Vận dụng phân tích SWOT và lý thuyết trò chơi trong việc xây dựng, điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-  -






TRỊNH THỊ THÚY HỒNG



VẬN DỤNG PHÂN TÍCH SWOT VÀ LÝ THUYẾT TRÒ
CHƠI TRONG VIỆC XÂY DỰNG, ĐIỀU CHỈNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY DU LỊCH CÔNG
ĐOÀN VIỆT NAM





LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH HỌC

HÀ NỘI - 2007

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-  -





TRỊNH THỊ THÚY HỒNG



VẬN DỤNG PHÂN TÍCH SWOT VÀ LÝ THUYẾT TRÒ
CHƠI TRONG VIỆC XÂY DỰNG, ĐIỀU CHỈNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY DU LỊCH CÔNG
ĐOÀN VIỆT NAM


Chuyên ngành: Du lịch học



LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH HỌC
Người hướng dẫn khoa học: TS Vũ Mạnh Hà

HÀ NỘI - 2007



MỤC LỤC



Trang

MỞ ĐẦU
1
Chƣơng 1
CƠ SỞ PHƢƠNG PHÁP LUẬN CỦA LÝ THUYẾT TRÒ
CHƠI VÀ PHÂN TÍCH SWOT, CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
3
1.1
Lý luận chung về phân tích SWOT
3
1.2
Lý luận về lý thuyết trò chơi

14
1.3
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
21
1.4
Vị trí, vai trò của chúng trong việc xây dựng chiến lược
kinh doanh, phát triển doanh nghiệp
24
Chƣơng 2
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY DU LỊCH CÔNG
ĐOÀN VIỆT NAM
27
2.1
Khái quát về Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam
27
2.2
Chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch Công đoàn
Việt Nam
37
2.3
Đánh giá kết quả kinh doanh của Công ty
43
2.4
Những nhân tố tác động đến việc xây dựng chiến lược
kinh doanh của công ty du lịch Công đoàn Việt Nam

53
Chƣơng 3
NHỮNG GIẢI PHÁP ĐIỀU CHỈNH, XÂY DỰNG CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH CÔNG

ĐOÀN VIỆT NAM


78
3.1
Mô hình phân tích ma trận SWOT đối với Công ty Du
lịch Công đoàn Việt Nam

78
3.2
Vận dụng lý thuyết trò chơi điều chỉnh một số chiến
lược kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn hiện nay

99

KẾT LUẬN
108

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
110

PHỤ LỤC
112


1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, ngành Du lịch Việt Nam đã và đang phát
triển mạnh mẽ nhờ chính sách đổi mới kinh tế của Đảng và Nhà nước. Nước
ta đang hội nhập kinh tế khu vực, thế giới nên các doanh nghiệp nói chung,
doanh nghiệp du lịch nói riêng có nhiều cơ hội trao đổi, hợp tác quốc tế. Đây
là điều kiện thuận lợi để ngành Du lịch Việt Nam thu hút nhiều khách quốc tế
hơn, mang lại doanh thu ngoại tệ cho đất nước. Tuy nhiên, các doanh nghiệp
du lịch cũng sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức, khó khăn trước mắt. Để
kinh doanh thành công, điều quan trọng nhất mà các doanh nghiệp du lịch
phải có những chính sách, chiến lược kinh doanh đúng đắn phù hợp với yêu
cầu của thị trường ở mỗi giai đoạn. Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam là
một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh khách sạn và lữ hành. Kinh doanh lữ
hành là hoạt động có bề dầy 15 năm nhưng vẫn chưa thu hút được nhiều
khách; còn kinh doanh khách sạn thì chưa có nhiều kinh nghiệm nên gặp
không ít khó khăn. Hiện nay, hoạt động kinh doanh của công ty cũng nằm
trong bối cảnh quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, xu thế hội
nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa. Cho nên sự phát triển của Công ty luôn
gắn liền với sách lược, chiến lược phù hợp trong từng giai đoạn dựa trên
những thuận lợi, khó khăn. Với lý do trên, đề tài: “Vận dụng phân tích
SWOT và lý thuyết trò chơi trong việc xây dựng, điều chỉnh chiến lược kinh
doanh cho Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam” có ý nghĩa cả về lý luận
và thực tiễn.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu.
Mục tiêu: Căn cứ vào thực trạng của Công ty Du lịch Công đoàn Việt
Nam để xây dựng, điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho công ty.
Nhiệm vụ:
+ Chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với công ty và vận
2

dụng phương pháp SWOT để phân tích hoạt động kinh doanh của công ty và
xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty

+ Vận dụng lý thuyết trò chơi để điều chỉnh chiến lược kinh doanh của
công ty.
3. Đối tƣợng nghiên cứu.
Những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Công ty Du lịch
Công đoàn Việt Nam.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp của các khoa học chuyên
ngành, liên ngành: phương pháp so sánh, thống kê, phân tích tổng hợp,
bảng hỏi.
5. Kết cấu của đề tài.
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn được trình bày trong
3 chương:
- Chương 1: Cơ sở phương pháp luận của lý thuyết trò chơi, phân tích
SWOT, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chương 2: Chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch Công đoàn
Việt Nam.
- Chương 3: Những giải pháp điều chỉnh, xây dựng chiến lược kinh
doanh của Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam.
6. Đóng góp của luận văn
- Đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty đang thực hiện trong giai
đoạn hiện nay cho thấy một số chiến lược công ty cần phải được điều chỉnh thêm
và xây dựng những chiến lược mới nhằm đạt hiệu quả trong kinh doanh.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình hiện nay và lâu
dài của công ty, phương pháp phân tích SWOT và lý thuyết trò chơi là một trong
những phương pháp đúng đắn, hợp lý.
- Luận văn đóng góp vào việc công ty điều chỉnh, xây dựng chiến lược mới
nhằm đạt hiệu quả trong kinh doanh.

3

Chƣơng 1
CƠ SỞ PHƢƠNG PHÁP LUẬN CỦA LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI VÀ PHÂN
TÍCH SWOT, CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Lý luận chung về phân tích SWOT
Khi phân tích SWOT, việc đầu tiên phải hiểu SWOT là gì? Nếu bạn là
một người quản lý doanh nghiệp thì bạn cần phải phân tích SWOT. SWOT là
tập hợp những từ viết tắt của chữ cái đầu tiên trong các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và
Threats (Thách thức). Đây là công cụ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề
hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.
Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó chúng ta có
thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ
chức, một công ty; phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào
liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Trong thực tế, người ta thường vận
dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược,
đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm, các báo
cáo nghiên cứu, v.v…
1.1.1. Các yếu tố SWOT
Theo nhóm tác giả Lý Thần Tùng, Cố Từ Dương thì “SWOT là một từ
ghép của bốn chữ tiếng Anh:
S: Strength - điểm mạnh của một doanh nghiệp, bao gồm các nguồn lực
và khả năng có thể sử dụng cơ sở nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh
như: bằng sáng chế, nhãn hiệu có tên tuổi, được khách hàng đánh giá là danh
tiếng tốt, lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng, khả năng tiếp cận
dễ dàng với các mạng lưới phân phối, v.v…
W: Weakness - điểm yếu. Ngoài các điểm mạnh, mỗi doanh nghiệp còn
4

có những điểm yếu, có thể là doanh nghiệp chưa có thương hiệu, nguồn tài
chính khó khăn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên chưa cao,
v.v…
O: Opportunity - cơ hội. Có thể là nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng
đầy đủ, sự xuất hiện công nghệ mới, sự xóa bỏ rào cản thương mại quốc tế.
T: Threat - thách thức. Thách thức có thể là thị hiếu của khách hàng
chuyển từ sản phẩm này sang sản phẩm khác của công ty, sự xuất hiện sản
phẩm thay thế, các quy định luật pháp mới, hàng rào thương mại quốc tế chặt
chẽ hơn”[23, tr.143].
S và W dùng để đánh giá các nguồn lực của chính chiến lược kinh
doanh, O và T dùng để đánh giá môi trường bên ngoài của chiến lược.
Chiến lược S - O nhằm theo đuổi những những cơ hội phù hợp với các
điểm mạnh của công ty.
Chiến lược W - O nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt
cơ hội.
Chiến lược S - T xác định những cách thức mà công ty có thể sử dụng
điểm mạnh của mình làm giảm khả năng bị thiệt hại do các nguy cơ từ bên
ngoài tác động.
Chiến lược W - T nhằm hình thành kế hoạch phòng thủ để ngăn không
cho các điểm yếu của công ty dễ bị tổn thương trước các nguy cơ từ bên ngoài
tác động.
Vì vậy, SWOT là một phương pháp được các doanh nghiệp sử dụng để
phân tích, đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp, đúng đắn.
1.1.2. Các bước cơ bản phân tích SWOT
Phân tích SWOT là phương pháp quan trọng đối với các doanh nghiệp
trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Nó được ứng dụng rộng rãi để có
thể sắp xếp những thông tin phức tạp trong thực tế được trật tự gọn gẽ, làm
5

nổi bật một số khâu mấu chốt cần chú ý trong đó, thậm chí còn bắt buộc chúng

ta chú ý đến mặt bất lợi của doanh nghiệp hoặc cá nhân trong mớ thông tin đó
cũng như khiếm khuyết của bản thân chúng ta. Phương pháp này giúp cho tư
duy của chúng ta mạch lạc trước khi đưa ra chiến lược kinh doanh. Cho dù là
phân tích môi trường hay ngành nghề, phân tích điểm mạnh, điểm yếu của bản
thân doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, thì mục đích cuối cùng của nó vẫn là
tìm hiểu mọi mặt về thực thể của doanh nghiệp. Theo nhóm tác giả trên, phân
tích SWOT có những bước cơ bản sau:
Bước 1: Nhận định và đánh giá chiến lược, sách lược kinh doanh hiện
hành của doanh nghiệp
Chiến lược của doanh nghiệp hiện nay có thể còn tồn tại một số vấn đề
nhưng tranh luận đầy đủ về nó là hết sức quan trọng. Đây là bước bản thân
chủ doanh nghiệp đó đánh giá chiến lược, sách lược trước khi đưa các phân
tích điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp trước sự thay đổi
không ngừng của quy luật kinh doanh trên thị trường, chính sách của Nhà
nước mỗi thời điểm, nhân tố khách quan trên thế giới tác động đến. Năm
2003, thế giới đã chứng kiến dịch SARS xuất hiện làm ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh du lịch rất lớn bởi tâm lý hoang mang của khách du lịch. Vì
vậy, lượng khách du lịch đến từ các nước giảm xuống đáng kể, công suất sử
dụng buồng, phòng của những khách sạn lớn ở Hà Nội thường đón khách
nước ngoài giảm từ 50% - 70%. Do đó, nhà kinh doanh cần phải đánh giá môi
trường kinh doanh tại thời điểm này để đưa ra những sách lược đúng đắn phù
hợp chiến lược kinh doanh trong thời gian ngắn. Bên cạnh những sách lược
linh hoạt đáp ứng nhu cầu thị trường, doanh nghiệp đó phải đưa ra chiến lược
kinh doanh lâu dài. Trên thực tế, các doanh nghiệp đều có chiến lược kinh
doanh của riêng mình dựa vào tiềm lực, thế mạnh của công ty, chính sách
quản lý của Nhà nước Do vậy, doanh nghiệp trước khi thay đổi đưa ra
6

những chính sách mới ở từng thời điểm kinh doanh cụ thể thì bước nhận định
là quan trọng, có ý nghĩa định hướng cho các bước tiếp theo.

Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Đó là tổ hợp các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến sinh tồn và phát triển
của doanh nghiệp. Thông thường có hai loại nhân tố lớn cấu thành môi trường
doanh nghiệp: Một loại là những nhân tố mà doanh nghiệp không thể khống chế,
tức nhân tố bên ngoài (hay là môi trường vĩ mô) bao gồm: nhân tố chính trị, kinh
tế, xã hội, kỹ thuật…
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp thường ảnh hưởng gián tiếp và lâu
dài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ảnh hưởng của nó rất sâu
sắc, thậm chí có thể quyết định đến sự sinh tồn của doanh nghiệp. Môi trường
vĩ mô bao gồm: môi trường pháp luật chính trị (P: political), môi trường kinh
tế (E: Economic), môi trường xã hội (S: social), môi trường cách tân kỹ thuật
(T: technological), được gọi tắt PEST.
Môi trường pháp luật chính trị chính là chỉ tình thế chính trị, pháp quy và
pháp luật, pháp quy chính sách của cơ cấu chính quyền, mối bang giao với
nước ngoài và cả những thái độ hành vi của các đoàn thể chính trị mà doanh
nghiệp chọn dùng, kể cả những sự kiện chính trị trọng đại.
Thể chế chính trị của mỗi quốc gia thuộc về thượng tầng kiến trúc, trói
buộc thể chế kinh tế và thể chế doanh nghiệp. Trước năm 1986, thể chế chính
trị kinh tế của nước ta mang tính chất đóng kín, không giao thiệp với bên
ngoài. Chúng ta nghĩ rằng nếu có quan hệ ngoại giao với các nước sẽ có nhiều
phức tạp về tình hình chính trị quốc gia. Quan điểm đó xuất phát từ thực tế
nước ta phải đối mặt với các cuộc chiến tranh xâm lược của thực dân Pháp,
đế quốc Mỹ. Việt Nam đã trải qua một thời gian khá dài duy trì một nền kinh
tế tự cung cấp, các mối quan hệ ngoại giao rất hẹp, do đó các doanh nghiệp
sản xuất chủ yếu các mặt hàng tiêu dùng phục vụ nhân dân nhưng cũng không
7

đáp ứng nhu cầu của người dân, chất lượng kém. Hầu như trong những năm
đó, các gia đình chỉ lo kiếm đủ ăn mặc, chi tiêu ở mức bình thường, nền kinh
tế của nước ta trì trệ trong nhiều năm. Từ khi chuyển sang kinh tế thị trường

nhiều thành phần có sự quản lý của Nhà nước, nền kinh tế nước ta tăng trưởng
nhanh chóng, nhiều doanh nghiệp thành lập, đặc biệt doanh nghiệp tư nhân
chiếm số lượng lớn. Đảng và Nhà nước chủ trương đặt mối quan hệ ngoại
giao với nhiều nước trên thế giới, coi các nước đều là bạn. Quan điểm đó thể
hiện trong Điều 14 Hiến pháp nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam:
“Nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam thực hiện chính sách hòa bình,
hữu nghị, mở rộng giao lưu và hợp tác với tất cả các nước trên thế giới, không
phân biệt chế độ chính trị và xã hội khác nhau, trên cơ sở tôn trọng độc lập,
chủ quyền và toàn vẹn lãnh thổ của nhau, không can thiệp vào công việc nội
bộ của nhau, bình đẳng và các bên cùng có lợi; tăng cường tình đoàn kết hữu
nghị và quan hệ hợp tác với các nước xã hội chủ yếu và các nước láng giềng;
tích cực ủng hộ và góp phần vào cuộc chiến tranh chung của nhân dân thế
giới vì hòa bình độc lập dân tộc, dân chủ và tiến bộ xã hội”. Chúng ta đã tổ
chức nhiều cuộc họp quan trọng trong khu vực và thế giới: ASEAN, ASEM 5,
APEC 14… Đây là những cơ hội và điều kiện tốt cho các doanh nghiệp nói
chung và doanh nghiệp du lịch nói riêng quan hệ, hợp tác và phát triển.
Pháp quy, pháp luật và chính sách của một quốc gia có ý nghĩa quan
trọng đến bất cứ một doanh nghiệp nào, thậm chí bất cứ một ngành nghề
nào. Đó là nội dung phức tạp nhất trong môi trường chính trị, là nhân tố có
ảnh hưởng lớn nhất đối với doanh nghiệp. Từ khi đất nước ta thống nhất
đến nay, nhất là sau khi xóa bỏ chế độ bao cấp từ năm 1986, nhiều pháp
quy, pháp lệnh được ban hành như Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư, Cải
cách hành chính, Luật Du lịch v.v… Tất cả đều ảnh hưởng trực tiếp đến kết
cấu ngành nghề, đến bảo vệ ngành nghề dân tộc và các ngành nghề non trẻ.
8

Nhà nước ban hành Luật Doanh nghiệp, dựa vào đó các công ty có môi
trường pháp lý thuận lợi, kinh doanh đúng pháp quy. Môi trường chính trị
trong nước ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp. Ngoài ra còn một nhân tố môi trường chính trị nữa không thể xem

thường, là một sự kiện đột phá quan trọng cho thế giới như sự kiện 11-9-
2001 xảy ra ở Mỹ. Nó không những làm cho nhiều công ty hàng không
Châu Âu xin bảo hộ phá sản mà còn giáng trả những đòn nặng nề vào nền
kinh tế nước Mỹ, nền kinh tế thế giới. Từ đó có thể thấy nhân tố chính trị
có ý nghĩa đặc biệt đối với nền kinh tế quốc gia, đối với doanh nghiệp.
Bên cạnh nhân tố chính trị, nhân tố phát triển kinh tế có ảnh hưởng quan
trọng đến hoạt động, sự tồn tại các doanh nghiệp. Môi trường phát triển kinh
tế bao gồm hai mặt là tình trạng nguồn vốn tự nhiên của nền kinh tế nước nhà
và tình thế phát triển của nền kinh tế. Nói đến môi trường phát triển kinh tế,
đầu tiên phải xét đến nguồn vốn tự nhiên của nước này. Đó cũng là nguồn vốn
cố hữu của một quốc gia. Đối với doanh nghiệp cần phải xét đến tính có thể
thu được và tính tiện lợi của nguồn vốn, còn phải chú ý đến việc lợi dụng hợp
lý của nguồn vốn. Loại nguồn vốn kinh tế bao gồm tình trạng vốn nhân lực,
tình trạng dân số của một số nước hoặc một khu vực, kết cấu và tố chất của
dân số ở mức độ nhất định quyết định tình trạng và trình độ phát triển kinh tế
của tiêu dùng, từ đó làm ảnh hưởng trực tiếp đến việc kinh doanh mà chọn lựa
chiến lược của doanh nghiệp. Đồng thời cũng sẽ ảnh hưởng đến chiến lược
nhân tài của doanh nghiệp.
Việt Nam đã trải qua chặng đường 20 năm đổi mới, chính sách mở cửa
là một chính sách đúng đắn thể hiện đường lối lãnh đạo sáng suốt của Đảng
và Nhà nước. Tốc độ tăng trưởng kinh tế nước ta tăng lên hàng năm từ 4% lên
đến 7,7%, trung bình hiện nay là 7,5%, ngành dịch vụ là 8,4% (theo các
phương tiện thông tin đại chúng). Nhiều mặt hàng sản xuất, tiêu dùng đã được
9

xuất khẩu mang lại doanh thu lớn cho đất nước như xuất khẩu gạo đứng thứ 2
trên thế giới, v.v… Chính sách đổi mới kinh tế của Đảng và Nhà nước tạo ra
môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển. Song đất nước ta đang
trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế nên sẽ gặp những khó khăn, đối mặt
với thách thức để hòa nhập với thị trường chung thế giới bởi nền kinh tế nước

ta lạc hậu, các thủ tục hành chính rườm rà, đội ngũ lao động trình độ chuyên
môn yếu. Do vậy để thâm nhập vào thị trường thế giới đòi hỏi mỗi cá nhân,
mỗi doanh nghiệp phải tự mình học hỏi kinh nghiệm, nâng cao kiến thức
nghiệp vụ, chất lượng sản phẩm mới nhằm thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng.
Nhân tố văn hóa xã hội cũng ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh
doanh của các doanh nghiệp bao gồm dân số, lối sống xã hội, giá trị quan và
tập quán dân tộc nhưng trong đó vấn đề dân số là nhân tố quan trọng nhất.
Nước ta có hơn 80 triệu dân, tốc độ tăng trưởng dân số hàng năm rất nhanh,
nó sẽ cung cấp thị trường và cơ hội buôn bán lớn, cung cấp nguồn lao động
dồi dào. Sự thay đổi cơ cấu, độ tuổi cũng là một nhân tố tác động đến hoạt
động của doanh nghiệp. Ở nước ta, do tốc độ tăng trưởng dân số hàng năm
cao nên tỷ lệ trẻ em, thanh niên chiếm tỷ lệ cao. Do vậy, thị trường ngày càng
có nhiều loại hình dịch vụ phục vụ lứa tuổi này đáp ứng nhu cầu của giới trẻ.
Nhân tố dân số còn thể hiện ở sự thay đổi kết cấu gia đình, mặt khác ảnh
hưởng của tập quán lối sống và giá trị quan xã hội trong môi trường văn hóa
xã hội đối với doanh nghiệp, nhất là đầu tư phát triển doanh nghiệp có tác
dụng hết sức quan trọng. Những nhân tố không chỉ ảnh hưởng đến tư duy địa
phương hóa doanh nghiệp, quy phạm hành vi kinh doanh, mà còn thông qua
ảnh hưởng tâm lý người tiêu dùng, thói quen tiêu dùng, để ảnh hưởng gián
tiếp đến phương hướng kinh doanh và việc lựa chọn chiến lược của doanh
nghiệp.
Một nhân tố có tính quan trọng thể hiện sự vững mạnh lâu dài của doanh
10

nghiệp, đó là nhân tố đổi mới kỹ thuật. Trình độ kỹ thuật càng trở thành tiêu
chí quan trọng của trình độ phát triển và thực lực tổng hợp của một quốc gia.
Ảnh hưởng của nhân tố kỹ thuật rộng rãi và lâu dài, chủ yếu thể hiện ở việc
tồn tại nhân tố kỹ thuật làm cho doanh nghiệp càng coi trọng hơn. Sự đổi mới
kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm ảnh hưởng đến sự đầu tư. Sự thành
công của lý luận kỹ thuật đã chuyển hóa thành sản phẩm hoặc chu kỳ mới của

sản phẩm rút ngắn rất nhiều. Doanh nghiệp không thể không coi trọng đến
chiến lược mở mang phát triển sản phẩm mới, chiến lược đổi mới kỹ thuật
hợp lý, chính xác có thể giúp doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh lâu dài hơn.
Đổi mới kỹ thuật có yêu cầu cao đối với tố chất của nhân viên doanh nghiệp.
Từ đó ảnh hưởng đến chiến lược nguồn vốn của doanh nghiệp. Ngày nay
khoa học công nghệ phát triển, con người đã sử dụng những thành tựu đó
trong nhiều lĩnh vực hoạt động tạo hiệu quả cao như áp dụng công nghệ thông
tin vào sản xuất, quản lý của doanh nghiệp. Chính khoa học công nghệ cũng
gây sự khó khăn cho các doanh nghiệp bởi các sản phẩm của các thương hiệu
nổi tiếng thường bị làm giả, làm nhái, ăn cắp công nghệ v.v… Do vậy, các
doanh nghiệp phải luôn nắm bắt thông tin, nâng cao đổi mới công nghệ, tạo ra
các sản phẩm độc đáo riêng cho thương hiệu mình. Qua phân tích các nhân tố
môi trường vĩ mô có thể thấy rằng các nhân tố này đều ảnh hưởng đến kinh
doanh của doanh nghiệp nói chung, mức độ ảnh hưởng nhiều hay ít phụ thuộc
vào loại hình kinh doanh của doanh nghiệp. Kinh doanh du lịch là một ngành
kinh doanh có tính chất liên ngành, liên vùng rõ rệt, đó là sự kết hợp của
nhiều ngành chức năng, các nhân tố môi trường, xã hội, kinh tế đều ảnh
hưởng đến hoạt động du lịch. Khác với kinh doanh các sản phẩm làng nghề
truyền thống như mây tre đan, gốm sứ v.v… những loại hình kinh doanh chịu
sự tác động của một số nhân tố nhất định, phạm vi nhỏ hơn.
Bước 3: Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp.
11

Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, vật lực, tài lực,
kỹ thuật v.v…
Vật lực (nguồn vốn vật chất) là một loại nguồn vốn dễ nhận ra, đánh
giá về nó không chỉ dừng ở mặt đưa ra những tư liệu sản xuất như thiết bị,
máy móc mà còn làm rõ đặc tính của nó như niên đại, tình trạng, năng lực,
hoặc vị trí địa lý. Cứ thử nghĩ xem một hệ thống đồng bộ các thiết bị sản
xuất hết sức tiên tiến, tạo ra giá trị hết sức cao, nhưng lại đặt ở khu vực

miền núi, đã làm cho giá trị chiến lược của nó bị chiết khấu nhiều. Mỗi một
doanh nghiệp cụ thể nguồn vốn vật chất khác nhau vì nó phụ thuộc vào
doanh nghiệp đó kinh doanh sản xuất sản phẩm dịch vụ gì. Doanh nghiệp
kinh doanh hoạt động lữ hành, khách sạn thì nguồn vốn hiện vật ảnh hưởng
đến việc đưa ra chiến lược kinh doanh của công ty bao gồm các phương
tiện chuyên chở khách như ôtô, trang thiết bị văn phòng: máy tính, máy
fax, các thiết bị tiện nghi ti vi, điều hòa, tủ lạnh, các dụng cụ chế biến thức
ăn, v.v… Khác với một doanh nghiệp sản xuất mặt hàng thủ công mỹ nghệ
thì nguồn vốn hiện vật không bị ảnh hưởng nhiều đến việc lập chiến lược
của công ty trong một giai đoạn nhất định.
Nguồn vốn thứ hai phải kể đến là nguồn vốn tài chính. Đây là một nguồn
vốn vô cùng quan trọng đưa ra các chiến lược kinh doanh của công ty. Nguồn
vốn tài chính bao gồm các loại thu nhập từ các hoạt động của doanh nghiệp kể
cả nguồn vốn từ gốc và sử dụng nó. Trong đó quản lý nguồn vốn tiền mặt là
hết sức quan trọng. Đối với một ngành nghề tiền vốn tập trung nhiều, doanh
nghiệp muốn vượt qua trở ngại rất nhiều về tiền vốn nếu không có nguồn vốn
tài chính đầy đủ và cơ sở tài vụ tốt, cho dù các mặt khác rất sẵn có như thế
cũng không thể nào bước vào ngành nghề đó được. Do đó, nguồn vốn tài
chính cũng là một nhân tố của nguồn vốn cơ sở.
Khi nói đến những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp,
12

chúng ta không thể không nhắc đến vai trò nhân lực. Đây là một nguồn vốn
quan trọng hàng đầu của doanh nghiệp. Con người chính là tài sản quý giá
nhất. Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đều do hoạt động kinh
doanh của con người. Khi đánh giá nguồn vốn nhân lực không chỉ dừng lại
đánh giá năng lực, kỹ thuật của công nhân viên, điều cần chú ý hơn là hiệu
quả và tính thích ứng của nó. Hiện nay Đảng và Nhà nước ta có nhiều chính
sách hỗ trợ phát triển tài năng, khuyến khích cá nhân lao động sáng tạo, hiệu
quả tìm người tài qua các cuộc thi như cuộc thi Trí tuệ Việt Nam, Vinh danh

đất Việt, v.v… Hơn nữa các công ty khi đánh giá tình trạng nguồn vốn nhân
lực không chỉ chú ý đến kỹ năng, sở trường cá nhân mà phải xem trọng hơn
đến tài khéo léo quan hệ ngoại giao của họ cũng như họ có tinh thần hiệp tác
đoàn thể.
Để doanh nghiệp xây dựng những chiến lược kinh doanh đúng đắn phù
hợp có nhiều nhân tố tác động lẫn nhau, hỗ trợ nhau như các nhân tố nguồn
vốn tài chính, con người, hiện vật hay còn gọi là nguồn vốn hữu hình của
doanh nghiệp. Có một số yếu tố của nguồn vốn khó đo được mà lại có tác
dụng then chốt trong quá trình phát triển của công ty. Cái đó gọi là nguồn vốn
vô hình của công ty.
Nguồn vốn hữu hình của doanh nghiệp có thể đo bằng tiền tệ, hiệu quả
của nó có thể trực quan thấy được, còn nguồn vốn vô hình của doanh nghiệp
mọi người thường hay xem thường. Nguồn vốn vô hình là danh dự, mức độ nổi
tiếng của doanh nghiệp, thương hiệu nổi tiếng của doanh nghiệp. Ở nước ta
nhiều doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả rất cao do có thương hiệu nổi tiếng
khắp cả nước, khách hàng ai cũng biết đến như nước khoáng Lavie, dầu ăn
Neptune, tương ớt Trung thành, v.v… Trong lĩnh vực du lịch nhiều doanh
nghiệp lữ hành thu hút được nhiều khách hàng bởi sự nổi tiếng về thương hiệu
như Sài gòn Tourist, Bến thành Tourist, v.v… Mặt khác còn một loại nguồn
13

vốn vô hình quan trọng nữa là kỹ thuật bao gồm tính tiên tiến, tính sáng tạo độc
đáo, tính độc chiếm. Khi công ty sẵn có quyền phát minh sáng chế, bản quyền
và bí mật thương nghiệp nào đó, thì họ có thể dựa vào tài sản vô hình này xây
dựng ưu thế cạnh tranh cho mình, đơn cử cho thấy Intel và Microsoft của Mỹ là
thí dụ về mặt này. Hiện nay các doanh nghiệp kinh doanh đều phải đối mặt với
nhiều đối thủ cạnh tranh, để thu hút khách hàng tiêu dùng sản phẩm của mình
trong một bối cảnh thị trường nhạy cảm khoa học công nghệ hiện đại đòi hỏi
các doanh nghiệp phải luôn đổi mới sáng tạo ra những sản phẩm mang nét đặc
trưng riêng của công ty tạo ấn tượng cho du khách, thu hút họ đến đó là một

nghệ thuật, một chiến thuật kinh doanh.
Bước 4: Vẽ ma trận SWOT
Sau khi phân tích các nhân tố ở bước 2 và bước 3, xác định một nhóm
nhân tố môi trường then chốt và nhóm nhân tố thực lực có nhược điểm, đem
phân nhóm này ra hai trục tọa độ, phân tích mức tương quan và tính quan
trọng của nó với nhân tố thực lực và nhược điểm theo từng nhân tố môi
trường một rồi vẽ ma trận SWOT, một bên là cơ hội và thách thức trong môi
trường và một bên là điểm mạnh, yếu của năng lực nội bộ doanh nghiệp.
Bước 5: Tổ hợp sách lược.
Trên cơ sở sơ đồ ma trận các nhân tố ảnh hưởng đến sự thay đổi, đưa ra
những chiến lược đúng đắn cho công ty tiến hành phân tích tổ hợp. Đối với
mỗi tổ hợp môi trường và năng lực doanh nghiệp có thể chọn lấy tổ hợp sách
lược gồm 4 loại: WT, WO, ST và SO.

Cơ hội

Chiến lược kiểu Chiến lược kiểu
xoay chuyển WO tăng trưởng SO

2 1
14

Điểm yếu Điểm mạnh
3 4
Chiến lược kiểu Chiến lược kinh doanh
phòng ngự WT nhiều loại ST

Thách thức

Doanh nghiệp ở hình tượng giới hạn thứ nhất, tận dụng nhiều cơ hội của

môi trường và ưu thế bên trong lớn mạnh, có thể chọn lựa kiểu chiến lược
tăng trưởng như mở mang thị trường, tăng sản lượng.
Doanh nghiệp ở hình tượng giới hạn thứ hai có sẵn cơ hội bên ngoài,
nhưng lại thiếu điều kiện tốt bên trong có thể dùng chiến lược kiểu xoay
chuyển, thay đổi điều kiện bất lợi bên trong của doanh nghiệp, sử dụng hợp lý
hơn nguồn vốn bên trong.
Doanh nghiệp ở vào hình tượng giới hạn thứ ba vừa có sự thách thức bên
ngoài, lại có tính trạng không hay bên trong, phải chọn lựa kiểu chiến lược
phòng ngự, để tránh sự thách thức bên ngoài và giảm thiểu điểm yếu bên trong.
Doanh nghiệp ở vào hình tượng giới hạn thứ tư có sức mạnh nội lực
nhưng lại có thách thức bên ngoài, ví dụ như đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ, cần
lợi dụng ưu thế bản thân triển khai các loại hình kinh doanh, tìm cơ hội phát
triển mới.
1.2. Lý luận về lý thuyết trò chơi
Trong đời sống kinh tế nhiều trường hợp cá nhân, công ty hoặc quốc gia
tìm cách chiếm ưu thế trên thị trường. Thuật ngữ độc quyền nhóm đã xuất
hiện trong kinh tế học, đôi khi cũng châm ngòi cho cuộc chiến tranh kinh tế.
Hàng năm cứ vào mùa hè, lượng khách đến các bãi biển đẹp ngày càng đông
như Nha Trang, Vũng Tàu v.v… khách sạn ở đây đều có xu hướng tăng giá
thuê phòng, nhưng họ cũng phải tính đến phản ứng định giá của các đối thủ.
Đây là một ví dụ điển hình cho một lĩnh vực phân tích kinh tế bằng” Lý
15

thuyết trò chơi”. Lý thuyết trò chơi phân tích cách thức hai bên tham gia lựa
chọn quyết định hành động, trong đó mỗi quyết định của từng bên sẽ có tác
động chung đến tất cả các bên. Lý thuyết này, do vay mượn thuật ngữ trong
các trò chơi cờ và đánh bài, được nhà toán học người gốc Hungari John Von
Neuman (1903 - 1957) đưa ra, nhanh chóng thâm nhập vào các lĩnh vực quân
sự, kinh tế, v.v… Khi bàn về lý thuyết trò chơi, hai tác giả Nguyễn Khắc
Minh và Vũ Hoàng Ngân đã định nghĩa: “Trò chơi là một biểu diễn hình thức

tình huống, trong đó các cá nhân tương tác, phụ thuộc nhau trong việc xác
định chiến lược”[17, tr.13]. Bằng khái niệm đó, chúng ta ngụ ý rằng lợi ích
của mỗi cá nhân phụ thuộc không chỉ vào những hành động của người chơi
mà còn vào cả những hành động của các cá nhân khác.
Để hiểu được lý thuyết này, trước tiên chúng ta phải hiểu được các khái
niệm cơ bản của nó: Chiến lược, bảng vị thế, thế cân bằng tối ưu và thế cân
bằng Nash. Có thể trình bày các khái niệm này thông qua một số ví dụ các trò
chơi quảng cáo, chiến lược giá, chiến lược cạnh tranh sản phẩm giữa các
doanh nghiệp kinh doanh trên thương trường.
Trước hết chúng ta xem xét cuộc chiến tranh giá cả lưỡng độc quyền
giữa hai công ty du lịch, trong đó thị trường dịch vụ vận chuyển hành khách
hoàn toàn do hai công ty này cung cấp, và mỗi công ty đang cân nhắc xem có
nên duy trì mức giá bình thường hay giảm giá xuống thấp hơn mức chi phí
sản xuất để đẩy đối thủ vào tình trạng phá sản. Giả sử mỗi công ty tham gia
vào trò chơi này chỉ có thể lựa chọn một trong hai quyết định giá bình thường
(Pbt) hoặc giá chiến tranh (Pct). Khi đó giá bình thường và giá chiến tranh
được gọi là hai chiến lược mà mỗi công ty có thể lựa chọn.
Như vậy, chiến lược là một quyết định mà mỗi đối thủ có thể lựa chọn
trong những tình huống nhất định nào đó
Một công cụ hữu hiệu để biểu thị các chiến lược và các kết cục có thể
16

xảy ra trong một trò chơi giữa hai đối thủ (hai công ty) là bảng vị thế hai
chiều hoặc còn gọi ma trận thưởng phạt. Ma trận dưới đây (Bảng 1) thể hiện
vị thế trong trò chơi giá cả chiến tranh lưỡng độc quyền giữa hai doanh
nghiệp du lịch. Trong ma trận này, các doanh nghiệp có thể lựa chọn giữa các
chiến lược nêu trong cột và hàng. Thí dụ doanh nghiệp Du lịch 1 có thể lựa
chọn giữa hai cột của doanh nghiệp và doanh nghiệp 2 có thể lựa chọn giữa
hai hàng của doanh nghiệp. Trong ví dụ này mỗi doanh nghiệp quyết định liệu
nên duy trì giá bình thường hay châm ngòi cho một cuộc chiến tranh giá cả

bằng cách giảm giá. Kết hợp hai quyết định này của mỗi doanh nghiệp lưỡng
độc quyền cho ta bốn kết cục có thể có, những kết cục này được ghi trong bốn
ô của bảng. Ô A nằm ở góc bên trái cho biết kết cục khi cả hai doanh nghiệp
quyết định duy trì giá bình thường; ô D là kết cục khi cả hai doanh nghiệp
tham gia vào cuộc chiến tranh giá cả; ô B và ô C là kết cục khi một doanh
nghiệp duy trì giá bình thường, còn doanh nghiệp kia đưa ra giá chiến tranh.
Con số trong các ô cho biết vị thế của hai doanh nghiệp hay đó là lợi nhuận
của mỗi doanh nghiệp thu được trong kết cục. Con số nằm góc dưới bên trái
của mỗi ô cho biết vị thế người chơi bên trái. Con số nằm góc trên bên phải
cho biết vị thế người chơi phía trên. Vì hai doanh nghiệp có quy mô và chi phí
sản xuất như nhau, vị thế của các doanh nghiệp là hình ảnh phản chiếu của
nhau.
Doanh nghiệp 1
Giá bình thường
*
Giá chiến tranh
Doanh
nghiệp 2
Giá bình
thường
*

A $10
$10
B -$100
-$10
Giá chiến
Tranh
C -$10
- $100

D -$50
-$50

Bảng 1: Ma trận trong trò chơi chiến tranh giá cả
giữa hai doanh nghiệp du lịch
17

Bảng ma trận cho biết vị thế tương ứng với các chiến lược khác nhau.
Doanh nghiệp du lịch 1 có thể chọn lựa giữa hai cột của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp du lịch 2 có thể lựa chọn một trong hai chiến lược như đã biểu thị qua
hai hàng của doanh nghiệp. Các số liệu trong mỗi ô cho biết lợi nhuận của
mỗi người chơi. Theo bảng ma trận trên, có bốn kết cục có thể xảy ra đối với
hai doanh nghiệp du lịch 1 và 2, chúng được ghi trong bốn ô của bảng vị thế
này. Ô A cho biết kết cục xảy ra khi cả hai doanh nghiệp chọn chiến lược giá
bình thường, lợi nhuận của từng doanh nghiệp là 10. Ô B cho biết kết cục xảy
ra khi doanh nghiệp 2 chọn chiến lược giá bình thường, doanh nghiệp 1 chọn
giá chiến tranh, lợi nhuận của doanh nghiệp 2 là -10, lợi nhuận của doanh
nghiệp 1 là -100. Ngược lại, ô C cho biết kết cục xảy ra khi doanh nghiệp 2
chọn chiến lược giá chiến tranh, còn doanh nghiệp 1 chọn chiến lược giá bình
thường, lợi nhuận của doanh nghiệp 2 là -100, lợi nhuận của doanh nghiệp 1
là -10. Ô D cho biết kết cục xảy ra khi cả hai doanh nghịêp chọn chiến lược
giá chiến tranh, lợi nhuận của mỗi doanh nghiệp là -50
Phần lớn các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường đều phải quan tâm
đến những sự đối phó chắc sẽ có của các đối thủ cạnh tranh khi họ đề ra
những quyết định về chiến lược giá cả, chi tiêu quảng cáo, đầu tư vốn mới và
những biến số khác. Chắc hẳn chúng ta thấy nhiều vấn đề còn phải bàn luận.
Một thực tế trên thị trường hiện nay, một số hãng có xu hướng câu kết với
nhau trên một số thị trường này và cạnh tranh với nhau một cách hung hãn
trên những thị trường khác. Một số hãng xoay sở như thế nào để ngăn chặn
những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của họ đi vào doanh trường và các hãng

phải tiến hành quyết định giá như thế nào khi các điều kiện về nhu cầu hay
chi phí đang thay đổi hoặc những đối thủ cạnh tranh mới đang đi vào thị
trường. Để trả lời những vấn đề trên, chúng ta cần mở rộng phân tích việc các
hãng tiến hành các quyết định chiến lược.
18

Khi phân tích bảng vị thế theo hàng, ta có thể xác định được chiến lược
tối ưu của doanh nghiệp 2 là chiến lược giá bình thường. Thật vậy, nếu doanh
nghiệp du lịch 2 chọn chiến lược giá bình thường, khi đó tùy theo chiến lược
lựa chọn của doanh nghiệp 1, doanh nghiệp 2 sẽ có lợi nhuận là 10 lãi ít hoặc
là -10 lỗ ít. Trong khi đó, nếu doanh nghiệp 2 lựa chọn chiến lược giá chiến
tranh, cũng tùy theo chiến lược của đối phương, doanh nghiệp 2 sẽ có lợi
nhuận là -100 lỗ quá lớn hoặc là -50 lỗ lớn. Cũng hoàn toàn như trên, nếu
phân tích theo cột, chúng ta có thể xác định được chiến lược tối ưu của doanh
nghiệp 1 là chiến lược giá bình thường.
Khi xem xét các chiến lược, trường hợp đơn giản nhất là chiến lược tối
ưu. Tình huống này xuất hiện khi người chơi có được chiến lược tốt nhất, bất
kể chiến lược mà đối phương đang theo đuổi là gì, hay nói một cách khác: tôi
có thể làm việc tốt nhất mà tôi có thể làm, bất kể đối phương làm gì.
Theo bảng ma trận 1, khi cả hai doanh nghiệp cùng chọn chiến lược tối
ưu là chiến lược giá bình thường, kết cục xảy ra là thế cân bằng tối ưu ở ô A
mỗi doanh nghiệp đều có lợi nhuận là 10. Trong các trò chơi cạnh tranh trên
thị trường, khi mà người ta biết rất ít về chiến lược lựa chọn của đối phương,
thì quyết định hợp lý mà người ta thường chọn là chiến lược tối ưu, nghĩa là
lựa chọn chiến lược tốt nhất theo nghĩa ít phụ thuộc nhất vào chiến lược của
các đối phương
Trong thực tế cạnh tranh người ta thường biết nhiều về đối thủ nhiều
hơn, bởi vì đối thủ nào cũng tìm cách tối đa hóa lợi nhuận. Do đó thế cân
bằng tối ưu không phải là trạng thái lý thú nhất trong các trò chơi cạnh tranh.
Chính vì vậy thế cân bằng Nash là một trong những trò chơi được nhiều đối

thủ sử dụng. Một thế cân bằng Nash là một tập hợp các chiến lược (hay hành
vi) khiến cho mỗi người chơi nghĩ (một cách đúng đắn) rằng mình đang làm
việc tốt nhất có thể làm khi đã biết các hành vi của những đối thủ của mình.
19

Vì mỗi người chơi không có động cơ xa rời chiến lược Nash của mình nên các
chiến lược đều kiên định. Để hiểu rõ thế cân bằng Nash ta xét ví dụ cụ thể
sau:
Chúng ta hãy xem xét vấn đề lựa chọn sản phẩm như sau: Hai công ty
sản xuất rượu đứng trước một thị trường trong đó hai loại rượu mới có thể
được đưa ra một cách thành công, mỗi loại được cung cấp chỉ do một hãng
đưa ra. Có một thị trường cho rượu mạnh và một thị trường cho rượu nhẹ,
nhưng mỗi hãng chỉ có một khả năng đưa ra một sản phẩm mới mà thôi.
Trong trường hợp này ma trận thưởng phạt cho hai hãng:
Hãng 2
Mạnh Nhẹ
Hãng 1
Mạnh
A -5
-5
B 10
10
Nhẹ
C 10
10
D -5
-5
Bảng 2: Ma trận trong trò chơi cạnh tranh sản phẩm của hai hãng rượu
Trong trò chơi này mỗi hãng đều không thiên vị với sản phẩm nào mà nó
sản xuất, chừng nào nó còn không đưa ra một sản phẩm giống như của đối thủ

cạnh tranh với nó. Nếu có thể phối hợp, chắc hẳn hai hãng này phải thỏa
thuận chia thị trường. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu các hãng ứng xử một cách
không hợp tác? Giả dụ rằng bằng một cách nào đó có thể thông qua một tin
trên báo chí hay bằng một hình thức thông tin khác hãng 1 cho biết nó sắp sửa
đưa ra một loại rượu nhẹ, và hãng 2 sau khi nghe được điều đó cho thấy nó sẽ
đưa ra một loại rượu mạnh. Lúc này, do đã biết hành động mà nó tin là đối thủ
của nó có, không hãng nào có động cơ xa rời hành động đã được đề xuất của
mình. Nếu nó tiến hành hành động đã được đề xuất, phần thưởng của nó là 10,
nhưng nếu nó xa rời hành động ấy biết rằng hành động của đối phương của nó
20

vẫn được giữ không thay đổi, phần thưởng của nó sẽ là -5. Do đó tập hợp
chiến lược được biểu thị bởi góc dưới bên tay trái của ma trận thưởng phạt là
kiên định và tạo thành một thế cân bằng Nash: biết chiến lược của đối thủ,
mỗi hãng làm cái việc tốt nhất có thể làm và không có động cơ xa rời nó. Phía
bên tay phải của ma trận thưởng phạt cũng là một thế cân bằng Nash, nó xuất
hiện khi hãng 1 cho biết nó sắp sửa sản xuất rượu mạnh thì hãng 2 không có
cách nào khác ngoài cách chọn loại sản phẩm còn lại. Mỗi thế cân bằng Nash
đều kiên định bởi vì một khi các chiến lược đã được lựa chọn, không một
người chơi nào muốn đơn phương xa rời chúng.
Quảng cáo đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi
doanh nghiệp du lịch: giới thiệu, hình thành, định hướng các sản phẩm du lịch
với du khách. Quảng cáo làm cho chủ quyền của người tiêu dùng trở thành
hiện thực và có hiệu quả vì nó đem lại một hình ảnh để họ lựa chọn, đồng thời
hướng dẫn cho khách hàng nhận thức được nhu cầu cần thiết và đem đến cho
họ những sản phẩm thích hợp thỏa mãn nhu cầu đó. Thông qua quảng cáo
hình ảnh thương hiệu của công ty được khách hàng biết đến. Chính vì vậy,
trong giai đoạn hiện nay các chiến lược quảng cáo sản phẩm của các công ty
đa dạng phong phú nhằm thu hút nhiều khách hàng sử dụng sản phẩm của
doanh nghiệp mình. Một số lý thuyết trò chơi được nhiều nhà quản lý vận

dụng trong chiến lược quảng cáo sản phẩm của mình nhằm đạt được mục tiêu
kinh doanh. Chúng ta hãy xem xét ví dụ sau:
Hai công ty du lịch E và F đang khai thác một chương trình du lịch độc
quyền, họ đang tiến hành các chiến lược như mạnh dạn đầu tư vào cơ sở vật
chất nhằm phục vụ khách tốt hơn; xây dựng, hoàn thiện một hệ thống chính
sách về sản phẩm du lịch nhằm hấp dẫn du khách, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Nhưng cả hai công ty đang xem xét vấn đề chi phí cho việc tuyên
truyền quảng cáo về du lịch. Mỗi công ty sẽ chịu tác động bởi đối thủ cạnh
21

tranh với mình. Những kết quả có thể của trò chơi quảng cáo được minh họa
trong ma trận thưởng phạt bảng 3
Trong bảng ma trận, chữ số nằm bên dưới góc trái của mỗi ô cho biết vị
thế của người chơi bên trái (tức công ty du lịch E), chữ số nằm ở góc trên bên
phải cho biết vị thế của người chơi bên phải (tức công ty du lịch F). Các chữ
số trong ô là phần thưởng dành cho hai công ty khi họ quyết định quảng cáo
hay không quảng cáo.
Công ty du lịch F
Quảng cáo Không quảng cáo
Công ty du lịch E
Quảng cáo
A 25
20
B 10
30
Không quảng cáo
C 35
10
D 10
10

Bảng 3: Ma trận trong trò chơi quảng cáo của hai công ty du lịch E và F
Trong bảng ma trận, chúng ta thấy rằng, cả hai công ty quyết định quảng
cáo thì công ty du lịch E sẽ thu được lợi nhuận là 20 và công ty du lịch F sẽ
thu được lợi nhuận là 25. Nếu công ty du lịch E quảng cáo sẽ thu được lợi
nhuận là 30 và công ty du lịch F không quảng cáo sẽ thu được lợi nhuận là 10
và tương tự với hai khả năng khác. Hai công ty sẽ chọn cho mình chiến lược
nào phù hợp, trước tiên xét công ty du lịch E rõ ràng công ty này phải quảng
cáo bởi lẽ bất kể công ty F làm gì thì công ty du lịch E sẽ làm việc tốt nhất
cho mình là quảng cáo (nếu công ty F quảng cáo, công ty E sẽ thu được lợi
nhuận là 20 nếu nó cũng quảng cáo nhưng chỉ thu được 10 nếu không quảng
cáo). Nếu công ty F không quảng cáo, công ty du lịch E sẽ thu được 30 nếu
quảng cáo, nếu không quảng cáo nó chỉ thu được 10. Ở đây ô A biểu thị thế
cân bằng tối ưu cho cả hao công ty. Quảng cáo là chiến lược tối ưu đối với
công ty du lịch E. Điều này sẽ xảy ra tương tự đối với công ty du lịch F và
22

công ty du lịch F cũng sẽ chọn cho mình chiến lược quảng cáo là chiến lược
tối ưu và có lợi nhất.
1.3. Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1. Định nghĩa chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược kinh doanh đã có nhiều tác giả đề cập đến. Chiến
lược kinh doanh là “một cách thức theo đó một doanh nghiệp cố gắng thực sự
để có được một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh, để tận dụng
những sức mạnh tổng hợp của mình để thỏa mãn một cách tốt hơn, đa dạng
hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng” [21, tr.23-24]. Sở dĩ có định nghĩa
như vậy vì có ba đối tác chủ yếu tham gia vào việc tạo nên một chiến lược
kinh doanh: chính bản thân doanh nghiệp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
Khi bàn về thuật ngữ chiến lược kinh doanh, các tác giả PGS, TS Nguyễn
Thành Độ - TS. Nguyễn Ngọc Huyền đưa ra hai khái niệm theo cách tiếp cận
truyền thống: “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của

doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các
nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy. Hoặc chiến lược là phương
thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và
duy trì những thành công. Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát,
dài hạn, hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp tới việc đạt được các mục tiêu
đã xác định”[5, tr.11]. Khác với các quan niệm truyền thống, chiến lược theo
cách mới của tác giả Mintzberg là “Chiến lược là một mẫu hình trong dòng
chảy các quyết định và chương trình hành động. Chiến lược có thể có nguồn
gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn
lực giúp đỡ cho nó”[18]. Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược
kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong hoạt
động và các khả năng khai thác; xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách
cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định.