chức thực hiện kế hoạch này là rất quan
trọng. Bộ phận/người phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận/phòng ban chức
năng để lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo, thông báo lịch đào tạo và tạo các điều
kiện cần thiết để họ tham gia có hiệu quả. Để thực hiện đào tạo và phát triển trong
công việc có hiệu quả thì bộ phận này cũng phải kết hợp với các bộ phận trong doanh

nghiệp tìm ra những nhà quản lý, cán bộ có kinh nghiệm và sẵn sàng thực hiện đào tạo
và phát triển nhân viên. Trong trường hợp tổ chức khóa đào tạo ngoài công việc thì họ
cần giúp giám đốc tìm kiếm các tổ chức, cá nhân cung cấp dịch vụ đào tạo để chọn
đơn vị cung cấp đào tạo phù hợp nhất và ký kết hợp đồng. Tiếp theo, cần phối kết hợp
với giáo viên/người hướng dẫn trong việc xây dựng chương trình đào tạo có mục tiêu
học tập phù hợp. Khi khóa học diễn ra cần đảm bảo các điều kiện hậu cần về lớp học,
trang thiết bị giảng dạy, bố trí bàn ghế phù hợp với phương pháp giảng dạy, đồ ăn nhẹ
giữa giờ học.
1.2.2.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động phát triển
Cũng giống như những hoạt động khác trong doanh nghiệp, hoạt động đào tạo cũng
cần được đánh giá để xem kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinh nghiệm cho
những lần tiếp theo. Sau đây là các câu hỏi mà người tổ chức thực hiện hoạt động đào
tạo cần biết:
- Các hoạt động thực hiện có đạt mục tiêu đặt ra hay không?
- Nhân viên học được những gì từ chương trình đào tạo?
- Những vấn đề gì trong chương trình đào tạo cần được cải thiện, bổ sung hay thay đổi?
- Những thay đổi gì (về nội dung, phương pháp, cũng như về chi phí) cần được thực
hiện trong kế hoạch đào tạo tương lai ?
Mặt khác, việc đánh giá kết quả hoạt động đào tạo và phát triển cũng giúp trả lời
những câu hỏi mà lãnh đạo doanh nghiệp muốn biết về lợi ích đào tạo. Cụ thể là:
- Nhân viên có thay đổi gì trong công việc của họ không?
- Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước khi thực hiện hoạt động đào tạo
có được giải quyết không?
- Chi phí và những nỗ lực bỏ ra cho việc đào tạo có xứng đáng và hợp lý không?
13

- Kết quả cuối cùng mang lại cho doanh nghiệp là gì?
1.2.3 Trách nhiệm trong phát triển nghề nghiệp cho người lao động
1.2.3.1 Trách nhiệm của doanh nghiệp
Ngoài việc thiết lập và thực hiện các hoạt động cho quá trình đề bạt từ bên trong,

các doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp thông
qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như:
- Thiết lập hệ thống thông báo về các vị trí nghề nghiệp: là quá trình cung cấp thông
tin về các cơ hội nghề nghiệp trong tổ chức cho phép người lao động xin làm ứng viên
cho các vị trí nghề nghiệp đó.
- Phát triển hệ thống kèm cặp/chỉ bảo (mentoring): tìm được những người phù hợp sẵn
sàng làm công việc kèm cặp/ hướng dẫn nhân viên giúp họ phát triển nghề nghiệp.
Tìm được những ứng viên có tiềm năng để phát triển, xây dựng được những chương
trình kèm cặp hiệu quả.
- Sử dụng cán bộ quản lý cấp trung như chuyên gia tư vấn nghề nghiệp: chuyên gia tư
vấn nghề nghiệp có nhiệm vụ: giúp nhân viên phân tích khả năng, mối quan tâm của
họ để tìm được những giải pháp phù hợp nhằm phát triển cá nhân phù hợp với nhu cầu
phát triển của tổ chức; Giúp họ trong việc xác định mục tiêu nghề nghiệp và lập kế
hoạch hành động cũng như động viên họ thực hiện kế hoạch này.
- Thực hiện các cuộc hội thảo về nghề nghiệp: Hội thảo động viên người lao động có
trách nhiệm trong nghề nghiệp của họ. Người tham gia sẽ sẽ tự định nghĩa về thành
công nghề nghiệp và từ đó lập được kế hoạch hành động phù hợp để hoàn thiện sự lựa
chọn nghề nghiệp hiện nay và phát triển nghề nghiệp của mình.
- Lập kế hoạch nhân lực: là việc phân tích, dự đoán những thay đổi của môi trường và
nhu cầu kinh doanh của tổ chức để đưa ra kế hoạch cung cấp nhân lực phù hợp nhất
nhằm thực hiện kế hoạch kinh doanh của tổ chức.
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc,
cách tìm ra điểm mạnh, điểm yếu và phát hiện khả năng phát triển nghề nghiệp , giúp
họ xác định mục tiêu kết quả công việc cần đạt được.
- Giúp người lao động lập kế hoạch phát triển: Kế hoạch này cần có sự trao đổi, thống
nhất giữa người quản lý và người lao động, nó cần phải thực tế, cụ thể, có khả năng đạt
được và rõ ràng về thời gian.
14

- Tạo ra văn hóa phát triển: tạo ra một văn hóa tin tưởng nhau trong tổ chức bao gồm

nói thẳng, lắng nghe để thấu hiểu, tạo ra sự cam kết, kính trọng và chân thật. Người
quản lý và người lao động hợp tác với nhau trong nâng cao năng lực cho người lao
động, khả năng về nghề nghiệp, nhằm mục tiêu phục vụ khách hàng tốt hơn và cuối
cùng nâng cao được hiệu quả của tổ chức. Người lãnh đạo của doanh nghiệp cần đảm
bảo rằng tất cả mọi thành viên của tổ chức đều hiểu và thực hiện sứ mệnh, mục tiêu
của tổ chức.
1.2.3.2 Trách nhiệm của nhân viên
- Tự nhận biết về nghề nghiệp: Người lao động là người chịu trách nhiệm về phát triển
nghề nghiệp của mình. Họ quyết định có nên ở lại trong tổ chức, nhận những công
việc được phân công và hoàn thành ở mức độ chấp nhận được, và có mong muốn phát
triển cá nhân thông qua những hoạt động học tập và tự học.
- Lập kế hoạch nghề nghiệp. Người lao động cần lập kế hoạch nghề nghiệp phù hợp
với kế hoạch nguồn nhân lực của công ty. Lập kế hoạch nghề nghiệp là một quá trình
xác định mục tiêu cá nhân và đưa ra những hoạt động phát triển sáng tạo để đạt được
mục tiêu. Quá trình này còn được coi là quá trình cá nhân bao gồm 3 phạm trù: (1) Lập
kế hoạch cuộc sống: mối quan hệ giữa nghề nghiệp và cuộc sống, (2) Lập kế hoạch
phát triển để nâng cao năng lực và chuyên môn của người lao động, (3) Lập kế hoạch
về kết quả thực hiện công việc để nâng cao kết quả thực hiện công việc và hiệu quả
của tổ chức.
- Nhận biết về tổ chức. Người lao động cần nhận biết các cơ hội nghề nghiệp trong tổ
chức của mình. Họ cần phát hiện những vị trí mà tổ chức cần nhất và xem mình có
quan tâm và có kỹ năng phù hợp cho vị trí đó không.
- Nhận biết bản thân. Người lao động cần học cách để có thể tự nhận biết bản thân
mình, xác định những quan tâm nghề nghiệp, giá trị, năng lực. Những thông tin này là
cơ sở quan trọng để lập kế hoạch nghề nghiệp và nâng cao nghề nghiệp.
1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực
1.3.1 Những nhân tố bên trong doanh nghiệp
a- Chính sách, chiến lược/kế hoạch phát triển nguồn nhân lực:
Chính sách PTNNL cần nêu rõ tại sao lại cần PTNNL, nội dung của PTNNL là gì,
quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động, người chủ doanh nghiệp trong PTNNL. Chính

15

sách PTNNL rõ ràng sẽ khuyến khích người lao động học tập để làm việc tốt hơn, và
nó cũng chỉ rõ cam kết cần thực hiện để PTNNL của người chủ doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến lược/kế
hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Các hoạt động đào tạo cần phản ánh
tầm nhìn, chiến lược của tổ chức. Doanh nghiệp cần có khả năng phân tích quan hệ rõ
ràng giữa đào tạo và phát triển với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, sự phát triển
của tổ chức.
b- Tăng trưởng, sự đổi mới, công nghệ mới của doanh nghiệp:
Những doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hoặc có mục tiêu phát triển đều cần đào tạo
và tuyển dụng nhân viên. Doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới đòi hỏi phải đào tạo
nhân viên nắm bắt được các kỹ năng mới. Doanh nghiệp luôn đổi mới thực hiện nhiều
biện pháp đổi mới trong quản lý và cần đào tạo nhân viên.
c- Quan điểm, nhận thức tích cực của chủ doanh nghiệp về PTNNL:
Chủ doanh nghiệp nhận biết tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp và mối quan hệ của nó với sự phát triển của doanh nghiệp. Họ có kinh
nghiệp tích cực về đào tạo và phát triển: đào tạo được nhìn nhận là đã cải thiện tình
hình kinh doanh và chi phí đào tạo sẽ được bù đắp. Họ hiểu biết kỹ năng phân tích nhu
cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo. Họ mong muốn thực hiện hoạt động đào tạo và
không sợ nhân viên được đào tạo sẽ rời bỏ doanh nghiệp mình.
d- Khả năng tài chính:
Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến thực hiện hoạt
động đào tạo trong doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp dù biết mình cần đào tạo nhân
viên, nhưng khả năng tài chính không cho phép họ gửi người đi đào tạo tại các cơ sở
đào tạo có uy tín.
e- Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực:
Việc tổ chức bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực là rất khác nhau tuy theo qui mô
công ty. Đối với doanh nghiệp nhỏ dưới 10 lao động thường người chủ doanh nghiệp
kiêm nhiệm công tác nguồn nhân lực, những trường hợp này nhận thức của chủ doanh

nghiệp về công tác PTNNL là rất quan trọng trong việc thực hiện các hoạt động
PTNNL. Các doanh nghiệp có qui mô lao động lớn hơn thì tuy theo qui mô mà có một
người hoặc bộ phận chuyên trách tổ chức nhân sự và nguồn nhân lực. Họ cần thực
hiện chức năng về PTNNL như sau: 1) quản lý quá trình học tập có tính tổ chức và
16

quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc; 2) trách nhiệm quản lý: lập kế
hoạch, tổ chức thực hiện, giám sát, đánh giá hoạt động PTNNL; 3) trách nhiệm chiến
lược trong việc lập kế hoạch dài hạn về PTNNL; 4) Khuyếch trương hoạt động
PTNNL trong doanh nghiệp.
f- Cơ sở thông tin quản lý nguồn nhân lực:
Việc lưu trữ, cập nhật thông tin quản lý nguồn nhân lực một cách khoa học sẽ giúp
nhân viên chuyên trách nguồn nhân lực tìm kiếm nhanh chóng thông tin cần thiết cho
quản lý nhân lực nói chung và cho phát triển nguồn nhân lực nói riêng. Cần đảm bảo
thông tin quản lý nguồn nhân lực được giữ bí mật.
1.3.2 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
a- Chính sách vĩ mô và sự hỗ trợ của nhà nước và các tổ chức quốc tế trong đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực.
Chính phủ các nước cũng như Chính phủ Việt Nam đều đưa ra những chính sách vĩ
mô, qui định luật pháp để khuyến khích phát triển nguồn nhân lực. Đối với các nước
đang phát triển như nước ta, bên cạnh hỗ trợ của Chính phủ, các doanh nghiệp còn
nhận hỗ trợ phát triển của các Tổ chức Quốc tế. Các hỗ trợ này rất đa dạng, từ hỗ trợ
về vốn, phát triển thị trường, nâng cao trình độ công nghệ, đến hỗ trợ phát triển nguồn
nhân lực.
b-Sự phát triển của hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh:
Khi hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh phát triển và các tổ chức cung
cấp dịch vụ đào tạo sẵn sàng thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu
của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng tìm kiếm được các tổ chức cung cấp
dịch vụ đào tạo tốt trên thị trường để tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ
quản lý hay người lao động. Nếu trên thị trường có nhiều tổ chức cung cấp dịch vụ đào

tạo, tư vấn cho doanh nghiệp thì sẽ thuận lợi cho doanh nghiệp trong PTNNL và
ngược lại.
c- Đào tạo nghề và chất lượng đào tạo nghề:
Hệ thống trường dạy nghề, cơ sở dạy nghề phát triển đáp ứng nhu cầu xã hội: cung
cấp được nghề nghiệp mà thị trường lao động có nhu cầu, đáp ứng được nhu cầu học
tập và người học tốt nghiệp các chương trình dạy nghề có kiến thức, kỹ năng nghề
nghiệp tốt đáp ứng được yêu cầu sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.

17

d-Thị trường lao động:
Thị trường lao động phát triển thì người chủ doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm được
người lao động có trình độ, kỹ năng đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, người lao động cũng dễ dàng tìm kiếm việc làm phù hợp với năng lực
và sở trường của mình. Sự phát triển của hệ thống thông tin thị trường lao động, của
trung tâm giới thiệu việc làm sẽ là cầu nối tốt giữa người sử dụng lao động và người
lao động. Mối quan hệ giữa cung và cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức tiền công trả
cho người lao động.

18

TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương này nêu lên những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp. Trước hết, phát triển nguồn nhân lực là một trong các hoạt động của
quản trị nguồn nhân lực, bao gồm những chính sách đào tạo và định hướng ở những
thời điểm nhất định nằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, nâng cao
sự phát triển của tổ chức và cá nhân. Công tác này có đặc điểm cơ bản là chuẩn bị cho
công việc trong tương lai, sử dụng kinh nghiệm làm việc cao, mang tính lâu dài và đòi
hỏi sự tham gia tự nguyện. Nhìn chung, có 4 hình thức phát triển nguồn nhân lực là
đào tạo chính thức, đánh giá, nâng cao kinh nghiệm làm việc và phát triển các mối
quan hệ cá nhân. Tuy nhiên, thông thường trong quá trình phát triển nguồn nhân lực, 4
cách này đều được sử dụng kết hợp với nhau.
Quản lý đào tạo nguồn nhân lực bao gồm 4 nội dung: Phân tích, đánh giá nhu cầu;
lập kế hoạch; tổ chức thực hiện kế hoạch và đánh giá hiệu quả hoạt động. Bốn hoạt
động này kế tiếp nhau tạo thành chu kỳ. Để thực hiện tốt những nội dung này, doanh
nghiệp và người lao động phải xác định được trách nhiệm của mình trong phát triển
nguồn nhân lực nói chung và nghề nghiệp bản thân nói riêng. Ngoài ra, khi thực hiện

phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần quan tâm đến những yếu tố bên trong và bên
ngoài có liên quan.
Trên cơ sở những vấn đề lý luận của chương 1, chương 2 đi vào nghiên cứu và phân
tích thực trạng hoạt động nói chung và công tác phát triển nguồn nhân lực nói riêng tại
Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara.