báo cáo thực tập tốt nghiệpMột số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO.docx

Các đối thủ tiềm ẩn
Nhà cung cấp
Khách hàng
Sản phẩm thay thế
Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh mới
Khả năng thương lượng của nhà cung cấp
Nguy cơ do các sản phẩm, dịch vụ thay thế
Khả năng thương lượng của khách hàng
Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
CTCP ĐẦU TƯ XÂY DỰNG LONG AN IDICO
CTCP KHAI THÁC
HẠNH PHÚC
CTCP TƯ VẤN HỘI NHÀ THẦU XÂY DỰNG LONGAN
XÍ NGHIỆP TƯ VẤN ĐẦU TƯ IDICO – LINCO
NHÀ MÁY VLXD TUYNEL ĐỨC HÒA
BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN KDC TRUNG TÂM MỞ RỘNG P6
CÔNG TY CON,LIÊN KẾT
XÍ NGHIỆP KHAI THÁC VÀ KINH DOANH VLXD IDICO – LINCO
ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC
Ban kiểm soát
Đại hội cổ đông
Hội đồng quản trị
Ban giám đốc
Phòng KHKT
Phòng TCKT
Văn phòng
Phòng đầu tư
Sàn GD BĐS
XN khai thác và KD VLXD
XN tư vấn
và đầu tư

Nhà máy VLXD Tuynel Đức Hòa
Ban quản lý dự án KDC F6 mở rộng
Tp Tân An
Địa điểm Công ty
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới đang diễn ra sôi động, cũng
như yêu cầu cấp thiết từ việc Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới
WTO đã khẳng định cạnh tranh là yếu tố quyết định sự sống còn. Nền kinh tế
nước ta đang từng bước thay đổi để hội nhập với nền kinh tế khu vực và toàn cầu.
Với chương trình cải cách đổi mới, trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay,
Nhà nước tạo điều kiện bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động. Bên cạnh đó
đòi hỏi các tổ chức, các doanh nghiệp phải đổi mới cho phù hợp. Sự phát triển của
Khoa học công nghệ ngày càng tiên tiến cùng với sự cạnh tranh gay gắt của các
doanh nghiệp và nhu cầu xã hội hóa ngày càng đa dạng, buộc các nhà quản trị phải
biết thích ứng với điều kiện thực tế, đồng thời phải củng cố, hoàn thiện tổ chức
hơn nếu muốn tồn tại và phát triển. Hơn thế, chiến lược nâng cao năng lực cạnh
tranh trong các tổ chức là việc được quan tâm hàng đầu hiện nay.
Quản trị chiến lược là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì mọi tổ chức đều
cần đến chiến lược để có thể phát triển bền vững. Chính vì nhận thấy được tầm
quan trọng và sự cần thiết của công tác quản trị chiến lược trong bất cứ một tổ
chức, một doanh nghiệp, nên em đã chọn đề tài là: “Một số giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO”, để
làm báo cáo tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là: “Một số giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO”. Thông qua việc
phân tích môi trường vi mô, vĩ mô, quá trình hoạt động của công ty. Từ đó, đưa ra
giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp để giúp công ty phát triển bền.

3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu công tác quản trị chiến lược của Công ty cổ phần Đầu tư
Xây dựng Long An IDICO. Dựa vào những số liệu thu thập được tại Công ty cổ
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 1
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
phần Đầu tư Xây dựng Long An IDICO trong 3 năm 2008, 2009, năm 2010, đề tài
tập trung nghiên cứu và phân tích tình hình kinh doanh, môi trường vĩ mô, môi
trường vi mô.
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng các phương pháp sau để nghiên cứu:
- Phương pháp thu thập số liệu, nghiên cứu mô tả, tổng hợp
- Phương pháp sử dụng các ma trận.
Từ đó đưa ra “ một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty cổ phần
đầu tư xây dựng Long An IDICO”.
5. Bố cục đề tài
Bao gồm ba phần chính:
1. Phần mở đầu
+ Lý do chọn đề tài.
+ Mục tiêu nghiên cứu.
+ Phạm vi nghiên cứu.
+ Phương pháp nghiên cứu.
2. Phần nội dung có bốn chương:
+ Chương 1: Cơ sở lý luận khoa học về quản trị chiến lược
+ Chương 2: Qúa trình hình thành và phát triển Công ty
+ Chương 3: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty
+ Chương 4: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
5.3. Phần kết luận
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN KHOA HỌC
VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 2

Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
1. Những vấn đề về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
1.1.Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh được hiểu bằng nhiều cách khác nhau. Từ “cạnh tranh” được
giải thích là sự cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người,
những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau.Trong tác phẩm “Quốc phú
luận” của Adam Smith, tác giả cho rằng cạnh tranh có thể phối hợp kinh tế một
cách nhịp nhàng, có lợi cho xã hội. Vì sự cạnh tranh trong quá trình của cải quốc
dân tăng lên chủ yếu diễn ra thông qua thị trường và giá cả, do đó, cạnh tranh có
quan hệ chặt chẽ với cơ chế thị trường. Theo Smith, “Nếu tự do cạnh tranh, các cá
nhân chèn ép nhau, thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc
của mình một cách chính xác”, “Cạnh tranh và thi đua thường tạo ra sự cố gắng
lớn nhất. Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy
thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn
nào”.
Trong tác phẩm “Về nguồn gốc của các loài”, Charles Robert Darwin đã đề
ra tư tưởng “vật cánh thiên trạch, thích giả sinh tồn”, đó là sự mô tả hay nhất về
sự cạnh tranh trong giới sinh vật. Quả vậy, không có cạnh tranh thì không có sự
tiến bộ của sinh vật, toàn bộ giới sinh vật, trong đó gồm cả loài người sẽ vì thiếu
sức sống mà suy vong.
Trong lý luận cạnh tranh của mình, trọng điểm nghiên cứu của Các Mác là
cạnh tranh giữa những người sản xuất và liên quan tới sự cạnh tranh này là cạnh
tranh giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Những cuộc cạnh tranh này diễn ra
dưới ba góc độ: cạnh tranh giá thành thông qua nâng cao năng suất lao động giữa
các nhà tư bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu ngạch; cạnh tranh chất lượng
thông qua nâng cao giá trị sử dụng hàng hoá, hoàn thiện chất lượng hàng hoá để
thực hiện được giá trị hàng hoá; cạnh tranh giữa các ngành thông qua việc gia tăng
tính lưu động của tư bản nhằm chia nhau giá trị thặng dư.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 3
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên

Ba góc độ cạnh tranh cơ bản này diễn ra xoay quanh sự quyết định giá trị, sự thực
hiện giá trị và sự phân phối giá trị thặng dư, chúng tạo nên nội dung cơ bản trong
lý luận cạnh tranh của Các Mác.
Ngược với tư tưởng xem cạnh tranh là một quá trình tĩnh của các nhà kinh
tế học thuộc trường phái cổ điển của thế kỷ XIX, các nhà kinh tế học của trường
phái Áo cho rằng: “Một chỉ tiêu quan trọng về sự ra đời của lý luận cạnh tranh
hiện đại là vứt bỏ việc lấy cạnh tranh hoàn hảo làm giáo điều của lý luận cạnh
tranh hiện thực và lý tưởng, cạnh tranh được xem xét ở góc độ là một quá trình
động, phát triển chứ không phải là quá trình tĩnh”. Như vậy, cạnh tranh là một
công cụ mạnh mẽ và là một yêu cầu tất yếu cho sự phát triển kinh tế của mỗi
doanh nghiệp và mỗi quốc gia.
Do sự phát triển của thương mại và chủ nghĩa tư bản công nghiệp cùng với
ảnh hưởng của tư tưởng kinh tế, cạnh tranh ngày càng được xem như là cuộc đấu
tranh giữa các đối thủ. Trong thực tế đời sống kinh tế, cạnh tranh ngày càng được
xem là một cuộc đấu tranh giữa các đối thủ với mục đích đánh bại đối thủ. Đặc
biệt, trước xu thế hội nhập như hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt và
phức tạp hơn, trở thành một vấn đề sống còn của doanh nghiệp, doanh nghiệp nào
không thể cạnh tranh được với đối thủ sẽ nhanh chóng bị đào thải ra thương
trường.
1.2.Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Theo Fafchamps, sức cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh
nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá
của nó trên thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra
những sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác
nhưng có chi phí thấp hơn thì được coi là có năng lực cạnh tranh.
Theo PGS, TS Nguyễn Thị Quy “Năng lực cạnh tranh của một doanh
nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế
nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung
bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sẹ hoạt động an toàn và lành
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 4

Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường
kinh doanh.”
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp, được đo thông qua lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp, thể
hiện qua chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp cũng thể hiện qua năng lực cạnh tranh của các sản phẩm và dịch
vụ mà doanh nghiệp kinh doanh.
1.3.Các cấp độ năng lực cạnh tranh
1.3.1. Năng lực cạnh tranh quốc gia
Là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút
được đầu tư, bảo đảm ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống người dân.
1.3.2. Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh
nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước. Một doanh nghiệp có thể
kinh doanh một hay nhiều sản phẩm dịch vụ, vì vậy, người ta còn phân biệt năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ.
1.3.3. Năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ được đo bằng thị phần của sản
phẩm hay dịch vụ trên thị trường.
 Ba cấp độ năng lực cạnh tranh có mối quan hệ qua lại mật thiết với nhau,
tạo điều kiện cho nhau, chế định và phụ thuộc lẫn nhau. Mỗi nền kinh tế có năng
lực cạnh tranh quốc gia phải có nhiều doanh nghiệp có cạnh tranh, ngược lại, để
tạo điều kiện cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh, môi trường kinh doanh cho
nền kinh tế phải thuận lợi, các chính sách kinh tế vĩ mô phải rõ ràng, có thể sự bao
được, nền kinh tế phải ổn định, bộ máy nhà nước phải trong sạch, hoạt động có
hiệu quả, có tính chuyên nghiệp. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện
qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp được đo thông qua lợi nhuận, thị phần
của doanh nghiệp, thể hiện qua chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Là tế bào
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 5

Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
của nền kinh tế, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tạo cơ sở cho năng lực cạnh
tranh quốc gia.
1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
1.4.1. Môi trường vĩ mô
a. Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các đơn vị kinh doanh: lãi suất
ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính
tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp, chính sách thuế.
b. Yếu tố chính phủ và chính trị
Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định như: luật lệ của người tiêu thụ
cho vay, luật lệ chống tơ rớt, đạo luật bảo vệ môi trường, luật lệ về thuế khóa, kích
thích đặc biệt, luật lệ mậu dịch quốc tế, luật lệ về thuê mướn và cổ đông, ổn định
của chính phủ.
c. Những yếu tố xã hội
Tất cả những doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã
hội để ấn định những nguy cơ đe dọa tiềm tàng. Những yếu tố xã hội đó là: những
thái độ đối với chất lượng cuộc sống, những lối sống, phụ nữ trong lực lượng lao
động, nghề nghiệp, tính linh hoạt của người tiêu thụ.
d. Những yếu tố tự nhiên
Tất cả những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động
của hoàn cảnh tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Các yếu tố tự nhiên bao
gồm: các loại tài nguyên, ô nhiễm, thiếu năng lượng, sự tiêu phí những tài nguyên
thiên nhiên.
e. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các yếu tố công nghệ như: những
sản phẩm mới, sự chuyển giao kỷ thuật mới, sự tự động hóa, người máy, bằng
sáng chế, chỉ tiêu của nhà nước về nghiên cứu và phát triển.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 6
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên

1.4.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô gồm 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà
cung cấp, đối thủ mới tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.
a. Đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại đang chia nhau chiếc bánh thị trường. Do
vậy, một hành động của một đối thủ này để khai thác nhiều hơn phần thị trường đó
thì sẽ nhận được sự đáp trả của đối thủ khác để giành lại phần thị trường bị mất.
Nếu cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành mãnh liệt thì nguy cơ chiến tranh giá
xảy ra, thị trường bị thu hẹp, lợi nhuận bị giảm sút. Trong tương lai, cạnh tranh là
giành cơ hội chứ không phải là giành thị phần. Các nhân tố tác động đến mức độ
ganh đua giữa các đối thủ trong ngành bao gồm cấu trúc cạnh tranh ngành, các
điều kiện nhu cầu và rào cản rời ngành.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 7
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
b. Khách hàng
Những khách hàng được xem như là một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế
yêu cầu giá thấp hoặc yêu cầu cung cấp những dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi
khách hàng ở vị thế yếu hơn trong đàm phán thì doanh nghiệp có cơ hội thu được
lợi nhuận cao hơn. Khách hàng sẽ có quyền lực nhất khi:
- Ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và khách hàng là một số
ít và lớn.
- Khách hàng mua sắm với khối lượng lớn.
- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng vì phần lớn doanh số phụ
thuộc vào các đơn hàng của khách hàng.
- Chi phí chuyển đổi giữa các nhà cung cấp là thấp.
- Đặc tính kinh tế của khách hàng là mua sắm từ vài công ty cùng lúc.
c. Nhà cung cấp
Những nhà cung cấp được xem là một đe dọa khi họ yêu cầu tăng giá hoặc
giảm chất lượng đầu vào, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty và ngược
lại nếu nếu nhà cung cấp yếu thì công ty có thể mua được với mức giá thấp hơn

hoặc yêu cầu chất lượng cao hơn. Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
- Sản phẩm của nhà cung cấp ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với
công ty.
- Công ty không phải là một khách hàng quan trọng của nhà cung cấp.
- Chi phí chuyển đổi giữa các nhà cung cấp tương đối cao.
d. Đối thủ tiềm ẩn mới
Sự xuất hiện của những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là mối nguy lớn đe
dọa đến thị phần của các doanh nghiệp bằng cách đem vào ngành những năng lực
sản xuất mới. Do vậy nhận diện được các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là hết sức
quan trọng để thiết lập những rào cản ngăn chặn trước khi nó có thể xâm nhập.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 8
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
Những rào cản có thể bao gồm: xây dựng lòng trung thành nhãn hiệu, khai thác lợi
thế về chi phí thấp, tận dụng tính kinh tế về quy mô, những quy định của chính
phủ... Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của doanh nghiệp như: các cá nhân, tổ
chức có ý định thành lập doanh nghiệp của mình.
e. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn những nhu cầu
tương tự của khách hàng. Khả năng của sản phẩm thay thế có nguy cơ làm hạn chế
khả năng đặt giá cao và do đó có thể hạn chế khả năng sinh lợi của doanh nghiệp.
Vì vậy, chiến lược của doanh nghiệp sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ
thực tế này.
2. Các khái niệm về chiến lược cạnh tranh
2.1.Chiến lược, quản trị chiến lược
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành
động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến
lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu
để đạt được những mục tiêu đó, nó có thể cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực
hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh
doanh gì.

Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy
nhiên có thể tập hợp các khái niệm thành khái niệm : quản trị chiến lược là quá
trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục
tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt
được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế
lực doanh nghiệp.
2.2.Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động
giúp ngân hàng giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi
của nó vào thị trường sản phẩm cụ thế. Ba yếu tố cơ bản tạo nên chiến lược cấp
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 9
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
đơn vị kinh doanh: nhu cầu khách hàng hay điều gì được thỏa mãn, nhóm khách
hàng và cách thức mà các nhóm khách hàng được thỏa mãn. Các loại chiến lược
cạnh tranh theo quan điểm M. Porter.
 Có bốn loại chiến lược kinh doanh chính:
- Dẫn đầu chi phí thấp: cung cấp những sản phẩm có đặc tính được khách
hàng chấp nhận với mức chi phí thấp nhất trong so sánh với các đối thủ cạnh tranh
- Khác biệt hóa: tạo ra và cung cấp những sản phẩm được khách hàng
cảm nhận là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng
- Chiến lược kết hợp: kết hợp giữa dẫn đạo chi phí và tạo sự khác biệt
- Tập trung vào các khe hở của thị trường: hướng trực tiếp vào phục vụ
cho nhu cầu của nhóm hay phân đoạn thị trường hạn chế, sử dụng cách tiếp cận
khác biệt hóa hoặc chi phí thấp.
2.3. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm
giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh
doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm.
 Có ba loại chiến lược cấp công ty chính:
- Hội nhập dọc: doanh nghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của quá

trình sản xuất kinh doanh hay tìm cách đầu tư để kiểm soát đối thủ và thị trường.
- Đa dạng hoá: doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay đầu
tư phát triển những ngành hàng mới. Có ba loại đa dạng hoá: hàng ngang, đa dạng
hoá đồng tầm và đa dạng hoá kết khối.
- Phát triển tập trung: (chiến lược phát triển nhanh) doanh nghiệp chỉ tập
trung vào một lĩnh vực, một ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất định (thậm chí
chỉ là một sản phẩm duy nhất) nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh.
2.4. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
Năng lực cạnh tranh (lợi thế cạnh tranh) của một doanh nghiệp sẽ xác định
nguyên nhân tại sao các công ty trong cùng một ngành nhưng lại có một số công ty
thì thành công còn một số khác lại thất bại.
Như là một quy luật đào thải tự nhiên, những doanh nghiệp nào không thích
nghi được với cơ chế kinh doanh, không đủ năng lực cạnh tranh với các doanh
nghiệp khác thì sẽ cầm chắc sự thất bại. Ngược lại, sự cạnh tranh lại giúp thúc đẩy
sự phát triển của những doanh nghiệp có khả năng nắm bắt thời cơ, phát huy
những thế mạnh của mình và hạn chế những bất lợi để giành thắng lợi trong cạnh
tranh.
Toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế đã làm cho môi trường toàn cầu trở nên
năng động hơn, bản chất của sự cạnh tranh giữa các quốc gia, các ngành và các
doanh nghiệp cũng có sự thay đổi nhanh chóng:
- Các doanh nghiệp giờ đây không còn cạnh tranh trong phạm vi một nước
mà thậm chí khi hoạt động tại một quốc gia thì công ty cũng phải đối mặt với sự
cạnh tranh toàn cầu với nhiều các đối thủ mạnh hơn.
- Cạnh tranh dựa vào quy mô đã không còn có hiệu quả như trước đây, ngược
lại những doanh nghiệp với quy mô nhỏ có sự linh hoạt và năng động hơn
trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh sẽ hoạt động mang lại hiệu quả
hơn.
- Nếu như trước đây các doanh nghiệp có thể cạnh tranh dựa vào các yếu tố

công nghệ hiện đại, dựa vào khả năng tiếp cận với các nguồn vốn lớn hay nguồn
nguyên vật liệu thì giờ đây toàn cầu hoá đã làm cho những yếu tố tạo nên lợi thế
cạnh tranh truyền thống của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo.
- Ngày nay các doanh nghiệp có xu hướng tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình
trên cơ sở nguồn nhân lực chiến lược, mang tính độc đáo, khó có khả năng bị sao
chép như các yếu tố cạnh tranh khác.
Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sẽ giúp cho bản thân
các doanh nghiệp trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn trong việc thực hiện các chức
năng, vai trò của mình: phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, kích thích sản
xuất phát triển…
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 11
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
Doanh nghiệp nào luôn hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ
rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải với tốc độ nhanh không thể ngờ trong
một thị trường toàn cầu luôn có sự biến động, thay đổi. Ngược lại, những doanh
nghiệp thường xuyên nâng cấp các lợi thế cạnh tranh theo thời gian thì những
doanh nghiệp đó sẽ đạt được những lợi thế cạnh tranh lâu dài với những chiến
lược kinh doanh của mình. Dù tất cả các công ty có làm bất cứ điều gì để tạo ra lợi
thế đi nữa thì rồi nó cũng sẽ không còn là lợi thế. Và vì vậy thường xuyên đánh giá
và nâng cấp các lợi thế cạnh tranh, tạo ra những lợi thế mới phù hợp với điều kiện
cạnh tranh hiện tại sẽ mang lại hiệu quả cao.
3. Các công cụ đánh giá và đề ra chiến lược cạnh tranh
3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: (IFE)
Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở
để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE được phát
triển 5 bước:
- Liệt kê các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu.
- Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (rất quan trọng). Tổng cộng tất cả các mức quan trọng này phải bằng 1,0.

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân
loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại
bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
- Nhân mỗi mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
- Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng của tổ chức.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 12
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
Các yếu tố bên
trong
Mức độ quan
trọng
Phân loại Số điểm quan trọng
(1) (2) (3) (4)=(2)x(3)
1.
2.
3.
4
5.
…
TỔNG CỘNG 1,0
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE).
3.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài: (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, đại lý, chính trị,
chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển một
ma trận:
- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài quyết định đối với sự thành công cùa
doanh nghiệp bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa.

- Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (rất quan trọng). Tổng cộng tất cả các mức quan trọng này phải bằng 1,0.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân
loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại
bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
- Nhân tầm quang trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm
về tầm quan trọng.
- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để quyết định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 13
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
Yếu tố bên
ngoài chủ yếu
Mức quan trọng
(0,0 -> 1,0)
Phân loại
(1 -> 4)
Số điểm quan
trọng
(1) (2) (3) (4)=(2)x(3)
1.
2.
3.
4.
5.
...
TỔNG CỘNG 1,0
Bảng 1.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài: EFE
3.3.Ma trận SWOT
Ma trận này giúp cho nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: chiến lược

điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh – điểm yếu (WO) , chiến lược
điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Để lập một ma
trận SWOT phải trải qua 8 bước:
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
- Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.
- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược SO vào ô thích hợp.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 14
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
- Kết hợp điểm yếu bên trong công ty với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WO.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST vào ô thích hợp.
- Kết hợp điểm yếu bên trong công ty với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WT vào ô thích hợp.
SWOT
Cơ hội (Opportunities)
1.
2.
3. Liệt kê những cơ hội.
4.
5.
…
Đe dọa (Thearts)
1.
2.
3. Liệt kê những nguy
cơ.

4.
5.
…
Điểm mạnh (Stengths)
1.
2.
3. Liệt kê những điểm
mạnh.
4.
5.
…
Các chiến lược SO
1.
2.
3. Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội.
4.
5.
…
Các chiến lược ST
1.
2.
3. Vượt qua những thách
thức bằng tận dụng điểm
mạnh.
4.
5.
…
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 15
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên

Điểm yếu (Weaknesses)
1.
2.
3. Liệt kê những điểm
yếu.
4.
5.
Các chiến lược WO
1.
2.
3. Hạn chế các mặt yếu để
lợi dụng cơ hội.
4.
5.
…
Các chiến lược WT
1.
2.
3. Tối thiểu hóa những
điểm yếu và tránh khỏi
các mối đe dọa
4.
5.
…
Hình 1.2. Ma trận SWOT
3.4.Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự
mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ
quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cung ý nghĩa.

Các yếu tố thành
công
Mức
độ
quan
trọng
Đối thủ cạnh
tranh 1
Đối thủ cạnh
tranh 2
Đối thủ cạnh
tranh 3
Hạng
Điểm
quan
trọng
Hạng
Điểm
quan
trọng
Hạng
Điểm
quan
trọng
1.
2.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 16
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
3.
…

Tổng cộng 1.00

Bảng 1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
TÓM TẮT:
Trong công tác quản trị chiến lược Công ty cần đặc biệt lưu ý tới việc phân
tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình. Những kiến giải về môi trường
bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình
quản trị chiến lược. Trong khi đương đầu với điều kiện môi trường phức tạp diễn
biến nhanh các công ty cần dựa vào việc phân tích đúng tình hình môi trường. Môi
trường gồm có: môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Quá trình phân
tích môi trường tạo ra sinh lực và thúc đẩy các nhà quản trị các nhân viên phát huy
được năng lực cốt lõi của mình để công ty tồn tại và phát triển trong môi trường
cạnh tranh.
CHƯƠNG 2: QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT
TRIỂN CÔNG TY
2.1. Giới thiệu sơ nét về Công ty
Tên gọi : Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO.
Tên tiếng anh: IDICO – Long An Investment Construction Company.
Tên viết tắt : IDICO - LINCO
Trụ sở chính : Đường số 1, Khu dân cư Trung tâm Phường 6, TP Tân An,
tỉnh Long An
Điện thoại : 072.3826497 Fax: 072.3829337
Mail :
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 17
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
Website : www.idico-linco.com.vn
Vốn điều lệ :85.500.000.000 đồng
Đại diện : Nguyễn Xuân Tiến Chức vụ: Giám đốc điều hành
2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng

Long An IDICO, tiền thân là Công ty xây lắp dân dụng công nghiệp Long An trực
thuộc Sở Xây Dựng Long An, được thành lập năm 1983 trên cơ sở sáp nhập 3
Công ty xây lắp theo quyết định số 1402/UB.QĐ.83 ngày 05/08/1983 của UBND
tỉnh Long An.
Năm 1992, theo tinh thần Nghị quyết số 388-HĐBT ngày 20/11/1991 của
Hội đồng Bộ trưởng, Công ty Xây lắp dân dụng và công nghiệp Long An được
thành lập lại theo Quyết định số 1203/UB.QĐ.92 ngày 21/11/1992 của UBND tỉnh
Long An.
Năm 1994, Công ty Xây lắp dân dụng và công nghiệp Long An được đổi tên thành
Công ty xây dựng Long An theo quyết định số 1381/QĐ.UB ngày 08/08/1994 của
UBND tỉnh Long An.
Năm 1996, Công ty xây dựng Long An được xếp hạng Công ty hạng I theo
Quyết định số 24/QĐ.UB ngày 05/01/1996 của UBND tỉnh Long An.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 18
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
Ngày 27/03/2001 Công ty là thành viên Tổng Công ty Đầu tư phát triển đô
thị và khu công nghiệp Việt Nam theo quyết định số: 788/QĐ.UB của UBND tỉnh
Long An và Quyết định số 1470/QĐ.BXD ngày 05/9/2001 của Bộ Xây dựng.
Ngày 16/12/2005 được cổ phần hóa theo Quyết định số 2329/QĐ.BXD xây
dựng và đổi tên thành Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Long An IDICO kể từ
ngày 01/01/2006.
2.3. Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 19
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
2.3.1. Cơ cấu tổ chức Công ty
2.3.2. Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 20
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
2.3.3. Nhiệm vụ các phòng ban
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 21

Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
a. Đại hội đồng cổ đông
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty gồm
tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, họp mỗi năm ít nhất 01 lần. Đại hội đồng
cổ đông quyết định những vấn đề được Luật pháp và Điều lệ Công ty quy định.
Đặc biệt, Đại hội đồng cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của
Công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, sẽ bầu hoặc bãi nhiệm thành
viên Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát của Công ty.
b. Hội đồng Quản trị
Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản lý Công
ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến hoạt
động của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành và các cán
bộ quản lý khác do Hội đồng quản trị bổ nhiệm. Hiện tại, Hội đồng quản trị Công
ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Long An IDICO có sáu (06) thành viên, mỗi thành
viên có nhiệm kỳ năm (05) năm.
c. Ban Kiểm soát
Ban kiểm soát là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng
cổ đông bầu ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm soát mọi mặt hoạt động quản trị
và điều hành sản xuất của Công ty. Hiện Ban kiểm soát Công ty gồm ba thành
viên, mỗi thành viên có nhiệm kỳ không quá năm (05) năm. Ban kiểm soát hoạt
động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc.
d. Ban Giám đốc
Giám đốc điều hành do Tổng công ty Đầu tư phát triển đô thị và khu công
nghiệp Việt Nam (cổ đông sáng lập) giới thiệu và Hội đồng quản trị bổ nhiệm, có
nhiệm vụ tổ chức điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng
ngày của Công ty theo những chiến lược, kế hoạch đã được Đại hội đồng cổ đông
thông qua.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 22
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên

Các Phó Giám đốc giúp việc cho Giám đốc điều hành, chịu trách nhiệm
trước Giám đốc điều hành về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao một
cách trung thực, mẫn cán vì lợi ích của Công ty và cổ đông. Dưới quyền Giám đốc
điều hành có các Khối, Phòng, Ban giúp Giám đốc quản lý và triển khai, giám sát
hoạt động của Công ty
e. Các phòng/ban khác
 Phòng Tài chính kế toán:
Kiểm tra chứng từ thu chi tài chính. Công tác kế toán tổng hợp; kế toán
quản trị và kế toán chi tiết. Kiểm tra việc quản lý, sử dụng tài sản, vốn, tiền mặt,
các loại chứng khoán và các tài sản khác của Công ty. Báo cáo đầy đủ - chính xác
quá trình kinh doanh, kết quả kinh doanh, phân chia kết quả kinh doanh đối với
các cơ sở hợp tác kinh doanh, công ty thành viên.
Phối hợp với cơ quan kiểm toán độc lập thực hiện việc kiểm toán báo cáo
tài chính hàng năm để phục vụ cho Đại hội cổ đông thường niên. Phối hợp và hỗ
trợ Ban kiểm soát để thực hiện tốt nhiệm vụ theo quy định của điều lệ Công ty.
Quản lý nguồn vốn và triển khai thực hiện quyết toán các khoản thu - chi theo
đúng kế hoạch tài chính hàng tháng, hàng quý, năm đã được Ban Giám đốc phê
duyệt.
Tham gia soạn thảo, kiểm tra, đàm phán việc ký kết các loại hợp đồng kinh
tế của Công ty với khách hàng; phối hợp các phòng có liên quan theo dõi kiểm tra
tiến độ thực hiện - nghiệm thu và thanh lý hợp đồng theo quy định. Phối hợp Văn
phòng Tổng hợp thực hiện đầy đủ các chế độ về lao động, tiền lương và các khoản
khác cho CB-CNV.
Cung cấp thông tin, số liệu kế toán theo quy định của pháp luật, bảo mật số
liệu kế toán tài chính theo quy định của Điều lệ Công ty. Quan hệ với các cơ quan
quản lý tài chính, kho bạc, thuế, hải quan, ngân hàng, các quỹ đầu tư, các tổ chức
tài chính tín dụng khác để thực hiện các công việc và nghiệp vụ cần thiết liên quan
đến hoạt động của Công ty. Kiểm tra kế toán tài chính các đơn vị trực thuộc, đơn
vị liên kết, liên doanh, kiểm tra kế toán nội bộ.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 23

Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
 Phòng Kế hoạch kỹ thuật:
Tham mưu giúp việc Hội đồng quản trị; Giám đốc và lãnh đạo Công ty trong
việc quản lý điều hành doanh nghiệp về lĩnh vực Kinh tế, kế hoạch, kỹ thuật, thi công
xây dựng, quản lý đầu tư dự án và các lĩnh vực khác khi được phân công. Xây dựng
kế hoạch định hướng phát triển trung dài hạn, hàng tháng, hàng quý, hàng năm và
tổng hợp kết quả thực hiện theo định kỳ của Công ty để báo cáo các cơ quan cấp trên
khi có yêu cầu. Tham gia đấu thầu tiếp thị tìm kiếm việc làm, tìm kiếm cơ hội đầu tư.
Thẩm định các hồ sơ dự án đầu tư, quyết toán công trình.
Quản lý công tác kỹ thuật, thi công xây dựng, tiến độ, chất lượng và giá thành
đối với những gói thầu do Công ty ký hợp đồng. Thực hiện và hướng dẫn nghiệp vụ
về công tác kinh tế, kế hoạch, kỹ thuật trong toàn Công ty như: Văn bản, thông tư, chế
độ chính sách mới để vận dụng, tiêu chuẩn, quy chuẩn thay đổi hoặc mới ban hành….
Thường xuyên phổ biến kiểm tra công tác an toàn lao động đến các công trường, Đội
xây dựng và các đơn vị trực thuộc Công ty. Phối hợp với các phòng chức năng của
Công ty để tham gia quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
 Phòng Đầu tư:
Tham mưu giúp việc Hội đồng quản trị, Giám đốc và lãnh đạo Công ty trong
việc quản lý điều hành doanh nghiệp về lĩnh vực quản lý đầu tư dự án. Báo cáo kinh
tế kỹ thuật, dự án đầu tư. Thực hiện các thủ tục xin chủ trương đầu tư, cấp phép đầu
tư và các thủ tục cần thiết cho các dự án đầu tư mới do Công ty làm chủ đầu tư theo
đúng quy định hiện hành. Kiểm tra hướng dẫn các Phòng ban, đơn vị trực thuộc
trong quản lý dự án.
Xây dựng đơn giá khi cần thiết và quản lý giá thành trong đầu tư. Tổng hợp,
theo dõi, kiểm tra và trình duyệt quyết toán đầu tư các dự án đầu tư của Công ty. Theo
dõi tình hình triển khai của các dự án đầu tư của Công ty và các đơn vị trực thuộc.
Hướng dẫn và kiểm tra trình tư, thủ tục đầu tư các dự án theo đúng Nghị định của
Chính phủ. Thực hiện công tác lập hồ sơ đấu thầu; lập hồ sơ mời thầu, hồ sơ chào giá
cạnh tranh, tổ chức xét thầu các gói thầu các công trình thuộc dự án do Công ty đầu
tư.

SVTT: Phan Võ Thanh Vi 24
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
Tham gia Tổ thẩm định các dự án đầu tư của Công ty. Tiếp xúc và vận động
thu hút khách vào mua đất tại các dự án khu dân cư do Công ty làm chủ đầu tư. Soạn
thảo, đàm phán nội dung ghi nhớ, hợp đồng chuyển nhượng quyền sử dụng đất với
khách hàng vào các khu dân cư do Công ty làm chủ đầu tư. Kết hợp cùng phòng Tài
chính Kế toán Công ty đôn đốc các khách hàng thanh toán tiền mua các lô nền nhà tại
các khu dân cư do Công ty làm chủ đầu tư. Soạn thảo các văn bản, báo cáo về các lĩnh
vực liên quan trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của Phòng. Thực hiện các công việc
khác do Giám đốc giao.
 Văn phòng Tổng hợp
Văn phòng tổng hợp Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng Long An IDICO là cơ quan
giúp việc cho Giám đốc thực hiện chức năng tham mưu, tổng hợp, trong công tác
quản lý, điều hành về lĩnh vực: Tổ chức sản xuất, công tác cán bộ, phối hợp giữa các
phòng, ban, đơn vị thuộc Công ty trong việc thực hiện các quyết định của Giám đốc
và lãnh đạo của Công ty. Văn phòng là đầu mối quan hệ với các cơ quan ban ngành
các đơn vị theo sự chỉ đạo của Giám đốc Công ty.
Thực hiện các quy định về văn thư, lưu trữ, bảo mật, các nguyên tắc quản lý công
văn, giấy tờ, đi, đến, các biện pháp quản lý tài sản thuộc lĩnh vực chuyên môn. Phối
hợp với các phòng ban chức năng xây dựng quy chế làm việc, giao dịch, tiếp khách,
bảo vệ cơ quan, trang trí, khánh tiết… công tác an ninh trật tự, nơi làm việc. Hướng
dẫn các nhân viên nghiệp vụ thực hiện đúng các nguyên tắc quản lý văn thư, thiết bị
văn phòng, trụ sở làm việc, xe ô tô con… Thực hiện công tác Thi đua khen thưởng
toàn Công ty.
Tham mưu trực tiếp cho Giám đốc việc ký kết và thực hiện Hợp đồng lao động, công
tác tổ chức cán bộ, bố trí sắp xếp cán bộ Công ty theo yêu cầu nhiệm vụ. Đề xuất các
giải pháp về tổ chức lao động, chính sách cán bộ và đào tạo bồi dưỡng cán bộ thuộc Cơ
quan Công ty. Thực hiện và hướng dẫn thực hiện các chính sách, chế độ cho người lao
động thuộc Công ty gồm: nghỉ hưu, mất sức, BHXH, nâng bậc lương, đào tạo bồi
dưỡng, quản lý hồ sơ CBCNV.

SVTT: Phan Võ Thanh Vi 25