Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần dệt Tân Tiến đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ



NGUYỄN THỊ KIM OANH


XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH
DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
DỆT TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2020




KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH


GVHD: TS. QUÁCH THỊ KHÁNH NGỌC

NHA TRANG, 7/2013



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ




NGUYỄN THỊ KIM OANH


XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH
DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
DỆT TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2020




KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
GVHD: TS. QUÁCH THỊ KHÁNH NGỌC

GVHD: TS. QUÁCH THỊ KHÁNH NGỌC

NHA TRANG, 7/2013



i

LỜI CẢM ƠN

Sau bao nhiêu năm học tập và nghiên cứu tại trường Đại học Nha Trang, để
bước được tới đây em đã vượt qua được các môn học và các kỳ thi khó khăn.

Nhưng được sự quan tâm và giúp đỡ của thầy cô, gia đình và bạn bè mà em đã vượt
qua tất cả. Đến nay, em đã hoàn thành các môn học và bài thực tập. Vì vậy em xin
chân thành gửi lời cảm ơn tới:
Ban giám hiệu nhà trường Đại học Nha Trang, Ban chủ nhiệm khoa kinh tế,
và Ban lãnh đạo.
Các quý thầy cô đã tận tình dạy bảo trong suốt quá trình học tập.
Giáo viên chủ nhiệm đã dẫn dắt lớp biết đoàn kết yêu thương giúp đỡ nhau.
Giáo viên hướng dẫn: Cô Quách Thị Khánh Ngọc đã bỏ thời gian và công
sức hướng dẫn em hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp này.
Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Dệt Tân Tiến cùng các anh/chị phòng kinh
doanh, đặc biệt là anh Nguyễn Xuân Tiến đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành bài
luận văn tốt nghiệp lần này.
Đặc biệt em xin cảm ơn sự giúp đỡ của gia đình và bạn bè trong học tập để
em đi tới ngày hôm nay.

Sinh viên
NGUYỄN THỊ KIM OANH



ii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii
DANH MỤC BẢNG vi
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Những khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược 4
1.1.1 Định nghĩa chiến lược.
4
1.1.2 Hoạch định chiến lược.
4
1.1.3 Quản trị chiến lược.
4
1.1.4 Ý nghĩa của quản trị chiến lược.
5
1.2 Các cấp quản trị chiến lược 5
1.2.1 Chiến lược quản trị cấp Công ty.
5
1.2.2 Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh
6
1.2.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng.
6
1.3 Quy trình quản trị chiến lược. 7
1.4 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của Công ty. 8
1.5 Nghiên cứu môi trường kinh doanh của Công ty 9
1.5.1 Môi trường bên ngoài.
10
1.5.1.1 Môi trường vĩ mô: 10
1.5.1.2 Môi trường vi mô. 11
1.5.2 Nội bộ doanh nghiệp.
13
1.5.2.1 Hoạt động Maketing 13
1.5.2.2 Hoạt động sản xuất. 14
1.5.2.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển. 15
1.5.2.4 Hoạt động tài chính kế toán 16
1.5.2.5 Hoạt động nhân sự 16

1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược 16
1.4.1 Công cụ đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
17
1.4.2 Công cụ đánh giá các yếu tố bên trong IFE
18

iii

1.4.3 Ma trận SWOT
19
1.4.4 Ma trận QSPM 20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN 23
2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN 23
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
23
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu: 24
2.1.2.1 Chức năng: 24
2.1.2.2 Nhiệm vụ: 24
2.1.2.3 Lĩnh vực hoạt động chủ yếu: 25
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh:
26
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức: 26
2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng chuyên môn, nghiệp vụ: 27
2.1.4 Năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty.
32
2.1.4.1 Về vốn. 32
2.1.4.2 Về lao động. 33
2.1.4.3 Trang thiết bị công nghệ 34
2.1.4.4 Hoạt động thu mua nguyên vật liệu: 37

2.1.4.5 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm 39
2.1.5 Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới.
39
2.1.5.1 Thuận lợi: 39
2.1.5.2 Khó khăn: 40
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty 41
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
41
2.2.1.1 Môi trường kinh tế 41
2.2.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật 44
2.2.1.3 Môi trường kỹ thuật công nghệ 46
2.2.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội 48
2.2.1.5 Môi trường tự nhiên. 50
2.2.2 Các yếu tố vi mô
51
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh. 51
2.2.2.2 Khách hàng 52
2.2.2.3 Nhà cung cấp 53
2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. 54

iv

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế. 55
2.2.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE):
55
2.3 Phân tích nội bộ của Công ty 58
2.3.1 Hoạt động Marketing
58
2.3.2 Hoạt động sản xuất
60

2.3.2.1 Mặt bằng sản xuất 60
2.3.2.2 Máy móc thiết bị và công tác quản lý. 61
2.3.2.3 Công nghệ sản xuất 63
2.3.2.4 Công tác quản trị chất lượng 63
2.3.2.5 Lực lượng lao động trên các dây chuyền sản xuất 63
2.3.2.6 Chi phí sản xuất 64
2.3.2.7 Điểm mạnh, điểm yếu của Công ty trong hoạt động sản xuất. 64
2.3.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
64
2.3.4 Hoạt động tài chính – kế toán
66
2.3.4.1 Phân tích các tỷ số về khả năng thanh toán: 70
2.3.4.2 Phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn: 72
2.3.4.3 Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. 75
2.3.4.4 Đánh giá hiệu quả kinh doanh: 78
2.3.4.5 Điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động tài chính – kế toán. 83
2.3.5 Hoạt động nhân sự.
84
2.3.5.1 Tổng quan về tình hình nhân sự của Công ty Dệt Tân Tiến. 84
2.3.5.2 Các chính sách về nhân sự của Công ty. 87
2.3.5.3 Phân tích đánh giá nguồn nhân lực đối với sản phẩm của công ty Dệt
Tân Tiến 91
2.3.5.4 Điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động nhân sự đối với sản phẩm vải
của công ty Dệt Tân Tiến. 92
2.3.6 Hoạt động quản trị
92
2.3.6.1 Hoạch định 92
2.3.6.2 Tổ chức 93
2.3.6.3 Lãnh đạo và điều khiển 94
2.3.6.4 Kiểm tra và kiểm soát 94

2.3.7 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
95
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẨN DỆT TÂN TIẾN 101

v

3.1 Ma trận SWOT 101
3.1.1 Những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ trong sản xuất kinh
doanh của Công ty.
101
3.1.2 Ma trận SWOT của Công ty cổ phần Dệt Tân Tiến 99
3.1.3 Sử dụng công cụ QSPM để lựa chọn chiến lược
105
3.1.3.1 Ma trận QSPM nhóm SO
105

3.1.3.2 Ma trận QSPM nhóm ST 103
3.1.3.3. Ma trận QSPM nhóm WO 105
3.1.3.4. Ma trận QSPM nhóm WT 107
3.2 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của Công ty. 115
3.3 Xây dựng chiến lược 116
3.3.1 Chiến lược tổng quát.
116
3.3.2 Chiến lược cụ thể
116
3.3.2.1 Chiến lược mở rộng thị trường 117
3.3.2.2 Chiến lược mở rộng kênh phân phối 117
3.3.2.3 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm 117
3.3.2.4 Chiến lược giảm giá thành sản phẩm 117

3.4 Giải pháp 118
3.4.1 Nhóm giải pháp mở rộng thị trường.
118
3.4.2 Nhóm giải pháp mở rộng kênh phân phối
120
3.4.6 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm.
124
3.4.7 Nhóm giải pháp giảm giá thành sản phẩm
126
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 129
4.1 Kết luận. 129
4.2 Kiến nghị 129
4.2.1 Đối với Nhà nước và Chính phủ.
129
4.2.2 Đối với Công ty.
130
TÀI LIỆU THAM KHẢO 131
PHỤ LỤC 1 132


vi

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân lực tại Công ty (cập nhật mới nhất) 34
Bảng 2.2: Thống kê máy móc thiết bị 36
Bảng 2.3: Thống kê tình hình thu mua nguyên vật liệu 38
Bảng 2.4: Tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp 56
Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp 57
Bảng 2.6: Phân bố diện tích 60

Bảng 2.7: Phân bố máy móc thiết bị 61
Bảng 2.8: Bảng tài sản của Công ty 67
Bảng 2.9: Bảng nguồn vốn của Công ty 69
Bảng 2.10: Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán 71
Bảng 2.11: Các chỉ tiêu đánh giá tài sản nguồn vốn 73
Bảng 2.12: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 75
Bảng 2.13 Các chỉ số khả năng sinh lời của Công ty 82
Bảng 2.14: Tổng kết cơ cấu lao động của Công ty (cập nhật mới nhất) 86
Bảng 2.15: Bảng tổng hợp môi trường nội bộ 96
Bảng 2.16: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty 98
Bảng 3.1: Ma trận QSPM nhóm SO. 105
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm ST 109
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm WO 111
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm WT. 113
Bảng 3.5: Ma trận SWOT sản phẩm vải của Công ty cổ phần Dệt Tân Tiến 103

vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH

Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị chiến lược 7
Sơ đồ 1.2: Môi trường kinh doanh của Công ty 9
Sơ đồ 2.1: Tổ chức Công ty cổ phần Dệt Tân Tiến 26
Sơ đồ 3.2: Hệ thống phân phối 123
Hình 1.1: Hoạt động sản xuất của công ty 15
Hình 1.2: Các cấp môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 17
Hình 1.3: Ma trận SWOT 20
Hình 2.1: Một số sản phẩm của công ty 25

viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CNH – HĐH: Công nghiệp hóa – hiện đại hóa.
M.Porter: Michael.Porter.
R&D: Hoạt động nghiên cứu và phát triển.
GDP: Tổng sản phẩm nội địa.
KCS: Kiểm định chất lượng.
HSTT: Hệ số thanh toán.
SBU: Đơn vị kinh doanh.
EU: Liên minh Châu Âu.
CBCNV: Cán bộ công nhân viên.
ASEAN: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á.
APEC: Tổ chức quốc tế của các quốc gia nằm trong khu vực Châu Á
– Thái Bình Dương.
WTO: Tổ chức Thương mại Thế giới.
ATC: Hiệp định dệt may quốc tế.

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong thời đại CNH – HĐH hiện nay, việc phát triển theo xu hướng thị
trường là một điều cấp bách. Với xu thế toàn cầu hóa, hàng hóa được giao lưu giữa
các nước. Vì vậy, sức cạnh tranh ngày càng gay gắt. Cũng chính một phần vì
nguyên nhân này mà doanh thu của Công ty năm 2011 giảm mạnh. Cụ thể là doanh
thu từ năm 2010 đến năm 2011 giảm 15.996.029.416 đồng.
Năm 2011 vừa qua xuất khẩu của cả nước tăng trưởng “âm”. Trong bối cảnh
khó khăn chung của nền kinh tế như vậy, việc mở rộng khai thác thị trường mới
đóng vai trò quyết định trong việc duy trì tăng trưởng xuất khẩu của ngành dệt may
nói chung và Công ty nói riêng. Bên cạnh phát triển thị trường xuất khẩu, năm vừa
qua cũng như trong thời gian tới ngành dệt may vẫn luôn định hướng đi sâu vào các
thị trường nội địa. Chính những khó khăn về xuất khẩu trong năm qua cũng như
trong những năm tiếp theo, đã khiến nhiều doanh nghiệp cơ cấu lại hoạt động sản
xuất kinh doanh, đầu tư mạnh cho thị trường nội địa. Nỗ lực cạnh tranh với các
nước xuất khẩu để dành lấy phần thị trường đang bị co hẹp và đẩy mạnh chiếm lĩnh
thị trường nội địa là chiến lược hành động thành công của hầu hết các doanh nghiệp
dệt may. Thị trường nội địa được coi là một cứu cánh của nhiều doanh nghiệp dệt
may trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế. Năm 2011, mặc dù nền kinh tế có nhiều
khó khăn nhưng doanh thu từ thị trường nội địa của các doanh nghiệp dệt may vẫn
tăng trưởng khá. Để có mức tăng trưởng như vậy, một phần cũng do Công ty có
chiến lược kinh doanh phù hợp.
Thực tế, ngay ở thời điểm hiện tại nhiều nước nhập khẩu sản phẩm may mặc của
Việt Nam đã xây dựng những tiêu chí về môi trường, tiêu chí về đảm bảo sức khỏe của
người tiêu dùng rất chặt chẽ. Đây không chỉ là vấn đề đảm bảo môi trường, đảm bảo
cho quyền lợi của người tiêu dùng mà đây cũng chính là những rào cản thương mại khó
vượt của các nước nhập khẩu.

2

Ngày nay, việc quản lý dựa trên những kinh nghiệm trực giác và suy đoán
chủ quan không thể mang đến thành công cho doanh nghiệp. Môi trường biến đổi
không ngừng nên việc sử dụng chiến lược ngày hôm nay để áp dụng cho ngày hôm
sau có thể không thu được kết quả như mong muốn.
Trong những tình hình trên sự cạnh tranh giữa Công ty với Công ty khác
ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn. Do vậy, vấn đề củng cố và phát triển toàn diện
lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dệt của Công ty là vấn đề cấp bách.
Xuất phát từ những vấn đề cấp bách trên, em chọn đề tài cho bài luận văn tốt
nghiệp lần này là:
“ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN DỆT TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2020 ”
nhằm nghiên cứu và phân tích các yếu tố
bên trong và các yếu tố bên ngoài tác động chủ yếu tới doanh nghiệp để từ đó đưa ra
được chiến lược giúp doanh nghiệp tận dụng những cơ hội, né tránh nguy cơ, phát
huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu để nâng cao vị thế cạnh tranh cho sản phẩm
của doanh nghiệp trên thị trường trong và ngoài nước.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Tìm hiểu và phân tích các yếu tố bên trong tác động tới hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty nhằm nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.
Tìm hiểu và phân tích các yếu tố bên ngoài tác động tới Công ty nhằm phát
hiện cơ hội và thách thức của Công ty.
Lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm để nâng cao vị thế cạnh tranh cho
sản phẩm của Công ty trên thị trường.
Đưa ra các chính sách nhằm phục vụ cho việc thực hiện chiến lược đã chọn.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Các cơ sở lý thuyết được nghiên cứu để xây dựng chiến lược kinh doanh như sau:
- Đánh giá các yếu tố bên ngoài: sử dụng ma trận EFE.
- Đánh giá các yếu tố bên trong : sử dụng ma trận IFE.
- Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh: sử dụng ma trận SWOT.
- Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược thích hợp.

- Nguồn dữ liệu sử dụng cho đề tài báo cáo:

3

- Thu thập thông tin, tin tức, số liệu, tài liệu thứ cấp của Công ty.
- Phỏng vấn chuyên gia: cán bộ trong Công ty Dệt Tân Tiến.
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và các yếu tố tác động tới hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
5. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Đề tài muốn xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Dệt Tân
Tiến. Nó bao gồm các nội dung sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận
Chương này nói về các định nghĩa quan trọng lien quan đến chiến lược và
tiến trình xây dựng chiến lược. Để xây dựng được chiến lược cho Công ty thì trước
tiên phải tìm hiệu về thực trạng của Công ty hiện tại như thế nào. Để biết được điều
này xin qua chương tiếp theo.
Chương 2. Phân tích môi trường hoạt động của Công ty cổ phần Dệt Tân Tiến
Nội dung chương này nói về tình hình của Công ty qua ba năm 2010-2012 và
phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng tới Công ty từ đó rút ra điểm
mạnh điểm yếu, cơ hội, thánh thức để xây dựng ma trận SWOT và đưa ra được
chiến lược.
Chương 3. Xây dựng các chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020.
Chương 4. Kết luận và kiến nghị.

4

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Những khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược.
1.1.1 Định nghĩa chiến lược.
Qua sách, báo, internet thì khái niệm chiến lược được đưa ra rất nhiều. Sau
đây em xin đưa ra vài khái niệm tiêu biểu như sau:
Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business policy & Strategic
Management thì “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện
và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện”.
Khái niệm về chiến lược được phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler
thuộc trường đại học Harvard: “ Chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của Công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân
bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo em được học qua môn quản trị chiến lược của giảng viên Lê Kim Long
thì khái niệm này được nói một cách đơn giản và ngắn gọn như sau: “ Chiến lược là
phương pháp, phương thức, phương cách giúp doanh nghiệp thành công”.
1.1.2 Hoạch định chiến lược.
Hoạch định chiến lược là một quá trình nghiên cứu có hệ thống, đòi hỏi sự
nỗ lực tham gia của lãnh đạo và nhân viên. Do đó, các thành viên có cùng chung
một cách tiếp cận, cách hiểu và cách làm là điều hết sức cần thiết.
Hoạch định là quy trình có hệ thống nhằm đưa đến việc xác định các chiến
lược kinh doanh sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của Công ty.
Theo em hiểu hoạch định chiến lược là vạch ra hay xác định sứ mạng, mục

tiêu và chiến lược trong tương lai.
1.1.3 Quản trị chiến lược.
Hiện nay, tùy vào các khía cạnh quan tâm khác nhau mà có nhiều tác giả đã
đưa ra các khái niệm quản trị chiến lược khác nhau.

5

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó.
Quản trị chiến lược là xác lập nhiệm vụ, chức năng và xây dựng hệ thống các
mục tiêu cần theo đuổi, là hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm vận
dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt được các mục tiêu mong muốn.
1.1.4 Ý nghĩa của quản trị chiến lược.
Doanh nghiệp dang nằm trong môi trường kinh doanh biến động không
ngừng và tạo ra không ít các cơ hội, thách thức cho doanh nghiệp. Để tồn tại và phát
triển được thì buộc doanh nghiệp phải uốn mình theo, phải thích nghi kịp thời. Để
làm được điều này thì doanh nghiệp phải biết tận dụng các cơ hội và né tránh nguy
cơ mà môi trường đã tạo ra. Quản trị chiến lược là một biện pháp hữu hiệu nhất
giúp doanh nghiệp làm được điều đó vì:
Quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp có quyết định chủ động qua
việc phân tích môi trường và lựa chọn các chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
Quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết
định để tận dụng cơ hội, né tránh thách thức, phát huy điểm mạnh và khắc phục
điểm yếu trong doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược còn giúp doanh nghiệp bảo tồn và phát triển những
nền văn hóa tốt.
1.2 Các cấp quản trị chiến lược.
Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở các cấp như cấp

Công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp bộ phận chức năng.
1.2.1 Chiến lược quản trị cấp Công ty.
Chiến lược cấp Công ty là do lãnh đạo Công ty ra quyết định. Họ là người
trực tiếp vạch ra mục đích, mục tiêu của Công ty mà không cần hỏi thăm ý kiến của
các cấp thấp hơn.
Mục tiêu của chiến lược cấp Công ty nhằm:

6

Tập trung vào quản trị vốn của các chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh(SBU).
Phân bổ các nguồn tài nguyên hiếm để tối đa hóa lợi ích.
Xét duyệt các kế hoạch của SBU để xác minh tính nhất quán với nhiệm
vụ tổng quát
Tăng cường vị thế cạnh tranh của các SBU.
Khi đã xác lập được chiến lược cấp Công ty rồi, các nhà lãnh đạo cấp cao
phải truyền đạt ý tưởng cho các nhà lãnh đạo cấp trung và vạch ra các chiến lược cụ
thể hơn hoặc khi hiểu được ý tưởng của sếp các nhà lãnh đạo cấp trung sẽ tự vạnh
cho đơn vị một chiến lược kinh doanh đúng và phù hợp với chiến lược cấp Công ty,
đó được gọi là chiến lược cấp cơ sở kinh doanh.
1.2.2 Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh
Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh thực hiện các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp
và giúp hoàn thành các mục tiêu chiến lược cấp Công ty.
Mục đích nhằm xác định những định hướng phát triển từng ngành hoặc từng
chủng loại sản phẩm trong thời kỳ dài, góp phần hoàn thành chiến lược Công ty
trong lĩnh vực của mình.
Nếu một doanh nghiệp có đa ngành thì tách các ngành ra, mỗi ngành là một
đơn vị kinh doanh. Sau đó, mỗi SBU sẽ xây dựng cho mình một chiến lược phù hợp.
Ở chiến lược cấp Công ty, mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận và thu chi tài chính
phải được bảo đảm. Còn ở cấp SBU thì mỗi quan tâm chủ yếu là thu nhập và phí tổn

dựa vào các hoạt động chức năng như thương vụ, đầu tư, sản xuất, marketing, hành chính.
1.2.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng.
Chiến lựơc cấp bộ phận chức năng (functional strategy): quyết định các mục
tiêu ngắn hạn, chính sách và phương thức hành động của từng bộ phận chức năng
phù hợp với mục tiêu và chiến lược cấp Công ty và cấp đơnvị kinh doanh để tạo nên
hiệu quả hoạt động ở các bộ phận này.
Chiến lược này được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối
hợp với các hoạt động ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải

7

thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những
mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cũng như của toàn bộ tổng thể Công ty.
1.3 Quy trình quản trị chiến lược.
Quy trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi
hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức. Quy trình quản trị chiến
lược được thể hiện cụ thể hơn thông qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị chiến lược

Sứ mệnh và mục
tiêu

Phân tích bên
ngoài(cơ hội và
đe dọa)
Phân tích bên
trong(điểm mạnh
và điểm yếu)
Lựa chọn và xây
dựng các chiến
lược
Chiến lược chức
năng

Chiến lược kinh
doanh

Chiến lược toàn
c

ầu

Thay đổi chiến
lư
ợc

Cấu trúc tổ chức
Chiến lược Công
ty

Thiết kế kiểm soát
Làm phù hợp
chiến lược, cấu
trúc và kiểm soát

8

1.4 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của Công ty.
Tầm nhìn
Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương
lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành.

Sứ mệnh
Sứ mệnh là khát vọng, nguyện vọng, ước mơ. Là mục đích mang tính tự
nguyện và không biết bao giờ mới đạt được, và có thể đạt được rồi mà mình cũng
không biết ( Lê Kim Long).
Mục tiêu
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà
doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (Lê Chí Công,
2009).

9

1.5 Nghiên cứu môi trường kinh doanh của Công ty

























Sơ đồ 1.2: Môi trường kinh doanh của Công ty

MÔI TRƯỜNG
KINH DOANH


MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
SỨC ÉP CỦA KHÁCH
HÀNG

KINH TẾ

MÔI TRƯỜNG VI MÔ

NỘI BỘ
DOANH
NGHIỆP

VĂN HÓA – XÃ HỘI
KỸ THUẬT CÔNG
NGHỆ
CHÍNH TRỊ PHÁP
LUẬT

TỰ NHIÊN
SẢN PHẨM VÀ DỊCH
VỤ THAY THẾ
ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH TIỀM ẨN
ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH HIỆN TẠI

QUYỀN LỢI CỦA
NHÀ CUNG CẤP

10

1.5.1
Môi trường bên ngoài
.
1.5.1.1 Môi trường vĩ mô:
Môi trường kinh tế:
Các yếu tố kinh tế là rất quan trọng, thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà
quản trị. Sự tác động của các yếu tố của môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp,
năng động hơn so với các yếu tố khác của môi trường tổng quát và có ảnh hưởng
tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Một số yếu tố kinh tế cơ bản thường
được quan tâm nhất:
Chính sách hội nhập kinh tế quốc tế, xu hướng GDP, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ
lạm phát, chính sách tiền tệ, thu nhập của người dân, xu hướng tỷ giá hối đoái.
Môi trường chính trị - pháp luật:
Các yếu tố chính trị , pháp lý bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối
chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị
ngoại giao của chính phủ có tác động rất lớn đến các Công ty kinh doanh. Doanh
nghiệp phải nắm bắt được các quan điểm, quy định, những ưu tiên của chính phủ và
cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp nhằm tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt
động của doanh nghiệp. Những yếu tố chính trị pháp lý có tác động đối với doanh nghiệp:
Mức độ ổn định về chính trị.Luật doanh nghiệp, luật bảo vệ môi trường, luật
thuế…Các chính sách khuyến khích đầu tư. Các thủ tục hành chính trong việc tồn
tại và giải quyết các vấn đề lien quan đến doanh nghiệp…
Môi trường công nghệ:
Các yếu tố công nghệ là các yếu tố rất năng động, có những tác động sâu sắc
đến doanh nghiệp. Những tiến bộ kĩ thuật, sự ra đời công nghệ mới có thể tạo ra

những thị trường mới, những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, mamhj mẽ
hơn các ưu thế hiện có, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.
Ngoài ra, sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng
hơn, giảm thời gian sản xuất, có nhiều tính năng hơn làm cho sản phẩm có khả năng
cạnh tranh tốt hơn. Các yếu tố công nghệ cần lưu ý là:

11

Các thành tựu khoa học. Xu hướng công nghệ. Tốc độ phát triển công nghệ.
Chuyển giao công nghệ. Chính sách khuyến khích của chính phủ cho việc nghiên
cứu và phát triển (R&D) đối với ngành.
Môi trường văn hóa – xã hội:
Văn hóa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mỗi quan hệ gắn bó
với nhau, do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong
sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình.
Xã hội là kết quả các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng các
dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hóa.
Khi yếu tố văn hóa – xã hội thay đổi có thể tác động đến doanh nghiệp tạo ra
cơ hội hay thách thức khác nhau. Và sự thay đổi đó bắt nguồn từ các khía cạnh sau:
Quan điểm về mức sống. Phong cách sống. Tỷ lệ dân số. Tỷ lệ sinh đẻ. Thu
nhập bình quân/ đầu người/ hộ gia đình. Vấn đề di chuyển lao động. Trình độ dân trí.
Môi trường tự nhiên:
Các yếu tố môi trường tự nhiên như: Vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên
nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài
nguyên rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn
đề lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn các nguồn
lực này đã buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên
quan. Đôi khi chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
1.5.1.2 Môi trường vi mô.

Sức ép khách hàng:
Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng bao gồm: người tiêu
dùng cuối cùng, nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ), các nhà mua công nghiệp và
người mua hàng cho các tổ chức nhà nước hoặc tổ chức xã hội. Nếu doanh nghiệp
đáp ứng tốt nhu cầu người tiêu dùng thì sẽ chiếm lợi thế cạnh tranh lớn. Mà để đáp
ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng thì doanh nghiệp cần phải nâng cao hoạt động

12

marketing hường vào khách hàng, quan tâm chăm sóc họ thật chu đáo để họ đến với
sản phẩm của mình.
Tùy vào từng trường hợp mà khách hàng sẽ có ưu thế mặc cả hơn so với
doanh nghiệp và ngược lại doanh nghiệp có ưu thế mặc cả hơn khách hàng.
Vậy khách hàng sẽ có ưu thế mặc cả hơn so với doanh nghiệp khi nào?
Cấu trúc thị trường là thị trường mở. Khi khách hàng biết rõ thông tin về sản
phẩm. Khi khách hàng có khả năng hội nhập dọc ngược chiều. Khi khách hàng mua
với số lượng lớn. Khi các doanh nghiệp trong ngành tìm cách đối phó với nhau.
Nhà cung cấp:
Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung
cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật
liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin.
Nhà cung cấp là tác lực cơ bản quyết định khả năng cạnh tranh của các Công
ty. Nhà cung cấp có quan trọng trong việc đảm bảo cung cấp một cách đầy đủ các
nguồn lực hay đầu vào như: nguồn nguyên liệu, thiết bị, tài chính và cả nguồn nhân
lực. những điều kiện có thể làm tăng áp lực của nhà cung cấp: khả năng lựa chọn
sản phẩm thay thế cho Công ty, lượng mua hàng, mức độ quan trọng của sản phẩm
đối với Công ty mà nhà cung cấp có ưu thế vì chuyên biệt hóa sản phẩm, khả năng
tự cung cấp của Công ty và khả năng kết hợp về phía trước của nhà cung cấp.
Các đối thủ cạnh tranh hiệ tại:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành.

Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần phải xem xét thị trường
có cơ cấu độc quyền hay cơ cấu phân tán. Nếu thị trường thuộc dạng cơ cấu độc
quyền thì chứng tỏ không có quá nhiều doanh nghiệp tham gia nên độ cạnh tranh
không cao nên là cơ hội cho doanh nghiệp. Nhưng nếu cấu trúc nghiêng về cạnh
tranh hoàn hảo thì các doanh nghiệp sử dụng vũ khí là giá nên cạnh tranh rất khốc
liệt nên là đe dọa cho doanh nghiệp.
Để xác định đối thủ cạnh tranh phải dựa vào 3 tiêu chí sau:

13

Phải có sản phẩm tương đồng. Phải có thị trường tương đồng. Phải có quy mô
tương đồng
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh
trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia
nhập ngành. Theo Michael Porter thì mức độ thâm nhập vào một ngành của đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản gia nhập như: Kinh tế quy mô ( chi
phí sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo…), những ưu thế tuyệt đối về chi phí không
liên quan đến quy mô ( độc quyền về công nghệ, vị trí doanh nghiệp thuận lợi, sự
tiếp cận nguồn lực thuận lợi, đường cong kinh nghiệm), khác biệt hóa sản phẩm,
kênh phân phối, phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.
Nếu rào cản thâm nhập cao hoặc các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể dự
đoán sự quyết liệt cảu các nhà cạnh tranh hiện hữu thì khả năng xâm nhập của các
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là rất thấp.
Áp lực của sản phẩm và dịch vụ thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng một nhu cầu của
người tiêu dùng. Các loại hàng có tính thay thế cho nhau sẽ dẫn tới sự cạnh tranh
trên thị trường. Trong ngắn hạn sản phẩm thay thế có thể không có nhưng trong dai
hạn có thể có. Sản phẩm thay thế trong ngắn hạn có thể không phải là đe dọa nhưng
trong dài hạn có thể nó là mối đe dọa nguy hiểm. Vì vậy việc phân tích sản phẩm

thay thế là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Khi thực hiện phân tích sản phẩm
thay thế doanh nghiệp phải thể hiện các nội dung sau:
Phân tích xu hướng thay thế: thay thế bình thường và thay thế hoàn toàn
Phân tích mỗi quan hệ về cung cầu và mỗi quan hệ về giá của sản phẩm thay thế.
1.5.2
Nội bộ doanh nghiệp
.
1.5.2.1 Hoạt động Maketing.
Hiện nay, hoạt động marketing là một trong những lĩnh vực nóng bỏng, bất
kỳ một doanh nghiệp nào muốn khách hàng biết tới sản phẩm của mình đều phải
làm marketing cho sản phẩm của mình.

14

Hiện nay, sản phẩm của công ty đang bị tác động và chịu ảnh hưởng nhiều từ
các nước: Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan, Indonesia… Vì vậy, để tồn tại và nâng
cao sức cạnh tranh của sản phẩm với hàng hóa các nước thì mục tiêu đa dạng hóa
sản phẩm, đẩy mạnh phát triển sản phẩm mới và hoạt động Marketing là vấn đề lớn
được đặt ra trong chiến lược kinh doanh của Công ty. Vậy công ty đã vạch ra hoạt
động marketing như thế nào để cho sản phẩm của công ty có thể làm cho khách
hàng phân biệt được với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh? Tuy hiện tại công ty
chưa có phòng marketing nhưng không có nghĩa là công ty không quan tâm tới vấn
đề marketing cho sản phẩm của mình. Công ty đã giao toàn bộ các hoạt động liên
quan đến vấn đề marketing cho nhóm nhân viên phòng kinh doanh phụ trách. Vì
vậy, ngoài công việc chuyên môn của mình các nhân viên phòng kinh doanh còn
phải đi công tác tới các thị trường mới tìm hiểu và phân tích thị trường. Bởi vậy mà
có một số người mới xin vào làm chưa được tháng là chịu không nổi áp lực công
việc. Việc đi thị trường để điều tra thị hiếu khách hàng thường do những người làm
việc lâu năm, am hiệu về tình hình của công ty mới làm được. Nhiều khi thắc mắc,
hiện công ty đang có nguồn tiền nhàn rỗi lớn sao không xây dựng phòng marketing

và thuê nhân viên chuyên về nghiệp vụ marketing? Không phải công ty chưa từng
làm mà là do tuyển nhân viên chuyên về marketing nhưng họ không am hiểu về tình
hình của công ty nên việc điều tra hay kết quả làm việc của họ không đạt yêu cầu.
Hiện công ty đang cố gắng tuyển nhân viên Marketing có đủ năng lực đảm nhiệm
trọng trách này.
1.5.2.2 Hoạt động sản xuất.
Với số lượng máy móc thiết bị mà Công ty đã và đang đầu tư chứng tỏ Công
ty rất chú trọng vào hoạt động sản xuất. Để có được một sản phẩm có chất lượng tốt
thì phải chú trọng đến tất cả các khâu trong quá trình tạo ra sản phẩm, từ việc thu
mua nguyên vật liệu đầu vào cho tới sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Hiện nay, trên thị trường trong và ngoài nước, các sản phẩm của Công ty
được người tiêu dùng đón nhận rất nhiều. Với công nghệ hiện đại, tiên tiến, cùng

15

với đội ngũ nhân viên năng động nhiệt tình làm cho cỗ máy luôn hoạt động suôn sẻ
và mang lại hiệu quả cao trong công việc.

Hình 1.1: Hoạt động sản xuất của công ty
1.5.2.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Đây là hoạt động điều tra của một doanh nghiệp nhằm mục đích xem xét khả
năng phát triển sản phẩm và quy trinhg mới hoặc nhằm cải tiến sản phẩm và quy
trình hiện tại. Hoạt động nghiên cứu và phát triển là một phương thức trong đó các
doanh nghiệp có thể xem xét đánh giá triển vọng tăng trưởng trong tương lai bằng
cách phát triển sản phẩm mới hoặc cải tiến, hoàn thiện và mở rộng hoạt động của
Công ty.
Đối với Công ty nói riêng và hầu hết các công ty sản xuất tại Việt Nam nói
chung ít đầu tư mạnh vào hoạt động này. Vì khoản chi phí chi cho hoạt động này là
khoản chi phí thuộc bộ phận có mức độ tập trung vốn cao nhất trong cơ cấu chi phí
của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế khó khăn như hiện nay buộc các công ty phải

cắt giảm chi phí, và hầu hết các công ty đều cắt giảm khoản chi phí cho hoạt động này.