468 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn đầu tư dự án quốc tế (ICC)

1
LỜI MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài :
Nguồn nhân lực luôn là tài sản quý báu, có giá trò nhất của doanh
nghiệp trong điều kiện kinh doanh nhiều biến động hiện nay. Đây là điều
mà hầu hết các doanh nghiệp ngày nay đều nhận thấy rõ. Như ông Phó
chủ tòch công ty Toyota đã nói “ sự thành công của chúng ta do con người
tạo ra. Máy móc không phải là những ý tưởng mới, cũng không giải quyết
được vấn đề hay nắm bắt những cơ hội. Chỉ có con người tham gia và suy
nghó mới có thể tạo nên sự khác biệt đó… Mỗi một nhà máy sản xuất ôtô
tại Hoa Kỳ đều có các máy móc và thiết bò như nhau. Nhưng con người
được sử dụng và tham gia như thế nào thì khác nhau rất nhiều giữa các
công ty. Chính nguồn nhân lực đã tạo cho bản thân công ty một vò thế cạnh
tranh thực sự”.
Như vậy có thể khẳng đònh nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra
lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Việc quản trò nguồn
nhân lực có liên quan đến sự thành bại và phát triển bền vững của doanh
nghiệp. Điều này đặc biệt đúng trong điều kiện của các doanh nghiệp Việt
nam hiện nay. Khi mà các nguồn lực tài chính và công nghệ không phải là
ưu điểm của các doanh nghiệp Việt nam.

2
Công ty ICC là một doanh nghiệp non trẻ chỉ mới được thành lập
trong hơn 3 năm chuyên họat động trong lónh vực dòch vụ, công tác quản trò
nguồn nhân lực càng cần phải đựơc coi trọng. Tuy nhiên, ngược lại công
tác quản trò nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Tư Vấn Đầu Tư Dự n
Quốc Tế (ICC) hiện nay chưa hề được chú trọng.
Với những kiến thức được trang bò trong quá trình học tập tại trường
Đại học Kinh tế TP.HCM cùng với kinh nghiệm tham gia vào hoạt động
của công ty từ ngày thành lập tôi mạnh dạn chọn đề tài “MỘT SỐ GIẢI

PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ DỰ ÁN QUỐC TẾ (ICC)” để
làm luận văn tốt nghiệp cho mình.
Mục tiêu luận văn
Mục tiêu luận văn là nhằm giúp công ty ICC có một cái nhìn chính
xác về tầm quan trọng của công tác quản trò nguồn nhân lực. Đồng thời nó
có tác dụng như là tài liệu quan trọng giúp công ty tham khảo để sử dụng
tốt hơn nguồn nhân lực của mình, góp phần đònh hình chiến lược phát triển
nguồn nhân lực. Từ đó giúp công ty phát triển bền vững trong tương lai.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chính là thực trạng nguồn nhân lực của công ty
ICC

3
Phạm vi nghiên cứu là tòan bộ Công ty ICC tại Hà Nội, Nha Trang
và TP.HCM.
Phương pháp nghiên cứu :
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là
phương pháp thống kê, mô tả, phân tích số liệu. Bên cạnh đó các phương
pháp khoa học khác cũng được vận dụng trong luận văn như lý thuyết hệ
thống, phương pháp thực nghiệm.
Bố cục luận văn
Luận văn được chia thành 3 chương :
Chương 1 : Tổng quan về quản trò nguồn nhân lực : chương này giới
thiệu khái quát về quản trò nguồn nhân lực, vai trò, nhiệm vụ và chức năng
của quản trò nguồn nhân lực. Đây là cơ sở lý luận đònh hướng quản trò
nguồn nhân lực tại công ty ICC.
Chương 2 : Phân tích và đánh giá thực trạng quản trò nguồn nhân lực
tại Công ty ICC. Chương này bao gồm 3 phần chính : giới thiệu sơ lược về
Công ty ICC, thực trạng nguồn nhân lực tại công ty ICC, nêu những hạn

chế hiện nay trong công tác quản trò nguồn nhân lực. Từ đó có những
hướng đi nhằm khắc phục những hạn chế sẽ được trình bày trong chương 3
Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trò nguồn nhân
lực tại Công ty ICC. Xuất phát từ cơ sở lý luận ở chương 1 và sau khi

4
phân tích và đánh giá thực trạng quản trò nguồn nhân lực tại Công ty ICC,
chúng tôi đưa ra một số nhóm giải pháp chính nhằm hoàn thiện công tác
quản trò nguồn nhân lực tại công ty ICC.















5
CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1

Khái niệm quản trò nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống. Chúng được hình thành trên
cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất đònh. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác
của doanh nghiệp chính bản chất của con người. Giá trò của con người thể
hiện ở năng lực của người đó. Một con người khoẻ mạnh, có năng lực nghề
nghiệp mà doanh nghiệp cần có, có tinh thần chủ động làm việc, có ý thức
sáng tạo và có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hoá của
doanh nghiệp chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp. Vì
vậy, việc quản trò nguồn nhân lực có hiệu quả là rất cần thếit đối với các
doanh nghiệp.
Quản trò nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của
một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

6
Với quan điểm xem nguồn nhân lực là một tài sản qúy báu của
doanh nghiệp; quản trò nguồn nhân lực trong giai đoạn này cần thực hiện
các mục tiêu chính sau đây:
• Quản trò và sử dụng một cách có hiệu quả, tối ưu nguồn nhân lực
trong công ty nhằm gia tăng năng suất lao động, chất lượng công
việc và lợi nhuận cho công ty;
• Hỗ trợ, giúp đỡ công ty ứng phó với sự thay đổi công nghệ và kỹ
thuật thông qua tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên.
• Cố gắng đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân
viên, tạo điều kiện và giúp đỡ nhân viên phát huy mọi tiềm năng
để thực hiện công việc một cách tốt nhất.
• Khuyến khích, thúc đẩy, động viên nhân viên làm việc tích cực,
gắn bó trung thành với công việc, nghề nghiệp và công ty.
• Thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty trên cơ sở

thực hiện tốt chiến lược về con người.
1.1.2 Các chức năng cơ bản của quản trò nguồn nhân lực

Hoạt động quản trò nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề
thuộc về quyền lợi, nghóa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được
hiệu quả cao cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. Trên thực tế thường là sự

7
phối hợp nhuần nhuyễn các họat động nhằm thực hiện 3 nhóm chức năng
chủ yếu sau:
1.1.2.1 Nhóm I : Thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân
lực:
Nhóm chức năng này được thực hiện nhằm đảm bảo cung cấp đủ số
lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh
nghiệp. Nó gồm các công việc cụ thể như sau:
a) Hoạch đònh nguồn nhân lực:

Đây là quá trình nghiên cứu, xác đònh nhu cầu nguồn nhân lực và
đưa ra các chính sách, các chương trình, hoạt động nhằm bảo đảm cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp
để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch đònh nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối
liên hệ mật thiết với quá trình hoạch đònh và thực hiện các chiến lược và
chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch
đònh được thực hiện theo các bước sau đây :
1) Phân tích môi trường, xác đònh mục tiêu và chiến lược cho
doanh nghiệp;
2) Phân tích hiện trạng quản trò nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp;

8
3) Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác đònh khối lượng công việc và tiến
hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn
hạn);
4) Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực ((đối với mục tiêu, kế hoạch
dài hạn, trung hạn) hoặc xác đònh nhu cầu nguồn nhân lực (đối
với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn);
5) Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều
chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực
hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và
nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực;
6) Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trò
nguồn nhân lực của doanh nghiệp;
7) Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
b) Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và
tiêu chuẩn công việc trong doanh nghiệp
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc,
nhằm xác đònh điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn
khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết
phải có để thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc là công việc cơ bản

9
nhất để thực hiện việc khoa học hoá, thể chế hoá công tác quản lý trong
các doanh nghiệp hiện đại.
Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và
bản tiêu chuẩn công việc.
Để quá trình phân tích công việc được chuẩn xác, ngòai khả năng
của chuyên viên phân tích, đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa
chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân

viên làm công việc đó.
c) Tuyển dụng nguồn nhân lực

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần thực hiện việc tuyển
dụng nguồn nhân lực . Có hai nguồn ứng viên cung cấp cho tổ chức : thứ
nhất là, nguồn ứng viên từ trong nội bộ và thứ hai là, nguồn ứng viên từ
bên ngoài. Hình thức tuyển dụng nội bộ thường được thực hiện công khai,
với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên khi nguồn nhân lực trong nội bộ không thể thoả mãn được
nhu cầu phát triển của doanh nghiệp thì phải lấy thêm nhân lực từ bên
ngoài.
Thông thường việc tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài tuân
theo quy trình sau : (xem sơ đồ số 1)


10

Sơ đồ số 1
: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài.
Việc làm rõ được nhu cầu chính xác của doanh nghiệp đối với nhân
viên và thông qua phương pháp tìm kiếm hữu hiệu để thu hút nhân tài là
điều kiện tiên quyết và là khâu quan trọng trong quá trình tuyển chọn và
sử dụng nhân viên.
Dự đònh về nhu
cầu nguồn nhân
lực
Tìm kiếm
người đến
xin việc
Sử dụng phương

pháp thích hợp để
tuyển chọn nhân
Đánh giá thông tin qua việc gặp mặt
phỏng vấn để quyết đònh có thu dùng
người đó hay không
1.1.2.2 Nhóm 2 : Thực hiện chức năng đào tạo và phát triển
nhân lực:
Nhóm chức năng này được thực hiện nhằm đào tạo cho nhân viên
trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành tốt
công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy được tối đa
các năng lực cá nhân. Để thực hiện được các mục tiêu quản trò nguồn nhân
lực cần :

11
a) Thực hiện chương trình đào tạo nguồn nhân lực của
doanh nghiệp
Đây là một hình thức đầu tư chiến lược.Việc xác đònh nhu cầu và
mục tiêu đào tạo thường phải dựa vào mục tiêu, chính sách, kế hoạch kinh
doanh của công ty, chương trình đánh giá thành tích công tác, nghiên cứu
và đánh giá năng lực nhân viên. Từ đó cần xác đònh các mục tiêu cụ thể
và lựa chọn các hình thức, phương tiện đào tạo hợp lý có khả năng nâng
cao hiệu quả công việc trong công ty.
b) Xây dựng kế hoạch dự trữ nguồn nhân lực hàng năm cho
doanh nghiệp :
Vấn đề này liên quan đến việc hàng năm các trưởng bộ phận phải
đánh giá kết quả công tác, tiềm năng và khả năng kế thừa của tất cả các
nhân viên của mình. Việc này được đưa ra bàn với lãnh đạo cấp trên và
người phụ trách nhân sự điều phối chương trình, và cuối cùng, hình thành
nên “biểu đồ dự trữ nhân sự tổng thể” cho doanh nghiệp.
1.1.2.3 Nhóm 3 : Thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân

lực
Nhóm chức năng này được thực hiện nhằm duy trì và sử dụng có
hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đây là một vấn đề rất đa
dạng từ việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, trả

12
lương, khen thưởng, kích thích, động viên đối với nhân viên đến áp dụng
các chương trình giao tế nhân lực, khuyến khích nhân viên tham gia quản
lý, cải thiện môi trường làm việc. Chức năng này được thực hiện thông qua
các công việc cụ thể sau :
a) Đánh giá thành tích công tác của các nhân viên

Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ
giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trò
nguồn nhân lực khác, như: tuyển chọn, đònh hướng và hướng dẫn công
việc, đào tạo, trả công, quan hệ lao động… Quá trình đánh giá thành tích
công tác của nhân viên bao gồm : việc xác đònh mục tiêu đánh giá; ấn đònh
tiêu chuẩn; xem xét và đánh giá; thảo luận việc đánh giá với nhân viên và
thường được thực hiện với các phương pháp như :
• Phương pháp xếp hạng luân phiên ;
• Phương pháp so sánh cặp;
• Phương pháp bảng điểm;
• Phương pháp lưu giữ v.v….
Tuỳ theo hoàn cảnh và môi trường cụ thể của từng doanh nghiệp
khác nhau, có thể lựa chọn áp dụng các phương pháp khác nhau.
b) Thực hiện trả công lao động cho từng nhân viên


13
Việc trả công lao động, luôn luôn là một trong những vấn đề nhạy

cảm, thách thức nhất cho các nhà quản trò ở mọi doanh nghiệp. Bởi vì nó
đòi hỏi phải đảm bảo tính công bằng.
Tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động: lương căn
bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra
động lực kích thích cao đối với nhân viên. Nhân viên thường mong đợi
những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và
khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác đònh
mục tiêu, mức độ thực hiện công việc mà nhân viên cần đạt được trong
tương lai. Tuy nhiên, xây dựng được một hệ thống trả công nào có thể làm
cho tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn được vừa lòng là điều
rất khó thực hiện. Cho nên việc nghiên cứu và điều chỉnh tiền lương trên
thò trường là điều các doanh nghiệp cần thực hiện thường xuyên.
1.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP :
Có nhiều yếu tố, chính sách thực hiện công tác quản trò nguồn nhân
lực các nhà quản lý doanh nghiệp phải tính tới. Về cơ bản, có thể chia ra
thành hai nhóm yếu tố chính. Đó là: nhóm yếu tố thuộc môi trường bên
ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa
học, kỹ thuật,v.v. … Và nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong, như mục

14
tiêu, chiến lược công ty, văn hóa công ty, phong cách của các lãnh đạo
công ty… (xem sơ đồ số 2).
Trong đó nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngòai là nhóm yếu tố
ngọai vi, khách quan. Doanh nghiệp chỉ có thể lợi dụng, né tránh hoặc tìm
cách thích nghi.
Ngược lại nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong là nhóm các yếu
tố chủ quan. Doanh nghiệp có thể điều chỉnh, kiểm sóat.
Những nhân tố bên ngoài
Xã hội Kinh tế Môi trường Công nghệ

Những nhân tố bên trong
Quản trò Chiến lược, mục
tiêu
Cơ cấu tổ chức Văn hóa doanh
nghiệp

LÃNH ĐẠO
(Điều khiển hệ thống trực tiếp)

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC
(Tạo dựng hệ thống gián tiếp)
Chức năng của người lãnh đạo:
- Trong cách giao tiếp
- Trong việc áp dụng các công
cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng
lên hành vi ứng xử của nhân
viên.

Phân tích, đưa vào ứng dụng và
đánh giá thành quả các mô hình
để:
- Tuyển dụng
- Phát triển
- Trả công
- Xử lý quan hệ lao động

Phát triển tổ chức
(Phát triển hệ thống liên tục)

15
Sơ đồ số 2 : Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trò nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp.

16












17
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
TƯ VẤN ĐẦU TƯ DỰ ÁN QUỐC TẾ (ICC)
2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯC VỀ CÔNG TY ICC :
Tên giao dòch đối ngoại : INTERNATIONAL PROJECT
INVESTMENT CONSULTING JOINT STOCK COMPANY (ICC).
Trụ sở chính : 2A-4A Phố Đội Nhân, Phường Cống Vò – Q.Ba Đình –
TP.Hà Nội
Công ty CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ DỰ ÁN QUỐC TẾ (ICC)
được thành lập ngày 28 tháng 6 năm 2001 tại Sở Kế họach đầu tư TP.Hà

Nội theo giấy chứng nhận đăng ký kinhd oanh số 0103000329.
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty hiện nay là :
- Tư vấn đầu tư
- Tư vấn xây dựng (không bao gồm thiết kế công trình)
- Xây dựng dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật; công trình vui
chơi giải trí.
- Kinh doanh bất động sản

18
- Đại lý mua, đại lý bán, ký gởi hàng hoá.
- Buôn bán hàng tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng (máy móc thiết bò
phục vụ sản xuất, điện tử tin học, điện lạnh, thiết bò văn phòng, dệt
may).
- Trang trí nội thất sân vườn.
- Đại lý kinh doanh thiết bò bưu chính viễn thông. Đại lý cung cấp dòch
vụ bưu chính viễn thông. Buôn bán vật tư, thiết bò bưu chính viễn
thông. Xây lắp công trình bưu chính, viễn thông.
- Dòch vụ giới thiệu việc làm.
Công ty có họat động rộng trên nhiều lónh vực. Nhưng tựu trung thế
mạnh của Công ty là tư vấn, lập dự án các công trình xây dựng, lô tô điện
tóan, kinh doanh xuất nhập khẩu và giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu,
trang trí nội thất và sửa chữa các công trình dân dụng.
Công ty hiện có hai chi nhánh tại TP. Nha Trang và TP.HCM họat
động theo sự ủy quyền của Công ty tại Hà Nội.
Kết quả họat động kinh doanh năm 2003 và hai quý đầu năm 2004
được thể hiện ở bảng số 1 và bảng số 2

19
Bảng số 1 : KẾT QUẢ HỌAT ĐỘNG KINH DOANH NĂM 2003
Đơn vò tính : đồng
TT CHỈ TIÊU

MÃ
SỐ
Q
III/03
Q
IV/03
L.KẾ CẢ
NĂM
TỔNG DOANH THU 1
112,500,598,801

Trong đó:Doanh thu hàng
XK
2

CÁC KHOẢN GIẢM TRỪ 3

* Chiết khấu 4

* Giảm giá 5

* Gía trò hàng bán bò trả lại 6

* Thuế XK,DT phải nộp 7

1 Doanh thu thuần (1-3) 10
112,500,598,801
2 Gía vốn hàng bán 11
103,965,155,813
3 Lợi tức gộp (10-11) 20
8,535,442,988
4 Chi phí bán hàng 21
469,594,136
5
Chi phí quản lý doanh
nghiệp
22
2,401,907,686
6
Lợi tức thuần HĐKD (20-
21-22)
30
5,663,941,166

Thu nhập hoạt động tài
chính
31
10,489,480
Chi phí hoạt động tài chính 32
196,091,431
7
Lợi tức hoạt động tài chính
(31-32)
40
-185,601,951

Thu nhập bất thường 41

Chi phí bất thường 42
479,185,000
9 Lợi tức bất thường (41-42) 50
-479,185,000
10
Tổng lợi tức trước thuế
(30+40+50)
60
4,999,154,215
11 Thuế lợi tức phải nộp 70
1,399,763,180
12 Lợi tức sau thuế (60-70) 80
3,599,391,034


20
Bảng số 2 : KẾT QUẢ HỌAT ĐỘNG KINH DOANH
6 THÁNG ĐẦU NĂM 2004
Đơn vò tính : đồng

TT CHỈ TIÊU

MÃ
SỐ
Q I/04
Q
II/04
LUỸ KẾ

TỔNG DOANH THU 1 38,664,129,229

Trong đó:Doanh thu hàng
XK
2



CÁC KHOẢN GIẢM TRỪ 3
* Chiết khấu 4
* Giảm giá 5
* Gía trò hàng bán bò trả lại 6
* Thuế XK,DT phải nộp 7
1 Doanh thu thuần (1-3) 10 38,664,129,229
2 Gía vốn hàng bán 11 35,818,021,435
3 Lợi tức gộp (10-11) 20 2,846,107,794
4 Chi phí bán hàng 21 346,755,416
5
Chi phí quản lý doanh
nghiệp
22
1,365,791,276
6
Lợi tức thuần HĐKD (20-
21-22)
30
1,133,561,102

Thu nhập hoạt động tài
chính

31
8,700,937
Chi phí hoạt động tài chính 32 164,969,444
7
Lợi tức hoạt động tài chính
(31-32)
40
-156,268,507
Thu nhập bất thường 41
Chi phí bất thường 42
9 Lợi tức bất thường (41-42) 50
10
Tổng lợi tức trước thuế
(30+40+50)
60
977,292,595
11 Thuế lợi tức phải nộp 70
12 Lợi tức sau thuế (60-70) 80

21
Qua số liệu các bảng số 1 và bảng số 2 cho thấy rằng : Doanh số hai quý
đầu năm tăng không đáng kể so với cùng kỳ năm ngóai. Trong khi đó chi
phí quỹ lương lại tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng doanh số. Điều này
dẫn đến hiệu quả họat động kinh doanh giảm sút so với cùng kỳ năm
ngóai. Đây là 1 trong những dấu hệiu không tốt cho họat động của công ty.
2.2 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ICC

2.2.1 Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực công ty

Kể từ khi thành lập năm 2001 đến nay, số lượng công nhân viên

công ty không ngừng gia tăng nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng họat động
kinh doanh của công ty (xem bảng số 3).
Bảng số 3
: Thực trạng nguồn nhân lực từ 2001 Ỉ 6/2004 tại công ty
ICC
Đơn vò tính: người
Năm 2001 2002 2003 6/2004
Tổng số 240 580 820 860
Số tăng/ giảm - 340 240 40
Mức độ tăng - 141,6% 41,3% 4,8%
Lao động nữ 40 90 150 200
% tổng số 16,6% 15,5% 18,3% 23,2%

22
Lao động tại các chi nhánh 5 320 540 600
% tổng số 2% 55,1% 65,8% 69,7%
Qua số liệu trong bảng số 3 nhận thấy tỷ trọng nữ chiếm tỷ lệ tương
đối ổn đònh so với tỷ lệ tòan bộ công ty. Điều này giúp công ty tránh phải
giải quyết các chế độ đặc biệt dành cho lao động nữ, như chế độ thai sản,
ốm đau, bố trí nguồn nhân lực cho hợp lý, chăm sóc sức khoẻ tại chỗ…
Số lượng nhân viên tăng nhanh trong hai năm 2002 và 2003 do quá
trình của các chi nhánh tăng lên.
• Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi:
Bảng số 4
: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi tại công ty ICC
(tháng 06/2004)
Đơn vò tính : người
Độ tuổi
Số
lượng

Tỷ lệ/
tổng số
Nam
Tỷ lệ/
tổng số
Nữ
Tỷ lệ/
tổng số
Từ 20-30 400 46,5% 280 32,6% 120 14%
Từ 31- 40 260 30,2% 220 25,6% 40 4,65%
Từ 40 –50 150 17,4% 110 12,8% 40 4,65%
Trên 50 50 5,9% 50 5,8% 0 0

23
Tổng
cộng
860 100% 660 76,8% 200 23,2%

Qua bảng số 4 cho thấy : Nguồn nhân lực Công ty ICC có tuổi đời
trung bình khá thấp, với độ tuổi bình quân 33 tuổi. Điều này thể hiện đúng
sự non trẻ của Công ty. Số lao động trẻ từ 20 đến 30 tuổi của Công ty
chiếm tỷ lệ chủ yếu 46,5%. Chỉ số ít lãnh đạo trong HĐQT và Ban Giám
đốc có tuổi trên 50 (50 người).
• Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn
:
Bảng số 5
: Cơ cấu nhân lực theo trình độ: (06/2004)
Đơn vò tính: người
Trình độ
học vấn

Tổng số
nhân viên
Tỷ lệ
Từ lớp 9 => 12 60 7%
Cao đẳng trung cấp 100 12%
Đại học 690 80%
Trên Đại học 10 1%
Tổng cộng 860 100%


24
Qua bảng số 5 cho thấy : Trình độ học vấn của nhân viên công ty ở
mức khá tốt.



2.2.2 Những hạn chế cần khắc phục trong công tác quản trò nguồn
nhân lực tại Công ty ICC
2.2.2.1 Đối với việc thu hút nguồn nhân lực :

Hiện nay ICC không có phòng chuyên trách quản trò nguồn nhân lực.
Các chức năng quản trò nguồn nhân lực trong công ty do phòng hành chính-
tổ chức thực hiện. Phòng này trên thực tế chỉ quản lý hồ sơ nhân viên chưa
thực hiện công tác họach đònh nguồn nhân lực. Việc tuyển dụng nhân viên
thường được tiến hành đột xuất tùy theo bảng đề xuất nhân viên mới từ các
phòng ban hoặc các giám đốc chi nhánh. Đồng thời phòng hành chính –tổ
chức cũng chưa xây dựng được bảng mô tả công việc cũng như các tiêu
chuẩn cho từng công việc và cho từng chức vụ cụ thể. Chính những điều
này đã làm hạn chế việc đánh giá đúng mức độ hoàn thành công việc của
mỗi cá nhân và việc đánh giá mang cảm tính của người lãnh đạo trực tiếp

rất nhiều.

25
Đối với công tác tuyển dụng hiện nay, công ty chưa xây dựng được
một quy trình chuẩn cho quá trình tuyển dụng. Đa số nhân sự được tuyển
dụng trong thời gian qua phần lớn do mối quan hệ quen biết và giới thiệu
người quen lẫn nhau trong công ty. Ban giám đốc thường chỉ căn cứ vào
danh sách đề xuất của các phòng ban và đa số đều được ký duyệt mà ít
xem xét lại nhu cầu lâu dài hoặc sự trùng lặp lại nhu cầu giữa các phòng
ban. Ví dụ, mỗi phòng ban đều có chuyên viên vi tính và nhân viên ngọai
ngữ cho riêng mình. Điều này cũng thể hiện tính không công khai hóa
trong công tác tuyển dụng tại công ty ICC.
2.2.2.2 Đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hiện nay công ty hoàn toàn thực hiện đào tạo tại chỗ. Người đi trước
dẫn dắt người đi sau. Công ty không có công tác đào tạo hòan chỉnh cũng
như chưa hề chú trọng công tác đào tạo. Nếu có họat động nào mới mà
doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm, các cán bộ lãnh đạo thường “bắt
chước” theo mô hình của các doanh nghiệp họat động trong lónh vực tương
tự.
Ngoài ra, họat động của công ty chưa có chiến lược phát triển bền
vững lâu dài. Từ đó làm cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
thường bò động và không đạt hiệu quả cao. Công ty cũng không hề xây
dựng kế họach dự trữ nguồn nhân lực hàng năm cho doanh nghiệp.