Quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn 3 sao ở Hà Nội theo nội dung dự án EU. Nghiên cứu trường hợp khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài Gòn

I HC QUC GIA H NI
TRNG I HC KHOA HC X HI V NHN VN



TRN H MY



Quản Lý Và PHáT TRIểN NGUồN NHÂN LựC
TạI CáC KHáCH SạN 3 SAO ở Hà NộI THEO NộI DUNG
Dự áN EU. NGHIÊN CứU TR-ờng hợp khách sạn
kim liên và khách sạn sài gòn







LUN VN THC S DU LCH








H NI 2009

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN



TRẦN HÀ MY


QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÁC KHÁCH SẠN 3 SAO Ở HÀ NỘI THEO NỘI DUNG
DỰ ÁN EU. NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN
KIM LIÊN VÀ KHÁCH SẠN SÀI GÒN


Chuyên ngành: Du lịch học
(Chương trình đào tạo thí điểm)


LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH HỌC



Người hướng dẫn khoa học: TS. Vũ Mạnh Hà



Hà Nội – 2009

1
MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 4
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 5
PHẦN MỞ ĐẦU 6
CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP DU LỊCH THEO NỘI
DUNG DỰ ÁN EU 10
1.1. Khái niệm cơ bản về quản lý và phát triển nguồn nhân lực doanh
nghiệp du lịch 10
1.1.1. Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch 10
1.1.2. Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch 11
1.2. Quan điểm quản lý và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp du
lịch theo dự án EU 12
1.2.1 Quản lý nguồn nhân lực 12
1.2.2 Thiết kế công việc và miêu tả công việc 15
1.2.3. Tuyển dụng 16
1.2.4. Tuyển chọn 17
1.2.6. Đào tạo 20
1.2.7. Phát triển quản lý 21
1.2.8. Thay thế lao động và chấm dứt hợp đồng 22
1.2.9. Hoạch định, lập hồ sơ và thống kê nguồn nhân lực 23
1.2.10 Chi phí và năng suất lao động 24
1.2.11. Tổ chức nguồn nhân lực 24
1.2.12. Quản lý con người 27
1.2.13 Chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ 27
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC THEO NỘI DUNG DỰ ÁN EU TẠI KHÁCH SẠN KIM
LIÊN VÀ KHÁCH SẠN SÀI GÒN 29
2.1. Hệ thống các khách sạn ba sao ở Hà Nội 29
2.1.1. Khái quát về các khách sạn ba sao ở Hà Nội 29
2.1.2. Những điểm chung của các khách sạn ba sao ở Hà Nội 30
2.1.2.1. Quy mô và hình thức sở hữu 30
2.1.2.2. Vị trí kiến trúc và cảnh quan 31
2.1.2.3. Trang thiết bị và dịch vụ 32
2.1.2.4. Đội ngũ lao động và nhà quản lý 32


2
2.2. Công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại và khách sạn
Sài Gòn 33
2.2.1. Giới thiệu chung về khách sạn Sài Gòn 33
2.2.1.1 Vài nét khái quát 33
2.2.1.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn 34
2.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực tại khách sạn Sài Gòn hiện nay 37
2.2.2.1 Theo giới tính, độ tuổi 38
2.2.2.2 Theo trình độ chuyên môn 39
2.2.2.3 Theo trình độ ngoại ngữ và tin học 39
2.2.3. Thực trạng quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Sài
Gòn theo dự án EU 40
2.2.3.1. Quản lý nguồn nhân lực 40
2.2.3.2. Thiết kế công việc và mô tả công việc 41
2.2.3.3. Tuyển dụng 43
2.2.3.4. Đào tạo 45
2.2.3.5. Thay thế lao động và chấm dứt hợp đồng 50
2.2.3.6. Phát triển quản lý 50
2.2.3.7. Chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ 51

2.3. Công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại và khách sạn
Kim Liên 51
2.3.1.Giới thiệu về khách sạn Kim Liên 51
2.3.2. Cơ cấu tổ chức quản lý tại khách sạn Kim Liên 53
2.3.2.1 Cơ cấu quản lý tổ chức của Công ty cổ phần Khách sạn du
lịch Kim Liên 53
2.3.2.2 Cơ cấu quản lý của khối khách sạn 55
2.3.2.3 Cơ cấu quản lý của khối nhà hàng 57
2.3.3 Đặc điểm nguồn nhân lực tại khách sạn Kim Liên 59
2.3.3.1. Theo độ tuổi 59
2.3.3.2. Theo trình độ chuyên môn 60
2.3.3.3. Theo trình độ ngoại ngữ, tin học 61
2.3.4 Thực trạng quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn
Kim Liên theo dự án EU 62
2.3.4.1 Quản lý nguồn nhân lực 62
2.3.4.2 Thiết kế công việc và miêu tả công việc 63
2.3.4.3 Tuyển dụng 64
2.3.4.4 Đào tạo 64
2.3.4.5 Phát triển quản lý 68


3
2.3.4.6 Thay thế lao động và chấm dứt hợp đồng 69
2.3.4.7 Chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ 70
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN BA SAO Ở HÀ NỘI NÓI CHUNG, TẠI
KHÁCH SẠN KIM LIÊN VÀ KHÁCH SẠN SÀI GÒN NÓI RIÊNG 71
3.1. Đề xuất một số giải pháp góp phần đẩy mạnh công tác quản lý và
phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài

Gòn 71
3.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên 72
3.1.2 Mục tiêu phát triển của khách sạn Sài Gòn 72
3.1.3 Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác quản lý và phát triển
nguồn nhân lực tại khách sạn Kim Liên và Sài Gòn 73
3.1.3.1 Xây dựng chương trình phát triển nguồn nhân lực 73
3.1.3.2 Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tuyển chọn 74
3.1.3.3 Tổ chức công tác đào tạo một cách hợp lý 76
3.1.3.4 Quản lý, đánh giá chất lượng lao động 79
3.1.3.5 Chế độ khen thưởng và xử phạt công minh, hợp lý 80
3.2 Một số bài học kinh nghiệm trong công tác quản lý và phát triển
nguồn nhân lực tại các khách sạn ba sao ở Hà Nội 81
3.1.1 Công tác tuyển dụng - tuyển chọn nguồn nhân lực 81
3.1.2 Tổ chức và thực hiện công tác đào tạo 81
3.1.3 Duy trì nguồn nhân lực 82
3.3. Một số đề xuất 83
3.3.1 Đối với các Bộ, ngành Trung Ương 83
3.3.2 Đối với khách sạn Kim Liên 84
3.3.3 Đối với khách sạn Sài Gòn 85
KẾT LUẬN 87



4
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1, Dự án EU : Dự án phát triển nguồn nhân lực Du lịch Việt Nam
2, VTOS : Vietnam Tourism Occupational Skills Standards System
Tiêu chuẩn kỹ năng nghề Du lịch Việt Nam
3, HSLĐ : Hiệu suất lao động

5
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Các thành phần của chức năng quản lý nhân sự 13
Bảng 1.2: Thủ tục chọn lựa được đơn giản hóa 18
Bảng 2.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Sài Gòn 36
Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động của khách sạn Sài Gòn 37
Bảng 2.3 : Bảng mô tả công việc của nhân viên Lễ tân 42
Bảng 2.4: Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên Tiếp tân (Lễ tân) 44
Bảng 2.5 : Bảng mô tả quy trình công việc của nhân viên Tiếp tân (Nhận và
chuyển điện thoại cho khách) 46
Bảng 2.6 : Bảng mô tả quy trình công việc của nhân viên nhà hàng (Phục vụ
ăn sáng buffet) 47
Bảng 2.7: Số lượng nhân viên tham gia các khóa đào tạo theo tiêu chuẩn
VTOS tại khách sạn Sài Gòn 48
Bảng 2.8 : Cơ cấu tổ chức của khách sạn Kim Liên 54
Bảng 2.9 : Cơ cấu tổ chức nhà 9 56
Bảng 2.10 : Cơ cấu tổ chức của nhà hàng Hoa Sen 3 58
Bảng 2.11 : Cơ cấu lao động của khách sạn Kim Liên 59
Bảng 2.12 : Số lượng nhân viên tham gia các khóa đào tạo theo tiêu chuẩn
VTOS tại khách sạn Kim Liên 68




6
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:

Cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 trên toàn thế giời đã ảnh hưởng
không nhỏ đến nền kinh tế Việt Nam, trong đó phải kể đến ngành du lịch,
lượng khách giảm đáng kể kéo theo sự sụt giảm doanh thu của các doanh
nghiệp lữ hành, khách sạn và dịch vụ Bước sang năm 2009, cũng như các
quốc gia khác, Việt Nam đang từng bước nỗ lực khôi phục và phát triển kinh
tế, trong đó có ngành du lịch. Đặc biệt tháng 9 năm 2009, Quan họ Bắc Ninh
đã chính thức được UNESCO công nhận là di sản văn hóa phi vật thể. Đồng
thời cả nước nô nức đón chào các đại lễ lớn, các lễ hội tại khắp các tỉnh thành
và chào đón sự kiện 1000 năm Thăng Long Hà Nội. Chưa khi nào các vấn đề
phát triển du lịch Việt Nam lại được quan tâm nhiều như hiện nay. Góp phần
quan trọng vào sự phát triển du lịch phải kể đến là hệ thống khách sạn. Với
sản phẩm là các dịch vụ rất đa dạng, ngành kinh doanh khách sạn đòi hỏi số
lượng lao động lớn, có tay nghề, nghiệp vụ và cả trình độ quản lý cao, yếu tố
con người là yếu tố quan trọng, mang tính quyết định góp phần vào sự thành
công của một doanh nghiệp khách sạn.
Trong kinh doanh khách sạn, kinh doanh lưu trú là lĩnh vực kinh doanh
cơ bản, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra nguồn doanh thu cho khách
sạn và tạo nên hình ảnh của khách sạn trong tâm trí khách hàng. Mặt khác,
trong thị trường cạnh tranh hiện nay khi mà các khách sạn đều trang bị cơ sở
vật chất hiện đại thì điểm tạo nét khác biệt và tạo ấn tượng thu hút khách hàng
chính là chất lượng phục vụ. Do đó quan tâm đến chất lượng phục vụ và
không ngừng cải tiến hoàn thiện chất lượng phục vụ là một vấn đề rất cần
thiết để tạo ra một lượng khách hàng thường xuyên và trung thành đối với
khách sạn.


7
Hiện nay các khách sạn quy mô từ ba đến năm sao tập trung tại hai trung
tâm du lịch lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh thu hút lực lượng lao
động rất lớn cả về số lượng và chất lượng. Đặc biệt tại Hà Nội hiện nay, nhu

cầu lưu trú tại các khách sạn bốn đến năm sao là rất lớn, thậm chí một số thời
điểm trong năm, các khách sạn này bị quá tải. Người ta dự đoán rằng tình
trạng này còn tiếp tục kéo dài trong vài năm tới. Để bổ sung sự thiếu hụt này
đòi hỏi nhiều thời gian và công sức trong việc xây dựng, tuyển chọn và đào
tạo đội ngũ lao động giỏi chuyên môn và nghiệp vụ.
Do đó, chính các khách sạn ba sao ở Hà Nội có cơ hội đón tiếp khách, cả
khách du lịch thuần túy và khách công vụ, khách thương gia. Trong số các
khách sạn được xếp hạng sao ở Hà Nội hiện nay, khách sạn ba sao chiếm số
lượng đông đảo gồm 21khách sạn nhà nước và phần lớn là khách sạn tư nhân.
Có thể nói các khách sạn ba sao ở Hà Nội hiện nay đã đóng vai trò quan trọng
trong việc cung cấp dịch vụ cho khách du lịch trong và ngoài nước, bước đầu
là địa điểm lưu trú thường xuyên của khách công vụ trong nước và quốc tế.
Tuy nhiên, một vấn đề khó khăn tại các khách sạn ba sao ở Hà Nội là sự
biến động nhân sự diễn ra thường xuyên do nhiều nguyên nhân như chế độ
lương thưởng, phụ cấp, đào tạo Để nâng cao chất lượng phục vụ và khả
năng thu hút khách , các khách sạn ba sao tại Hà Nội phải nâng cấp về nhiều
mặt trong đó đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng và mang
tính quyết định. Sự thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào
sự ổn định và phát triển nguồn nhân lực.
Từ năm 2004, Dự án “Phát triển nguồn nhân lực du lịch Việt Nam”
(thường được gọi tắt là Dự án EU) do Cộng Đồng Châu Âu và Chính phủ
Việt Nam thực hiện đã tạo nên một bước phát triển tích cực trong công tác
quản lý và phát triển nguồn nhân lực du lịch Việt Nam. Kết quả của Dự án


8
này là tạo ra Bộ tiêu chuẩn kỹ năng nghề cho ngành du lịch, có thể coi đây là
giáo trình, là “kim chỉ nam” cho hoạt động nghiệp vụ trong ngành du lịch.
Chương trình này được phổ biến rộng rãi tại các khách sạn quy mô lớn nhưng
tại các khách sạn ba sao – là loại hình khách sạn phổ biến trong kinh doanh cơ

sở lưu trú lại chưa thực sự được quan tâm. Do đó tác giả chọn đề tài “Quản lý
và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn ba sao ở Hà Nội theo dự án
EU. Nghiên cứu trường hợp khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài Gòn” làm
đề tài nghiên cứu luận văn Thạc sỹ của mình.
2. Mục đích nghiên cứu:
Trên cơ sở quan điểm của Dự án EU về quản lý và phát triển nguồn nhân
lực du lịch, thông qua việc nghiên cứu thực trạng tại hai khách sạn ba sao ở
Hà Nội, tác giả đưa ra một số bài học kinh nghiệm và đề xuất cho công tác
quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn ba sao tại Hà Nội nói
chug và hai khách sạn Sài Gòn và Kim Liên nói riêng.
3. Phạm vi nghiên cứu:
Luận văn bàn về vấn đề quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các
khách sạn ba sao ở Hà Nội theo Dự án EU. Trên cơ sở khoa học về quản lý và
phát triển nguồn nhân lực, thông qua việc khảo sát thực trạng tại hai khách
sạn ba sao để thấy được thực trạng trong công tác quản lý và phát triển nguồn
nhân lực tại các khách sạn bao sao tại Hà Nội. Từ đó đưa ra những bài học
kinh nghiệm và đề xuất cho các khách sạn ba sao tại Hà Nội nói chung và hai
khách sạn được khảo sát nói riêng.
Tác giả tiến hành khảo sát hai khách sạn ba sao là khách sạn Sài Gòn và
khách sạn Kim Liên từ các số liệu trong ba năm từ năm 2007 đến nay. Thực
tế khách sạn Kim Liên là tên gọi chung của khách sạn Kim Liên 1 và khách
sạn Kim Liên 2 thuộc Công ty cổ phần du lịch Kim Liên. Trong phạm vi luận


9
văn của mình, tác giả dùng thống nhất tên gọi khách sạn Kim Liên cho tổ hợp
333 phòng được xếp hạng ba sao của công ty này.
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp thu thập và xử lý tài liệu.
- Phương pháp chuyên gia.

- Phương pháp quan sát tham dự.
5. Bố cục của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn được bố cục thành ba chương:
Chương 1 : Những vấn đề cơ bản về quản lý và phát triển nguồn nhân
lực doanh nghiệp du lịch theo nội dung Dự án EU.
Chương 2 : Thực trạng quản lý và phát triển nguồn nhân lực theo nội
dung Dự án EU tại khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài Gòn.
Chương 3 : Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác
quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn ba sao tại Hà Nội nói
chung, tại khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài Gòn nói riêng.


10
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP DU LỊCH THEO NỘI
DUNG DỰ ÁN EU
1.1. Khái niệm cơ bản về quản lý và phát triển nguồn nhân lực doanh
nghiệp du lịch
Nguồn nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự phát triển và
thành công của doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp có thể có cơ sở kỹ thuật
hiện đại, cơ sở hạ tầng vững chắc nhưng không có một đội ngũ nhân sự chất
lượng để tạo ra dịch vụ hoàn hảo thì khó đi đến thành công. Có thể nói nhân
sự là linh hồn của doanh nghiệp. Từ các khái niệm về nguồn nhân lực, nguồn
nhân lực du lịch được hiểu là lực lượng lao động có khả năng và đủ điều kiện
cần thiết tham gia vào hoạt động du lịch, đóng góp cho quá trình phát triển du
lịch.
1.1.1. Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch
Trong những năm gần đây, khái niệm “Quản lý nguồn nhân lực” được sử

dụng rộng rãi. Có thể thấy rằng, trong quá trình sản xuất, nguồn nhân lực là
một nhân tố đóng vai trò quyết định cho sự phát triển, song nó không thể tự
phát huy khả năng của mình mà phải liên kết với các nguồn lực khác như
nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính….
Cũng như khái niệm về quản lý nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp du lịch được hiểu là những hoạt động mà người quản lý
thực hiện để thu hút, động viên, phát triển và giữ chân người lao động cho
doanh nghiệp đó.
Quản lý nguồn nhân lực sẽ thực hiện các chức năng cơ bản sau:


11
- Lập kế hoạch và tuyển dụng.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Duy trì nguồn nhân lực (đánh giá hiệu quả công việc, thực hiện các chế
độ khen thưởng và xử phạt….).
1.1.2. Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch
Cũng như các thuật ngữ tăng trưởng và phát triển kinh tế, thuật ngữ
phát triển nguồn nhân lực gắn liền với sự hoàn thiện và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực. Theo các quan điểm về quản lý nguồn nhân lực ở phần
trước, chúng ta có thể thấy phát triển nguồn nhân lực là một nội dung của
quản lý nguồn nhân lực. Phát triển nguồn nhân lực ở đây có thể thấy là sự
phát triển cả về mặt số lượng và chất lượng, thể hiện ở việc nâng cao trình độ
kỹ thuật, chuyên môn, sức khỏe, ý thức, đạo đức….
Xuất phát từ quan điểm về phát triển nguồn nhân lực, phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp du lịch được hiểu là những hoạt động nhằm tăng
cường số lượng, nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của nhân viên và
giúp họ phát triển bản thân.
Có các hình thức đào tạo và phát triển như sau:
- Theo định hướng nội dung đào tạo có đào tạo định hướng công việc và

đào tạo định hướng doanh nghiệp.
- Theo mục đích của nội dung đào tạo có các hình thức là đào tạo hướng
dẫn công việc, đào tạo an toàn lao động, đào tạo chuyên môn kỹ thuật….
- Theo cách thức tổ chức có đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, đào tạo
theo các lớp học….
Phát triển nguồn nhân lực du lịch có ý nghĩa quyết định với sự phát triển
của ngành du lịch, nguồn nhân lực được thực hiện bằng nhiều phương pháp


12
khác nhau nhưng đào tạo là con đường quan trọng và chủ yếu. Nó thỏa mãn
nhu cầu của cả doanh nghiệp và người lao động để đạt được hiệu quả cao nhất
về tổ chức.
1.2. Quan điểm quản lý và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp du
lịch theo dự án EU
Trong quy hoạch tổng thể Du lịch Việt Nam giai đoạn 1995 đến 2010,
Chính phủ Việt Nam đã xác định phát triển nguồn nhân lực là yếu tố trọng
tâm trong công cuộc phát triển ngành công nghiệp Du lịch Việt Nam. Dự án
"Phát triển nguồn nhân lực Du lịch Việt Nam" (Mã số: VNM / B7-301/ IB /
97 / 0234) do Cộng đồng Châu Âu tài trợ khai trương văn phòng Ban Quản lý
Dự án ngày 02 tháng 06 năm 2004. Bên thụ hưởng là Chính phủ Việt Nam
thông qua Tổng cục Du lịch Việt Nam, lực lượng lao động của ngành Du lịch,
các trường đào tạo và khách du lịch.
Các nội dung trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực đã được nhiều
tổ chức và cá nhân trong và ngoài nước đề cập đến. Dự án EU cùng với Viện
nghiên cứu Châu Á đã đưa ra quan điểm về quản lý và phát triển nguồn nhân
lực gồm các nội dung sau:
1.2.1 Quản lý nguồn nhân lực
Tài sản con người của một doanh nghiệp là một trong những chi phí lớn
nhất với hầu hết các doanh nghiệp dịch vụ du lịch. Do đó việc quản lý hiệu

quả nguồn nhân lực có ý nghĩa sống còn đối với thành công của doanh
nghiệp. Tại các doanh nghiệp nhỏ, quản lý nhân sự được chính các người chủ
doanh nghiệp phụ trách. Tại các doanh nghiệp lớn, hoạt động này sẽ được các
nhà quản lý nhân sự hỗ trợ trong các vấn đề quản lý nhân sự. Chính sách
nguồn nhân lực thường là một phần của chính sách tổng thể của tổ chức bao
gồm nhiều bộ phận, bên cạnh chính sách tài chính, chính sách thị trường….


13
Tuy nhiên các chính sách nguồn nhân lực không hoạt động riêng rẽ mà nó
thay đổi năng động theo tình hình của từng tổ chức. Đồng thời, quan điểm này
đã đưa ra các bước, các thành phần trong công tác quản lý nhân sự (Xem bảng
1.1).
Bảng 1.1: Các thành phần của chức năng quản lý nhân sự [5;7]


14

Chính sách nguồn nhân lực/ Kế hoạch nguồn nhân lực/ Chính sách quan hệ người lao động


Tuyển dụng

Tuyển lựa

Bổ nhiệm

Lương và quyền lợi

Hồ sơ và thống kê

Bổ nhiệm chính thức/
Định hướng

Đánh giá hiệu suất làm
việc

Đào tạo và phát triển/ Kế hoạch công ty / Nhu cầu cá nhân
Đánh giá hiệu suất làm
việc

Chấm dứt
Sa thải Từ chức Về hưu Dư thừa


Xem xét,
tình huống,
thủ tục

Phỏng vấn
Lúc rời đi

Hỗ trợ chăm sóc, các kế
hoạch xã hội cho người về
hưu

Sắp xếp việc bên ngoài, tư
vấn và hỗ ttợ
Toà án lao
động
Các dịch vụ, câu lạc bộ, và hiệp hội cho cựu

nhân viên


Thuyên chuyển

Thăng tiến


15
1.2.2 Thiết kế công việc và miêu tả công việc
“Thiết kế công việc được xem là quá trình mà người chủ bắt tay vào tối
đa hóa sản lượng của lực lượng lao động”. [5;6]
“Mô tả công việc là tuyên bố rõ ràng về phạm vi, mục đích, phận sự và
trách nhiệm liên quan đến một công việc. Mục đích là :
- Để người lao động hiểu công việc của họ và tiêu chuẩn làm việc.
- Làm sáng tỏ phận sự, trách nhiệm và quyền lực để thiết kế cơ cấu tổ
chức.
- Giúp đánh giá hiệu suất công việc của người lao động.
- Giúp tuyển dụng và sắp xếp công việc cho nhân viên.
- Giúp giới thiệu nhân viên mới làm quen với công việc.
- Đánh giá công việc để quản lý tiền lương và cấp bậc.
- Cung cấp thông tin cho đào tạo và phát triển quản lý”. [5;7]
Bản mô tả công việc gồm các yếu tố sau
- Nhận dạng công việc : Xác định công việc theo chức danh, bộ phận và
cấp bậc trong hệ thống cấp bậc.
- Phạm vi công việc : Mô tả ngắn gọn về phạm vi công việc của từng bộ
phận.
- Nội dung : Bao gồm những danh mục, phận sự và cách thực hiện chúng
cùng những tiêu chuẩn hoạt động theo yêu cầu.
- Điều kiện làm việc : Mô tả các điều kiện cụ thể khiến công việc trở nên

khó khăn hoặc ít khó khăn hơn.


16
- Quyền hạn : Mô tả những hạn chế đối với quyền lực của người lao
động.
Trong Bộ tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam giới thiệu về
Nghiệp vụ lễ tân, các công việc lễ tân trong tiêu chuẩn này bao gồm:
- Chuẩn bị làm việc.
- Các kiến thức về sản phẩm.
- Các kỹ năng điện thoại.
- Nhận đặt buồng.
- Làm thủ tục nhận buồng khách sạn.
- Các yêu cầu của khách.
- Các công việc trong ca.
- Làm thủ tục trả phòng.
- Kiểm toán đêm.
- An toàn và an ninh.
Ở mỗi phần việc, Bộ tiêu chuẩn này đưa ra nội dung của từng công việc,
mô tả công việc cho từng nhóm và cách làm. Có thể nói đây là các quy định
cà giải thích rất cụ thể về nghiệp vụ lễ tân. Nó giúp lễ tân mới làm quen với
công việc một cách nhanh nhất và giúp các lễ tân đang làm việc có cái nhìn
tổng quát và thống nhất về các bước làm việc và tiêu chuẩn của từng công
việc.
1.2.3. Tuyển dụng
Tuyển dụng là một nội dung quan trọng trong quản lý và phát triển nhân
sự. Tuyển dụng là quá trình thu hút những ứng viên phù hợp trong đó người


17

phù hợp nhất được chọn cho một công việc cụ thể. Việc tuyển dụng cần diễn
ra được cả trên thị trường lao động của yếu và thị trường lao động thứ yếu.
Quá trình tuyển dụng thường dựa vào các hình thức sau:
Tuyển dụng nội bộ: Thông thường bước đầu tiên trong việc bổ nhiệm
một vị trí là xem xét thăng chức cho những nhân viên hiện tại để tránh sự xáo
động cáng ít càng tốt cho doanh nghiệp. Do đó một thông lệ quản lý tốt là
thông báo nội bộ trên bảng tin nhân viên hoặc dùng thông báo về những vị trí
còn trống trong công ty.
Tuyển dụng từ bên ngoài: Nếu không có nhân viên hiện tại nào phù hợp,
bước tiếp theo là tuyển từ thị trường lao động bên ngoài. Các phương pháp
phổ biến được dùng trong hình thức tuyển dụng này là :
- Quảng cáo
- Sử dụng các địa lý tuyển dụng
- Truyền miệng
Tuyển dụng giống như các hoạt động kinh doanh khác tốn nhiều thời
gian và chi phí, do đó trong mỗi giai đoạn tuyển dụng cần hoạch định được
chi phí và xem xét chi phí này có hiệu quả hay không. Đó là các chi phí sử
dụng các phương tiện truyền thông. Người ta thường lấy chi phí tuyển dụng
trên số ứng viên thành công để ra chi phí trên một ứng viên thành công.
1.2.4. Tuyển chọn
Trong ngành dịch vụ du lịch, thị trường lao động có tính cạnh tranh cao
nên các doanh nghiệp phải rất nỗ lực trong việc thiết kế công việc, điều kiện
làm việc, phát triển kỹ thuật chọn lựa nhân viên.
Quá trình tuyển chọ được đơn giản hóa theo mô hình sau (Xem bảng
1.3):


18
Bảng 1.3: Thủ tục chọn lựa được đơn giản hóa [5;24]
Có “bản mô tả công việc hoặc vai

trò” và chi tiết về điều khoản lao
động được đưa ra cho ứng viên
Thảo luận và thỏa thuận các chi
tiết với Trường bộ phận liên quan
Dùng thư đăng ký, đơn xin việc,
phỏng vấn và các kỹ thuật tuyển
chọn khác
Quảng cáo nội bộ và bên ngoài
Gửi thư
“cáo lỗi”

Tạo “bản mô tả nhân sự chi tiết
Thu hút ứng viên
So sánh ứng viên với “bản mô tả
nhân sự chi tiết”
Bổ nhiệm
những ứng
viên thành
công
Từ chối các
ứng viên
không thành
công

Lưu giữ thông tin về các ứng viên
phù hợp trong hồ sơ để tham
khảo trong tương lai, ví dụ nếu
một ứng viên thành công từ chối

19
1.2.5. Quản lý hiệu suất lao động
Hiện nay vấn đề quản lý hiệu suất lao động được các tổ chức và doanh
nghiệp rất quan tâm đến và trong quá trình hoạt động, nhu cầu đánh giá hiệu
suất lao động là rất lớn. Mỗi tổ chức thường có các phương pháp quản lý hiệu
suất lao động khác nhau nhưng đều nhằm mục đích cải thiện hiệu suất lao
động của người lao động. Để từ đó các nhà quản lý sẽ có các phương pháp
quản lý phù hợp như các hình thức khen thưởng, kỷ luật, nhu cầu đào tạo
thêm, tuyển dụng… để đạt được kết quả cao trong hoạt động kinh doanh.
Chương trình này đã đưa ra một số yếu tố căn bản trong quản lý hiệu
suất lao động như sau:
- “Thiết lập tiêu chuẩn HSLĐ đối với giám đốc và các bộ phận chức
năng.
- Thiết lập tiêu chuẩn HSLĐ đối với cá nhân và nhóm nhân viên.
- Thông báo các chính sách, mục tiêu, chỉ tiêu và kế hoạch đến những
người liên quan.
- Yêu cầu cá nhân và các nhóm tham gia phân bố tổ chức công việc với
những chỉ tiêu, vai trò và trách nhiệm được đặt ra rõ rang.
- Chuẩn bị sẵn sàng các nguồn nhân lực dựa theo số lượng và kỹ năng.
- Chuẩn bị các nguồn lực và nguồn hỗ trợ dành cho việc hoàn thành các
chính sách, mục tiêu, chỉ tiêu và kế hoạch.
- Xác định các cơ hội, khó khăn thông qua quá trình tư vấn và thông tin
thích hợp.
- Xác định nhu cầu đào tạo phát triển phù hợp với mục tiêu của doanh
nghiệp cũng như của nhân viên và các nhóm người lao động.


20
- Xây dưng hệ thống giám sát, đánh giá và đưa vào hoạt động để thu
được thông tin kịp thời và chính xác về HSLĐ.

- Tạo cơ hội cho các nhân và nhóm người lao động tham gia việc kiểm
tra đánh giá HSLĐ của mình.
- Cung cấp thông tin phản hồi phù hợp và xem xét đánh giá kế hoạch
phát triển.
- Xác định nguyên nhân các tình huống mâu thuẫn và xây dựng quy trình
xử lý.
- Đảm bảo các quy định pháp lý như nhu cầu sức khỏe và an toàn, cũng
như tiến trình giải quyết các việc hiếu hỷ.” [5;49]
1.2.6. Đào tạo
Nhu cầu đào tạo, tích lũy kinh nghiệm đã trở thành một nhu cầu thiết yếu
với mỗi con người lao động trong thời đại hiện nay. Trong nền kinh tế phát
triển với sự gia tăng không ngừng của công nghệ hiện đại, các ngành kinh tế
nói chung và ngành du lịch nói riêng cần xem trọng công tác đào tạo. Đối với
các doanh nghiệp du lịch, sức cạnh tranh trên thị trường rất lớn, do đó đào tạo
sẽ trang bị cho họ kiến thức – kỹ năng - thái độ phục vụ khách ngày càng tốt
ơn. Chính chất lượng dịch vụ hoàn hảo là điểm ấn tượng, tạo ra sự khác biệt
đối với các doanh nghiệp qua sự cảm nhận của du khách. Do đó nhu cầu đào
tạo và được đào tạo là rất lớn.
Trước hết một phần trách nhiệm đào tạo thuộc về Nhà nước, đó là các
trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề… Trong đó không chỉ có
các chương trình đào tạo tại chỗ mà các quốc gia cần hướng đến mô hình đào
tạo mở hoặc đào tạo từ xa. Thứ hai trách nhiệm đào tạo thuộc về các nhà quản
lý, muốn doanh nghiệp hoạt đông hiệu quả, năng suất cao buộc họ phải cung


21
cấp các hình thức đào tạo, hỗ trợ nhân viên trong việc nâng cao tay nghề và
phẩm chất của mình.
Một số hình thức đào tạo phổ biến trong ngành du lịch là đào tạo tại chỗ
và đào tạo ngoài giờ.

Đào tạo tại chỗ đóng vai trò quan trọng trong các phương pháp đào tạo.
Du lịch là nganh kinh tế dịch vụ, do đó đào tạo tại chỗ giúp người lao động
được trực tiếp quan sát, giao tiếp với đồng nghiệp và với khách hàng. Phương
pháp này đòi hỏi người đào tạo có kỹ thuật đào tạo tốt và người giám sát phải
thường xuyên kiểm tra kỹ năng của người được đào tạo.
Đào tạo ngoài giờ là việc đào tạo được thực hiên ngoài giờ làm việc.
Những người đào tạo thường sử dụng các phương pháp như nói chuyện, thảo
luận, nghiên cứu các trường hợp điển hình….
Đào tạo là một trong những công cụ quản lý cần thiết để nâng cao hiệu
suất lao động, hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua việc nâng
cao chất lượng phục vụ của người lao động. Đồng thời được đào tạo là cơ hội
tốt cho người lao động nâng cao kiến thức, kỹ năng của mình, để luôn đạt
được hiệu quả tốt nhất trong công việc, mở ra cho người lao động cơ hội
trong phát triển nghề nghiệp của mình.
1.2.7. Phát triển quản lý
“Phát triển quản lý là những hoạt động được thiết kế để cung cấp cho
doanh nghiệp một đội ngũ quản lý đủ năng lực, có khả năng đáp ứng những
mục tiêu ngắn, trung và dài hạn.”[5;72] Khái niệm này cho thấy rằng người
quản lý cấp cao phải luôn đảm bảo có kế hoạch và nguồn lực đầy đủ để tuyển
dụng, đào tạo, phát triển….của những nhà quản lý hiện tại và tương lai.


22
Người ta cũng cho rằng “Việc phát triển quản lý cấp điều hành bền vững
và hiệu quả nhất không chỉ đơn giản thực hiện thông qua các khóa học – đó là
sản phẩm của kinh nghiệm thực tế”.[5;73] Do đó trình độ chuyên môn của
một nhà quản lý được tích lũy thông qua kinh nghiệm của thực tế công việc.
Đó không phải là công việc trong một thời gian ngắn mà đó là một giai đoạn
liên tục trong cuộc đời của người quản lý.
1.2.8. Thay thế lao động và chấm dứt hợp đồng

Với tính chất kinh doanh là ngành dịch vụ đòi hỏi nhiều lao động trực
tiếp nhưng lao động mùa vụ, phân cấp nhiều bộ phận… làm cho tỷ lệ thay thế
lao động trong ngành du lịch khá cao và là thử thách cho rất nhiều nhà quản
lý trong ngành du lịch.
Họ đưa ra nguyên nhân của sự thay thế lao động là:
- “Mức lương bổng không bằng các công ty cạnh tranh.
- Điều kiện làm việc của các công ty cạnh tranh tốt hơn.
- Suy giảm chất lượng giám sát và quản lý ở bộ phận.
- Việc tuyển dung, lựa chọn các hoạt động làm quen công việc và đào tạo
cần cải thiện.
- Phân công công việc không công bằng và không đồng đều”.
- Thủ tục chấm dứt hợp đồng được chia làm hai loại là tự nguyện chấm
dứt và chấm dứt bắt buộc.
- Một vấn đề quan trọng là chương trình này đưa ra chi phí của việc thay
thế lao động, chi phí chính sẽ bao gồm:
- Các chi phí liên quan đến rời bỏ công việc như tiền lượng, quản lý nhân
sự…


23
- Các chi phí liên quan đến thay thế vị trí như quảng cáo tìm người,
tuyển dụng, tuyển chọn.
- Các chi phí liên quan đến chuyển đổi như chi trả thêm giờ, chi phí đào
tạo, thời gian làm quen nghề nghiệp…
- Các chi phí gián tiếp như thời gian quản lý, giám sát, kiểm tra các thiệt
hại không mong muốn từ phía khách hàng do nhân viên mới chưa quen việc
gây ra.” [5;82-83]
Với các nguyên nhân chủ yếu trên, các nhà quản lý cần có những
phương pháp quản lý thích hợp, quan tâm đến nhu cầu của người lao động
nhằm giảm thiểu tỷ lệ thay thế lao động tức là giảm chi phí cho doanh nghiệp

trong các khâu đào tạo và tuyển dụng lao động mới.
1.2.9. Hoạch định, lập hồ sơ và thống kê nguồn nhân lực
Trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực thì việc hoạch định,
lập hồ sơ và thống kê nguồn nhân lực là rất cần thiết cho mỗi nhà quản lý và
phải được thực hiện một cách khoa học có hệ thống.
- Để cung cấp thông tin điều hành chi tiết như hiệu suất kinh doanh và
bảng kê lương hàng tháng.
- Để cung cấp các con số cụ thể như tỷ lệ hao hụt lao động, thống kê độ
tuổi và thông số chất lượng dịch vụ cho công tác hoạch định
- Để cung cấp thông tin cá nhân cho các công tác quản lý như công tác
lương và đào tạo phát triển cá nhân
- Để cung cấp thông tin theo luật liên quan đến bảo hiểm Quốc gia,
lương nhàn rỗi, lương tối thiểu, giờ lao động
- Để cung cấp thông tin khi tái tuyển dụng lao động và cho mục đích
tham khảo