Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Du lịch Long Phú

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
o0o




HOÀNG THỊ MỸ PHƢƠNG







NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
SỰ BIẾN ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DU LỊCH LONG PHÚ


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH




GVHD: TRẦN THỊ THU HÕA

NHA TRANG, 07/2014

i
LỜI CẢM ƠN
Đề tài này đƣợc thực hiện từ ngày 17/02/2014 đến 15/06/2014 và em xin gửi lời
cảm ơn chân thành đến những ngƣời đã giúp đỡ em hoàn thành bài báo cáo này.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô trong bộ môn Quản trị kinh doanh, cũng
nhƣ các thầy cô trong Khoa kinh tế trƣờng Đại học Nha Trang đã hết lòng truyền đạt,
giảng dạy cho em những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học.
Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới cô Trần Thị Thu Hòa. Cô
đã tận tình hƣớng dẫn, chỉ bảo và góp ý cho bài báo cáo của em đƣợc hoàn thiện hơn.
Đồng thời, em xin đƣợc bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo Công ty, các
anh chị Phòng Tổ chức Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú đã tạo điều kiện, hƣớng
dẫn tận tình cho em trong suốt thời gian thực tập.
Cuối cùng em xin chân thành cám ơn gia đình, ngƣời thân, bạn bè đã luôn bên em,
tạo điều kiện cũng nhƣ cổ vũ tinh thần để em hoàn thành tốt bài báo cáo này.
Em xin chân thành cảm ơn!

ii
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN

Nha Trang, ngày tháng 06 năm 2014
Giảng viên


Trần Thị Thu Hòa

iii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN ii
DANH MỤC BẢNG vi
DANH MỤC HÌNH viii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Sự cần thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
2.1. Mục tiêu tổng quát 2
2.2. Mục tiêu cụ thể 2
3. Câu hỏi nghiên cứu 2
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2
5. Phƣơng pháp nghiên cứu 2

6. Ý nghĩa đề tài nghiên cứu 3
7. Kết cấu của nghiên cứu 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4
1.1. Tổng kết các lý thuyết về sự biến động nguồn nhân lực 4
1.1.1. Nguồn nhân lực 4
1.1.1.1. Khái niệm 4
1.1.1.2. Vai trò và ý nghĩa 4
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực(QTNNL) 5
1.1.2.1. Khái niệm QTNNL 5
1.1.2.2. Mục tiêu của QTNNL 5
1.1.2.3. Các chức năng cơ bản của QTNNL 6
1.1.2.4. Các chức năng cơ bản của QTNNL 6
1.1.2.5. Các nội dung QTNNL 7
1.1.3. Quản trị sự biến động nguồn nhân lực 11
1.1.3.1. Dòng nhân lực 11
1.1.3.2. Xu hƣớng mới của quản trị nguồn nhân lực 12
1.1.3.3. Những xu hƣớng mới chọn nơi làm việc của lao động Việt Nam 14

iv
1.1.3.4. Các chỉ tiêu đánh giá sự biến động nguồn nhân lực 17
1.1.3.5. Một số nhân tố ảnh hƣởng đến biến động nhân lực và quản trị biến động nhân lực 17
1.1.3.6. Một số công cụ quản trị sự biến động nguồn nhân lực 17
1.1.4. Những yêu cầu chung về chất lƣợng nguồn nhân lực du lịch trong thời kỳ hội nhập 18
1.2. Tóm tắt các nghiên cứu liên quan 21
1.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất 23
1.3.1 Đánh giá và lựa chọn mô hình nghiên cứu 25
1.3.2. Giả thuyết nghiên cứu 26
2.1. Sự hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú 29
2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức 31
2.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức (Hình 1.6) 31

2.2.2. Chức năng nhiệm vụ từng bộ phận 31
2.3. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 39
2.4. Đặc điểm công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú 40
2.4.1. Công tác nghiên cứu thị trƣờng 40
2.4.2. Công tác hoạch định và tuyển dụng 40
2.4.3. Công tác đào tạo và phát triển 42
2.4.4. Công tác duy trì và quản lý 43
2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013 44
2.6. Công tác quản trị sự biến động nhân lực tại Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú 45
2.6.1. Cơ cấu bộ phận phụ trách nhân sự 45
2.6.2. Hệ thống thông tin quản lý tình hình biến động nhân lực 46
2.6.3. Các thỏa ƣớc lao động 47
2.7. Thực trạng biến động nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú giai
đoạn từ 2011-2013 49
2.7.1. Cơ cấu lao động 49
2.7.2. Thực trạng biến động nguồn nhân lực qua 3 năm 2011-2013 52
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 54
3.1. Thiết kế nghiên cứu 54
3.1.1. Quy trình nghiên cứu 54

v
3.1.2. Thiết kế lấy mẫu 54
3.1.3. Xây dựng thang đo cho các khái niệm nghiên cứu 55
4.2. Các phƣơng pháp phân tích 61
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 63
4.1. Mô tả mẫu 63
4.2. Đánh giá chính thức thang do 65
4.2.1. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 65
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA (Xem thêm phụ lục 4) 72
4.2.2.1. Thang đo các thành phần sự biến động nguồn nhân lực 73

4.2.2.2. Thang đo sự biến động nguồn nhân lực 74
4.3. Thống kê mô tả các thang đo 76
4.4. Xây dựng mô hình hồi quy 81
4.4.1. Xét ma trận hệ số tƣơng quan 81
4.4.2. Phân tích hồi quy (Xem thêm phụ lục 6) 85
4.4.3. Kiểm định các giả thuyết (Xem thêm phụ lục 6) 90
4.5. Xem xét sự khác biệt về mức độ biến động nguồn nhân lực của nhân viên theo các
đặc điểm cá nhân 92
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 97
5.1. Kết luận 97
5.2. Kiến nghị 99
5.3. Hạn chế của đề tài và định hƣớng nghiên cứu tiếp theo 101
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO I
PHỤ LỤC III


vi
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú 45
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính 49
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 50
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động dòng vào Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú 52
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động dòng ra Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú 53
Bảng 3.1: Bảng tổng hợp các thang đo đƣợc sử dụng 61
Bảng 4.1: Thống kê giới tính của nhân viên 63
Bảng 4.2: Thống kê tuổi của nhân viên 64
Bảng 4.3: Thống kê trình độ học vấn của nhân viên 64
Bảng 4.4: Tống kê thâm niên làm việc của nhân viên 65
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định thang đo “Tuổi –Thâm niên làm việc” 66
Bảng 4.6: Kết quả thang đo “Đặc tính cá nhân” 66

Bảng 4.7: Kết quả thang đo “Đầu tƣ vào nghề nghiệp” 68
Bảng 4.8: Kết quả thang đo “Quan điểm nghề nghiệp” 69
Bảng 4.9: Kết quả thang đo “Cấp độ kỹ thuật” 69
Bảng 4.10: Kết quả thang đo “Môi trƣờng xã hội” 70
Bảng 4.11: Kết quả thang đo “Môi trƣờng làm việc” 71
Bảng 4.12: Kết quả thang đo “Sự biến động nguồn nhân lực” 71
Bảng 4.13: Kết quả EFA của thang đo các thành phần sự biến động nhân lực 73
Bảng 4.14: Kết quả phân tích nhân tố thang đo sự biến động nguồn nhân lực 74
Bảng 4.15: Thống kê mô tả thang đo “Tuổi-Thâm niên” 76
Bảng 4.16: Thống kê mô tả thang đo “Đặc tính cá nhân” 77
Bảng 4.17: Thống kê mô tả thang đo “Đầu tƣ vào nghề nghiệp” 78
Bảng 4.18: Thống kê mô tả thang đo “Quan điểm nghề nghiệp” 78
Bảng 4.19: Thống kê mô tả thang đo “Cấp độ kỹ thuật” 79
Bảng 4.20: Thống kê mô tả thang đo “Môi trƣờng xã hội” 79
Bảng 4.21: Thống kê mô tả thang đo “Môi trƣờng làm việc” 80
Bảng 4.22: Thống kê mô tả thang đo “Sự biến động nguồn nhân lực” 81
Bảng 4.23: Ma trận hệ số tƣơng quan 83

vii
Bảng 4.24: Kết quả phân tích hồi quy lần thứ nhất 86
Bảng 4.25: Kết quả phân tích hồi quy sau khi loại biến 87
Bảng 4.26: Kết quả ANOVA sự biến động nguồn nhân lực theo trình độ học vấn 93
Bảng 4.27: Kết quả kiểm định Independent-samples T test theo giới tính 92
Bảng 4.28: Kết quả ANOVA sự biến động nguồn nhân lực theo thu nhập 94
Bảng 4.29: Kết quả kiểm định Independent-samples T test theo tình trạng hôn nhân 94
Bảng 4.30: Kết quả ANOVA sự biến động nguồn nhân lực theo tuổi 95
Bảng 4.31: Kết quả ANOVA sự biến động nguồn nhân lực theo thâm niên công tác 96


viii

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Sơ đồ tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 8
Hình 1.2: Sơ đồ hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 11
Hình 1.3: Mô hình dòng nhân lực của Micheal Beer và cộng sự (1984) 22
Hình 1.4: Mô hình dòng nhân lực của Jinlou Shi (2007) 24
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến sự biến động nguồn nhân lực 26
Hình 1.6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức 32
Hình 2.1: Sơ đồ quy trình hoạch định nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Du lịch
Long Phú 40
Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu bộ phận phụ trách nhân viên 46
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn năm 2013 51
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2013 51
Hình 2.5: Biểu đồ dòng nhân lực công ty Cổ phần Du lịch Long Phú (2011-2013) 52
Hình 4.1: Biểu đồ mô tả mẫu theo giới tính 63
Hình 4.2: Biểu đồ mô tả mẫu theo tuổi 63
Hình 4.3: Biểu đồ mô tả mẫu theo trình độ học vấn 64
Hình 4.4: Biểu đồ mô tả theo thâm niên làm việc 65
Hình 4.5: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 75
Hình 4.6: Biểu đồ phân phối chuẩn của phần dƣ 88
Hình 4.7: Biểu đồ phân tán phần dƣ 88


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh
nghiệp.Trong bối cảnh toàn cầu hóa nhƣ hiện nay, sau khi Việt Nam là thành viên của
WTO thì những cơ hội và thách thức là không nhỏ cho các doanh nghiệp trong nƣớc.
Và cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới đầu tháng 12/2007 đã làm cho kinh tế các nƣớc
khó khăn lại càng khó khăn hơn, hàng ngàn doanh nghiệp bị phá sản, Việt Nam không

thể tránh khỏi vòng xoáy đó. Để tìm đƣợc cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị
trƣờng là một thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong nƣớc.
Trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt của thƣơng trƣờng, vấn đề nguồn nhân
lực luôn đƣợc các công ty chú trọng hàng đầu. Hiện tƣợng chảy máu chất xám là yếu
tố mà những ngƣời làm công tác lãnh đạo phải cân nhắc trƣớc khi đƣa ra một chính
sách nhân sự cụ thể. Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ làm cho doanh nghiệp tiết
kiệm thời gian, chi phí (tìm kiếm, tuyển dụng, đào tạo….), giảm các sai sót trong công
việc, tạo đƣợc niềm tin, tinh thần làm việc cũng nhƣ sự đoàn kết trong nội bộ công ty.
Từ đó doanh nghiệp sẽ là nơi nhân viên có thể phát huy hết năng lực của mình, ngôi
nhà lý tƣởng để nhân viên gắn kết với doanh nghiệp. Bên cạnh đó, sự ổn định này giúp
doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, tạo đƣợc niềm tin trong lòng khách hàng. Sự cạnh
tranh thu hút nguồn nhân lực có tay nghề, trình độ cao, những ngƣời nắm giữ vị trí chủ
chốt trong công ty đã mang lại những hệ lụy khó lƣờng cho các doanh nghiệp.
Những nhà quản lý, những ngƣời chủ doanh nghiệp nhận thấy sự ra đi của
những ngƣời chủ chốt kéo theo sự ra đi của nhiều khách hàng quan trọng. Đặc biệt
trong ngành du lịch, nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao rất hạn chế, trong khi
đó các công ty du lịch đƣợc mở ra ngày càng nhiều, những nhân viên có kiến thức
nghề nghiệp, kỹ năng chuyên sâu rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh nhòm ngó, một
doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên lành nghề và gắn bó với công ty là điều mà doanh
nghiệp nào cũng muốn hƣớng đến.
Công ty Cổ phần Du lich Long Phú là đơn vị có nhiều năm kinh nghiệm trong
ngành du lịch, những năm gần đây có những bƣớc phát triển nguồn lực cả về số lƣợng
và chất lƣợng. Công ty đã chú trọng trong việc đƣa ra các chính sách thu hút nhân tài,

2
cũng nhƣ động viên tinh thần làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, số liệu thống kê hằng
năm tại công ty vẫn có nhân viên nghỉ việc. Bắt nguồn từ những vấn đề nêu trên, việc
chọn đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú” để nghiên cứu là cần thiết và hữu ích.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát
Phân tích các yếu tố chính ảnh hƣởng đến sự biến động nguồn nhân lực tại
Công ty. Giúp cho quản lý Công ty nói chung và quản lý nhân sự nói riêng có những
nhận dạng đúng đắn về sự biến động nguồn nhân lực, để từ đó có thể hoàn thiện hơn
chính sách nhân sự trong Công ty. Đồng thời đề xuất những giải pháp thiết thực quản
trị có hiệu quả dòng nhân lực này.
Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu 1: Khám phá ra các yếu tố chính ảnh hƣởng đến sự biến động nguồn
nhân lực tại Công ty.
Mục tiêu 2: Xác định tầm quan trọng của từng yếu tố đối với sự biến động
nguồn nhân lực tại Công ty.
Mục tiêu 3: Đề xuất giải pháp quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực tại Công ty.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Các yếu tố chính nào ảnh hƣởng đến sự biến động nguồn nhân lực tại Công ty?
Các yếu tố đó tác động nhƣ thế nào đến sự biến động nguồn nhân lực tại Công ty?
Giải pháp nào giúp quản trị hiệu quả nguồn nhân lực tại Công ty?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu đƣợc thực hiện nhằm khám phá ra các nhân tố chính ảnh hƣởng đến
sự biến động nguồn nhân lực (Bao gồm nhân viên văn phòng, nhân viên sản xuất và
dịch vụ) tại Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú.
Nghiên cứu đƣợc thực hiện từ ngày 25/02/2014 đến ngày 07/06/2014.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính thông qua tham khảo, tổng hợp và kế thừa các lý thuyết
về sự biến động nguồn nhân lực và kết quả của các nghiên cứu liên quan đã đƣợc thực
hiện để xây dựng mô hình lý thuyết và thang đo đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu.

3
Trong bài nghiên cứu này sử dụng mô hình của Jinlou Shi – 2007 (có điều chỉnh). Các
khái niệm đƣợc nghiên cứu ở đây là cảm nhận của nhân viên về mức độ biến động
nguồn nhân lực về tuổi, đặc tính cá nhân, đầu tƣ vào nghề nghiệp, quan điểm nghề

nghiệp, cấp độ kỹ thuật, môi trƣờng xã hội, môi trƣờng làm việc.
Nghiên cứu định lƣợng thông qua phỏng vấn các nhân viên bằng bảng câu hỏi,
hoạt động điều tra sẽ đƣợc thực hiện để kiểm định mô hình lý thuyết và thang đo.
6. Ý nghĩa đề tài nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu giúp khám phá ra các yếu tố chính ảnh hƣởng đến sự biến
động nguồn nhân lực tại Công ty. Từ đó giúp ban lãnh đạo công ty đƣa ra những chính
sách nhân sự, chính sách đãi ngộ,…phù hợp.
7. Kết cấu của nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài nghiên cứu này đƣợc thực hiện theo bố
cục là năm chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chƣơng 2: Thực trạng nguồn nhân lực và biến động nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần Du lịch Long Phú
Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu
Chƣơng 5: Kết luận và kiến nghị


4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Tổng kết các lý thuyết về sự biến động nguồn nhân lực
1.1.1. Nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm
Hiện nay có khá nhiều định nghĩa khác nhau về “nguồn nhân lực”:
Trong báo cáo của Liên hợp quốc thì “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,
kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm
năng con người”.
Theo tổ chức lao động quốc tế “Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ
những ngƣời trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động”.
Nguồn nhân lực đƣợc hiểu theo hai nghĩa:

Theo nghĩa rộng: Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản
xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con ngƣời cho sự phát triển.
Theo nghĩa hẹp: Nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực
cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cƣ trong độ tuổi lao động, có
khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể
tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ đƣợc
huy động vào quá trình lao động.
Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2007) cho rằng: “Nguồn nhân lực là một
phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào
quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong
tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và
cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào
nền sản xuất xã hội”.
1.1.1.2. Vai trò và ý nghĩa
Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành
công trong mỗi tổ chức, do vậy tất cả các doanh nghiệp đều quan tâm đến chất lƣợng
nguồn nhân lực.
Một quốc gia muốn phát triển thì cần có các nguồn lực của sự phát triển kinh
tế nhƣ: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học, công nghệ, con ngƣời….Trong đó con

5
ngƣời là nguồn lực quan trọng nhất, có tính chất quyết định đến sự tăng trƣởng phát
triển kinh tế của một quốc gia. Một nƣớc cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú,
máy móc, kỹ thuật hiện đại nhƣng không có con ngƣời có trình độ, có đủ khả năng
khai thác những tiềm năng đó thì khó có khả năng phát triển nhƣ mong muốn.
Trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc, Đảng ta luôn xác
định: Nguồn lao động dồi dào, con ngƣời Việt Nam có truyền thống yêu nƣớc, cần cù,
sáng tạo, có nền tảng văn hóa, giáo dục, có khả năng nắm bắt khoa học và công nghệ
là nguồn lực quan trọng nhất.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực(QTNNL)

1.1.2.1. Khái niệm QTNNL
Có nhiều cách phát biểu về quản trị nguồn nhân lực do ảnh hƣởng bởi cách
tiếp cận và nhận thức khác nhau.
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2012) cho rằng: “Quản trị nhân
lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng,
đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc
của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”
Theo Trần Kim Dung (2011) thì: “Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị
nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế
chuyển đổi nhƣ Việt Nam, nơi trình độ công nghệ còn thấp, kinh tế chƣa ổn định và
Nhà nƣớc chủ trƣơng quá trình phát triển phải thực hiện bằng con ngƣời và vì con
ngƣời, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm
đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.”
Hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thành công hay
thất bại phụ thuộc rất nhiều vào công tác quản trị nguồn nhân lực .
1.1.2.2. Mục tiêu của QTNNL
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.

6
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.2.3. Các chức năng cơ bản của QTNNL
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt đƣợc mục đích, kết
quả thông qua ngƣời khác, học đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngôn
ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên

chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong
tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách thực hiện phối hợp mục tiêu của tổ chức và
mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức, và dần có thể đƣa chiến lƣợc con
ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các
khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn nhân lực.
Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời lao động, chú trọng
giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và ngƣời lao động,
góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tƣ bản-lao động trong các doanh nghiệp.
1.1.2.4. Các chức năng cơ bản của QTNNL
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất phong phú, đa dạng và khác biệt đối với
mỗi tổ chức. Nhƣng các tổ chức đều thực hiện các công việc cơ bản nhƣ: xác định nhu
cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, khen thƣởng,…Vì vậy quản trị nguồn nhân
lực có thể chia thành các nhóm chức năng cơ bản sau:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số
lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có
thể tuyển đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế
hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm
xác định đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời. Nhóm chức năng tuyển
dụng thƣờng có các hoạt động sau: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích

7
công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lƣu giữ và xử lý các thông tin về nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Chú trọng việc nâng cao năng lực của
nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành
nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

thƣờng có các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành
cho công nhân, bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý,
kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Chú trọng đến việc duy trì và sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai
chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối
quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Quan hệ lao động liên quan đến các hoạt
động nhằm hoàn thiện môi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nhƣ:
ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên,
cải thiện môi trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
1.1.2.5. Các nội dung QTNNL
Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
Thiết kế và phân tích công việc
Thiết kế và phân tích công việc là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những
nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm công việc,
làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực
hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm

8
việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc trong quá trình thực
hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá
nhân, những nét tiêu biểu về đặc điểm trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở
thích,…của ngƣời thực hiện công việc.

Bảng mô tả công việc là bảng tiêu chuẩn công việc đƣợc sử dụng làm thông tin
cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá thực hiện công việc
và trả công lao động.





















Hình 1.1: Sơ đồ tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
(Nguồn: Micheal Amstrong, 2009)
Phân tích các nhu cầu: số lƣợng,
kỹ năng, hành vi
Dự báo nguồn cung
Kế hoạch kinh doanh

Dự báo các cấp độ hoạt động
Dự báo yêu cầu trong tƣơng lai
Dự báo nhu cầu
Kế hoạch hoạt động:
- Tuyển dụng
- Đào tạo
- Giảm biên chế
- Tăng tính linh hoạt


Dự kiến kịch bản

9
Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút khuyến khích những công dân có đủ
tiêu chuẩn từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham dự tuyển vào các chức danh
cần thiết trong doanh nghiệp. Những ngƣời đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra đƣợc tuyển
chọn vào làm việc.
Tuyển dụng phải gắn với nhu cầu nguồn nhân lực và phù hợp với chiến lƣợc
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tuyển dụng trong những trƣờng hợp thực sự
cần thiết. Vì vậy trƣớc khi tuyển dụng phải tiến hành lập kế hoạch nhân sự để xác định
nhu cầu nhân sự là quan trọng. Doanh nghiệp có thể tìm kiếm một số giải pháp thay
thế cho tuyển dụng nhƣ : làm thêm giờ, thuê lao động từ các Công ty cho thuê… khi
doanh ngiệp gặp khó khăn về tài chính cho quá trình tuyển dụng. Tuy nhiên phải có sự
cân nhắc giữa việc áp dụng các biện pháp thay thế hay là tiến hành tuyển dụng.
Đào tạo và phát triển - duy trì nguồn nhân lực
Lao động có chuyên môn, kỹ thuật là nhân tố quyết định sự thành công trên
thƣơng trƣờng của mỗi doanh nghiệp. Đầu tƣ vào con ngƣời mang ý nghĩa chiến lƣợc,
đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn là khâu quan trọng nối liền với quá trình
tuyển dụng lao động hiệu quả. Trong quá trình đào tạo nhân viên sẽ tích lũy đƣợc

những kiến thức và kỹ năng, đặc biệt là kinh nghiệm của những đồng nghiệp khác để
đáp ứng nhu cầu công việc thực tế và thử thách tƣơng lai.
Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật là quá trình giảng dạy và
nâng cao cho ngƣời lao động những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Để đào
tạo có hiệu quả cần xác định sự cần thiết của nhu cầu, khả năng đào tạo, tính chất
ngành nghề, từ đó tổ chức các hình thức đào tạo cho phù hợp. Có nhiều hình thức đào
tạo nhân viên:
Đào tạo tại nơi làm việc: Thƣờng đƣợc áp dụng để đào tạo nhân viên vận hành
máy, nhân viên bán hàng hoặc trợ lý các giám đốc thành các quản trị gia cấp cao của
doanh nghiệp hay là các thực tập viên. Phƣơng pháp đào tạo này ít tốn kém, thời gian
đào tạo ngắn, học viên trong quá trình học tập tạo ra sản phẩm, không cần các phƣơng
tiện học tập chuyên biệt và đội ngũ giảng dạy riêng. Tuy nhiên phƣơng pháp này làm
cho ngƣời hƣớng dẫn có thể cảm thấy nhân viên mới là mối nguy hiểm cho họ, gây

10
nên những bất lợi cho họ, đồng thời nhân viên có thể học những thói quen xấu của
ngƣời hƣớng dẫn.
Đào tạo theo chỉ dẫn: Liệt kê mỗi công việc cho từng nhân viên và những
bƣớc chính cùng với những điểm then chốt trong thực hiện nhằm hƣớng dẫn nhân viên
cách làm theo từng bƣớc. Trong mỗi bƣớc cần chỉ rõ cần phải làm gì với những điểm
then chốt, cách thức thực hiện nhƣ thế nào. Phƣơng pháp này đòi hỏi sự chủ động sáng
tạo của ngƣời học.
Đào tạo theo bài giảng: Học sinh đƣợc nghe lý thuyết trƣớc khi thực hiện các
bƣớc thực hành. Phƣơng pháp này phù hợp cho việc đào tạo cho một nhóm học viên,
các nghề phức tạp và thời gian đào tạo lâu. Phƣơng pháp đào tạo theo bài giảng đƣợc
sử dụng nhƣ một phần trong chƣơng trình đào tạo và thƣờng đƣợc phối hợp với phần
yêu cầu thực hành các kỹ năng mới.
Duy trì nguồn nhân lực là tìm mọi cách để giữ chân nhân viên và lôi kéo nhân
viên ở lại làm việc cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trƣớc mắt và mục tiêu
phát triển lâu dài của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng

vững và thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh.
Theo Gary N McLean (2000), “Phát triển nguồn nhân lực là bất cứ quá trình
hay hoạt động nào nhằm phát triển những kiến thức làm việc cơ bản, sự tinh thông,
năng suất hài lòng mà cần cho một đội, nhóm, cá nhân hoặc nhằm mang lại lợi ích cho
một tổ chức”.
Việc nhân viên chuyển đổi môi trƣờng làm việc, đặc biệt đối với nhân viên
giỏi là một hệ quả tất yếu của sự phát triển kinh tế. Doanh nghiệp không thể tìm cách
ngăn họ lại mà cần phải hạn chế tỉ lệ nhân viên bỏ việc ở mức có thể chấp nhận đƣợc
đối với tình hình tại doanh nghiệp. Một điều mà các doanh nghiệp cần nhận ra sớm là
không phải lúc nào tiền lƣơng cũng là yếu tố duy nhất để thu hút hay khiến họ quyết
định ở lại làm việc lâu dài.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc
Đánh giá năng lực thực hiện công việc có thể cung cấp thông tin phản hồi cho
nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với
các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình

11
làm việc, thông qua đó ghi nhận, hỗ trợ, động viên nhân viên, tăng cƣờng quan hệ tốt
đẹp giữa cấp trên và cấp dƣới. Một số phƣơng pháp đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân viên đƣợc sử dụng nhƣ: phƣơng pháp thang đo đồ họa, phƣơng pháp
danh mục kiểm tra, phƣơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phƣơng pháp thang
đo dựa trên hành vi, phƣơng pháp so sánh, phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu
(MBO), phƣơng pháp 360
o
. Các doanh nghiệp thƣờng áp dụng nhiều cách đánh giá
năng lực khác nhau, tuy nhiên đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
đƣợc tiến hành theo trình tự sau:
Phƣơng pháp thang đo đồ họa là phƣơng pháp truyền thống và đƣợc áp dụng
phổ biến nhất. Trong phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực
hiện công việc của đối tƣợng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan theo một thang đo từ

thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp hoặc
không trực tiếp đến công việc. Tùy thuộc vào bảng chất của từng loại việc mà các đặc
trƣng đƣợc lựa chọn có thể là số lƣợng, chất lƣợng, của công việc hay sự hợp tác, sự
nỗ lực làm việc, sáng kiến, tính sáng tạo…








Hình 1.2: Sơ đồ hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
1.1.3. Quản trị sự biến động nguồn nhân lực
1.1.3.1. Dòng nhân lực
Khái niệm dòng nhân lực đƣợc đặt ra bởi Michael Beer và các đồng nghiệp
vào năm 1984. Trong chƣơng mở đầu của cuốn sách của họ “Managing Human
Assets”-Quản trị tài sản con ngƣời – Xuất bản bởi The Free Press, New York, Beer và
các cộng sự giới thiệu bốn lĩnh vực lớn của chính sách quản trị nguồn nhân lực đó là
Mục đích
của tổ chức
Mục đích
của cá nhân
Tiêu chuẩn
công việc và
mục đích
của tổ chức
Sử dụng trong
hoạch định nguồn
nhân lực trả lƣơng,

khen thƣởng, đào
tạo
Đánh giá
thực hiện
công việc
Thông tin phản hồi cá nhân
Thông tin phản hồi tổ chức

12
sự ảnh hƣởng của nhân viên, dòng nhân lực, hệ thống khen thƣởng, hệ thống làm việc
(Beer, Spestor, Lawrence, Mill&Walton, 1984: p7-10).
Theo đó, dòng nhân lực là một thuật ngữ dùng để mô tả quá trình mà nhân
viên đi qua (pass throught) một tổ chức. Nó đƣợc chia ra thành:
- Dòng vào (inflow) thông qua khâu tuyển dụng và lựa chọn.
- Dòng nội bộ (internal flow) thông qua khâu thăng tiến và những thay đổi trong
sự nghiệp.
- Dòng ra (outflow) thông qua khâu từ chức, nghỉ hƣu, miễn nhiệm và giảm biên
chế.
Trong bài nghiên cứu này chú trọng dòng vào và dòng ra còn dòng nội bộ
đƣợc đề cập đến trong phần môi trƣờng làm việc.
1.1.3.2. Xu hƣớng mới của quản trị nguồn nhân lực
Cùng với sự phát triển các lý thuyết và thực hành về quản trị, ngành quản trị
nhân sự cũng phát triển một bƣớc dài và dần đạt đến độ tinh tế.
Những thay đổi trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là một trong những vấn
đề quan trọng mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải quan tâm. Dƣới đây là
những xu hƣớng quản trị nguồn nhân lực trên thế giới năm 2014:
Tăng cƣờng ứng dụng công nghệ
Việc ứng dụng công nghệ vào quản trị nguồn nhân lực đang trở nên phổ biến.
Các thay đổi về công nghệ, đăt biệt là công nghệ thông tin và truyền thông đã tạo ra
những thay đổi lớn trong các tổ chức và xuất hiện cách thức thực hiện công việc mới.

Việc sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đã trở nên linh hoạt hơn và có thể đáp ứng tốt
các yêu cầu chuyên biệt cho từng nhóm khách hàng, điều này đã thay thế việc sản
xuất hàng khối lƣợng lớn trên dây chuyền sản xuất dài. Tự động hóa theo kiếu cố định
gắn với công việc mang tính lặp lại đã thay thế việc kiểm soát cuối cùng trên dây
chuyền tạo ra sản phẩm. Việc thay chất lƣợng đã thay thế các công việc chuyên môn
hóa, lặp đi lặp lại bằng các công việc có tính phong phú hóa cao hơn đã làm tăng nhu
cầu sử dụng các nhóm nhân viên có tính đa dạng hơn về kỹ năng làm việc.
Công nghệ thông tin và những lợi thế của việc giảm thấp chi phí truyền thông
cho phép hoạt động của công ty tích hợp một cách chặt chẽ với các nhu cầu của khách

13
hàng. Một mô hình mới nữa trong công việc là sự xuất hiện những nơi làm việc ảo.
Nơi làm việc ảo là một tổ chức sử dụng công nghệ thông tin để liên kết với công ty,
nhà cung cấp, các khách hàng và thậm chí với các đối thủ cạnh tranh. Công nghệ thông
tin, công nghệ truyền thông đã cho phép ra đời các nơi làm việc ảo, công sở ảo, nơi
đây nhân viên làm việc từ nhà hoặc làm việc bất cứ nơi nào khác ngoài công sở.
Hiện nay đầu tƣ vào công nghệ là ƣu tiên hàng đầu trong các doanh nghiệp, để
có thể tăng tính bảo mật thông tin nội bộ cũng nhƣ dễ dàng kết nối với thế giới bên
ngoài. Những doanh nghiệp không ứng dụng những công nghệ mới sẽ dễ dàng bị các
đối thủ cạnh tranh bỏ lại phía sau.
Sự lệ thuộc ngày càng tăng giữa các thị trƣờng toàn cầu
Theo Bùi Thanh Quất (2003, tr.11) thì: “Toàn cầu hóa là một quá trình biến
các vùng miền, các cộng đồng ngƣời khác nhau từ trạng thái biệt lập, tách rời nhau
thành một trạng thái khác về bản chất, bằng sự liên kết gắn bó thành một thể thống
nhất hữu cơ trên quy mô toàn cầu. Khi đó, một sự kiện, một hiện tƣợng, một vấn đề
xảy ra ở vùng miền này, ở cộng đồng ngƣời này sẽ có ảnh hƣởng, tác động tới các
vùng miền, các cộng đồng ngƣời khác trên quy mô toàn thế giới”.
Các hoạt động kinh tế toàn cầu phụ thuộc vào nhau ngày càng chặt chẽ hơn,
những vấn đề xảy ra ở một quốc gia sẽ ảnh hƣởng đến các quốc gia khác. Lĩnh vực
xuất khẩu của các nƣớc sẽ dễ dàng thực hiện nhờ vào các công nghệ hiện đại, giảm

thiểu rủi ro cho các doanh nghiệp. Bên cạnh đó các doanh nghiệp nhỏ cũng có thể tìm
cho mình một chỗ đứng trên thị trƣờng. Làm thế nào để doanh nghiệp xác định doanh
nghiệp lợi dụng đƣợc sự tăng trƣởng ở các thị trƣờng mới nổi lên? Ở góc độ nguồn
nhân lực, các doanh nghiệp có thể sử dụng nhân viên ở nhiều nƣớc khác nhau cho các
dự án mang tính kỹ thuật nghiệp vụ nhờ vào việc ứng dụng các công nghệ điện tử và
Internet hỗ trợ làm việc từ xa, bên cạnh việc xem xét các yếu tố khác nhƣ: văn hóa, an
ninh, chính trị,…nhƣng toàn cầu hóa và công nghệ hiện đại đang tạo ra một cơ hội lớn
để các doanh nghiệp đa dạng thị trƣờng, trong đó có cả thị trƣờng nhân lực
Môi trƣờng làm việc ngày càng linh hoạt
Nguồn nhân lực trẻ đặt ra nhiều yêu cầu và đòi hỏi hơn đối với các chủ doanh
nghiệp, trong đó yêu cầu về thời gian làm việc để họ có thể cân bằng giữa công việc và

14
cuộc sống. Một môi trƣờng làm việc linh hoạt, nhân viên đƣợc làm việc từ xa là một
trong những lợi thế thu hút nhân tài cho doanh nghiệp. Tuy nhiên phƣơng án này cũng
có cái đƣợc và cái mất cho nên doanh nghiệp cần cân nhắc dựa trên chiến lƣợc kinh
doanh của mình.
Những thay đổi về nhân khẩu học
Những thay đổi này diễn ra ở rất nhiều thị trƣờng khác nhau. Việc nhập cƣ vào
các quốc gia có nền kinh tế phát triển, tạo nên môi trƣờng đa văn hóa ở tất cả các cấp
bậc trong doanh nghiệp, từ nhân viên đến các nhà quản lý cấp cao, đồng thời vị trí ở
các cấp quản lý có sự góp mặt của phụ nữ ngày càng gia tăng. Hiện nay vẫn còn nhiều
vị trí quản lý cấp cao đang đƣợc nắm giữ bởi thế hệ sẽ về hƣu trong vòng mƣời năm
tới, đây là cơ hội mở ra cho thế hệ trẻ nếu họ đƣợc chuẩn bị đầy đủ. Những nƣớc đang
phát triển có nguồn lao động trẻ rất lớn, đây là vấn đề các nƣớc công nghiệp phát triển
cần phải giải quyết. Những thay đổi về nhân khẩu học, đòi hỏi nhà quản trị cần có
những chiến lƣợc trong việc đƣa ra các chính sách nhân sự hợp lý, cần phải nghĩ đến
các giải pháp thay thế, đào tạo, tận dụng nguồn lao động đa văn hóa, đa sắc tộc và giới
tính. Đây sẽ là những vấn đề rất quan trọng quyết định sự thành công của doanh
nghiệp trong tƣơng lai.

1.1.3.3. Những xu hƣớng mới chọn nơi làm việc của lao động Việt Nam
Kết quả khảo sát của Công ty tiên phong về giải pháp thƣơng hiệu nhà tuyển
dụng Anphabe và Công ty nghiên cứu thị trƣờng Nielsen thực hiện trong 3 tháng với
sự tham gia của hơn 9000 lao động đến từ hơn 1000 công ty tham gia với chủ đề “100
Nơi Làm Việc Tốt Nhất Việt Nam”, đã đƣa ra những yếu tố tác động đến việc lựa
chọn nơi làm việc và gắn bó với công việc đƣợc nhiều lao động đặt ra nhƣ: Cơ hội
phát triển, văn hóa giá trị, đội ngũ lãnh đạo, chất lƣợng công việc/cuộc sống.
Yếu tố gắn kết lâu dài
Hiện nay, phúc lợi hấp dẫn và thƣởng công bằng cũng đƣợc ngƣời lao động
lƣu ý nhiều hơn so với mức lƣơng. Ngƣời lao động đến với doanh nghiệp vì lƣơng,
nhƣng để tạo động lực và giữ chân họ hiệu quả, doanh nghiệp cần đa dạng hóa các
nguồn thu nhập thay vì chỉ tập trung vào yếu tố mức lƣơng cạnh tranh mang tính
truyền thống nhƣ trƣớc đây. Theo bà Thanh Nguyễn-CEO Công ty Anphabe: “Trong

15
giai đoạn khảo sát chuyên sâu, chúng tôi nhận thấy đang có một sự dịch chuyển về tầm
quan trọng từ các “yếu tố hấp dẫn tức thì” nhƣ lƣơng, thƣởng sang các “yếu tố giúp
gắn kết lâu dài” nhƣ tốc độ tăng lƣơng, công việc ổn định hay thu nhập tƣơng lai.
Cơ hội phát triển
Thay vì chú trọng lƣơng, thƣởng, phúc lợi, ngƣời lao động ngày càng bị cuốn
hút bởi một công việc cho họ nhiều cơ hội phát triển. Cơ hội phát triển đƣợc hiểu là
phát triển về mặt kỹ năng và chuyên môn mà ngƣời lao động tích lũy đƣợc thông qua
công việc hằng ngày chứ không phải là việc đƣợc thăng tiến nhanh ở chức vụ. Điều
này đƣợc thể hiện rõ khi 19.67% ngƣời sẽ chọn doanh nghiệp cho họ công việc thú vị
với nhiều trải nghiệm đa dạng và chỉ có 5.52% ngƣời muốn làm việc cho công ty mang
đến cơ hội thăng tiến nhanh. Đây là những gợi ý giúp nhà quản trị nhân sự cải thiện
hình ảnh “Thƣơng hiệu nhà tuyển dụng” của mình thông qua các nhóm chính sách và
hoạt động liên quan tới kỳ vọng này.
Bên cạnh đó, một xu hƣớng không thể phủ nhận là ngƣời lao động ngày càng
quan tâm đến kinh nghiệm làm việc quốc tế, đặc biệt trong giai đoạn nền kinh tế mở

cửa và cạnh tranh quốc tế ngày càng nhiều nhƣ hiện nay. “Kinh nghiệm làm việc quốc
tế nên đƣợc hiểu đúng là kinh nghiệm làm việc đƣợc chuẩn hóa ở tầm quốc tế. Trong
quá trình khảo sát chuyên sâu, một vài gợi ý chúng tôi ghi nhận để doanh nghiệp có
thể đáp ứng tốt kỳ vọng của ngƣời đi làm ở tiêu chí này là tạo ra một môi trƣờng làm
việc có đồng nghiệp, khách hàng là ngƣời nƣớc ngoài, đƣợc sử dụng tiếng anh thƣờng
xuyên trong công việc hằng ngày, đƣợc đi công tác, tham dự các khóa huấn luyện ở
tầm khu vực ”(Nguyễn Thanh CEO Anphabe).
Phƣơng thức lãnh đạo của tổ chức
Trong nhóm tiêu chí đánh giá thƣơng hiệu nhà tuyển dụng mà cuộc khảo sát
đƣa ra, có đặt ra tiêu chí đội ngũ lãnh đạo. Do đó, kết quả khảo sát cũng cho thấy sự kỳ
vọng của ngƣời đi làm về đội ngũ lãnh đạo là ở phƣơng thức lãnh đạo của cả tổ chức
(Organization leadership) chứ không phải ở tài năng của một cá nhân lãnh đạo nào. Vì
vậy yếu tố đƣợc ngƣời lao động quan tâm nhất trong tiêu chí này gồm: tầm nhìn gây
cảm hứng và chiến lƣợc rõ ràng hay phát triển và trao quyền cho nhân viên hoặc khả
năng kết nối nhân viên thì đòi hỏi nỗ lực của cả một tập thể lãnh đạo chứ không chỉ

16
một cá nhân lãnh đạo. Cùng với xu hƣớng mới của các công ty lớn ngày càng coi trọng
vai trò của ngƣời hoạch định cơ cấu tổ chức hay trong nhân sự có vị trí phát triển tổ
chức, mỗi lãnh đạo trong tổ chức cũng đƣợc kỳ vọng thể hiện tốt khả năng này.
Chất lƣợng cuộc sống
Đôi với ngƣời đi làm trƣớc đây, công việc và cuộc sống là hai mặt khác nhau
nhƣng ngày nay công việc không thể tách rời chất lƣợng cuộc sống (Life Careerism).
Khảo sát về tâm lý giới trẻ của Nielsen cũng thấy đƣợc sự nổi bật của Life Careerism.
Vì giới trẻ ngày nay đƣợc thụ hƣởng nền tảng giáo dục tốt, năng động, am hiểu công
nghệ mới và không bị nhiều áp lực về trách nhiệm chăm sóc gia đình nên dĩ nhiên, họ
nhanh nhạy hơn trong việc cập nhật, so sánh thông tin và đòi hỏi nhiều hơn về chất
lƣợng cuộc sống. Ngoài ra, nhu cầu khẳng định bản thân, nổi bật giữa đám đông là nhu
cầu không thể phủ nhận của con ngƣời và các trải nghiệm đa dạng trong công việc
cũng góp phần giúp họ thỏa mãn nhu cầu này.

Xét về góc độ giới tính, nữ giới sẽ đặc biệt coi trọng khả năng quản lý và cân
bằng khối lƣợng công việc trong khi cảm nhận về chất lƣợng công việc và cuộc sống
của nam giới sẽ tốt hơn nếu có đƣợc trang thiết bị và đội ngũ hỗ trợ hiệu quả.
Danh tiếng công ty
Trong các yếu tố đƣợc khảo sát, tuy danh tiếng công ty có tỷ trọng thấp nhất
nhƣng đó lại là cơ sở cho những nhận định và đánh giá của ngƣời tìm việc về 5 yếu tố
còn lại, đặc biệt trong giai đoạn ngƣời lao động đang tìm hiểu về công ty. Những
thông tin về một công ty nhƣ thế nào sẽ tác động trực tiếp lên đánh giá của ngƣời đi
làm về công ty đó có khả năng đảm bảo cho họ về lƣơng, thƣởng, phúc lợi hay hình
ảnh của công ty có nhiều nhãn hàng thành công với khả năng mang đến cơ hội phát
triển thông qua nhiều trải nghiệm đa dạng…
Dù có nhiều tiêu chí quan trọng khác nhƣng lƣơng, thƣởng, phúc lợi vẫn là
tiêu chí đƣợc ngƣời đi làm quan tâm nhất. Bởi mức lƣơng cạnh tranh vẫn là nguyên
nhân chủ chốt khiến nhân tài dứt áo ra đi. Trong khi các yếu tố khác nhƣ văn hóa và
giá trị, danh tiếng công ty khó thay đổi theo thời gian trong khi mức lƣơng cạnh tranh
thì ngƣợc lại.(Vietlamvietnam.gov.vn)