Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Du lịch Trọng Điểm

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ








LÊ ANH MAI CHI



MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO CÔNG TY DU LỊCH TRỌNG ĐIỂM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ DU LỊCH

Nha Trang, tháng 07 năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ








LÊ ANH MAI CHI



MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO CÔNG TY DU LỊCH TRỌNG ĐIỂM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ DU LỊCH

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: GV. LÊ TRẦN PHÚC










Nha Trang, tháng 07 năm 2013
i

LỜI CẢM
ƠN


Trong suốt quá trình hoàn thành chương trình đại học và viết nghiên cứu
này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình của quý thầy cô trường
Đại học Nha Trang.
Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, cùng Quý thầy, cô
trường Đại học Nha Trang đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, phương
pháp tư duy khoa học để vận dụng một cách sáng tạo lý luận vào thực tiễn phục
vụ công tác và cuộc sống được tốt hơn.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến giáo viên hướng dẫn – giảng viên Lê
Trần Phúc đã dành nhiều thời gian tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn
thành nghiên cứu.
Xin chân thành cảm ơn Công ty TNHH Thương Mại và Du lịch Trọng

Điểm, các Sở ban ngành có liên quan đã nhiệt tình giúp đỡ cung cấp đầy đủ các
thông tin theo yêu cầu phục vụ quá trình nghiên cứu đề tài.
Tôi vô cùng cảm ơn gia đình và bạn bè đã giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện
thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện nghiên cứu, tuy nhiên không thể
tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quí báu của quí
thầy cô ./.

Lê Anh Mai Chi





ii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

CIS : Commonwealth of Independent States (Cộng đồng các Quốc gia
Độc lập là thành viên cũ của Liên bang cộng hòa xã hội chủ
nghĩa Xô Viết).
GSA : Full Service Airlines (Đại lí bán vé của hãng hàng không).
GDP : Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội).
INBOUND : Khách du lịch quốc tế, người Việt tại Hải ngoại đến thăm quan du
lịch Việt Nam.
OECD : Organization for Economic Cooperation and Developmen (diễn
đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức Hợp tác &
phát triển kinh tế).
OUTBOUND: Người Việt Nam, người nước ngoài tại Việt Nam đi thăm quan đi
thăm quan các nước khác.

PATA : Chi hội Hiệp hội Du lịch Châu Á Thái Bình Dương.
ROS : Return on Sales (Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu).
ROA : Return on Assets (Tỷ số lợi nhuận trên tài sản).
ROE : Return on Assets (Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu).
USD : United States Dollar (Đồng tiền đô la của nước Mỹ).
VND : Viet Nam Dong (Đồng tiền của Việt Nam).

iii

MỤC LỤC

LỜI CẢM
ƠN
i
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ vii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH
VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH DU LỊCH LỮ HÀNH 4
1.1. Tổng quan về du lịch và du lịch lữ hành 4
1.1.1. Khái niệm du lịch 4
1.1.2. Khái niệm về khách du lịch 5
1.1.3. Kinh doanh du lịch lữ hành 5
1.1.4. Phân loại kinh doanh du lịch lữ hành 6
1.1.5. Công ty du lịch lữ hành 7
1.2. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành 8
1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh 8
1.2.2. Phân loại cạnh tranh 9

1.2.2.1. Cạnh tranh quốc gia 9
1.2.2.2. Cạnh tranh công ty 9
1.2.2.3. Cạnh tranh sản phẩm 9
1.2.3. Khái niệm về năng lực cạnh tranh 10
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành 10
1.3.1. Nhân tố bên trong 10
1.3.1.1. Nhân lực 11
1.3.1.2. Công nghệ, cơ sở vật chất và kĩ thuật 11
1.3.1.3. Vốn 12
1.3.1.4. Hoạt động Marketing 12
iv

1.3.1.5. Thâm niên 13
1.3.2. Nhân tố bên ngoài 13
1.3.2.1. Cơ quan nhà nước 15
1.3.2.2. Môi trường ngành và quan hệ quốc tế 15
1.3.2.3. Công nghệ 15
1.3.2.4. Tập quán tiêu dùng của khách du lịch 15
1.3.2.5. Nhà cung cấp 16
1.3.2.6. Đối thủ cạnh tranh 16
1.3.2.7. Khách hàng 16
1.3.2.8. Sản phẩm thay thế 17
1.3.3. Mối quan hệ giữa nhân tố bên trong và bên ngoài 17
1.3.4. Các chỉ tiêu đánh giá tình hình tài chính công ty du lịch lữ hành 18
1.3.4.1. Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu (ROS - Return on Sales) 18
1.3.4.2. Tỷ số lợi nhuận trên tài sản (ROA - Return on Assets) 18
1.3.4.3. Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE - Return on Equity) . 18
1.4. Tầm quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh
lữ hành 18
1.5. Các nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty du lịch lữ

hành 19
1.5.1. Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh 19
1.5.1.1.Ma trận đánh giá các nhân tố bên trong – IFE 19
1.5.1.2. Ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài – EFE 20
1.5.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 21
1.5.1.4. Ma trận SWOT 22
1.5.2. Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty lữ hành 24
1.5.2.1. Chiến lược cấp công ty 24
1.5.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 25
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
DU LỊCH TRỌNG ĐIỂM 27
v

2.1. Giới thiệu về Công ty Du lịch Trọng Điểm 27
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty 27
2.1.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển 28
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Du lịch Trọng Điểm 29
2.1.4. Mục tiêu phát triển và một số dự án trọng tâm của Công ty Du lịch
Trọng Điểm 31
2.1.4.1. Mục tiêu phát triển của công ty 31
2.1.4.2. Các dự án của công ty 31
2.1.4.3. Thành tựu của Công ty Du lịch Trọng Điểm 32
2.2. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2010 – 2012 33
2.3. Các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Du
lịch Trọng Điểm 36
2.3.1. Nhân tố bên trong 36
2.3.1.1. Nhân lực 36
2.3.1.2. Công nghệ, cơ sở vật chất và kĩ thuật 37
2.3.1.3. Vốn 39

2.3.1.4. Hoạt động Marketing 39
2.3.1.5. Thâm niên 44
2.3.2. Nhân tố bên ngoài 44
2.3.2.1. Cơ quan nhà nước 44
2.3.2.2. Môi trường ngành du lịch và quan hệ quốc tế 45
2.3.2.3. Công nghệ 47
2.3.2.5. Nhà cung cấp 48
2.3.2.6. Đối thủ cạnh tranh 49
2.3.2.7. Khách hàng 50
2.4. Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Trọng Điểm 51
2.4.1. Phân tích ma trận đánh giá các nhân tố bên trong – IFE 51
2.4.2. Phân tích ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài – EFE 53
2.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 55
vi

2.4.4. Ma trận SWOT 58
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CHO CÔNG TY DU LỊCH TRỌNG ĐIỂM 62
3.1. Định hướng phát triển của Công ty Du lịch Trọng Điểm đến năm 2015 . 62
3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Du lịch Trọng
Điểm 62
3.2.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 62
3.2.3. Giải pháp Marketing 67
PHẦN KẾT
LUẬN
75
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 76
PHỤ LỤC 77
vii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận SWOT 23
Bảng 2.1: Tình hình doanh thu và lợi nhuận của Công ty Du lịch Trọng Điểm từ
năm 2010 đến năm 2012 34
Bảng 2.2: Nguồn nhân lực của công ty phân theo độ tuổi 36
Bảng 2.3: Bảng giá tour tham quan tại thành phố Nha Trang 42
Bảng 2.4: Số lượt khách quốc tế và khách nội địa đến với Công ty Du lịch Trọng
Điểm từ năm 2008 đến năm 2012 51
Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các nhân tố bên trong tại Công ty Du lịch Trọng
Điểm, thị trường Nha Trang 52
Bảng 2.6: Bảng ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài 54
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh tranh 56
Bảng 2.8: Ma trận SWOT 59


DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Môi trường kinh doanh của công ty lữ hành 14
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Du lịch Trọng Điểm 31


1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lí do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường việc các công ty tồn tại và phát triển trong sự
cạnh tranh gay gắt là điều tất yếu. Hiện nay, du lịch được coi là ngành công

nghiệp không khói đem lại nguồn thu rất lớn cho ngân sách Nhà nước, giải
quyết được công ăn việc làm cho người lao động, góp phần bảo tồn và phát triển
nền văn hoá mang đậm đà bản sắc dân tộc. Nhận thức được điều này, Nghị
quyết Đại hội Đảng IX đã khẳng định “Phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế
mũi nhọn”. Ngành du lịch Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ. Năm
2012, số khách quốc tế đến với Việt Nam là 6,8 triệu lượt và khách nội địa đạt
32,5 triệu lượt. Doanh thu ngành du lịch Việt Nam năm 2009 đạt 68.000 tỷ
đồng, đến năm 2012 đạt 160.000 tỷ đồng, doanh thu tăng gấp hơn hai lần trong
vòng ba năm. Theo dự báo của Tổng cục du lịch Việt Nam, dự kiến năm 2013 số
lượt khách quốc tế là 7,2 triệu (tăng 5,15% so với năm 2012) và số lượt khách
nội địa là 35 triệu (tăng 7,69% so với năm 2012), và doanh thu dự kiến đạt
190.000 tỷ đồng. Những con số này theo dự kiến vẫn tiếp tục tăng trong những
năm 2015 và 2020 [1]. Điều này đồng nghĩa với việc các công ty kinh doanh du
lịch ra đời hàng loạt. Sự phát triển về quy mô cũng như số lượng các công ty
kinh doanh du lịch nói chung và các công ty lữ hành nói riêng một mặt đã tạo ra
bước ngoặt trưởng thành của ngành du lịch, mặt khác tạo nên áp lực cạnh tranh
rất lớn giữa các công ty lữ hành. Chính vì vậy, để có thể tồn tại và phát triển
được các công ty lữ hành luôn luôn phải tìm mọi cách để nâng cao năng lực
cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác.
Là một thành phố ven biển Nam Trung Bộ với bờ biển kéo dài 385km cùng
những điều kiện thiên nhiên hết sức ưu đãi: nhiều cảnh quan thiên nhiên đẹp, bãi
tắm đẹp, cát trắng, nước biển trong xanh… Nha Trang được biết đến như là một
trong những trung tâm du lịch nổi tiếng của Việt Nam. Đặc biệt, lượt khách đến
với du lịch Nha Trang - Khánh Hoà trong những năm gần đây tăng mạnh. Năm
2012, tuy kinh tế khó khăn nhưng Khánh Hoà vẫn đón một lượng khách rất lớn
2,3 triệu lượt khách và doanh thu du lịch đạt 2.570 tỷ đồng [2]. Có thể nói thị
2

trường du lịch Khánh Hoà ngày một phát triển và sẽ là môi trường cạnh tranh
gay gắt cho tất cả công ty kinh doanh du lịch nói chung và các công ty kinh

doanh lữ hành nói riêng.
Công ty Du lịch Trọng Điểm được thành lập từ năm 2000 cho đến nay đã
trải qua 13 năm bề dày hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh lữ hành, tuy nhiên
hiện nay công ty đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh
tranh trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hoà. Do đó việc nghiên cứu
“Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Du lịch Trọng
Điểm” là cần thiết để góp phần giúp công ty đưa ra những giải pháp kinh doanh
phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường du lịch
Nha Trang - Khánh Hoà.
2. Mục tiêu của đề tài
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và các nhân tố ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành.
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty Du lịch Trọng Điểm.
- Đề ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Du lịch
Trọng Điểm.
3. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu năng lực cạnh tranh tại Công ty Du lịch Trọng Điểm.
4. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu năng lực cạnh tranh tại Công ty Du lịch Trọng Điểm từ năm
2010 – 2012.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp
Phương pháp định tính: chuyên gia, điều tra phỏng vấn.
Phương pháp định lượng: thống kê, so sánh, tổng hợp.
5.2. Nguồn dữ liệu
- Dữ liệu sơ cấp: báo cáo của công ty, báo cáo của sở Văn hoá Thể thao và
Du lịch Khánh Hoà, các website…
- Dữ liệu thứ cấp: số liệu điều tra phỏng vấn…
3

5.3. Quy trình nghiên cứu























6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục thì đề tài gồm 3 phần:
Chương 1: Tổng quan về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh du lịch lữ hành.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Trọng Điểm.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Du

lịch Trọng Điểm.

Thi
ế
t k
ế
l
ầ
n 1

Chỉnh sửa, bổ sung
Ph
ỏ
ng v
ấ
n th
ử

Xác đ
ị
nh v
ấ
n đ
ề
nghiên
c
ứ
u

Mục tiêu nghiên cứu

H
ệ
th
ố
ng cơ s
ở
lý thuy
ế
t,
các công trình nghiên cứu
trước
Điều chỉnh bảng câu hỏi
Th
ả
o lu
ậ
n nhóm

Thu thập dữ liệu
X
ử
lý d
ữ
li
ệ
u

4

CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC
CẠNH TRANH VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH DU LỊCH LỮ HÀNH

1.1. Tổng quan về du lịch và du lịch lữ hành
1.1.1. Khái niệm du lịch
Hoạt động du lịch đã xuất hiện từ lâu trong lịch sử phát triển loài người.
Thời Ai Cập và Hy Lạp cổ đại, hoạt động du lịch còn mang tính tự phát, đó là
cuộc hành hương về các đất thánh, thánh địa, chùa chiền, nhà thờ Kitô giáo…

Năm 1841 Thomas Cook, người đặt nền móng cho việc phát triển các hãng
du lịch lữ hành ngày nay, đã tổ chức cho 570 người đi từ Leicestor tới
Loughborough với một mức giá trọn gói bao gồm các dịch vụ về thức ăn, đồ
uống, vui chơi và ca nhạc tập thể… Nhưng du lịch chỉ thực sự phổ biến cuối thế
kỷ XIX và bùng nổ vào thập kỷ 60 của thế kỷ XX khi cuộc cách mạng khoa học
– kỹ thuật lần thứ II đem lại những thành quả to lớn về kinh tế và xã hội [3].
Như vậy, du lịch đã trở thành hiện tượng quen thuộc trong đời sống con người
và ngày càng phát triển phong phú cả về chiều rộng và chiều sâu.

Theo Tổ chức Du lịch thế giới (WTO), năm 1998, khách du lịch toàn cầu là
625 triệu lượt người, thu nhập từ du lịch là 448 tỷ đô la Mỹ; năm 1999 là 645
triệu lượt người; năm 2000 là 692 triệu lượt người; năm 2012 là 1,03 tỉ lượt
người và dự báo đến năm 2030 là con số 1,8 tỉ lượt người [4].
Vậy du lịch là gì? Tổ chức du lịch thế giới (WTO) định nghĩa:
“Du Lịch được hiểu là tổng hợp các mối quan hệ, hiện tượng và các hoạt
động kinh tế bắt nguồn từ các cuộc hành trình và lưu trú của cá nhân hay tập
thể ở bên ngoài nơi cư trú thường xuyên của họ với mục đích hoà bình. Nơi họ
đến không phải là nơi làm việc của họ” [5].
5

Luật Du lịch Việt Nam đã nêu khái niệm về du lịch như sau:
“Du lịch là các hoạt động có liên quan đến chuyến đi của con người ngoài
nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm đáp ứng nhu cầu tham quan, tìm hiểu,
giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định” [6].
Căn cứ vào tiêu thức địa lý, chính trị, dưới gốc độ một quốc gia thì du lịch
được phân chia thành du lịch nội địa và du lịch quốc tế. Du lịch nội địa là loại
hình du lịch mà các mối quan hệ, các hiện tượng gắn với du lịch chỉ diễn ra
trong phạm vi lãnh thổ của một quốc gia. Ngược lại, du lịch quốc tế là loại hình
du lịch mà các cuộc hành trình và lưu trú của một cá nhân bên ngoài phạm vi,
lãnh thổ nước họ, nghĩa là ở nước ngoài.
1.1.2. Khái niệm về khách du lịch
Nhu cầu du lịch là một loại nhu cầu đặc biệt của con người được khơi dậy
và chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Khi trình độ sản xuất xã hội cao, các mối
quan hệ trong xã hội ngày càng được hoàn thiện thì nhu cầu đi du lịch của con
người càng trở nên gay gắt. Để thoả mãn nhu cầu này thì các cơ sở kinh doanh
du lịch ra đời và đối với họ, khách du lịch là đối tượng cần quan tâm hàng đầu.
Khi định nghĩa về khách du lịch người ta thường căn cứ vào các tiêu thức:
+ Phải rời khỏi nơi cư trú.
+ Mục đích chuyến đi: với mọi mục đích, trừ mục đích lao động kiếm tiền.
+ Giới hạn về thời gian: trên 24 giờ (hay ngủ lại 1 đêm) và nhỏ hơn 1 năm.
Theo Pháp lệnh du lịch năm 1999, khách du lịch được hiểu là người đi du
lịch hoặc kết hợp đi du lịch trừ trường hợp đi học, làm việc hoặc hành nghề để
thu nhập ở nơi đến. Khách du lịch được phân chia thành khách du lịch nội địa và
khách du lịch quốc tế.
1.1.3. Kinh doanh du lịch lữ hành
Xuất phát từ mâu thuẫn trong mối quan hệ cung - cầu du lịch và đặc điểm
của sản xuất và tiêu dùng du lịch, kinh doanh du lịch lữ hành được khẳng định
như một tất yếu khách quan đối với sự phát triển của ngành du lịch giữ vị trí
trung gian, thực hiện vai trò phân phối sản phẩm du lịch và sản phẩm của các

6

ngành kinh tế khác. Mâu thuẫn trong mối quan hệ cung - cầu và đặc điểm của
sản xuất tiêu dùng du lịch được thể hiện ở những khía cạnh sau:
+ Thứ nhất, phần lớn cung du lịch mang tính chất cố định, không thể di
chuyển, còn cầu du lịch lại phân tán ở khắp mọi nơi.
+ Thứ hai, cầu du lịch mang tính tổng hợp, đồng bộ cao, trong khi mỗi đơn
vị kinh doanh du lịch chỉ đáp ứng một (hoặc một vài) phần của cầu du lịch.
+ Thứ ba, thị trường du lịch mang tính toàn cầu hoá cao.
+ Thứ tư, khi mà trình độ sản xuất xã hội phát triển, các mối quan hệ xã hội
ngày càng hoàn thiện, trình độ dân trí được nâng cao, thu nhập của mọi người
được tăng lên thì người ta có xu hướng chuyên môn hoá để nâng cao năng suất
lao động [7].

Chính những điều trên là những nhân tố mang tính tất yếu cho sự ra đời của
hoạt động kinh doanh du lịch lữ hành.
Vậy Kinh doanh du lịch lữ hành là việc xây dựng, bán, tổ chức thực hiện
một phần hoặc toàn bộ chương trình du lịch cho khách du lịch.

Kinh doanh lữ hành bao gồm kinh doanh lữ hành nội địa, kinh doanh lữ
hành quốc tế. Kinh doanh lữ hành nội địa là việc xây dựng, bán và tổ chức thực
hiện các chương trình du lịch cho khách du lịch nội địa và phải có đủ ba điều
kiện. Kinh doanh lữ hành quốc tế là việc xây dựng, bán và tổ chức thực hiện các
chương trình du lịch cho khách du lịch quốc tế và phải có đủ năm điều kiện.
1.1.4. Phân loại kinh doanh du lịch lữ hành
Việc phân loại kinh doanh lữ hành rất đa dạng:
+ Căn cứ vào tính chất của hoạt động để tạo ra sản phẩm có các loại: kinh
doanh đại lý lữ hành, kinh doanh chương trình du lịch, kinh doanh tổng hợp.
+ Căn cứ vào phương thức và phạm vi hoạt động có các loại: kinh doanh lữ
hành gửi khách, kinh doanh lữ hành nhận khách và kinh doanh lữ hành kết hợp.

+ Căn cứ vào quy định của Luật du lịch Việt Nam có các loại: kinh doanh
lữ hành đối với khách du lịch vào Việt Nam, kinh doanh lữ hành đối với khách
du lịch ra nước ngoài, kinh doanh lữ hành đối với khách du lịch vào Việt Nam
và khách du lịch ra nước ngoài, kinh doanh lữ hành nội địa [8].

7

1.1.5. Công ty du lịch lữ hành
Đã tồn tại rất nhiều khái niệm về công ty du lịch lữ hành xuất phát từ nhiều
góc độ nghiên cứu khác nhau về công ty du lịch lữ hành. Mặt khác bản thân hoạt
động du lịch nói chung và hoạt động lữ hành nói riêng có nhiều biến đổi theo
thời gian. Ở mỗi giai đoạn phát triển của hoạt động này luôn có những nội dung
và hình thức mới. Trong thời kì đầu tiên, các công ty lữ hành tập trung vào các
hoạt động trung gian, làm đại lý bán cho các nhà cung cấp như khách sạn, hãng
hàng không… Khi đó các công ty lữ hành được định nghĩa như một pháp nhân
kinh doanh chủ yếu dưới hình thức là người đại diện, đại lý cho các nhà sản xuất
khách sạn, nhà hàng, hãng ô tô tàu biển… bán các sản phẩm đến tay người tiêu
dung với mục đích thu tiền hoa hồng.
Khi phát triển ở mức độ cao hơn so với việc làm trung gian thuần tuý, các
công ty lữ hành đã tạo ra các sản phẩm bằng cách tập hợp các sản phẩm riêng lẻ
như dịch vụ khách sạn, vé máy bay, ô tô, tàu thuỷ, các phương tiện khác và các
chuyến tham quan thành một chương trình du lịch hoàn chỉnh và bán cho khách
với mức giá gộp. Ở đây, công ty lữ hành không chỉ dừng lại ở việc người bán
mà còn trở thành người mua sản phẩm của khách nhà cung cấp dịch vụ du lịch.
Ở Việt Nam, theo Thông tư hướng dẫn của Chính phủ về tổ chức và quản
lý, công ty du lịch lữ hành đã được định nghĩa là một đơn vị có tư cách pháp
nhân, hạch toán độc lập, được thành lập với mục đích sinh lời bằng việc giao
dịch, ký kết hợp đồng du lịch và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch đã
bán cho khách du lịch.
Theo cách phân loại của Tổng cục du lịch Việt Nam thì các công ty lữ hành

được phân ra thành hai loại: công ty lữ hành quốc tế và công ty lữ hành nội địa.

Trong giai đoạn hiện nay, nhiều công ty lữ hành có phạm vi hoạt động rộng
lớn mang tính toàn cầu và trong hầu hết các lĩnh vực của hoạt động du lịch. Các
công ty lữ hành đồng thời sở hữu các tập đoàn khách sạn, các hãng hàng không,
tàu biển, ngân hàng phục vụ chủ yếu cho khách du lịch của công ty lữ hành.
Kiểu tổ chức nói trên rất phổ biến ở các nước Châu Âu, Châu Á và trở thành
8

những tập đoàn du lịch có khả năng chi phối mạnh mẽ thị trường du lịch. Từ đó
có thể định nghĩa về công ty lữ hành như sau:
Công ty lữ hành là một loại công ty du lịch đặc biệt kinh doanh chủ yếu
trong việc tổ chức xây dựng, bán và thực hiện các chương trình du lịch trọng
gói cho khách du lịch. Ngoài ra công ty lữ hành còn có thể tiến hành các hoạt
động trung gian bán sản phẩm dịch vụ của các nhà cung cấp du lịch hoặc thực
hiện các hoạt động kinh doanh tổng hợp khác đảm bảo thực hiện việc phục vụ
các nhu cầu của khách du lịch từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng [9] .
Hệ thống sản phẩm của công ty lữ hành bao gồm:
+ Các dịch vụ trung gian: đăng ký đặt chỗ và bán vé máy bay; đăng ký đặt
chỗ và bán vé trên các phương tiện giao thông khác như tàu thuỷ, ô tô…; môi
giới cho thuê xe ô tô; môi giới và bán bảo hiểm; đăng ký đặt chỗ và bán các
chương trình du lịch; đăng ký đặt chỗ trong khách sạn; các dịch vụ môi giới và
dịch vụ trung gian khác.
+ Các chương trình du lịch trọn gói: Các công ty lữ hành liên kết các sản
phẩm của các nhà sản xuất riêng lẻ thành một sản phẩm hoàn chỉnh và bán cho
khách du lịch với mức giá gộp.
+ Các hoạt động kinh doanh lữ hành tổng hợp: kinh doanh nhà hàng, khách
sạn; kinh doanh các dịch vụ vui chơi giải trí; kinh doanh vận chuyển du lịch; các
dịch vụ ngân hàng phục vụ khách du lịch.
1.2. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành

1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh
Tại sao một số nước lại có sức cạnh tranh cao, còn số khác lại thất bại trong
cạnh tranh và tại sao một số công ty thành công còn một số công ty khác lại
không? Đây là câu hỏi mà nhiều nhà lãnh đạo đất nước và công ty thường đặt ra
trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Cạnh tranh đã và đang trở thành vấn đề
được quan tâm nhiều nhất của các cấp lãnh đạo quốc gia và công ty.
Cho đến nay chưa có một khái niệm về cạnh tranh của tổ chức hay cá nhân
nào đưa ra mà được nhiều người chấp nhận rộng rãi. Nguyên nhân chủ yếu là do
thuật ngữ này được dùng để đánh giá cho tất cả các công ty hay quốc gia. Nhưng
mục tiêu cơ bản lại đặt ra khác nhau phụ thuộc vào sự xem xét trên góc độ của
từng công ty hay từng quốc gia. Trong khi đối với công ty mục tiêu chủ yếu là
9

tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh trên quốc gia hay quốc tế, thì
đối với quốc gia mục tiêu này là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân.
Theo Từ điển Kinh tế của Nhà xuất bản Sự Thật Hà Nội thì: “Cạnh tranh
chính là cuộc đấu tranh giữa người sản xuất hàng hoá tư nhân nhằm giành điều
kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi hơn” hoặc “Cạnh tranh là cuộc đấu tranh diễn
ra nhằm giành thị trường tiêu thụ, nguồn nguyên liệu, khu vực đầu tư có lợi
nhằm giành địa vị thống trị trong một ngành sản xuất nào đó, trong nền kinh tế
đất nước hoặc trong hệ thống kinh tế thế giới” [10].

Theo diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức Hợp tác và
phát triển kinh tế (OECD) thì: “Cạnh tranh là khả năng của các công ty, ngành,
quốc gia và vùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện
cạnh tranh quốc tế” [11].
Từ những định nghĩa trên về cạnh tranh ta có thể đưa ra một định nghĩa về
cạnh tranh của các công ty lữ hành như sau: cạnh tranh của các công ty lữ hành
là cuộc đấu tranh giữa các công ty lữ hành nhằm mục đích tranh giành thị trường
mục tiêu, khách hàng, để tăng doanh thu, lợi nhuận cao hơn.

1.2.2. Phân loại cạnh tranh
1.2.2.1. Cạnh tranh quốc gia
Cạnh tranh của một quốc gia được hiểu là khả năng của nước đó đạt được
những thành quả nhanh và bền vững về mức sống. Nghĩa là đạt được tỷ lệ tăng
trưởng kinh tế cao được xác định bằng cách thay đổi tổng sản phẩm quốc nội
(GDP) trên đầu người theo thời gian.
1.2.2.2. Cạnh tranh công ty
Các công ty hoạt động trong nền kinh tế chịu sự cạnh tranh gay gắt giữa
các công ty với nhau. Cạnh tranh của một công ty có thể được định nghĩa là khả
năng của công ty đó trong việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận cao hơn trong điều
kiên cạnh tranh quốc gia và cạnh tranh quốc tế.
1.2.2.3. Cạnh tranh sản phẩm
Hiện nay, do nền kinh tế phát triển, ngày càng nhiều sản phẩm mới được
tung ra thị trường và rất nhiều sản phẩm có thể thay thế nhau. Chính vì vậy, trên
thị trường còn xuất hiện sự cạnh tranh giữa các sản phẩm. Ta có thể định nghĩa
10

cạnh tranh sản phẩm là việc các công ty đưa ra thị trường các sản phẩm cùng
loại, có khả năng thay thế nhau.
1.2.3. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh được đánh giá theo nhiều quan điểm khác nhau. Theo
quan điểm cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh
tranh của một ngành hay một công ty được xem xét qua lợi thế so sánh về chi
phí và năng suất. Tổ chức nào đạt được chi phí thấp, năng suất cao sẽ giành
được thắng lợi trong cạnh tranh, chiếm lĩnh được thị trường, thu được nhiều lợi
nhuận và do đó những biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thường tập trung
vào trọng tâm hạ thấp chi phí, nâng cao năng suất.
Mỗi công ty đều phải xây dựng giải pháp cạnh tranh liên quan tới việc xác
định vị trí của công ty để phát huy các năng lực trước các lực lượng cạnh tranh
như: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế và nhà cung cấp.

Vì vậy, năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành là sức mạnh bên trong của
công ty, khả năng tận dụng những cơ hội, hạn chế những thách thức mà môi
trường bên ngoài đưa đến cho công ty so với đối thủ cạnh tranh của mình.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành
Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành bao
gồm tổng thể các nhân tố khách quan và chủ quan, vận động và tương tác lẫn
nhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt động kinh doanh của từng
công ty lữ hành. Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty lữ
hành bao gồm nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài:
1.3.1. Nhân tố bên trong
Nhân tố bên trong công ty lữ hành có mối liên hệ chặt chẽ với quá trình phát
triển và đồng thời phản ánh sức mạnh tiềm lực hiện tại của công ty. Tất cả
những khía cạnh đó tạo nên một sức mạnh tinh thần len lỏi và tác động đến từng
thành viên và tập thể của công ty. Nếu nhân tố bên trong mà thuận lợi thì công
việc kinh doanh sẽ thuận buồm xuôi gió và ngược lại nó sẽ là nhân tố cản trở
đến sự nghiệp kinh doanh của công ty.
Để xác định được các nhân tố bên trong có ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của công ty thì phải phân tích một số hoạt động của các bộ phận chức
năng: hoạt động Marketing, hoạt động sản xuất, hoạt động nghiên cứu và phát
11

triển, hoạt động tài chính - kế toán, hoạt động nhân sự và hoạt động quản trị.
Việc phân tích giúp đưa ra các nhân tố bên trong có ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của công ty như sau:
1.3.1.1. Nhân lực
Đối với công ty lữ hành thì lao động là một nhân tố đầu vào quan trọng
trong bất kỳ quá trình sản xuất kinh doanh nào nó quyết định hiệu quả kinh
doanh của công ty. Bởi vì chính con người là chủ thể tiến hành mọi hoạt động
sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu của công ty. Trong công ty lữ
hành có 2 loại lao động: lao động quản trị và lao động thừa hành.

Lao động quản trị bao gồm: giám đốc công ty, phó giám đốc công ty,
trưởng các phòng chức năng, trưởng các bộ phận tác nghiệp và các quản trị viên.
Lao động thừa hành bao gồm: nhân viên thị trường, nhân viên điều hành và
hướng dẫn viên du lịch và các nhân viên khác như nhân viên kế toán, bảo vệ
Trong hoạt động kinh doanh lữ hành thì nhân viên ở bộ phận nghiệp vụ
(nhân viên thị trường, nhân viên điều hành, nhân viên hướng dẫn) đóng vai trò
vô cùng quan trọng. Họ là những người trực tiếp quyết định đến chất lượng dịch
vụ và thay mặt công ty trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, cung cấp và thoả mãn
những dịch vụ mà khách hàng yêu cầu, giúp cho khách hàng có ấn tượng về dịch
vụ, về uy tín của công ty. Vì vậy đội ngũ lao động này phải có trình độ chuyên
môn vững vàng, am hiểu đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước, nhạy
bén với những thay đổi bên ngoài nếu không sẽ ảnh hưởng xấu đến hoạt động
kinh doanh của công ty lữ hành. Đặc biệt hướng dẫn viên phải là người có trình
độ ngoại ngữ, có khả năng giao tiếp, có khả năng làm việc độc lập, giải quyết tốt
các tình huống phát sinh. Muốn vậy, công ty phải có chính sách tuyển dụng, đào
tạo, bồi dưỡng, đãi ngộ người lao động hợp lý nhằm duy trì và phát triển đội ngũ
lao động, thu hút và giữ những người có tài cho công ty, không ngừng nâng cao
chất lượng sản phẩm, đáp ứng tốt sự kỳ vọng của khách hàng nhằm phát triển
hoạt động kinh doanh lữ hành.
1.3.1.2. Công nghệ, cơ sở vật chất và kĩ thuật
Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty bao gồm tất cả các phương tiện
vật chất và tư liệu lao động để sản xuất ra toàn bộ sản phẩm dịch vụ cho khách
du lịch. Việc đầu tư cơ sở vật chất hợp lý một mặt giúp các công ty lữ hành tiết
12

kiệm được chi phí, mặt khác giúp công ty lữ hành có điều kiện làm bằng chứng
vật chất hữu hình hoá sản phẩm của công ty để hạn chế thách thức đối với khách
hàng và góp phần thu hút khách hàng. Ngoài ra cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại
còn là điều kiện để công ty nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như điều kiện
lao động và năng suất làm việc cho công ty. Cơ sở vật chất kỹ thuật là điều kiện

tối quan trọng để công ty phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành.
1.3.1.3. Vốn
Để có thể tồn tại và phát triển được, không chỉ công ty lữ hành mà tất cả các
công ty nói chung đều cần có vốn. Trong kinh doanh lữ hành, vốn của công ty
không chỉ đầu tư để trang trải các hao phí thiết kế chương trình du lịch, trả
lương nhân viên mà còn dùng để trang bị mua sắm cơ sở vật chất kỹ thuật,
phục vụ hoạt động kinh doanh lữ hành. Có thể khẳng định, một công ty mạnh có
điều kiện cung cấp các sản phẩm dịch vụ du lịch có chất lượng là một công ty có
tiềm lực tài chính. Vì vậy trong quá trình kinh doanh các công ty lữ hành phải có
biện pháp quản lý vốn một cách linh hoạt sao cho vốn ban đầu đó được thu hồi
nhanh và có khả năng sinh lời lớn nhất. Việc bảo toàn và phát triển vốn là một
đòi hỏi cấp thiết của mỗi công ty kinh doanh lữ hành nhằm đáp ứng nhu cầu
hiện đại hoá trong kinh doanh lữ hành, sản phẩm dịch vụ du lịch và tạo điều kiện
để công ty có thể cạnh tranh, hội nhập với khu vực và thế giới.
1.3.1.4. Hoạt động Marketing
- Sản phẩm
Nhu cầu của khách hàng mang tính tổng hợp rất cao. Vì thế, công ty muốn
phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành thì phải đáp ứng nhu cầu đó bằng sự đa
dạng tổng hợp của hệ thống sản phẩm. Song công ty là người ký hợp đồng và
đại diện bán cho nhà sản xuất trực tiếp. Nên để trách thách thức và đảm bảo duy
trì lâu dài, công ty lữ hành cần lựa chọn nhà cung cấp, nhận làm đại lý cho các
công ty đáng tin cậy, có uy tín.
- Giá cả
Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch vụ của
nhà cung cấp. Nó được xác định bởi một số nhân tố trong đó có thị phần, cạnh
tranh, chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm nhận của khách
hàng với sản phẩm. Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những
13

vô cùng quan trọng mà còn mang tính thách thức. Nếu đặt giá quá thấp, nhà

cung cấp sẽ phải tăng số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi
nhuận. Nếu đặt giá quá cao, khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh.
- Kênh phân phối
Một công ty kinh doanh lữ hành nếu có các chi nhánh, văn phòng đại diện
hoặc biết hợp tác kinh doanh với nhiều đại lý bán hàng thì hệ thống phân phối
sản phẩm của công ty sẽ rất tốt, đáp ứng được nhu cầu của càng nhiều khách
hàng có vị trí địa lý không thuận lợi về khu vực hay quốc gia. Từ đó nâng cao
khả năng cạnh tranh của công ty so với các đối thủ không có mạng lưới đại lý
hoặc không hợp tác với nhiều đại lý bán hàng. Tuy nhiên, khi kinh doanh theo
hình thức này thì công ty cần chú ý đến sự ép giá của các đại lý bán hàng.
- Xúc tiến thương mại
Xúc tiến thương mại là tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng
nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ của bạn, có ấn tượng tốt về chúng và thực
hiện giao dịch mua bán thật sự. Những hoạt động này bao gồm quảng cáo,
catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài
phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho
các chương trình truyền hình và các kênh phát thanh được đông đảo công chúng
theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng
qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởi
catalog cho khách hàng, quan hệ công chúng
1.3.1.5. Thâm niên
Một công ty có thâm niên cao sẽ có lợi thế hơn so với những công ty mới
chập chững bước chân vào nghề về kinh nghiệm. Và điều này có một vai trò rất
quan trọng trong môi trường cạnh tranh gây gắt giữa các công ty lữ hành.
1.3.2. Nhân tố bên ngoài
Các nhân tố bên ngoài bao gồm tất cả những nhân tố bên ngoài công ty lữ
hành mà công ty không thể kiểm soát được nó. Công ty lữ hành chỉ có thể điều
chỉnh những hoạt động kinh doanh của mình để lợi dụng những thời cơ, thuận lợi
14

mà các nhân tố này mang lại và hạn chế bớt những thách thức mà công ty sẽ phải
gánh chịu do tác động của những nhân tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài.
Theo sơ đồ 1.1 thì các nhân tố bên ngoài của môi trường kinh doanh công
ty lữ hành bao gồm các nhân tố: xã hội, giáo dục, quan hệ quốc tế, nguồn lực
kinh tế, công nghệ phát minh, tập quán tiêu dùng, văn hoá, cơ quan nhà nước, tài
nguyên dân số, đại lý bán, các công ty marketing, nhà cung cấp, đối thủ cạnh
tranh và khách hàng. Trong các nhân tố kể trên, không phải tất cả các nhân tố
đều tác động đến năng lực cạnh tranh của từng công ty mà sẽ có những nhân tố
ảnh hưởng đáng kể và những nhân tố ảnh hưởng không đáng kể. Bài nghiên cứu
chỉ đi vào phân tích những nhân tố bên ngoài ảnh hưởng tương đối đáng kể đến
năng lực cạnh tranh của một công ty du lịch lữ hành.
Sơ đồ 1.1: Môi trường kinh doanh của công ty lữ hành [12].

DOANH
NGHIỆP
Quan hệ
quốc tế
Xã h
ộ
i

Giáo d
ụ
c

Nguồn lực
kinh tế
Công nghệ
phát minh
Tập quán
tiêu dùng
Văn
hoá
Cơ quan
nhà nước
Tài nguyên
Dân s
ố

Đ
ạ
i lý bán

Công ty
Marketing
Nhà
cung cấp
Đối thủ
cạnh tranh
Khách
hàng cổ
đông
15

Các nhân tố tạo nên sức ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của một
công ty kinh doanh du lịch lữ hành bao gồm:
1.3.2.1. Cơ quan nhà nước
Hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của Chính phủ, hệ thống
pháp luật hiện hành, các xu hướng ngoại giao của Chính phủ, những diễn biến
chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới có thể tạo ra cơ hội, trở ngại,
thậm chí là thách thức thật sự cho công ty. Doanh nhiệp phải tuân theo tất cả các
quy định về thuế, hoạt động thuê nhân lực, hoạt động cho vay của ngân hàng và
bảo vệ môi trường và xã hội…
1.3.2.2. Môi trường ngành và quan hệ quốc tế
Là một công ty kinh doanh trong lĩnh vực du lịch thì nếu công ty này có thị
phần khách hàng thuộc các quốc gia có mối quan hệ hoà hảo với quốc gia của
công ty sẽ tạo điều kiện rất thuận lợi cho công ty trong việc kinh doanh.
1.3.2.3. Công nghệ
Ngày nay, ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ
hội cũng như thách thức đối với công ty. Công nghệ mới ra đời là cơ hội để công
ty nắm bắt sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và là thách thức nếu công ty
khác vận dụng trước. Đồng thời công nghệ mới tạo ra sản phẩm mới tốt hơn làm
cho các sản phẩm hiện có lạc hậu hay rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm.

Như vậy, tùy theo lĩnh vực hoạt động, các nhà quản trị cần xem xét một
cách cẩn trọng trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công
nghệ hiện có để tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng
cao uy tín của công ty trên thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của mình.
1.3.2.4. Tập quán tiêu dùng của khách du lịch
Kinh doanh du lịch lữ hành là một ngành kinh doanh dịch vụ. Điều quyết
định hoạt động kinh doanh có hiệu quả hay không một phần được đo bằng sự hài
lòng của khách hàng. Mà để khách hàng hài lòng thì công ty cần phải tìm hiểu
tập quán tiêu dùng của khách theo từng vùng miền, từng khu vực, từng quốc gia,
có vậy mới lấy được sự hài lòng của khách.

16

1.3.2.5. Nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể tác động tới tương lai và lợi nhuận của công ty nói
riêng và cả ngành công nghiệp dịch vụ nói chung. Họ có thể tăng giá bán hoặc hạ
thấp chất lượng để đạt được lợi nhuận cao hơn. Từ đó ảnh hương trực tiếp đến
năng lực cạnh tranh của một công ty nói chung và một công ty lữ hành nói riêng.
1.3.2.6. Đối thủ cạnh tranh
Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành có ý nghĩa vô cùng quan
trọng. Nó xác định cho các công ty lữ hành đâu là các công ty có khả năng cạnh
tranh với mình ở hiện tại cũng như trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh của công
ty lữ hành là các công ty cùng loại có những đặc điểm giống nhau hoặc gần
giống nhau về vị trí địa lý, nguồn lực, thị trường mục tiêu và cùng kinh doanh
một loại sản phẩm du lịch chính.
Dựa vào thị trường mục tiêu và sản phẩm của công ty lữ hành có thể phân
loại đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành ra thành 2 loại:
+ Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: là tất cả các công ty lữ hành có cùng thị
trường mục tiêu, cùng nằm trong một khu vực, có quy mô nguồn lực tương tự
nhau, có cùng hình thức sở hữu và cung cấp các sản phẩm dịch vụ là các chương

trình du lịch trọn gói hoặc không trọn gói với các điểm du lịch trong chương
trình giống nhau.
+ Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: là tất cả các công ty lữ hành không có những
đặc điểm giống như đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhưng lại góp phần làm giảm thị
phần, doanh thu và lợi nhuận của công ty lữ hành.
1.3.2.7. Khách hàng
Khách hàng là những mua hàng hoá hay dịch vụ của công ty lữ hành, khách
hàng thực hiện việc trao đổi, họ trả tiền cho công ty lữ hành để lấy hàng hoá hay
dịch vụ. Do vậy, khách hàng chính là thị trường tiêu thụ của công ty lữ hành.
Qua thị trường khách hàng mà công ty lữ hành có thể đạt được những mục tiêu
của mình là doanh thu và lợi nhuận. Tuy nhiên mối quan hệ tốt đẹp này chỉ có
thể tồn tại và phát triển khi và chỉ khi đảm bảo lợi ích kinh tế và sự thoả mãn
cho cả hai bên công ty lữ hành và khách hàng. Đối với công ty lữ hành thì phải
tìm và xác định khách hàng cho mình một cách đầy đủ và toàn diện từ yêu cầu