NATIONAL OFFICE MACHINES – ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN BÁN HÀNG NHẬT BẢN LƯƠNG CỐ ĐỊNH HAY HOA HỒNG

NHM 9
11170874Ung Nhật Trường
11170857Trần Ngọc Toàn
11170799Lý Khiết My
11170824Ngô Minh Quang
11170814Đinh Thị Kiều Oanh
11170757Trần Đức
11170815Nguyễn Thị Kim Oanh
11170742Nguyễn Thị Hồng Châu
11170777Nguyễn Minh Huy
11170750Ngô Việt Dũng
11170774Nguyễn Thị Thu Hường
11170748Vũ Tuấn Cường
CASE 4-4: NATIONAL OFFICE MACHINES – ĐỘNG CƠ
THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN BÁN HÀNG NHẬT BẢN:
LƯƠNG CỐ ĐỊNH HAY HOA HỒNG?
Công ty National Office Machines (NOM) ở Dayton thuộc bang Ohio, Mỹ, một
nhà sản xuất máy đếm tiền, thiết bị xử lí dữ liệu tự động, máy tính và những thiết bị văn
phòng nhỏ khác; mới đây đã liên doanh với Nippon Cash Machine (NCM) ở Tokyo, Nhật
Bản. Năm ngoái, NOM đã đạt doanh số ở thị trường nội địa hơn $1.4 tỉ và ở thị trường
nước ngoài là gần $700 triệu. Bên cạnh thị trường Mỹ, công ty còn hoạt động ở hầu hết
vùng Tây Âu, Trung Đông và một vài nơi ở viễn đông. Trong quá khứ, mặc dù công ty
mở một văn phòng đại diện nhỏ tại Nhật Bản, nhưng họ không có doanh số đáng kể hay
lực lượng bán hàng ở nơi này cho đến một vài năm gần đây. Ở Mỹ, NOM là một trong
những công ty dẫn đầu trong lĩnh vực này và được xem là có một lực lượng bán hàng đầy
nhiệt huyết và thành công nhất được tìm thấy trong ngành công nghiệp có tính cạnh tranh
cao này.
NCM là một công ty sản xuất máy đếm tiền đã có tiếng tăm được thành lập năm
1882. Trước đây, NCM là nhà sản xuất thiết bị đếm tiền chính ở Nhật Bản, nhưng vị thế
này đã và đang mất đi từ năm 1970 cho dù đây có lẽ là công ty sản xuất ra máy đếm tiền
tốt nhất Nhật Bản. Doanh thu năm ngoái đạt 9 tỉ yên, giảm 15% so với năm trước. Một

trong những vấn đề chính của công ty là việc sản xuất duy nhất máy đếm tiền; việc sát
nhập với NOM sẽ mang lại sự mở rộng cần thiết trong danh mục sản phẩm. Một điểm
mạnh khác hy vọng sẽ có được từ sự liên doanh này là quản lý lãnh đạo, mà điều này là
hết sức cần thiết.
Có 14 công ty Nhật có sản phẩm cạnh tranh với Nippon; các đối thủ cạnh tranh
khác gồm những công ty nước ngoài khổng lồ như IBM, National Cash Register và
Unisys của Mỹ, Sweda Machines của Thụy Điển. Nippon có một lực lượng bán hàng nhỏ
gồm 21 người, hầu hết những người này đã đang gắn bó toàn bộ sự nghiệp của họ với
2
công ty. Những nhân viên kinh doanh này chịu trách nhiệm bán thiết bị này cho những
công ty thương mại Nhật Bản và một vài khách hàng lớn hơn khác.
Một phần trong việc thỏa thuận liên doanh bao gồm gấp đôi lực lượng bán hàng
trong một năm, với NOM thì chịu trách nhiệm thuê và đào tạo những nhân viên bán hàng
mới, những người này phải là những người trẻ tuổi, là người Nhật và được đào tạo chính
quy. Sự thỏa thuận này cho phép các cá nhân người Mỹ trong vị trí giám sát vô kỳ hạn và
giữ lại lực lượng bán hàng hiện có của Nippon.
Một trong nhiều vấn đề quản lý mà công ty Nippon/ American Business Machines
Corporation (NABMC - tên của liên doanh mới) đang phải đối mặt đó là sử dụng kế
hoạch thưởng doanh số nào. Nên chăng theo truyền thống Nhật Bản với lương cố định,
đảm bảo sự ổn định cho nhân viên nhưng không có những chương trình khích lệ cá nhân,
hay theo kiểu Mỹ (rất thành công đối với NOM ở Mỹ) với hoa hồng được trả và rất nhiều
khuyến khích dựa trên thành tích bán hàng cá nhân nhưng cuối cùng sẽ có nguy cơ bị sa
thải nếu chỉ tiêu bán hàng liên tục không đạt được?
Câu trả lời ngay lập tức cho vấn đề này có thể là một trong những cách trả thưởng
đã được thử nghiệm và kiểm chứng ở Mỹ, bởi vì chúng đã được vận hành rất tốt ở Mỹ và
có lẽ đây là loại thay đổi cần thiết và được kì vọng bởi những nhà quản lý ở Mỹ. Ban
quản lý NOM được thuyết phục rằng nhân viên kinh doanh đang bán những loại sản
phẩm của công ty trong một môi trường cạnh tranh phải có sự khích lệ mạnh mẽ để làm
việc. Thực tế, NOM đã thực nghiệm trên một cơ sở hạn chế ở Mỹ với việc trả lương cố
định vào khoảng 10 năm trước và nó đã được ví như một quả bom. Không may thay, vấn

đề trở nên phức tạp hơn so với bề nổi của nó.
Một trong những sự thật mà những nhà quản lý của NOM phải đối mặt là mối
quan hệ truyền thống giữa chủ và người làm công và hệ thống công ăn việc làm ở Nhật.
Gốc rễ của hệ thống bắt đầu từ thời kì phong kiến ở Nhật, khi mà một người nông nô hứa
sẽ phục vụ suốt đời đức vua của anh ta để đổi lại sự bảo vệ suốt đời. Bắt đầu bằng cuộc
cách mạng công nghiệp ở Nhật những năm 1880, một người công nhân không có chuyên
3
môn nguyện công hiến suốt đời cho công ty nếu người chủ chỉ dạy cho anh ta những kỹ
thuật máy móc mới. Truyền thống của việc gắn bó suốt đời với duy nhất một người chủ
tồn tại phần lớn cho đến ngày hôm nay bởi vì hầu hết công nhân ở đây đều thích như vậy.
Nền tảng của hệ thống quản lý của Nhật Bản dựa trên sự làm công suốt đời, thăng cấp
dựa vào thâm niên, và công đoàn của công ty. Có rất ít chuyện bị sa thải, tăng lương thì
thường xuyên và có một trật tự nghiêm ngặt bảo vệ thâm niêm làm việc.
Những công nhân Nhật Bản ở những công ty lớn hơn vẫn được bảo vệ khỏi sự ra
thải ngay lập tức bởi những hợp đồng công đoàn và một truyền thống trong công nghiệp
mà vài chuyên viên về nhân sự tin là có hiệu lực pháp luật. Theo truyền thống này, một
người công nhân chỉ có thể bị sa thải sau thời kỳ thử việc ban đầu vì những lỗi lớn, như
trộm cắp hoặc một vài vi phạm pháp luật nghiêm trọng khác. Miễn là công ty vẫn hoạt
động kinh doanh, công nhân sẽ không bị sa thải, hay là cho nghỉ phép vì không có đủ
công việc để làm.
Ngòai việc cuộc sống được đảm bảo công ăn việc làm, người công nhân Nhật Bản
điển hình còn nhận nhiều phúc lợi phụ từ phía công ty. Vay ngân hàng và thế chấp được
cấp cho nhân viên suốt đời với giả định là họ không bị mất việc và vì vậy mà có khả năng
hoàn trả. Các công ty Nhật Bản điển hình gia trưởng như thế nào được minh họa bằng
một bảng tường trình từ Bộ ngoại giao Nhật Bản đưa ra ví dụ về một anh A, một nam
nhân viên đang làm việc trong một công ty đại diện kha khá ở Tokyo.
Đầu tiên là, A sống trong một căn nhà được cấp bởi công ty của anh ta, và tiền
thuê mà anh ta phải trả cực kỳ thấp so với mặt bằng chung của thành phố. Công ty
trả cho anh ta tiền đi lại từ nhà đến nhà máy. Thời gian làm việc là từ 9h sáng đến
5h chiều bao gồm cả thời gian nghỉ trưa, anh ta thường ăn trưa ở nhà ăn của công

ty nơi có giá rất rẻ. Anh ta thường mang về nhà đồ ăn, quần áo và một số đồ linh
tinh khác mà anh ta mua ở một cửa hàng của công ty với mức chiết khấu từ 10%
đến 30% thấp hơn giá cả ở thành phố. Cửa hàng của công ty thậm chí còn cung
cấp trọn bộ các đồ dùng cơ bản trong nhà bao gồm đồ nội thất, tủ lạnh và ti vi, mà
4
nếu cần thiết, anh A có thể có được khoản vay từ công ty hầu như là không có lãi
suất.
Trong trường hợp đau ốm, anh A sẽ được điều trị y tế miễn phí trong bệnh viện
của công ty, và nếu việc đau ốm của anh A kéo dài hơn một vài năm, công ty vẫn
tiếp tục trả hầu như là toàn bộ tiền lương của anh ta. Công ty vẫn duy trì những
khu nghỉ dưỡng ở bờ biển hoặc nơi nghỉ mát ở núi nơi mà anh A có thể trải qua
những kì nghỉ hoặc dịp cuối tuần cùng với gia đình với giá cả phải chăng…. Cũng
nên nhớ rằng, khi anh A đến tuổi về hưu (thường là 55), anh ta sẽ được nhận
khoản trợ cấp hưu trí trọn một lần hoặc được hưởng lương hưu, điều này sẽ đảm
bảo cho anh ta một cuộc sống tương đối ổn định trong suốt phần đời còn lại.
Mặc dù A chỉ là một ví dụ cho một nhân viên điển hình, một nhân viên bán hàng
khác có thể mong đợi được đối đãi tương tự. Ở Nhật, sự bảo đảm công ăn việc làm
là phần quá được trông đợi trong cuộc sống đời thường vì vậy mà không hề có bất
kì nỗ lực nào để thúc đẩy nhân viên bán hàng giống như cách mà nó diễn ra ở Mỹ;
kết quả là bán hàng truyền thống chủ yếu là công việc nhận đơn đặt hàng – bán
hàng. Ngoại trừ những lợi ích mà công việc bán hàng đem lại như du lịch, làm
việc ngoài văn phòng công ty, cơ hội giải trí và những lợi ích khác tương tự, nó
còn đem lại cho những người trẻ nguồn động viên nho nhỏ khác để cố gắng đạt
được chỉ tiêu đã đề ra và nổ lực cho những mục tiêu kinh doanh mới. Theo truyền
thống ở Nhật, việc trả tiền thưởng thực hiện 2 lần mỗi năm, số tiền thưởng có thể
lên tới 40% lương căn bản và nhân viên kinh doanh cũng không được nhận nhiều
hơn những nhân viên ở các phòng ban khác trong công ty.
Theo một giám đốc điều hành chủ chốt của công ty kỹ thuật liên kết Mitsui đưa ra
gần đây: “một người bán hàng điển hình ở Nhật không cần phải có bất kì tài năng đặc
biệt nào”. Đổi lại việc đạt được doanh số bán hàng đề ra, hầu hết nhân viên bán hàng ở

Nhật đều đề xuất một mức lương tháng khiêm tốn và hài lòng với tiền thưởng được trả
5
hai lần mỗi năm. Những nhà sản xuất sản phẩm công nghiệp nói chung không trả thêm
hoa hồng hay ưu đãi nào khác để khích lệ công việc kinh doanh của họ.
Bên cạnh vấn đề động viên, một công ty nước ngoài phải đối mặt với những
phong tục khác nhau khi cố gắng sắp xếp và quản lý một lực lượng bán hàng tại đây. Hệ
thống phân cấp và hệ thống phân phối ở Nhật với thiên hướng có qua có lại, gây căng
thẳng cho cả tài sáng tạo của các những giám đốc bán hàng giỏi nhất, như Simmon, nhà
sản xuất giường ngủ của Mỹ đã nhanh chóng nhận ra.
Trong lĩnh vực này, Simmons thấy rằng việc marketing ở Nhật gặp phải nhiều
thực tế gây trở ngại, đặc biệt là hệ thống phân phối truyền thống hoạt động dựa trên triết
lý có qua có lại, nó vượt khỏi phạm vi kinh doanh đơn thuần, trở thành cốt lõi tính cách
của người Nhật. Bất kì sự chiếu cố nào cũng cần được đền đáp. Dẫn dắt người khác vào
con đường kinh doanh và sau đó trở mặt với người đó là sự mất mặt và đáng ghê tởm
nhất với người Nhật. Do đó, chủ nhân những căn hộ, khách sạn lớn theo kiểu Phương
Tây mua gường ngủ từ nhà cung cấp mà ông ta từng mang ơn bất chấp bất kì ưu đãi nào
mà đối thủ đưa ra.
Trong những gian hàng nhỏ và những cửa hàng bán lẻ khác, nơi có nhiều mặt
hàng được kí gửi nhất, mối quan hệ với nhà cung cấp thậm chí còn mạnh hơn. Do đó, tất
cả các cửa hàng được nối kết trong một mạng lưới phức tạp hoạt động từ nhà cung cấp
lớn nhất với lực lượng bán hàng quốc gia khổng lồ, đến nhà phân phối địa phương nhỏ
nhất với lực lượng nhỏ nhân viên bán hàng tận nhà. Hệ thống này đang tự tồn tại và
không thể phá vỡ từ bên ngoài.
Tuy nhiên, có một vài thay đổi trong thái độ đang diễn ra vì cả nhân viên và tổ
chức đều bắt đầu gạt bỏ truyền thống, đi theo sự linh động công việc phổ biến ở Mỹ.
Những nhân viên giỏi sẵn sàng thương lượng trong một thị trường lao động mở để đạt
được mức lương cao hơn hay có được cơ hội nghề nghiệp tốt hơn dựa trên kinh nghiệm
của họ; ở Mỹ, người ta gọi đó là đi khảo giá. Và một vài công ty biểu hiện họ sẵn sàng
chiêu dụ nhân viên để tranh giành với các công ty khác. Một số công ty cũng mưu tính
6

làm thế nào để loại bỏ những nhân viên vô dụng của họ đang ngày càng tăng lên do kết
quả của quá trình thăng tiến hoàn toàn dựa vào thâm niên làm việc.
Công ty Toyo Rayon, nhà sản xuất sợi tổng hợp lớn nhất ở Nhật, bắt đầu đánh giá
tất cả nhân viên cấp cao của công ty năm năm một lần với ngụ ý đe dọa rằng những ai
không đáp ứng được kì vọng của công ty phải chấp nhận tái phân nhiệm và có thể bị
giáng chức ; một số thậm chí có thể bị sa thải. Một công ty xây dựng và kỹ thuật hóa học
đã đề nghị tất cả những nhân viên trên 42 tuổi kí lại hợp đồng mới với công ty hai năm
một lần. Công ty sẽ tăng lương và thăng chức cho những ai mà họ muốn giữ lại. Đối với
những người cho rằng họ xứng đáng hơn mức mà công ty sẵn lòng trả, công ty đề nghị
cho nghỉ với số tiền chi trả ít hơn 30,000$, đây là số tiền chi trả một lần cho một nhân
viên người Nhật nghỉ hưu ở tuổi 55.
Càng nhiều người Nhật tìm kiếm công việc trong các công ty nước ngoài bởi vì
suy nghĩ về những nguyên tắc công việc suốt đời đang thay đổi từ từ. Người đứng đầu
sinh viên tại Đại Học Aoyama Gakuin báo cáo rằng số sinh viên tìm việc trong các công
ty nước ngoài tăng lên mỗi năm. Bank of America, Japan Motorola, Imperial Chemical
Industries, và American Hospital Supply chỉ là một số ít trong các công ty thành công
trong việc thu hút các sinh viên Nhật. Chỉ một vài năm trước đây, người ta còn tránh tất
cả các công ty Phương Tây.
Thậm chí những công ty này đạt được thành công khi đối đầu với vô số trở ngại.
Những công ty Mỹ thường thiếu mạng lưới quan hệ cá nhân phức tạp, điều mà các đối
thủ người Nhật của họ dựa vào khi tuyển dụng. Hơn nữa, những công ty Mỹ bị tai tiếng
là thuê nhanh chóng nhưng sa thải còn nhanh hơn, ngược lại những công ty Nhật vẫn ca
tụng hiệu quả của sự bảo đảm công việc suốt đời. Những công ty Mỹ thành công này
đang đề nghị mức lương hấp dẫn và hứa hẹn quyền tự quản theo phong cách Phương tây.
Theo một nghiên cứu gần đây, những người Nhật từ 20 – 29 tuổi thích nhảy việc hơn là
làm suốt đời cho một công ty. Họ than phiền rằng hệ thống của Nhật không công bằng vì
sự thăng tiến chỉ dựa trên tuổi tác và thâm niên làm việc. Một người trẻ mới được tuyển
7
dụng, không cần biết năng lực như thế nào, anh ta phải đợi cho tới khi những người đi
trước thăng chức rồi mới tới lượt mình. Những người cảm thấy mình có khả năng thật sự,

tốt hơn nên làm việc trong một công ty của Mỹ.
Vài công ty nước ngoài khi thâm nhập vào Nhật thấy rằng hệ thống thăng tiến dựa
trên năng lực xứng đáng đã giúp họ thu hút nhiều ứng cử viên sáng giá. Trong thực tế,
một cuộc khảo sát do một tờ báo kinh doanh hàng đầu của Nhật, Nihon Keizai Shimbun
thực hiện, 80% các nhà quản lý hàng đầu tại 450 tập đoàn chính của Nhật muốn bỏ đi hệ
thống thăng tiến dựa trên thâm niên. Nhưng, theo nhận xét của một nhà quản lý người
Nhật, “hiện giờ chúng ta thấy nhiều người thay đổi công việc hơn và chúng ta đọc những
bài báo nói về những công ty đang tái cơ cấu, nhưng bất chấp những điều này, chúng ta
sẽ không thấy những thay đổi chính yếu diễn ra quá nhanh.”
Một vài công ty Mỹ hoạt động ở Nhật đang thử nghiệm những kế hoạch khích lệ
nhân viên. Marco and Company, một nhà sản xuất dây đai và nhà phân phối Nhật cho
công ty Power Packing and Seal, bị Power thuyết phục sắp xếp một chuyến du lịch để
khích lệ những nhân viên bán hàng dẫn đầu về doanh số bán hàng của họ. Marco tiếp tục
với ý tưởng này dù không chính thống ở Nhật. Mở đầu cho năm đầu tiên là kì nghỉ đặc
biệt một tuần đến các địa điểm ở Viễn Đông như Hong kong, Đài Loan, Manila và
Macao. Doanh số bán hàng của Marco nhảy vọt lên 212% và doanh số tăng thêm khoảng
60% trong năm kế tiếp.
IBM cũng đã thực hiện một cú ném vào hệ thống bán hàng truyền thống của Nhật
(tiền lương cộng với tiền thưởng nhưng không có sự khích lệ nào). Trong khoảng một
năm, công ty đã kết hợp giữa duy trì trả thưởng nửa năm một lần và cộng thêm tiền hoa
hồng cho doanh số bán hàng vượt chỉ tiêu.” Khó mà áp dụng hệ thống hoa hồng cách
chính xác trong việc bán máy vi tính vì tính phức tạp của sản phẩm”, một nhân viên IBM
Nhật Bản nói “nhân viên bán hàng của chúng tôi không nhận nhiều hoa hồng vì những
nhân viên khác sẽ nảy sinh lòng đố kị”. Để ngăn chặn sự đố kị có thể xảy ra, do đó, vài
nhân viên IBM không bán hàng sẽ nhận được sự khích lệ bằng tiền.
8
Hầu hết các công ty Nhật miễn cưỡng làm theo IBM vì họ hồ nghi việc những
nhân viên bán hàng lớn tuổi có thể vượt qua vai trò nhận đơn hàng thông thường của họ.
Những chiến thuật gây áp lực cao không đủ tốt để được chấp nhận ở đây, và những kênh
bán hàng thường được thiết lập khá tốt nhờ vào khách hàng quen và mua bán lâu dài (ví

dụ một nhà sản xuất thường giao dịch mua bán với một công ty thương mại, công ty mà
chỉ bán cho khách hàng A, B, C và D). Một nhân viên bán hàng hay công ty thương mại
vì lý do đó thường không được khuyến khích theo đuổi khách hàng Z và giành lấy khách
hàng từ tay đối thủ.
Hình 1: Mục đích cuộc sống
9
Thị trường Nhật đang trở nên cạnh tranh hơn và có sự lo lắng thật sự từ một phần
của bang điều hành ở NOM cho rằng hệ thống truyền thống sẽ không hiệu quả trong một
thị trường cạnh tranh. Tuy nhiên, những người ủng hộ hệ thống khuyến khích thừa nhận
rằng nó chưa thật sự được kiểm chứng trong dài hạn hoặc thậm chí trong ngắn hạn một
cách đầy đủ bởi vì nó chỉ mới được ứng dụng trong thị trường phát triển. Nói cách khác,
có phải các công ty này đạt được thành công là nhờ vào hệ thống khích lệ, hay là do sự
phát triển của thị trường? Những công ty khác theo phương pháp cổ điển với chính sách
bù đắp và sự ràng buộc nhân viên cũng có sự tăng trưởng doanh số trong cùng thời kỳ.
Vấn đề còn phức tạp hơn cho NABMC bởi vì họ có cả nhân viên bán hàng cũ và
mới. Nhân viên bán hàng trẻ người Nhật dường như hào hứng chấp nhận phương pháp
khuyến khích, nhưng những người lớn tuổi còn do dự. Làm sao để thỏa mãn cả hai bởi vì
theo hợp đồng đã ký kết, họ phải giữ lại toàn bộ nhân viên bán hàng?
Một nghiên cứu được thực hiện bởi chính phủ Nhật bản trên thái độ của giới trẻ
trên toàn thế giới cho thấy rằng những người Nhật trẻ hơn có lẽ dễ tiếp thu phương pháp
khuyến khích của US hơn mong đợi. Trong một nghiên cứu khác được thực hiện bởi văn
phòng thủ tướng Nhật, có vài kết quả đáng ngạc nhiên về câu trả lời của giới trẻ Nhật so
với trả lời của giới trẻ các quốc gia khác trong cùng độ tuổi. Hình 1 phía trên tóm tắt
những thông tin thu thập được dựa trên mục đích sống. Một điểm có thể mang tầm quan
trọng trong việc làm sáng tỏ quyết định mà NOM phải đưa ra là: so sánh với thái độ của
giới trẻ của 11 nước khác, giới trẻ Nhật ít thỏa mãn hơn với cuộc sống, trường học và
điều kiện làm việc của họ và họ thụ động hơn trong quan điểm về vấn đề xã hội và chính
trị. Hơn nữa, gần một phần ba của những người đi làm nói họ không thỏa mãn với công
việc hiện tại bởi vì thu nhập thấp và các kỳ nghỉ ngắn. Khi được hỏi nếu họ phải lựa chọn
giữa một công việc khó khăn với trách nhiệm và quyền hành với một công việc dễ dàng

nhưng không có trách nhiệm và quyền hành, 64% người Nhật đã chọn cái đầu tiên, kết
quả này phần nào ít hơn so với mức trung bình 70-80% ở các nước khác.
10
Một vấn đề quan trọng nữa là ở chỗ những nhân viên không bán hàng; một cách
truyền thống, tất cả nhân viên cùng một trình độ thì được đối xử ngang nhau dù cho đó là
nhân viên bán hàng, sản xuất hay những nhân viên khác. Làm sao để thúc đẩy tính cạnh
tranh, nghệ thuật bán hàng năng nổ trong một thị trường không quen thuộc với các chiến
thuật như vậy, và làm sao để bù đắp cho nhân viên bán hàng để khuyến khích họ bán
hàng tích cực hơn khi đối mặt với các ràng buộc truyền thống trong hành vi của các công
ty gia trưởng.
Câu hỏi:
1. Liên doanh NABMC nên sử dụng cách thức nào – khích lệ/động viên hay trả
lương trực tiếp. Giải thích.
2. Nếu phương án khích lệ bị loại, làm thế nào để động viên nhân viên kinh
doanh và khiến họ cạnh tranh mạnh mẽ với nhau.
3. Thiết kế một kế hoạch cho việc động viên và thưởng cho nhân viên kinh doanh
theo kiểu của Mỹ. Chỉ ra đâu là những khó khăn có thể gặp phải trong kế
hoạch này và làm thế nào để giải quyết những vấn đề đó.
4. Thiết kế một hệ thống trả lương mà bạn nghĩ là sẽ hiệu quả, làm hài lòng cả
nhân viên kinh doanh cũ và mới và cả những nhân viên khác.
5. Một ý kiến cho rằng có lẽ sự động viên và tính năng nổ ở Mỹ thì không cần
thiết ở thị trường Nhật Bản. Hãy thảo luận về ý kiến này.
6. Hãy phát triển thêm một số qui định cho việc động viên để một nhà tiếp thị
quốc tế có thể áp dụng ở những nước khác.
11