Hoàn thiện chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần than Núi Béo-TKV giai đoạn 2010-2020

mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Theo chiến lược phát triển bền vững của Tập đoàn than-khoáng sản
Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2050, nhằm giảm thiểu tác động
của môi trường khu vực thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh, góp phần giữ
gìn tôn tạo di sản thiên nhiên thế giới Vịnh Hạ Long, các mỏ lé thiên vùng
Hòn Gai sẽ kết thúc khai thác lé thiên vào năm 2015.
Công ty CP than Núi Béo-TKV là một trong những đơn vị sản xuất
than lộ thiên lớn nhất của Tập đoàn than khoáng sản Việt Nam. Cùng với sự
phát triển sản xuất kinh doanh, cơ sở vật chất của công ty ngày càng lớn
mạnh, nguồn vốn kinh doanh được bảo toàn và phát triển tốt. Tuy nhiên mặt
trái của sự phát triển đó là những tác động lớn đến môi trường, cảnh quan và
cộng đồng dân cư xung quanh khu vực khai thác mỏ, đặc biệt trong điều kiện
mỏ nằm bên bờ vịnh Hạ Long-di sản thiên nhiên thế giới.
Trong bối cảnh đó, để duy trì ổn định sản xuất kinh doanh, giải quyết
đủ công ăn việc làm và tiếp tục phát triển là một yêu cầu hết sức cấp thiết, đòi
hỏi Công ty phải có những phân tích đánh giá một cách kỹ lưỡng, tìm cho
mình hướng đi và mục tiêu phù hợp, đồng thời phải tận dụng mọi cơ hội, phát
huy tối đa các nguồn lực để thực hiện cho được mục tiêu đã đề ra, không chỉ
hoàn thành sứ mệnh sản xuất than và phát triển công ty mà còn phải đảm bảo
các mục tiêu: an toàn, thân thiện môi trường, giải quyết đủ công ăn việc làm
cho toàn thể CBCNV, góp phần vào việc ổn định, phát triển kinh tế, xã hội
trên địa bàn và góp phần tích cực vào sự nghiệp phát triển SXKD chung của
Tập đoàn than khoáng sản Việt Nam.
Trong đề án “Những giải pháp khai thác, đổ thải, thoát nước tiến tới kết
thúc các lé thiên vùng Hòn Gai” do Viện khoa học công nghệ-TKV lập đã
1
được lãnh đạo Tập đoàn thông qua, trong đó nêu rõ việc kết thúc khai thác lé
thiên mỏ Núi Béo vào năm 2015, có quy hoạch, lịch khai thác và đổ thải cụ thể
từ năm 2010 đến 2015 má than Núi Béo. Nh vậy việc kết thúc khai thác mỏ lé
thiên Núi Béo vào năm 2015 coi nh đã được xác định rõ ràng và chính xác.

Bên canh đó Tập đoàn cũng đã ra quyết định số 1122/QĐ-HĐQT ngày
16/5/2008 giao bổ sung thêm phần tài nguyên hầm lò cho Công ty CP than
Núi Béo. Đồng thời để đảm bảo sự cân đối tránh hụt hẫng lớn trong sản xuất
kinh doanh sau khi kết thúc khai thác lé thiên, ngày 14/11/2008 Hội đồng
quản trị TKV cũng đã ra quyết định 2796/QĐ-HĐQT về việc giao khai thác lé
thiên mỏ Khe Chàm II đến cốt cao -100 trên cơ sở liên danh khai thác giữa ba
đơn vị: Công ty CP Tây Nam đá mài, Công ty cổ phần than Núi Béo-TKV và
Tổng công ty Đông Bắc.
Về phương pháp xây dựng chiến lược thì đã được đề cập trong nhiều
giáo trình và nhiều luận văn, luận án [14,15] nhưng chủ yếu là theo kinh
nghiệm nước ngoài. Tuy nhiên cho đến nay ở nước ta việc nghiên cứu xây
dựng chiến lược phát triển kinh tế xã hội nói chung và khoa học công nghệ
nói riêng đang còn khá mới mẻ, còn thiếu những chỉ dẫn lý thuyết, những
kinh nghiệm thực tế ở cả nhà trường và sách vở, kể cả quy định pháp luật để
đảm bảo chất lượng nghiên cứu. Đây chính là vấn đề có liên quan đến quá
trình hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường định hướng XHCN mà Đại hội
Đảng X đã đề ra như một trong những giải pháp quan trọng cho việc thực
hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội 5 năm (2006-2010) [9] . Trong khi đó
nhu cầu của các doanh nghiệp phải có tầm nhìn xa hơn, phải xây dựng những
kế hoạch dài hạn, những sách lược hay chiến lược đang là nhu cầu vô cùng
bức thiết. Công ty cổ phần than Núi Béo-TKV đã xây dựng được chiến lược
thể hiện ở văn bản [10, 11,12,13] nhưng cũng có những bất cập về cấu tróc
2
nội dung, đặc biệt chưa xây dùng được văn bản chiến lược xuyên suốt mang
tính pháp lý với đầy đủ nội dung cho toàn Công ty.
Xuất phát từ những điều nêu trên, học viên đã chọn đề tài: “Hoàn thiện
chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần than Núi Béo-TKV giai đoạn 2010-
2020” làm luận văn tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu của luận văn.
Mục đích nghiên cứu của luận văn là xây dựng căn cứ cho những đề

xuất về hoàn thiện chiến lược kinh doanh Công ty CP than Núi Béo-TKV giai
đoạn 2010-2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn.
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là kết cấu nội dung của chiến lược
kinh doanh Công ty CP than Núi Béo-TKV giai đoạn 2010-2020.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn là các chỉ tiêu chủ yếu của chiến lược
kinh doanh của Công ty CP than Núi Béo-TKV giai đoạn 2010-2020 trong
điều kiện kết thúc khai thác lé thiên vùng Hòn Gai vào năm 2015.
4. Nội dung nghiên cứu
Nghiên cứu lý luận và phương pháp luận về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP than Núi Béo-
TKV từ năm 2005 đến năm 2009, đưa ra các luận cứ để xây dựng chiến lược
kinh doanh cho Công ty CP than Nỳi Bộo-TKV giai đoạn 2010 - 2020 hoàn
thiện và mang tính pháp lý hơn
5. Phương pháp nghiên cứu.
Để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ nói trên, trong quá trình nghiên cứu,
tác giải lùa chọn và sử dụng các phương pháp: phân tích, thống kê, khảo sát,
thu thập các tài liệu liên quan đến nội dung nghiên cứu của đề tài.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Ý nghĩa khoa học: Đề xuất phương pháp xây dựng chiến lược phát
triển kinh doanh doanh nghiệp bao gồm các nội dung cơ bản và thực hành
triển khai. Kết quả nghiên cứu có những đóng góp nhất định vào việc nghiên
3
cứu hoàn thiện phương pháp luận xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh
doanh nghiệp và tính thực tiễn cao.
Ý nghĩa thực tiễn: Công ty CP than Núi Béo-TKV là nơi người viết
luận văn đang công tác, do vậy, ngoài ý nghĩa luận văn tốt nghiệp thạc sỹ, hy
vọng kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu để Công ty CP than Núi Béo-
TKV tham khảo áp dụng, các cá nhân và doanh nghiệp khác tham khảo trong
nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

mình.
6. Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, và 3
chương luận văn được trình bày trong ….trang, 11 bảng, 11 hình vẽ sơ đồ:
Chương 1. Tổng quan các nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh.
Chương 2. Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của công
ty cổ phần than Nỳi Bộo-TKV giai đoạn 2010- 2020.
Chương 3. Đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh chủa Công ty cổ phần
than Nỳi Bộo-TKV giai đoạn 2010-2020.
Luận văn được hoàn thành tại Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh của
Trường Đại học Má - Địa chất Hà Nội. Người viết luận văn đã được học tập
chương trình Thạc sỹ kinh tế Công nghiệp tại đây, nhờ quá trình đào tạo, chỉ
dẫn của nhiều thầy, cô giáo trong trường. Nhân dịp này, người viết luận văn
xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành của mình đối với các thầy, cô giáo trong
trường nói chung và các thầy cô giáo trong Khoa Kinh tế - Quản trị kinh
doanh nói riêng. Đặc biệt, người viết luận văn trân trọng tri ân người hướng
dẫn khoa học của mình - PGS.TS Ngô Thế Bính vì sự chỉ dẫn tận tình có
trách nhiệm của thầy trong quá trình hoàn thành luận văn này. Người viết luận
văn cũng xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp đã dành cho sự công tác,
giúp đỡ có hiệu quả. Cảm ơn Công ty CP than Núi Béo-TKV đã tạo điều kiện
và cung cấp số liệu cho người viết luận văn.
4
Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng, nhưng chắc chắn trong luận văn còn
nhiều thiếu sót cả về nội dung lẫn hình thức. Xin trân trọng tiếp thu mọi ý
kiến của người đọc luận văn.
Chương 1
Tổng quan các nghiên cứu về vấn đề xây dựng chiến lược
KINH DOANH
1.1. Chiến lược và chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược

Theo từ điển từ Hỏn-Việt của Lại Cao Nguyên [4] thì “ Chiến lược là
phương châm và biện pháp quân sự có tính chất toàn cục, vận dụng trong
chiến tranh”. Từ “strategy” trong tiếng Anh thường dịch là “chiến lược” có
nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp, ghép giữa 2 từ “ stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và
“agos” (lãnh đạo, điều khiển). Như vậy thuật ngữ chiến lược được sử dụng
đầu tiên trong quân sù để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn. Nhiều nhà nghiên
cứu lịch sử khoa học quân sự đã chỉ ra rằng, vai trò của chiến lược nổi nên rõ
rệt khi mục tiêu cuối cùng không đạt đạt được bằng những chiến dịch đơn lẻ,
mà cần phải trải qua một số giai đoạn trên con đường hành động. Cần phải kết
hợp các chiến dịch, sao cho các mục tiêu cục bộ đạt được trong từng chiến
dịch hợp thành một con đường ngắn nhất đạt tới mục tiêu cuối cùng.
Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh. Cũng có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử
dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công. Cụ
thể hơn có quan niệm cho rằng chiến lược là một chương trình hành động
5
tổng quát, dài hạn hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp với việc đạt được
các mục tiêu đã xác định.
William Jglueck trong giáo trình “Business Policy & Strategic
Management” quan niệm “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Có rất nhiều quan điểm về chiến lược của các học giả trong và ngoài
nước đã đưa ra về khái niệm chiến lược, tuy nhiên tác giả luận văn tán thành
định nghĩa của đồng chủ biên PGS TS Nguyễn Thành Đô và TS Nguyễn Ngọc
Huyền trong giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển”[1]: Chiến lược
là bản phác thảo phương hướng cho tương lai của một doanh nghiệp hay một
tổ chức bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp hay tổ chức đó phải đạt được
cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã.
1.1.2. Chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.2.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh [1]
Với định nghĩa chiến lược kinh doanh học viên lùa chọn định nghĩa
sau: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là căn cứ vào các điều kiện
khách quan, chủ quan, nỗ lực mà doanh nghiệp có thể có để định ra con
đường, biện pháp giúp doanh nghiệp đi theo phương hướng mà mình đã lùa
chọn”, với các nội dung chiến lược bao gồm:
- Định hướng rõ mục tiêu cần đạt và khoảng thời gian sẽ đạt được.
- Chỉ rõ con đường cần đi trong tương lai.
- Định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu đã lùa chọn
Xét theo nội dung có 3 loại chiến lược: chiến lược Công ty, chiến lược
lĩnh vực kinh doanh, chiến lược chức năng.
6
Xét theo cấp ra quyết định chiến lược kinh doanh có thể phân thành:
chiến lược tổng hợp và chiến lược bộ phận.
Theo quan niệm của học viên có thể tựu chung lại: Chiến lược là tập
hợp các hành động, các quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp
cho các tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra, nó cần xây dựng sao cho để
tận dụng được các điểm mạnh có bản, bao gồm các nguồn lực và năng lực của
tổ chức.
* Phân biệt tầm nhìn, chiến lược và chính sách (sách lược)
- Ngoài khái niệm về chiến lược như đá nêu ở trên theo quan điểm của
học viên thì tầm nhìn chính là ý tưởng về hình ảnh mà công ty cần vươn tới.
Còn sách lược là hành động hay chuỗi các hành động cụ thể và lịch trình mà
chủ thể sẽ sử dụng để biến chiến lược thành hiện thực.
Nếu một công ty có nhiều chiến lược thì công ty đó cũng phải có những
sách lược khác nhau cho mỗi chiến lược Êy.
Tuy nhiên mọi thứ đều có thể thay đổi, đối với tầm nhìn, chiến lược
hay sách lược đều phải vừa mềm dẻo, vừa cứng rắn. Theo quan điểm của học
viên thì chiến lược chính là kế hoạch dài hạn dài hạn, do đó mỗi doanh nghiệp
cũng cần thay đổi theo những biến đổi của nội cảnh và ngoại cảnh, nhưng chỉ

nên thay đổi chiến lược khi đã có cân nhắc thật kỹ lưỡng. Tuy nhiên sách lược
là điều dễ thay đổi hơn, nếu một sách lược không hiệu quả thì nên điều chỉnh
và tìm kiếm một sách lược mới tốt hơn.
Nói chung tầm nhìn, chiến lược, sách lược là những yếu tố rất cần thiết
đối với các doanh nghiệp. Trước tiên hãy phát triển tầm nhìn và giữ lấy nó,
sau đó phát triển chiến lược để hoàn thành tầm nhìn, cuối cùng là phát triển
sách lược mềm dẻo để giúp biến chiến lược thành hiện thực.
1.1.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
7
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp định hướng được mục tiêu
vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực củ chính mình, giúp doanh nghiệp xác định rõ
các mục tiêu cơ bản cần đạt được trong từng thời kỳ, ở từng lĩnh vực hoạt động
trong doanh nghiệp, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy
những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một cách
liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp,
nắm bắt được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực
hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và
thậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh
tranh, đạt được doanh thu và lợi nhuận cao, tăng năng suất lao động, cải thiện
môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.2 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh và phân biệt các loại hình
chiến lược kinh doanh
1.2.1 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh [1] [2] [8]
Trong việc xây dựng chiến lược cần phải chú ý các điểm sau:
- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:
+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều
tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đá các thời cơ, các thuận
lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng,
chủng loại và thời hạn thích hợp. Có thể coi “chiến lược phải thể hiện làm chủ

thị trường của doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến
lược của doanh nghiệp.
+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh
của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
8
+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao, vì thế xây dựng chiến
lược chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.
- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong
kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.
- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng
kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó.
- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa 2 loại
chiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát
bao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao
gồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến
lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương.
- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung
mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt
hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh.
Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến
lược là chưa đủ vì dù cho chiến lược kinh doanh có được xây dựng hoàn hảo
đến đâu nhưng nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các chương
trình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển thì cũng
trở nên vô Ých, hoàn toàn không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh
trong khi vẫn phải chịu chi phí cho công tác này.
1.2.2. Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh
Có thể phân chia các loại chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiến
lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
1.2.2.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát [1],[2],[3],[5],[8],[9],[17]
1.2.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

a. Chiến lược xâm nhập thị trường
9
Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện
đang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:
- Tăng sức mua sản phẩm
- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh
- Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh
- Tăng quy mô của tổng thể thị trường sản phẩm
b. Chiến lược phát triển thị trường
Việc tìm kiếm thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản
xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thu hàng hoá, sản phẩm:
- Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phân
phối mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới;
hoặc hội nhập ngang với một hãng đang cần thị trường đích khác.
- Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm các nhóm đối tượng khách hàng
mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại.
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công
dụng mà hãng có thể khai thác. Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo
ra một thị trường hoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị trường
tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm.
1.2.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến lược
dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát
huy đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện
chiến lược này các doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung
cấp yếu tố đầu vào hoặc đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự liên
doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh
các sản phẩm, dịch vụ mới. Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm:
10

a. Liên kết hội nhập dọc ngược chiều
Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng
cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết
bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng
và thời gian cho sản xuất kinh doanh.
b. Liên kết hội nhập thuận chiều
Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho
sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối. Khi các nhà tiêu
thụ gây sức Ðp đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm. Để giải quyết
vấn đề này doanh nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ
các sản phẩm của mình.
Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các
cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ.
c. Liên kết hội nhập chiều ngang
Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các
đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Thông thường mỗi
loại sản phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên
cùng một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc
tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm.
Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên
kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu; liên
kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị
trường, khống chế các đối thủ còn lại.
1.2.2.1.3 Chiến lược đa dạng hóa
11
Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản
phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận
và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
a. Đa dạng hóa đồng tâm

Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có
liên quan với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết
bị; tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh. Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh
thủ các lợi thế của doanh nghiệp nh thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh
nghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp.
b. Đa dạng hóa chiều ngang
Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về
mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất.
Việc hình thành chiến lược này là khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời
điểm bão hòa, làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra
thị trường sản phẩm dịch vụ mới để tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thị
trường hiện có.
c. Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp
Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới
không liên hệ gì với nhau. Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm
dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch
vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp.
Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ
nguồn lực, năng lực thực hiện. Đồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hóa
12
hỗn hợp đòi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vì vậy cần
dự báo chính xác nếu không sẽ bị động trong sản x
1.2.2.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)
1.2.2.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm
a. Chiến lược sản phẩm dịch vụ
Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thoả mãn
nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ. Chiến
lược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh. Không có
chiến lược sản phẩm thì không có chiến lược giá cả , chiến lược phân phối,

chiến lược giao tiếp và khuyếch trương. Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ
dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động marketing khác.
Chiến lược sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm
đúng, gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằm
thực hiện các mục tiêu. Các loại chiến lược sản phẩm dịch vô nh sau:
+ Chiến lược thiết lập chủng loại
+ Chiến lược hạn chế chủng loại
+ Chiến lược thay đổi chủng loại
+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm
+ Chiến lược đổi mới chủng loại
b. Chiến lược thị trường
Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng
các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai.
Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ
lực trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hoá dịch
vụ đó không bán được.
Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi
hỏi của thị trường về đặc điểm cơ, lý, hoá, công dụng, nhãn hiệu và số lượng
13
sản phẩm dịch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất
để khai thác tối đa khả năng của thị trường.
c. Chiến lược giá cả
Chiến lược giá là định giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ ứng với từng
thị trường, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả nhất.
Nó là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức tiêu thụ sản phẩm hàng hoá
dịch vụ, vì giá là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân
nhắc trước khi quyết định sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hoá. Giá cả là
một yếu tố cạnh tranh quan trọng trong cơ chế thị trường. Chiến lược giá có
ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Thiết lập
chiến lược giá cả đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường,

cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chiến lược giá
bao gồm những nội dung sau:
+ Chiến lược ổn định giá
+ Chiến lược tăng giá
+ Chiến lược giảm giá
+ Chiến lược giá phân biệt
1.2.2.2.2 Chiến lược tài chính
Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn đầu tư, về huy
động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra.
1.2.2.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức
Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc
vào trình độ nhận thức và quản lý của đội ngò lãnh đạo doanh nghiệp.
1.2.2.2.4 Chiến lược Marketing
Chức năng marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong
việc theo đuổi lợi thế cạnh trạnh bền vững.
1.3 Nội dung của chiến lược kinh doanh
14
Như học viên đã trình bày trong phần mở đầu của bài luận văn, mặc dù
cũng đã có nhiều các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của các tác giả
trong và ngoài nước, tuy nhiên ở nước ta chưa ban hành một văn bản pháp
quy nào về một văn bản chiến lược chính thức. Vì vậy hiện nay khái niệm về
Kế hoạch dài hạn, sách lược hay chiến lược còn chưa được rành rẽ, đặc biệt
với các doanh nghiệp còn hay nhầm lẫn chung chung các kháI niệm này. Tại
Đại hội IX của Đảng cũng đã có đề xuất về viêc ban hành luật và thực thi
Luật Kế hoạch phát triển kinh tế-xã hội: “Đổi mới mạnh mẽ, nâng cao chất
lượng hoạt động nghiên cứu chiến lược, công tác quy hoạch, kế hoạch, đặc
biệt coi trọng các chỉ tiêu và biện pháp về chất lượng phát triển kinh tế, văn
hóa, xã hội và môi trường; đổi mới nội dung, phương pháp xây dựng, quy
trình xây dựng, thông qua và phê duyệt, triển khai thực hiện kế hoạch” [6].
Qua nghiên cứu các tài liệu ở trong và ngoài nước, theo quan điểm

riêng của học viên một văn bản chiến lược cần được đề cập đầy đủ các mục
như sau:
- Nêu tổng quan về tình hình của Doanh nghiệp và bối cảnh hiện tại.
- Tư tưởng của chiến lược
- Các mục tiêu chiến lược tổng quát và mục tiêu cụ thể
- Định hướng và giải pháp trên từng lĩnh vực
Từ những nhận định trên học viên đã nghiên cứu, chọn lọc và xin trình
bày các vấn đề về xây dựng chiến lược kinh doanh áp dụng cho các doanh
nghiệp gồm các phần như sau:
1.3.1 Phân tích tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp [1],[5],[8]
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộ những nhóm yếu
tố tác động đến quá trình và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó. Mục
đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội và
nguy cơ đối . với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi
15
mô. Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định
mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đoán
môi trường dùa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó
tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh
nghiệp. Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và
phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành).
1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô [1],[5],[8]
1.3.1.1.1 Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành
công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng
trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái. Các
biến động của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh
tốc độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh.
- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ.

Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị
trường. Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền
dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy
cơ đối với doanh nghiệp.
- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn đến các doanh
nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động
cũng không làm chủ được, mối đe doạ với doanh nghiệp cũng tăng thêm.
1.3.1.1.2 Môi trường công nghệ.
Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của
các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là
16
thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là
vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi
về công nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ.
Những chiều hướng, biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho
những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể là
mối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ.
Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang
công nghệ mới. Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp
đang sử dụng công nghệ cũ bị thua lỗ.
Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công
nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản
phẩm, dịch vụ.
Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công
nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản
phẩm, dịch vụ.
1.3.1.1.3 Môi trường văn hoá xã hội.
Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hoá xã hội là nhạy cảm, hay thay
đổi nhất. Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn

hoá-xã hội nhất định. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần,
tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Môi trường
văn hoá xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa –
xã hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hóa – xã hội đều có mối
liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những
nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh
nghiệp sản xuất ra. Môi trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởng đến các
17
quyết định mang tính chiến lược như: lùa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lùa chọn
nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối.
1.3.1.1.4. Môi trường tự nhiên.
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường
sinh thái. Đe doạ từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với
các doanh nghiệp. Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu
hết các doanh nghiệp kinh doanh ở lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp
nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến
phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều đó làm cho chi
phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử
lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường.
1.3.1.1.5 Môi trường pháp luật, chính trị
Các nhân tố pháp luật, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của
doanh nghiệp theo những hướng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội đối với
các doanh nghiệp nhưng lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Chính sách
mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh
doanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ
hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị trường.
Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối với
sản xuất kinh doanh nhu thế nào. Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ bất
lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều kiện

của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan
tâm tới tính ổn định của thuế suất. Thuế suất không ổn định dễ gây khó khăn
cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Sự ổn định
về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các
nhà sản xuất kinh doanh.
18
1.3.1.2. Phõn tớch mụi trng ngnh (mụi trng tỏc nghip)
Mụi trng tỏc nghip bao gm tt c cỏc yu t nh hng trc tip n
cỏc quyt nh ca doanh nghip trong mt ngnh. Mt ngnh sn xut bao
gm nhiu doanh nghip a ra nhng sn phm, dch v nh nhau hoc cú
th thay th c cho nhau; vn l phi phõn tớch, phỏn oỏn cỏc th lc
cnh tranh trong mụi trng ngnh xỏc nh c hi v e da i vi
doanh nghip ca mỡnh. Sau õy l mt mụ hỡnh rt ph bin ca Michael
Porter vi 5 lc lng cnh tranh, xem hỡnh 1.2
Hỡnh 1.1. Mụ hỡnh 5 lc lng ca Michael.Porter
1.3.1.2.1 Cnh tranh gia cỏc i th trong ngnh sn xut
Lc lng th nht trong mụ hỡnh ca M.Porter l quy mụ cnh tranh
trong s cỏc doanh nghip cú c hi tng giỏ bỏn v kim c nhiu li
nhun hn. Cnh tranh gia cỏc doanh nghip trong ngnh sn xut thng
tp trung vo nhng ni dung ch yu sau:
19
Khách hàngNhà cung cấp
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Sản phẩm, dịch vụ thay
thế
- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng
thỏa mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm
giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu

nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.
- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số
lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu
các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh
tranh sẽ phân tán. Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm,
ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt.
- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành
xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút
khỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất
và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:
+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ…
+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính…
+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân…
1.3.1.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm Èn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm Èn là các doanh nghiệp có khả năng ra
nhập ngành trong tương lai, các doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn
cản các đối thủ tiềm Èn muốn tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh
sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của
doanh nghiệp có thể bị thay đổi. Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm Èn
phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp, bao gồm:
- Vốn đầu tư ban đầu cao
- Lợi thế về giá thành
- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ
20
- Lợi thế do quy mô sản xuất
- Rào cản về mặt pháp lý
1.3.1.2.3 Áp lực của nhà cung cấp
Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản
xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo. Doanh
nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên

nhà cung cấp chỉ có thể gây sức Ðp được đối với doanh nghiệp trong trường
hợp sau:
- Có Ýt nhà cung cấp cho ngành sản xuất.
- Có Ýt sản phẩm dịch vụ thay thế.
- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.
- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.
1.3.1.2.4 Áp lực của khách hàng
Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng
sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm
đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại
lý, bán sỉ; các nhà mua công nghiệp.
Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm,
nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác
định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết. Nhu cầu của
khách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm
để quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối
với sản phẩm đó. Khả năng gây sức Ðp của khách hàng càng cao nguy cơ bất
lợi đối với doanh nghiệp càng lớn. Khách hàng thường gây sức Ðp đối với
doanh nghiệp trong những trường hợp sau:
- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn.
21
- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lùa chọn.
- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản
xuất ra sản phẩm.
Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng
chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm.
1.3.1.2.5 Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh
hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp.
Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến,

chuyển đổi do những tiến bộ về công nghệ mang lại.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công
nghệ. Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các
doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ
mới vào chiến lược phát triển.
1.3.1.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp [1],[2],8]
Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân
doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của
doanh nghiệp, từ đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi
chiến lược kinh doanh. Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính
xảy ra ở bên trong doanh nghiệp. Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực,
tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức.
1.3.1.3.1. Yếu tố nhân lực và tổ chức
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu
quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:
22
- Bé máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo.
- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp
- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên
- Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích
cực hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất
kinh doanh của một doanh nghiệp. Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng
lực và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở lên
năng động, thích ứng với biến đổi của thị trường. Việc xây dựng được một
nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên
hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng
được văn hoá doanh nghiệp lành mạnh.
1.3.1.3.2. Yếu tố nghiên cứu phát triển

Công tác nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí
dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại. Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất
bao gồm: kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng
những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi
ngày càng cao của thị trường.
1.3.1.3.3 Yếu tố tài chính kế toán.
Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích,
lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty,
lập các báo cáo tài chính và phản ánh tình hình tài chính của công ty một cách
kịp thời. Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả
các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về
tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu
tư phát triển của Công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, khả năng kiểm
soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận.
1.3.1.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật
23
Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng
đến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ
thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất,khả năng kiểm soát chi phí sản
xuất, hàng tồn kho, cung ứng vật liệu…
1.3.1.3.5 Yếu tè Marketing, tiêu thụ sản phẩm
Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong
việc tổ chức tiêu thụ hàng hoá, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường
để đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản
phẩm mới đã ra thị trường.
Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta
thường chú ý những khía cạnh sau:
- Đa dạng hoá cơ cấu, chất lượng sản phẩm. chu kỳ sống của sản phẩm.
- Tổ chức hoạt động phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn.
- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến ban hàng, nhãn

mác sản phẩm.
- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng…
1.3.1.4. Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp
Ngày nay, xu hướng toàn cầu hoá ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh
của các doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đến
xuất nhâph khẩu. Sự thay đổi của môi trường quốc tế thương phức tạp hơn,
tính cạnh tranh cáo hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích
được để từ đó tạo ra những cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do
việc toàn cầu hoá, khu vực hoá mang lại.
Việt Nam tham gia gia nhập ASIAN, APEC, WTO tạo ra nhiều cơ hội
cho các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách
thức đối với các doanh nghiệp. Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu
ra nhiều nước, nhưng những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều.
24
Tự do hoá thương mại cũng là mối đe dạo đối với các nhà sản xuất kinh
doanh Việt Nam.
- Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự biến đổi của nền kinh tế thế
giới đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những
mức độ khác nhau. Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng tới sự
phát triển của quốc gia khác và có liên quan đến nền kinh tế thế giới.
- Ảnh hưởng đến môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan
hệ ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán
trên thị trường quốc tế. Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao
đều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điều
chỉnh đó có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp.
- Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bé khoa học công nghệ
thế giới tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môi
trường công nghệ trong nước.
- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới
doanh nghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường

quốc tế, chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng
làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo. Khách hàng nước ngoài
luôn là bộ phận khách hàng tiềm Èn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng
trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến.
1.3.1.5 Ma trận cơ hội và nguy cơ [3],[7]
Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được
những cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối được
giữa các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất. Phương
pháp này dùa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậy
phải phân định các yếu tố theo thứ tự ưu tiên. Các mô hình này dùa trên giá trị
25