Tài liệu ôn thi môn lý thuyết công ty

Công ty là gì?
Công ty tạo giá trò như thế nào?
Hình 1-1: Làm thế nào để Công ty tạ#o ra giá
trò
Đầu vào của công ty
Công ty nhận đầu vào từ môi trường của nó
• Nguyên vật liệu
• Nguồn vốn
• Nhân lực
• Thông tin và kiến thức
• Khách hàng của tổ chức dòch vụ
Tại sao cơng ty tồn tại
Hình 1-3: Tại sao Công ty tồn tại?
Công ty cho phép
con người
Cấu trúc công ty
• Hệ thống công việc điều khiển con
người, liên kết và sử dụng tài nguyên để
hoàn thành mục tiêu
• Kiểm soát sự liên kết và động lực
• Bao gồm kỹ thuật, môi trường và
nhân lực
• Phát triển khi công ty phát triển và
khác biệt
• Được quản lý và thay đổi trong
quá trình thiết kế công ty
Tầm quan trọng của thiết kế công ty và thay
đổi
Hậu quả của thiết kế công ty kém
Làm thế nào để quản lý đo lường hiệu quả
công ty?

Bảng 1-1: Phương pháp tiếp cận để đo lường
hiệu quả
Đo lường hiệu quả
Mục tiêu công ty
CHƯƠNG II:
NHỮNG NGƯỜI
LIÊN QUAN LI ÍCH
CÔNG TY
Mục tiêu nghiên cứu: Việc nghiên cứu
chương này sẽ cho người đọc hiểu được
những vấn đề sau đây:
Nhận biết được những nhóm người khác nhau
liên quan đến lợi ích Công ty, quyền lợi và
yêu cầu của họ trong Công ty.
Hiểu được sự lựa chọn và những vấn đề vốn
có trong việc phân chia lợi nhuận tạo ra của
Công ty.
Phân biệt được sự khác nhau giữa các cấp
lãnh đạo, hiểu rõ ai là người có quyền hạn và
trách nhiệm của người đứng đầu công ty
Mô tả được tất cả các vấn đề của Công ty
trong các mối quan hệ ủy quyền và hiểu được
cách Công ty kiểm soát những hành vi vi phạm
luật pháp và thiếu đạo đức như thế nào?
Thảo luận vai trò sống còn về đạo đức kinh
doanh của những nhà quản lý và toàn thể nhân
viên Công ty trong việc theo đuổi mục tiêu
Công ty, và những lợi ích của Công ty xét trong
dài hạn.
Những người liên quan lợi ích Công ty

Những người liên quan lợi ích công ty là những
người nhận được sự khích lệ (inducements) của
công ty từ những đóng góp (contributions) mà
công ty đòi hỏi họ trong quá trình hoạt động.
1/. Sự khích lệ là những phần thưởng: tiền bac,
đòa vò quyền lực trong công ty
2/. Những đóng góp: tiền vốn, kỹ năng nghề, sự
hiểu biết và kiến thức chuyên môn …
Người liên quan đến lợi ích của công ty dược
chia làm 2 nhóm:
1/. Những người liên quan lợi ích bên trong
Công ty ( Cổ đông, ban quản lý, lực lượng lao
động),
2/. Những người liên quan bên ngoài Công ty
( Khách hàng, các nhà cung cấp, chính phủ, đối
tác thương mại, cộng đồng đòa phương, cộng
đồng dân tộc)
Vậy một Công ty ( Tổ chức ), được vận hành
bởi nhiều người liên quan lợi ích Công ty nhằm
đạt được mục đích gì?
 Cổ đông: Thu h ồi s ố v ốn mà h ọ
đã góp vào.
 Khách hàng: Nh ận đư ợc nh ững s
ản ph ẩm đáng tin c ậy và có giá tr ò.
 Lực lượng lao động: S ự đáp ứng l
ại t ừ Công ty, nh ận đư ợc đi ều ki ện làm vi
ệc, tri ển v ọng v ề ngh ề nghi ệp.
Vậy mục tiêu cạnh tranh của một Công ty là
gì?
Công ty được thành lập nhằm thỏa mãn mục

tiêu của những người liên quan đến lợi ích của
công ty.
Vậy mục tiêu của nhóm người nào là quan
trọng và được ưu tiên nhất ?
 Về lý thuyết những cổ đông là
những người đầu tiên nhận được lợi ích do
Công ty tạo ra.
 Thưc tế thì các nhà quản lý công ty
sẽ đi theo mục tiêu mà mang lại lợi ích cho
riêng họ hơn là cho các cổ đông.
Sự phân chia các khoản tiền thưởng cho các
nhóm người có liên quan đến lợi ích công ty
phải đảm bảo thỏa mản được nhu cầu tồi
thiểu.
Khi quỹ khen thưởng vượt quá sự mong đợi,
phần còn lại sẽ chi cho ai?
Cho thấy vai trò của người quản lý đứng đầu
và hội đồng quản trò trong việc phân chia
khích lệ.
Những nhà quản lý cấp cao và vấn đề đạo
đức trong Công ty
Vấn đề đạo đức khó xử : Đó là các quyết
đònh trái ngược với lợi ích của các bên liên
quan.
Vấn đề đạo đức: Của chủ sở hữu và các
bên lợi ích khác là đúng hay sai?
 Ở đây không có những nguyên tắc không
thể bàn cãi hay những nguyên tắc xử thế để
xác đònh một hành động là có đạo đức hay
không?

Đạo đức và luật pháp
Luật chỉ đònh những vấn đề mà mọi người
và Công ty có thể làm và không được làm.
Luật chỉ đònh sự trừng phạt khi có hành vi
phạm luật.
Đạo đức và luật pháp có mối liên quan gì:
không hoàn toàn hoặc có những tiêu chuẩn
ổn đònh nào được xây dựng rằng mọi người
nên cư xử như thế nào cho đúng.
Những nguồn đạo đức của Công ty
Đạo đức xã hội.
Đạo đức nghề nghiệp.
Đạo đức cá nhân.
CHƯƠNG 3
QUẢN LÝ TRONG MÔI TRƯỜNG
TOÀN CẦU THAY ĐỔI
I. MÔI TRƯỜNG CÔNG TY LÀ GÌ?
1.1 Đònh nghóa
• Môi trường là những yếu tố xung
quanh công ty có khả năng ảnh hưởng đến
cách thức công ty điều khiển và tiếp cận
nguồn lực khan hiếm.
Các yếu tố trong môi trường mà ảnh
hưởng đến khả năng công ty bảo vệ những
nguồn lực khan hiếm này bao gồm sự cạnh
tranh từ đối thủ về khách hàng, công nghệ
thay đổi nhanh chóng, điều đó có thể làm
giảm lợi thế cạnh tranh của công ty, và sự
tăng giá của yếu tố đầu vào trọng yếu nó
làm tăng chi phí của công ty.

• Công ty cố gắng quản lý các yếu tố
trong môi trường công ty nhằm đạt được những
nguồn lực cần thiết để sản xuất hàng hoá và
dòch vụ cho khách hàng. Các bao yếu tố môi
trường gồm:
Môi trường công ty
1.2 Môi trường chuyên ngành
• Môi trường đặc thù bao gồm các yếu
tố từ nhóm có liên quan bên ngoài công ty mà
họ có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng bảo vệ
những nguồn lực. Nó bao gồm:
– Khách hàng Nhà phân phối Đối thủ
cạnh tranh Nhà cung cấp Hiệp hội Chính phủ
Mỗi công ty sẽ tham gia giao dòch với
một trong những yếu tố trong môi trường đặc
thù nếu nó thu được những nguồn lực cần thiết
để tồn tại, bảo vệ và mở rộng phạm vi của nó.
Theo thời gian, phạm vi của công ty sẽ thay đổi
theo các thay đổi trong giao dòch.
1.3 Môi trường tổng quát
• Môi trường tổng quát bao gồm các
yếu tố mà hình thành nên môi trường đặc thù và
ảnh hưởng đến tất cả các tổ chức trong môi
trường đặc thù về khả năng tìm kiếm nguồn lực.
Các yếu tố trong môi trường tổng quát bao gồm:
- Kinh tế
- Công nghệ
- Chính trò
- Môi trường
- Nhân khẩu học, văn hóa

và xã hội
Yếu tố kinh tế: chỉ số lạm phát, tỷ lệ thất
nghiệp, tốc độ tăng trưởng,…
Yếu tố công nghệ: sự phát triển nhanh chóng
của công nghệ sản xuất mới và thiết bò xử lý
thông tin đã ảnh hưởng không nhỏ đến công ty,…
Yếu tố chính trò và môi trường: Ảnh hưởng từ
các chính sách của chính phủ về pháp luật và
môi trường đã tác động nhiều đến công ty và
các bên liên quan với họ.
Yếu tố nhân khẩu học, văn hóa và xã hội: độ
tuổi, nền giáo dục, dân số, truyền thống,…
1.4 Nguồn gốc của sự bất ổn trong môi trường
công ty
Một công ty luôn muốn có được sự
cung cấp ổn đònh và phong phú về nguồn lực để
họ có thể dễ dàng quản lý phạm vi của họ và
thỏa mãn những người có liên quan với họ.
Tất cả các yếu tố môi trường gây ra
sự bất ổn cho công ty. Những yếu tố đó làm cho
môi trường trở nên phức tạp hơn, kém ổn đònh
hơn, nghèo nàn hơn, làm mức độ bất ổn tăng
lên.
 Do đó cần phải hiểu rõ về
nguồn gốc của sự bất ổn nhằm đưa ra chiến
lược hợp lý để bảo vệ nguồn lực cũng như
mở rộng phạm vi kinh doanh.
Ba yếu tố gây ra sự bất ổn
II: LÝ THUYẾT PHỤ THUỘC NGUỒN
LỰC

2.1 Thuyết phụ thuộc nguồn lực
Các công ty lệ thuộc
vào môi trường của họ về nguồn lực để tồn
tại và phát triển. Tuy nhiên, sự cung cấp
nguồn lực thì phải dựa vào tính phức tạp, tính
biến động và dồi dào của môi trường.
Nếu môi trường trở nên
nghèo hơn do mất khách hàng quan trọng
hoặc do nhiều đối thủ cạnh tranh mới xuất
hiện thì nguồn lực sẽ khan hiếm và có giá trò
hơn, và kết quả là sự bất ổn trong môi trường
sẽ gia tăng. Do đó, các công ty luôn cố gắng
kiểm soát môi trường để đảm bảo nguồn lực
họ cần nhằm tạo sự bền vững cho công ty.
Có hai sự phụ thuộc cơ bản gây ra sự bất ổn
là: Sự phụ thuộc cộng sinh va Sự phụ thuộc
cạnh tranh
 Xây dựng những chiến lược kinh
doanh sao cho phù hợp với từng điều kiện cụ
thể của nguồn lực để đạt nguồn lực cao nhất
với mức chi phí thấp nhất. Công ty đồng thời
phải thực hiện hai vấn đề:
- Phải sử dụng ảnh
hưởng của mình để giành lấy nguồn lực
- Phải đáp ứng nhu cầu
của công ty khác trong cùng môi trường họat
động với mình.
2.2 Chiến lược liên kết công ty để quản lý
việc phụ thuộc vào nguồn lực
2.2.1 Chiến lược quản lý sự phụ thuộc

cộng sinh nguồn lực
Để quản lý sự phụ thuộc cộng sinh nguồn
lực, công ty phải có một số chiến lượt để lựa
chọn.
Một số chiến lược quản lý sự phụ thuộc cộng
sinh nguồn lực
2.2.1 Chiến lược quản lý kết hợp
nguồn lực có liên quan
Các hình thức:
• Tạo danh tiếng tốt
Đây là hình thức công ty làm ăn
buôn bán hợp pháp, công bằng để tạo sự tín
nhiệm từ khách hàng, đây là cách thường làm
nhất của các công ty
Uy tín và sự tin tưởng là các cơ
chế liên kết phổ biến nhất để quản lý sự phụ
thuộc cộng sinh nguồn lực
• Dung nạp
Đây là hình thức trung hòa những
lực lượng khó giải quyết, có thể bằng cách
cho đối thủ gia nhập công ty và cho họ biết
mục tiêu chung của hai bên
• Liên minh chiến lược
Gồm các hình thức sau:

Các hình thức của liên minh chiến lược
Các hình thức của liên minh chiến lượt
- Hợp đồng dài hạn
- Cơ cấu mạng lưới
- Sở hữu phần ít

- Liên doanh
The Fuyo Keiretsu: Mô hình đặc trưng của
chiến lược sở hữu phần ích Joint Venture
Formation: Mô hình Liên doanh
Sáp nhập và chuyển giao
Đây là một chiến lược liên kết
chặc chẽ nhất áp dụng cho cả hình thức cộng
sinh và cạnh tranh nguồn lực. Việc trao đổi
nguồn lực diễn ra trong phạm vò một công ty,
và công ty đó không bò các nhà cung cấp và
khách hàng lớn chèn ép.
2.2.2 Chiến lược quản lý sự phụ thuộc
cạnh tranh nguồn lực
Cạnh tranh sẽ đe dọa đến nguồn
cung của nguồn lực khan hiếm và làm tăng
sự bất ổn trong môi trường đặc thù.
 Công ty sử dụng nhiều kỹ thuật
để thao tác trực tiếp lên môi trường nhằm
giảm sự bất ổn trong hoạt động cạnh tranh
phụ thuộc vào nhau của họ.
Chiến lược quản lý sự phụ thuộc cạnh tranh
nguồn lực
2.2.2 Chiến lược quản lý cạnh tranh
phụ thuộc nguồn lực có liên quan
Các hình thức:
Cấu kết và thỏa hiệp
- Cấu kết: Một thỏa thuận bí mật
giữa các đối thủ cạnh tranh để chia sẻ thông
tin cho một mục đích gian dối, bất hợp pháp.
- Thỏa hiệp: Một hiệp hội của các

công ty độc lập thỏa thuận ngầm với nhau
nhằm nhằm nâng cao sự cạnh tranh của họ.
Điều này làm ảnh hưởng đến cấu trúc giá của
thò trường.
Cơ chế liên kết với bên thứ ba
Bên thứ ba đóng vai trò là một cơ
quan quản lý trung gian, cho phép các công ty
chia sẽ thông tin và điều tiết cách cạnh tranh
của họ
Liên minh chiến lược
Như đã nói ở phần chiến lược quản
lý sự phụ thuộc cộng sinh nguồn lực, chiến lược
này cũng áp dụng cho chiến lược quản lý sự
phụ thuộc cạnh tranh nguồn lực
Sáp nhập và chuyển giao
Những công ty lớn thường chọn hình
thức sáp nhập hoặc mua lại công ty đối thủ để
tăng khả năng cạnh tranh trên thò trường. Điều
đó sẽ tạo ra một công ty mới với năng lực cạnh
tranh cao, chiếm lónh thò trường lớn, đạt hiểu
quả vận hành cao,…
III. CHI PHÍ GIAO DỊCH
Chi phí giao dòch là những loại chi
phí đàm phán, kiểm tra và quản lý trao đổi giữa
con người với nhau. Chi phí giao dòch cũng phát
sinh khi công ty thay đổi nguồn lực hoặc thông
tin.
(Theo thuyết phụ thuộc nguồn lực thì
công ty cố gắng giành quyền kiểm soát nguồn
lực và tối thiểu sự phụ thuộc của họ vào công

ty khác)
Theo thuyết chi phí giao dòch, mục
tiêu của công ty là tối thiểu hóa chi phí trao đổi
nguồn lực trong môi trường và chi phí của việc
quản lý sự trao đổi bên trong công ty.
3.1 Nguồn gốc của chi phí giao dòch
Nguồn gốc của chi phí giao dòch
- Môi trường mất ổn đònh và tính giới hạn của
duy lý
- Chủ nghóa cơ hội và thiểu số
- Rủi ro và tài sản cụ thể
3.2 Chi phí giao dòch và các cơ chế liên kết
• Chi phí giao dòch thấp khi:
- Công ty trao đổi hàng hóa không
đặc thù
- Sự bất ổn thấp
- Dễ dàng lựa chọn khi thay đổi đối
tác
3.3 Chi phí hành chính
• Là chi phí giao dòch nội bộ của công
ty.
• Nhà quản lý cần phải xem xét, cân
nhắc các khoản tiết kiệm được từ chi phí giao
dòch so với chi phí hành chính phát sinh để đưa
ra chiến lược hợp lý.
3.4 Sử dụng Thuyết chi phí giao dòch để lựa
chọn
chiến lược liên công ty
• Các nhà quản lý muốn lựa chọn
chiến lược cần phải thực hiện các bước sau:

Bao gồm 4 bước:
1. Xác đònh được
nguồn của chi phí giao dòch mà có ảnh
hưởng đến mối quan hệ trao đổi và quyết
đònh chi phí giao dòch nào là hợp lý nhất.
2. Ước tính khoản tiết
kiệm chi phí giao dòch từ việc sử dụng các
cơ chế liên kết khác.
3. Ước tính chi phí
hành chính của việc điều hành cơ chế liên
kết.
4. Lựa chọn cơ chế
liên kết mà nó mang lại tiết kiệm chi phí
giao dòch nhất với mức chi phí hành chính
thấp nhất
Có 3 cơ chế liên kết thường được các công
ty sử dụng để tránh chi phí hành chính trong
khi chi phí giao dòch ở mức tối thiểu là:
• Keiretsu
• Nhượng quyền kinh doanh
(Franchising)
• Gia công (Outsourcing)
Keiretsu:
Đây là một dạng của liên minh
chiến lượt, đó là sở hữu phần ít như đã trình
bày ở phần quản lý sự phụ thuộc nguồn lực,
nó thường được các công ty của Nhật áp
dụng. Mô hình này được áp dụng nhằm tạo
ra một số lợi thế như là kiểm soát được quá
trình trao đổi các loại nguồn lực phụ thuộc

nhau, giảm chi phí hành chính, giảm sự bất
ổn về nguồn nguyên liệu,…
Franchising:
Là bên đưa ra đặc quyền và
người nhận đặc quyền hoạt động ở một thò
trường khác, đặc quyền đó có thể là tên
công ty, nhãn hiệu sản phẩm, bí mật công
nghệ,… Bên nhận đặc quyền sẽ trả một chi
phí cho bên nhượng đặc quyền. Khi áp dụng
chiến lượt này sẽ đánh đổi với nguy cơ mất
bí mật công nghệ hoặc mất uy tín nếu không
chọn được người nhận đặc quyền giỏi.
Outsourcing:
Đây là hình thức chuyển một
phần giá trò ra bên ngoài nếu người nhận gia
công đảm bảo làm tốt phần việc đó hơn
mình. Điều này được quyết đònh bởi việc so
sánh chi phí hành chính có giảm hay không
khi chuyển công việc của công ty mình ra một
công ty chuyên ngành thực hiện.
CHƯƠNG 4
NHỮNG THÁCH THỨC CƠ BẢN CỦA
VIỆC THIẾT KẾ CÔNG TY
• Nhận ra sử dụng lý thuyết ngẫu
nhiên (lý thuyết phòng ngừa) như thế nào để
thiết kế một cấu trúc o phù hợp với môi trường
công ty.
Một số khái niệm
• Tổ chức là gì?
Tổ chức là một công cụ được sử dụng bởi con

người để kết hợp các hành động lại nhằm tạo ra
một giá trò, hay đúng hơn là đạt được mục tiêu
của tổ chức. Thường thì một tổ chức được tạo ra
nhằm phục vụ cho một nhu cầu hay một mong
muốn nào đó của con người. Ví dụ: IBM,
Microsoft được thành lập ra là để tăng cường sự
phát triển về công nghệ thông tin.
Một số khái niệm (tt)
• Thiết kế tổ chức là gì?
Thiết kế tổ chức có nghóa là chọn cách kết hợp
cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát để công ty
có thể theo đuổi chiến lược của mình một cách
hữu hiệu - tạo giá trò và lợi thế cạnh tranh bền
vững
• Tầm quan trọng của thiết kế tổ chức
Thiết kế tổ chức hợp lý cho từng loại hình
hoạt động là một yếu tố quan trọng giúp công ty
duy trì thành công lâu dài
Để duy trì hoạt động kinh doanh hiệu quả, công
ty không chỉ cần tuyển dụng những nhân viên
xuất sắc. Họ còn cần xây dựng, thiết kế tổ chức,
quy trình để những nhân viên của họ cùng làm
việc một cách thống nhất.
Đối với những hoạt động mang tính đònh
hướng về tương lai, công ty cần những nhóm
nhân viên riêng biệt, vì tính chất công việc của
họ hoàn toàn khác với duy trì hoạt động hiện
tại. Những nhóm nhân viên riêng biệt này cần
phải được thiết kế mới (zero-based), chứ không
thể hoàn toàn dựa vào những quy trình, cách

thức tổ chức đang có.
Thách thức thứ nhất: Phân công và phân chia
lao động (Differentiation and Division of labor)
Phân công và phân chia lao động
Vai trò công ty
Tổ chức: chức năng và bộ phận
Phân công lao động theo chiều dọc và chiều
ngang
Phân công và phân chia lao động
Phân công lao động là quá trình tổ chức chỉ
đònh con người và nguồn lực theo nhiệm vụ
của tổ chức và thiết lập mối quan hệ giữa
nhiệm vụ và quyền hạn nhằm đạt mục tiêu
đề ra.
Phân chia lao động là quá trình thực hiện
chuyên môn hoá lao động, là quá trình thiết
lập các mối quan hệ giữa các nhiệm vụ để
công ty đạt được các mục tiêu đề ra.
Phân chia lao động nhằm đo lường mức độ
chuyên môn hóa:
- Cơ cấu tổ chức đơn giản có sự phân công
lao động thấp bởi vì phân chia lao động thấp.
Ở đây, một người hoặc một vài người thực
hiện toàn bộ công việc của cty, vì vậy nên
cần phải sắp xếp người nào làm, làm cho ai,
và khi nào làm.
- Cơ cấu tổ chức phức tạp, sự phân công lao
động cao vì việc phân chia lao động cao.
Với sự phát triển của tổ chức ngày càng
phức tạp thì sự phân công và phân chia lao

động ngày càng phát triển cao.
Vai trò công ty
• Thiết lập cung cách hoạt động liên
kết công việc theo yêu cầu của một người bởi
vò trí của người đó trong công ty:
- Khi sự phân chia lao động gia tăng, các
nhà quản lý chuyên môn hóa trong vai trò,
nhiệm vụ và thuê mướn người để thực hiện
sự chuyên môn hóa tại nơi khác.
- Sự chuyên môn hóa cho phép con người
phát triển khả năng và kiến thức cá nhân, mà
nó là nguồn chủ yếu tạo ra năng lực cốt lõi
của công ty.
Vai trò công ty (tt)
• Quyền hạn: Naêng l##c naém
gi#õ con ng#ô#i chòu traùch nhie#m cho caùc
ha#nh #o#ng cu#a ho# va# ##a ra quyeát
#ònh veà vie#c s## du#ng caùc nguoàn l##c
cu#a to# ch#ùc.
• Kiểm soát: Kha# naêng phoái
hô#p va# thuùc #a#y con ng#ô#i #e# la#m
vie#c trong caùc moái quan taâm cu#a to#
ch#ùc.
Chức năng và bộ phận
– Chức năng: là sự sắp xếp nhóm
người cùng làm việc với nhau, họ có những
kỹ năng, sử dụng kiến thức, công cụ, kỹ thuật
giống nhau để thực hiện công việc.
– Bộ phận: Bao gồm tập hợp các
chức năng hoặc các bộ phận chia sẽ trách

nhiệm để sản xuất một hàng hóa hoặc dòch
vụ đặc trưng.
Sự phân công theo chiều dọc và chiều ngang
(Vertical and Horizontal Differentiation)
• Mục đích của phân công theo
chiều dọc là xác đònh mối quan hệ báo cáo
giữa những con người, nhiệm vụ và các chức
năng ở tất cả các cấp của một công ty.
• Nếu phân công theo chiều dọc liên
quan đến phân chia quyền lực, thì phân công
theo chiều ngang tập trung vào phân chia và
xác đònh các nhiệm vụ chính nhằm đáp ứng
mục tiêu kinh doanh của công ty.
Thách thức thứ hai: Cân bằng giữa phân
công lao động và sự kết hợp (Balancing
differentiation and integration)
Cân bằng giữa sự phân công và sự kết hợp
Các cấp của cơ chế kết hợp (tiếp theo)
Các cấp của cơ chế kết hợp (tiếp theo)
Các cấp của cơ chế kết hợp (tiếp theo)
Cân bằng sự phân công và sự kết hợp
Thách thức thứ ba: Cân bằng giữa tập quyền
và phân quyền (Balancing centralization and
decentralization)
• Tổ chức tập quyền (centralized
organization) : quyền hạn để ra tất cả quyết
quyết đònh quan trọng được các nhà quản lý
cấp cao nắm giữ.
• Tổ chức phân quyền
(decentralized organization): quyền hạn ra

quyết đònh quan trọng được phân bổ cho các
nhà quản lý tất cả các cấp bậc.
Tổ chức tập quyền.
• Ưu điểm : Nhà quản trò cấp cao có
khả năng phối hợp hoạt động có hiệu
quả nhằm giữ cho tổ chức tập trung vào mục
tiêu của nó.
• Nhược điểm : nhà quản trò cấp cao
sẽ bò quá tải trong việc tham gia ra quyết
đònh hàng ngày, họ không có thời gian để ra
quyết đònh các chiến lược trong dài hạn.
Các nhân viên cấp dưới sẽ bò thụ động
trong công việc, ngại đưa ra ý tưởng mới
Tổ chức phân quyền
• Ưu điểm :
Thúc đẩy tính linh hoạt và đáp ứng công việc
bằng cách cho phép nhà quản trò cấp thấp ra
quyết đònh.
• Nhược điểm :
Nếu có quá nhiều quyền lực được giao phó
cho các cấp quản trò (họ có thể tự ra quyết đònh
của riêng mình), hoạch đònh và phối hợp trở
nên rất khó khăn và tổ chức có thể không kiểm
soát đươc.
Thách thức thứ tư: Cân bằng giữa tiêu chuẩn
hóa và điều chỉnh lẫn nhau (Balancing
standardization and mutual adjustment)
• Tiêu chuẩn hóa: việc tuân theo mô
hình hay những ví dụ cụ thể được coi là thích
hợp cho tình huống đưa ra, được đònh rõ bởi

những nguyên tắc và tiêu chuẩn.
• Điều chỉnh lẫn nhau: quá trình mà
qua đó con người sử dụng ý kiến của họ hơn là
nguyên tắc tiêu chuẩn để đònh hướng vấn đề,
hướng dẫn ra quyết đònh, và đẩy mạnh việc
phối hợp.
• Chính thức hóa: sử dụng các
nguyên tắc và thủ tục bằng văn bản để tiêu
chuẩn hóa hoạt động.
Cân bằng giữa tiêu chuẩn hóa và điều chỉnh lẫn
nhau
• Nguyên tắc: quy đònh rõ phương
pháp thích hợp để đạt được mục tiêu mong
muốn (bằng văn bản chính thức).
• Tiêu chuẩn: trình độ hay phong cách
của việc ứng xử được xem là điển hình cho một
nhóm người.
– Có thể nảy sinh không thường
xuyên.
– Nguyên tắc bên ngoài có thể trở
thành tiêu chuẩn bên trong.
• Xã hội hóa: Quy trình mà các thành
viên trong tổ chức học hỏi các tiêu chuẩn của tổ
chức và tiếp thu các nguyên tắc chỉ đạo, cái mà
không được viết ra.
Tiêu chuẩn hóa đối lập lại sự điều chỉnh lẫn
nhau
Cấu trúc cơ học và cấu trúc hữu cơ
• Cấu trúc cơ học (mechanistic
structure): được thiết kế để hướng mọi

người cư xử theo cách dự đóan được, nói rõ
được.
– Thẩm quyền ra quyết đònh được
tập trung
– Cấp dưới được giám sát chặt chẽ
– Dòng thông tin chủ yếu theo
chiều dọc
– Các nhiệm vụ kết hợp với vai trò
được xác đònh rõ ràng thông qua tiêu chuẩn
và qui đònh bằng văn bản chính thức
– Phù hợp nhất đối với môi trường
tương đối ổn đònh, ít thay đổi
Cấu trúc cơ học và cấu trúc hữu cơ
• Cấu trúc hữu cơ (organic
structures): thúc đẩy tính linh hoạt, mọi
người khởi đầu thay đổi và có thể thích ứng
nhanh chóng với điều kiện thay đổi.
– Việc ra quyết đònh được phân bổ
trên tòan hệ thống trong hệ thống cấp bậc.
– Phối hợp đạt được thông qua điều
chỉnh lẫn nhau.
– Khuyến khích hành vi đổi mới.
– Đòa vò được trao do năng lực, tạo
cho mối quan hệ lãnh đạo sáng tạo
– Thích hợp với môi trường năng
động.
Cấu trúc cơ học & cấu trúc hữu cơ
Cấu trúc cơ học & cấu trúc hữu cơ
Nghiên cứu của Lawrence và Lorsch
Sự khác biệt và sự kết hợp, khi môi trường

thay đổi
Lawrence và Lorsch nhận thấy rằng:
• Trong môi trường không ổn đònh
và không chắc chắn, giữa các bộ phận trong
tổ chức có sự khác biệt lớn và sự kết hợp
lớn; tổ chức hoạt động hiệu quả nếu ít nghi
thức, phi tập trung hơn và dựa nhiều hơn về
việc điều chỉnh lẫn nhau.
• Trong môi trường ổn đònh và
chắc chắn, giữa các bộ phận trong tổ chức
có sự khác biệt ít và sự kết hợp ít; tổ chức
hoạt động hiệu quả nếu nghi thức hơn, tập
trung hơn, tiêu chuẩn hóa hơn.
Nghiên cứu của Burns và Stallker:
Cấu trúc hữu cơ so với cấu trúc cơ học, khi môi
trường thay đổi
Nghiên cứu của Lawrence và Lorsch; Burns và
Stallker
Mối quan hệ giữa tính không chắc chắn của môi
trường và cấu trúc tổ chức
Tình huống thảo luận
Đề tài:
VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH
NÊN ĐƯC THỰC HIỆN
Ở ĐÂU?
Nội dung tình huống
Năm 1995, các nhà điều hành cấp
cao của công ty Procter and Gamble (P&G), sau
thời gian dài quan sát nghiêm túc và kỹ lưỡng
về sự vận hành của công ty khổng lồ này, đã

kết luận rằng họ có thể làm tốt hơn về việc sử
dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty nếu họ
thay đổi cấp độ ra quyết đònh.
Nội dung tình huống (tt)
Trước năm 1995, các nhà quản lý cấp
trung trong mỗi bộ phận, mỗi quốc gia trên toàn
thế giới nơi có sự hoạt động của P&G, có nhiều
hoặc ít hơn quyền tự do ra quyết đònh và việc ra
quyết đònh này là sự phi tập trung.
Vì vậy, các nhà quản lý phụ trách
mảng xà phòng và chất tẩy rửa ở Anh hoạt động
khá độc lập với người cùng cấp ở Pháp và Đức.
Nội dung tình huống (tt)
Hơn thế nữa, thậm chí ở Anh, mảng
xà phòng và chất tẩy rửa hoạt động khá độc lập
với những lónh vực khác của P&G chẳng hạn
như với mảng sản phẩm chăm sóc sức khỏe và
làm đẹp.
Những nhà quản trò cấp cao tin rằng,
sự phân hóa cao, việc ra quyết đònh trên toàn
cầu này đã đem lại kết cục là mất đi một số lợi
ích có thể có được từ sự kết hợp giữa những nhà
quản trò cấp trung ở những mảng phụ trách
giống nhau ở những quốc gia khác nhau (mảng
xà phòng và chất tẩy rửa ở Châu Âu) và cả ở
những mảng khác nhau trong cùng một vùng,
khu vực, lãnh thổ hay một quốc gia trên thế
giới.
Nội dung tình huống (tt)
Vì thế, các nhà quản trò cấp cao của

P&G đã cùng nhau đề ra một loại hình cấu trúc
công ty mới.
Đầu tiên, họ chia phạm vi hoạt động
của P&G ra thành bốn khu vực chính – Bắc Mỹ,
Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi, Châu Á –
và trong mỗi khu vực lập ra một vò trí quản lý
mới, đó là Phó Chủ tòch quản lý toàn bộ, chòu
trách nhiệm giám sát các hoạt động trong tất
cả các mảng trong mỗi khu vực được chia.
Nội dung tình huống (tt)
• Một sự thay đổi khác của việc tập
trung quyền lực hơn nữa, các nhà quản lý ở
P&G đã nhóm các mảng đang hoạt động ở
những vùng giống nhau và đặt chúng dưới sự
điều hành của một nhà quản trò. Ví dụ, giám
đốc mảng xà phòng và chất tẩy rửa ở Anh sẽ
nắm quyền điều hành hoạt động của tất cả
các mảng xà phòng và chất tẩy rửa ở Anh,
Ireland, Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha và chòu
trách nhiệm nắm bắt chúng để có thể giảm
thiểu chi phí và có thể thực hiện đổi mới
mạnh hơn ở Châu Âu.
Nội dung tình huống (tt)
Phương pháp quản lý mới này là
điều trước đây P&G chưa áp dụng bao giờ.
Đó là trách nhiệm của Phó Chủ tòch trong
việc nắm bắt các mảng khác nhau trong cùng
khu vực đó để phối hợp và chia sẻ thông tin:
tri thức, vì thế quyền lực sẽ được tập trung ở
cấp độ toàn khu vực.

Sau đó, mỗi Phó Chủ tòch có trách
nhiệm báo cáo trực tiếp cho Chủ tòch của
P&G, người có quyền điều hành cao hơn.
Nội dung tình huống (tt)
P&G đã rất vui mừng với sự cân
bằng mới giữa tập quyền và phân quyền bởi
vì những nhà lãnh đạo của P&G cảm thấy họ
đang cải thiện việc sử dụng hiệu quả các
nguồn lực của công ty nhằm thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng.
Họ tin rằng, P&G sẽ được giữ
vững để trở thành công ty hàng tiêu dùng
vượt trội trên thế giới, không chỉ đơn thuần là
mở Mỹ. Năm 1996, công ty đã kiếm được lợi
nhuận kỷ lục trên doanh số bán hàng toàn
cầu kỹ lục.
Câu hỏi thảo luận
• Câu 1 : Tại sao Procter and
Gamble chuyển sang kiểm soát tập quyền?
• Câu 2 : Khi nào các nhà quản lý
nhận ra rằng họ đã đi quá xa và tập trung
kiểm soát quá nhiều?
Trả lời câu 1
P&G chuyển sang kiểm soát tập
quyền là do nguyên nhân sau:
Dù mô hình phân quyền (cấp
quốc gia) trước kia là rất hiệu quả nhưng do
môi trường hiện tại thay đổi nên mô hình này
không còn là tối ưu nhất vì thế để thích nghi
tốt nhất với môi trường hiện tại buộc các nhà

quản lý phải thay đổi sang mô hình quản lý
mới đó là mô hình quản lý tập quyền theo
cấp độ khu vực. Chỉ quản lý đến cấp khu vực
là do đặc tính văn hóa tương đồng của các
quốc gia trong mổi vùng. Các biểu hiện
không tốt mà môi trường đem lại làm ảnh
hưởng không tốt cho mô hình quản lý hiện tại
ở bốn mặt sau:
Trả lời câu 1 (tt)
+ Các nhà quản lý trong mỗi bộ
phận, mỗi quốc gia có nhiều hoặc ít hơn
quyền tự do ra quyết đònh và việc ra quyết
đònh này là sự phi tập trung, phát sinh nhiều
chi phí và bộ máy cồng kềnh. Từ đó, các nhà
quản lý cấp cao đi đến kết luận là kết hợp
các bộ phận, các quốc gia lại với nhau thành
bốn khu vực chính.
+ Các bộ phận ở mỗi quốc gia, mỗi khu vực
hoạt động độc lập, riêng lẽ đã làm mất đi
một số lợi ích có thể được từ sự kết hợp giữa
các nhà quản trò cấp trung của những mảng
phụ trách giống nhau ở những quốc gia khác
nhau và những nhà quản trò cấp trung của
những mảng khác nhau trong cùng một vùng,
khu vực, hay một quốc gia trên thế giới.
Trả lời câu 1 (tt)
+ Các chi nhánh đều muốn có riêng
các bộ phận chức năng như nghiên cứu thò
trường, tài chính, sản xuất và các chức năng
khác cần thiết cho việc tiến hành kinh doanh.

Điều này gây ra tình trạng trùng lặp lại các
chức năng, dư thừa công nhân viên.
+ Khi quyết đònh không thống nhất
thì mẫu mã và chất lượng sản phẩm có thể
khác nhau giữa các nước mặc dù đó là mặt
hàng chung của P&G, làm cho người tiêu
dùng hoang mang dẫn đến doanh số có thể
giảm.
Trả lời câu 2
Để nhận biết đã đi quá xa và tập
quyền quá nhiều ở P&G các nhà quản trò dựa
vào nhiều lónh vực trong đó lónh vực quan
trọng nhất là kết quả kinh doanh:
- Nếu hiệu quả kinh doanh tốt lên,
nghóa là P&G đã đi đúng hướng.
- Ngược lại, nếu kết quả kinh
doanh xấu đi P&G đã bò chệch hướng khỏi
mục tiêu, lúc này P&G cần tìm cách điều
chỉnh.
Trả lời câu hai (tt)
Các hiện tượng để nhận biết:
– Bộ máy công ty cồng kềnh, không
linh hoạt. Tiến trình thực hiện quyết đònh, đổi
mới diễn ra chậm chạp mất nhiều thời gian.
– Khi không tin truyền đạt từ trên
xuống hoặc thông tin phản hồi từ dưới lên đến
nơi cần truyền đạt thì thông tin này không còn
phù hợp với môi trường hiện tại hay việc truyền
nhận thông tin (quyết đònh) phải tốn kém hơn
mức quy đònh.

– Việc ra quyết đònh chậm cứng nhắc
do phải tập trung một khối lượng lớn các giấy
tờ báo cáo từ các nơi gởi về. Khi một bộ phận
cụ thể là bộ phận ra quyết đònh, họ ra quyết
đònh quá chậm trễ hoặc họ không thể ra quyết
đònh được do có quá nhiều quyết đònh cùng lúc
đang đợi họ quyết đònh.
Chương 5
Thiết kế cơ cấu tổ chức:
Thẩm quyền và kiểm soát
Mục tiêu học tập
Mục tiêu học tập (tiếp theo)
Thẩm quyền: Sự phân biệt theo chiều dọc
xảy ra thế nào và tại sao ?
Thẩm quyền: Sự phân biệt theo chiều dọc
xảy ra thế nào và tại sao ?
Thẩm quyền: Sự phân biệt theo chiều dọc
xảy ra thế nào và tại sao ?
Hình5-1: Tổ chức “phẳng” và tổ chức “cao”
Thẩm quyền: Sự phân biệt theo chiều dọc
xảy ra thế nào và tại sao ?
Figure 5-2: Mối quan hệ giữa qui mô của tổ
chức và số mức trong cơ cấu tổ chức
Figure 5.3: Các loại cơ cấu tổ chức quản lý
Figure 5.4: Mối quan hệ giữa qui mô của tổ
chức và qui mô của thành phần quản lý
Thẩm quyền: Sự phân biệt theo chiều dọc xảy
ra thế nào và tại sao ?
Thẩm quyền: Sự phân biệt theo chiều dọc
xảy ra thế nào và tại sao ?

Thẩm quyền: Sự phân biệt theo chiều dọc xảy
ra thế nào và tại sao ?
Hình 5-5: Mức độ của kiểm soát
Thẩm quyền: Sự phân biệt theo chiều dọc xảy
ra thế nào và tại sao ?
Figure 5-6: Mức độ phức tạp trong công việc
của Manager’ tăng lên khi mức độ kiểm soát
tăng
Hình 5-7: Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu
phân cấp
Kiểm soát: Những yếu tố ảnh hưởng đến cơ
cấu phân cấp
Hình 5-8: Sự khác biệt chiều ngang trong
cơ cấu chức năng
Figure 5.9: Sự khác biệt chiều ngang
trong chức năng R&D
Kiểm soát: Những yếu tố ảnh hưởng đến
cơ cấu phân cấp
Kiểm soát: Những yếu tố ảnh hưởng đến
cơ cấu phân cấp
Nguyên tắc của Hành chính
Nguyên tắc của Hành chính
Nguyên tắc của Hành chính
Nguyên tắc của Hành chính
Nguyên tắc của Hành chính
Nguyên tắc của Hành chính
Nguyên tắc của Hành chính
Lợi thế của hành chính
Vấn đề của hành chính
Quản lý bằng mục tiêu

Các bước trong quản lý bằng mục tiêu
Ảnh hưởng của tổ chức không chính thức
CNTT, Trao quyền, và đội tự quản
CNTT, Trao quyền, và đội tự quản
CNTT, Trao quyền, và đội tự quản
NỘI DUNG TÌNH HUỐNG
• Khi đó, ông Jonh A Yuong, 1
CEO đã tìm ra nguyên nhân của vấn đề để
phát triển sp và đặc biệt nó làm giảm sự đổi
mới.
• Quá trình phát triển sp của HP là
quá trình liên tục. Dự án mới phải đi từ bộ
phận này đến bộ phận khác, và phải được
23 ủy ban xem xét của tất cả các phòng ban
quyết đònh trước khi chuyển sang 1 giai
đọan mới. Ví dụ, từ bộ phận R&D đến bộ
phận sản xuất, đến marketing. Kết quả của
viêc quyết đònh chậm chạp này làm chậm
trễ đưa sản phẩm ra thò trường.
• Ông Young tổ chức lại kỷ thuật
của quá trình chuyển đổi và các hình thức
nhiệm vụ liên quan giữa các bộ phận để đẩy
mạnh tốc độ đổi mới trong công ty. Mục
đích của ông là làm giảm bớt thời gian và
công đọan cho việc hòan thành sản phẩm
thế hệ máy trạm mới và máy in laser để đưa
ra thò trường nhanh nhất.
• Ông tái tổ chức lại công ty, có
nhiều chức năng khác nhau vào nhóm phát
triển sản phẩm, ở đó nhân viên của mỗi

chức năng làm việc cùng nhau trong những
nhóm hổ trợ nhau, từ đầu đến cuối cùng của một
dự án.
– Để quản lý sự phức tạp phụ thuộc
của mỗi công việc khác nhau, Ông tái thiết kế
cấu trúc của công ty.
– Ông tổ chức phân cấp theo hình
phẳng bằng cách cắt giảm 2 tầng nấc quản lý.
Ông phân cấp kiểm soát của quá trình phát triển
sản xuất đối với các nhóm và ông phân công
mỗi nhóm đều có đội ngũ nhân viên bán hàng
để đẩy nhanh tốc độ của việc giới thiệu sản
phẩm ra thò trường. Ông cũng đã giải tán bộ
phận đã làm chậm việc đưa ra các quyết đònh.
• Cuối cùng, mỗi người được đánh giá
hiệu quả hoạt động trên cơ sở kết quả đã đạt
được và người lao động được thưởng một cách
thích đáng. Với điều mới mẽ này, tinh gọn, cơ
cấu tốt. HP cắt giảm đáng kể thời gian cần thiết
để đưa các sản phẩm mới ra thò trường. Trước
đây phải tốn vài tháng hay vài năm để hòan
thành, thì nay chỉ cần vài tuần, và HP một lần
nữa đã trở lại chiếm ưu thế trong ngành công
nghiệp máy tính.
• Tuy nhiên vào những năm cuối thập
niên 1990s, HP lại một lần nữa gặp khó khăn vì
tốc độ phát triển của ngành công nghiệp phần
mềm Internet đã thay đổi bản chất của trò chơi
cạnh tranh. Năm 1999, HP bổ nhiệm Giám đốc
điều hành mới, Carly Foirion để cố gắng đẩy

mạnh chương trình phát triển sản phẩm của
công ty.
• Bà đã có những thay đổi bước đầu
giúp nhân viên HP làm việc hăng say và thả
lỏng văn hóa có tiếng tăm nhưng không thể
phản ứng kòp thời với thay đổi đang diễn ra
trong công ty. Fiorino phát biểu rằng “ tại HP
chúng ta nỗ lực làm việc để tái lập công ty.
Chúng ta sẽ tái lập trên cơ sở sáng tạo, những
khởi đầu cấp tiến trong truyền thống HP lúc ban
đầu. Mục đích của chúng ta là khuyến khích
năng lực và sự sáng tạo to lớn bên trong HP vì
một lý do : vì chúng tôi có thể phục vụ cho các
bạn tốt hơn”
Câu hỏi Thảo luận
• Kính thưa thầy, và các bạn thân
mến.
• Với những kiến thức lý thuyết về
việc thiết kế cơ cấu tổ chức của một công ty,
lớp chúng ta đã được cung cấp bởi bài giảng
của thầy trong các chương đã học, và hôm
nay nhóm V chúng tôi sẽ trao đổi với lớp về
tình huống công ty HP gặp phải trong giai
đọan của thập niên 90.
• Thông qua tình huống của công ty
HP mà nhóm chúng tôi vừa trình bày, và qua
những kiến thức đã được học.
• Chúng tôi xin được trao đổi với
lớp về câu hỏi thứ 1, đã được đặt ra là :
• “ Fiorino đã thay đổi điều gì trong

cơ cấu tổ chức để giúp HP tăng trưởng với tốc
độ như vậy?”.
• Như chúng ta đều biết rằng, một
công ty muốn họat động được thì cần phải có
vốn, phương hướng họat động …. và đặc biệt
là mỗi công ty đều có một cơ cấu tổ chức
riêng của mình.
• Nếu người lãnh đạo chọn được
một cơ cấu tổ chức phù hợp với từng giai
đọan kinh doanh cho riêng mình, thì chắc
chắn công ty đó sẽ đạt được hiệu quả kinh
doanh tốt . Một tổ chức không phù hợp sẽ
gây ra thất thóat về mặt tài chính, lãng phí
nhân sự, sự phối hợp giữa các bộ phận trong
công ty không chặc chẽ, thông tin phản hồi từ
khách hàng sẽ chậm trễ làm cho công ty mất
cơ hội kinh doanh.
• Để thấy rõ việc Fiorino đã có
những thay đổi làm cho công ty HP tăng
trưởng trong thời gian bà được bổ nhiệm,
chúng hãy thử tìm hiểu thực tại trong giai
đọan trước khi bà nhận nhiệm vụ tại HP như
thế nào?
• Theo tình huống ta thấy rằng,
những năm 1990s công ty HP đã là công ty
nổi tiếng về lónh vực máy tính
• Nhưng với thời đại mới, sự thay
đổi công nghệ thông tin, sự cạnh tranh khốc
liệt của cơ chế thò trường thì với một cơ cấu
tổ chức nặng nề, cơ chế phân quyền quá cao

làm cho việc ra quyết đònh cho dự án mới là
quá chậm, không đánh giá được khả năng
cũng như hiệu quả công việc của nhân viên
đã làm cho công ty HP gặp nhiều khó khăn
trong giai đọan này.
• Theo tình huống đã cho ta thấy,
giai đọan này HP là một công ty đang có cơ
cấu của một tổ chức cao.
• Mà một tổ chức cao nó sẽ có
những hạn chế nhất đònh đó là :
• Về vấn đề giao tiếp : liên lạc
thông tin từ cấp lãnh đạo đến nhân viên
hay giữa các phòng ban với nhau cũng tốn
rất nhiều thời gian. Thực tế tại công ty HP
để cho ra đời một dự án mới cũng phải trải
qua 23 ủy ban xem xét quyết đònh, chính vì
thế mà công cuộc cải tạo hay sáng chế ra
sản phẩm mới đã không theo kòp thời đại.
Vì vậy mà HP không cải tiến kòp sản phẩm
của mình để đáp ứng nhu cầu của người
tiêu dùng, dần dần HP đã không thể cạnh
tranh với các đối thủ khác.
• Về vấn đề động lực : với một tổ
chức cao mà HP đang có nó cũng gặp
những nhược điểm cố hữu của nó, đó là do
việc phân chia quá rõ ràng về nhiệm vụ cụ
thể của từng nhân viên, của các manager
chính vì điều này đã dẫn đến tình trạng
tính ì tâm lý sẽ xảy ra trong suy nghó của
mỗi người. Ai cũng như ai, nhiệm vụ của tôi

là thế thì tôi chỉ làm đến thế dù công việc
của bộ phận khác chưa xong thì cũng mặc
đã dẫn đến kết quả công việc rất chậm, đó
là do cấu trúc tổ chức của HP trong giai
đọan này đã làm trách nhiệm của nhân
viên, cũng như các manager giảm xuống,
và cũng chính trách nhiệm của mọi người
đều giảm đã dẫn đến tâm lý cầu tòan là chỉ
cần làm hết trách nhiệm là được, mà
không cần làm hết việc
• Vì làm nhiều, hiệu quả thì tổ chức
cũng chẳng đánh giá tốt hơn về mình hoặc
cũng chẳng được thưởng thêm gì … cũng
chính vì thế mà HP đã không tạo được động
lực làm việc cho nhân viên, không đánh giá
được hiệu quả công việc của từng nhân viên,
và lâu dần đã làm tính sáng tạo của nhân
viên cũng chay lỳ đi không tạo ra cái mới, cái
mà nhu cầu xã hội đang cần
• Ngòai ra, công ty HP đang gặp
phải đó là việc phân quyền của tổ chức. Các
manager của các bộ phận không được trao
quyền, chính vì không được trao quyền hoặc bò
phân hóa thì làm sao họ có đủ thẩm quyền để
giao việc cho nhân viên, làm sao họ có thể đưa
ra qui trình làm việc, một quyết đònh mang tính
đột phá,làm sao họ đủ tư cách để đánh giá
thành tích của nhân viên mà họ đã cống hiến
cho công ty, tất cả đều cào bằng không thể nào
kích thích sự say mê công việc, sự sáng tạo của

nhân viên.
• Với những khó khăn về cơ cấu tổ
chức gặp phải trong giai đọan này của HP, để
khắc phục những khó khăn hiện tại cũng như
làm thế nào để giúp HP tăng trưởng và tìm lại
chính mình. Công ty HP đã bổ nhiệm bà Carly
Fiorino làm giám đốc điều hành, và bà ta đã có
những thay đổi gì để giúp HP tăng trưởng?
• Khi bà Fiorino nhận nhiệm vụ,
công ty đã và đang trong quá trình thay đổi
lại cơ cấu tổ chức của công ty theo mô hình
quản lý mới đó là quản lý theo mục tiêu và
áp dụng tổ chức cơ cấu phẳng : bằng chứng
là ông Young đã lập ra kế họach cụ thể, giao
nhiệm vụ của từng nhân viên để họ hòan
thành nhiệm vụ của mình trong quyền hạn
cho phép của mình và ông đã cải tổ nhiều
chức năng khác nhau trong trong đội ngũ
phát triển sản phẩm của công ty, phân cấp
theo cơ cấu hình phẳng bằng cách cắt bớt 2
lớp quản lý… với những cải tổ của ông công ty
HP bước đầu đã đạt được những kết quả ban
đầu đó là HP đã cắt giảm thời gian để sản
phẩm mới ra đời.
• Tuy nhiên những chính sách thay đổi
về cơ cấu tổ chức của ông Young có phần tác
dụng tức thời , nó chưa “ đủ lượng để chất thay
đổi theo” tức là nó chưa đủ để kích thích sự
sáng tạo, khơi dậy tài năng tiềm ẩn của nhân
viên để tạo ra cái mới đáp ứng được nhu cầu

hiện tại (đó là còn sự phân công xen kẻ giữa
các bộ phận khác nhau, phần nào còn kiềm
hảm tính độc lập tư duy của nhân viên, đánh
giá khả năng hòan thành công việc dựa vào kết
quả của bộ phận, điều này xem như còn cào
bằng về trách nhiệm, công sức của nhân viên
…)
• Cho nên khi bà Fiorino về bà đã
thấy được những hạn chế đó, và bà đã có lời
phát biểu mới : “ tại HP, chúng ta nỗ lực làm
việc để tái lập công ty. Chúng ta sẽ tái lập
trên cơ sở sáng tạo, những khởi đầu cấp tiến
trong truyền thống HP lúc ban đầu. Mục
đích của chúng ta là khuyến khích năng
lực và sự sáng tạo to lớn bên trong HP vì
một lý do : vì chúng tôi có thể phục vụ cho
bạn tốt hơn”, chính những ý tưởng đó đã
làm cho nhân viên năng động hơn, khơi
nguồn tự do sáng tạo trong nhân viên và
cái đặc biệt là dù tự do thỏai mái, năng
động sáng tạo để tạo ra sản phẩm nhưng
phải đảm bảo mục đích chính là : tạo lại
nét đẹp văn hóa công ty, nhân viên tự hào
về truyền thống có sẵn của công ty, kích
thích họ sáng tạo, tạo ra sản phẩm đáp
ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
• Cách đây khoãng 2 tháng có một
bài báo đăng tin : một nhóm tuổi 8X, đã tập
hợp nhau lại thành lập 1 công ty chuyên viết
phần mềm vi tính. Trên card chỉ ghi tên

công ty, tên, số điện thọai liên lạc và đặc
biệt là không ghi chức danh cụ thể nào cả,
thích thì làm, không thích thì đi uống cafê
tán gẩu. Họ quan niệm rằng không ghi chức
vụ để cho mọi người dễ hòa đồng với nhau,
không phân cấp nhiệm vụ, linh họat thỏai
mái trong công việc cũng như ra quyết đònh,
đồng thời cùng nhau hổ trợ hòan thành công
việc …
• qua câu chuyện này có phải là
cách các bạn trẻ kia khắc phục những
nhược điểm của cơ cấu có tổ chức cao hay
không? Các bạn hãy thử suy nghó xem
sao? Và với công việc hiện tại của bạn,
bạn có thể họat động tốt với trường hợp
trên không? Câu trả lời đúng cũng sẽ giúp
bạn phần nào chọn cho mình một cơ cấu
tổ chức thích hợp nhất.
• Với những thay đổi về yếu tố
tinh thần, tạo sân chơi linh động mới đã
làm cho công ty HP tìm lại được giá trò
truyền thống của mình và năng động sáng
tạo phát minh ra những sản phẩm thiết
thực đã làm cho công ty HP tạo được
những điều mình mong muốn, đạt được
tăng trưởng mạnh.
• Sau đây chúng tôi trình bày
quan điểm của mình về câu hỏi thứ hai :
• “Fiorino nên làm thế nào để sử
dụng các lọai công nghệ thông tin mới để

giúp cơ cấu tổ chức bộ máy của HP làm việc tốt
hơn?”
• Như đã trao đổi phần trên, bà Fiorino
đã có những cái mới trong công tác quản lý,
khích thích được sự năng động sáng tạo của
nhân viên, tìm lại chính mình tức là truyền
thống kiêu hãnh một thời của HP.
• Và tiếp tục để HP vững bước trên
thương trường thì cái quan trọng là làm sao
nắm bắt được thông tin một cách nhanh nhất,
từ khi có thông tin thì làm sao để cho tòan bộ
nhân viên nắm bắt được thò trường đang cần
gì ? đã có công ty nào nghiên cứu về những
nhu cầu mới phát sinh này chưa? các đối thủ
cùng lónh vực đã nghiên cứu lónh vực này tới
đâu? Từ đó công ty mới có những chính sách
họach đònh, tạo sự sáng tạo cho nhân viên tạo
ra ý tưởng nhằm đáp ứng được nhu cầu của
thò trường một cách nhanh chóng nhất, đi
trước đối thủ thì mới đạt được hiệu quả kinh
doanh cao nhất cho công ty. Theo quan điểm
của nhóm chúng tôi thì bà Fiorino nên làm
các việc theo chúng tôi cho là cần thiết nhất :
• Bên trong nội bộ công ty nên tạo ra
một qui trình cụ thể để từ đó tạo ra mạng quản
lý nội bộ, ai có quyền truy cập thông tin, ai có
quyền kiểm sóat thông tin, nhân viên được
quyền biết thông tin ở mức độ nào?, trao đổi
thông tin giữa các nhân viên như thế nào?
• Về đặt vấn đề :

• Phải xây dựng mạng quản lý nội bộ
• Phân công nhiệm vụ và quyền hạn cụ
thể cho từng bộ phận
• Thành lập bộ phận nghiên cứu và
phát triển sản phẩm
• Về giải quyết vấn đề :
• Bộ phận tìm kiếm và thu thập thông
tin, báo cáo thông tin lên lãnh đạo -> Lãnh đạo
công ty phân bổ cụ thể cho bộ phận nào xử lý
theo từng lónh vực để tạo ra ý tưởng để giải
quyết thông tin -> thống nhất ý tưởng -> ra
quyết đònh tạo sản phẩm mới -> kiểm đònh lại
sản phẩm
• Kết thúc vấn đề :
• Sản xuất hàng lọat và đưa đến tay
người tiêu dùng.
• Bên ngòai thì phải có bộ phận
PR :
• Xây dựng một webside chuẩn
cho công ty, vừa cung cấp thông tin về
công ty, thông tin về sản phẩm, cách thức
bán qua mạng, qui mô họat động của công
ty … mà chúng cũng vừa là bộ mặt của công
ty.
• Các sản phẩm chuẩn bò tung ra
thò trường thì phải có cách quảng cáo như
thế nào?, theo kênh nào? Chế độ khuyến
mãi, hậu mãi như thế nào? Phải rõ ràng cụ
thể để thu hút sự quan tâm của khách
hàng.

• Chế độ với các nhà phân phối
được quan tâm như thế nào?
• Với những qui trình trên, các
thông tin về sản phẩm sẽ được cập nhật kòp
thời và mọi nhân viên, khách hàng sẽ nắm
bắt được phần nào theo quyền hạn của
mình
LÝ THUYẾT TỔ CHỨC, THIẾT KẾ &
THAY ĐỔI
Fifth Edition
Gareth R. Jones
MỤC TIÊU HỌC TẬP

Giải thích lý do tại sao hầu hết các tổ chức
ban đầu có một cấu trúc chức năng và tại sao,
theo thời gian, các vấn đề phát sinh với cấu
trúc này đòi hỏi một sự thay đổi đến một cấu
trúc phức tạp hơn.
Phân biệt giữa ba
loại cấu trúc bộ phận (sản phẩm, đòa lý, thò
trường), mô tả cách thức hoạt động của một
cấu trúc bộ phận.
Giải thích lý do tại sao
nhiều tổ chức sử dụng cấu trúc này để phối
hợp các hoạt động trong tổ chức và gia tăng
tính hiệu quả.
MỤC TIÊU HỌC TẬP (Tiếp theo)
Thảo luận về ma
trận và cơ cấu nhóm sản phẩm khác
nhau và tại sao, khi nào chúng được lựa

chọn để phối hợp các hoạt động của tổ chức.
Xác đònh tính chất độc
đáo của cấu trúc mạng lưới và các điều kiện
có nhiều khả năng được lựa chọn như là thiết
kế của sự lựa chọn.
A - CẤU TRÚC CHỨC NĂNG
(Functional Structure )
Cấu trúc chức năng là một thiết
kế mà các nhóm người trên cơ sở phổ
biến kinh nghiệm và chuyên môn hoặc các
nguồn lực mà họ sử dụng.
Cấu trúc chức năng là nền tảng
của sự khác biệt nằm ngang.
Tổ chức các
nhóm nhiệm vụ chức năng để tăng tính hiệu
quả của mục tiêu mà nó đạt được.
Ví dụ :
Những nhà sở hữu của
các công ty rất nhỏ, có thể thuê các chuyên
gia bên ngoài để điều hành kế toán và tiếp
thò.
Tuy nhiên khi tổ chức
phát triển về qui mô và tính phức tạp nó
thường phát triển các chức năng trong nội bộ.
Vì thế việc điều hành
kế toán và tiếp thò tự nó hiệu quả hơn đi thuê
các chuyên gia bên ngoài.
Hình 6-1A: Cấu trúc chức năng
Hình 6-1B: Cấu trúc chức năng (tiếp theo)
THUẬN LI CỦA CẤU TRÚC CHỨC

NĂNG :
Cung cấp cho mọi
người có cơ hội để học hỏi ở người khác
và trở nên chuyên nghiệp hơn và hiệu quả
hơn.
Những người có kỹ
năng phổ biến được lắp vào một nhóm chức
năng, có thể hỗ trợ và kiểm soát hành vi của
nhau.
Mọi người trong nhóm
chức năng làm việc chặt chẽ, phát triển các
chỉ tiêu và các giá trò, cho phép họ trở nên
hiệu quả hơn trong những công việc họ phụ
trách.
KIỂM SOÁT VẤN ĐỀ TRONG MỘT
CẤU TRÚC CHỨC NĂNG
Vấn đề thông tin
(Communication Problems) :
Khi nhiều chức
năng của tổ chức phát triển, với hệ thống
phân cấp riêng của mình, chúng trở nên ngày
càng xa nhau.
Ví dụ : bộ phận kinh
doanh nghó rằng cần thiết phải thoả mãn nhu
cầu của khách hàng một cách nhanh chóng
để làm tăng doanh số; bộ phận sản xuất nghó
vấn đề chính là đơn giản hoá sản phẩm để giảm
chi phí …
Khi trong nhận thức kết
quả có sự khác nhau, sẽ làm giảm cấp độ hợp

tác và sự đánh giá lẫn nhau trong các chức
năng.
KIỂM SOÁT VẤN ĐỀ TRONG MỘT
CẤU TRÚC CHỨC NĂNG (Tiếp theo)
Vấn đề đo lường (Measurement
Problems):
Khi tổ chức lớn mạnh,
thông tin cần thiết để đo lường lợi nhuận của
các nhóm chức năng trong lợi nhuận tổng thể
thường rất khó để có được.
Vấn đề vò trí (Location Problems):
Khi công ty lớn mạnh cần phải thiết
lập các cửa hàng ở các vò trí đòa lý khác nhau
để phục vụ nhu cầu của khách hàng.
Việc kiểm soát tập trung cản trở khả
năng đáp ứng các nhu cầu đặc biệt ở các
vùng đòa lý khác nhau.
KIỂM SOÁT VẤN ĐỀ TRONG MỘT
CẤU TRÚC CHỨC NĂNG (Tiếp theo)
Vấn đề khách hàng (Customer
Problems):
Phục vụ các nhu cầu của
các loại khách hàng mới và thiết kế các sản
phẩm riêng phù hợp với họ có mối liên quan
khó khăn trong một cấu trúc chức năng.
Chức năng như : Sản
xuất, tiếp thò, và kinh doanh có ít cơ hội để
chuyên sâu vào nhu cầu của các nhóm khách
hàng đặc biệt.
KIỂM SOÁT VẤN ĐỀ TRONG MỘT

CẤU TRÚC CHỨC NĂNG (Tiếp theo)
Vấn đề chiến lược (Strategic
Problems):
Những nhà quản lý cấp
cao thường dành nhiều thời gian để tìm kiếm
giải pháp cho những vấn đề hợp tác hàng ngày.
Vì thế họ không có thời
gian để xác đònh các vấn đề chiến lược dài hơi
hơn phải đối mặt của công ty.
GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ KIỂM SOÁT
Các nhà quản lý có thể
giải quyết các vấn đề kiểm soát có liên quan
với một cấu trúc chức năng, như sự kết nối
thông tin nghèo nàn giữa các chức năng, bằng
cách thiết kế lại cấu trúc chức năng để gia tăng
sự liên kết giữa các chức năng với nhau.
Thí dụ : các thách thức
liên tục của một tổ chức là làm thế nào để quản
lý sự liên kết giữa kinh doanh và tiếp thò.
Hình 6.2A : Các mối quan hệ truyền
thống.
Hình 6.2B : Các mối quan hệ thay đổi .
B - TỪ CẤU TRÚC CHỨC NĂNG ĐẾN
CẤU TRÚC BỘ PHẬN
Cấu trúc chức năng là thích
hợp nếu công ty :
Chỉ sản xuất những sản phẩm nhỏ
tương tự nhau.
Sản xuất những sản
phẩm đó trong một hoặc một vài khu vực

nhất đònh.
Bán chúng cho một loại khách
hàng hoặc người tiêu dùng.
Khi công ty phát triển, chúng bắt
đầu sản xuất các sản phẩm có thể khác với
nhau.
Tuy nhiên, khi công ty
gia tăng sản xuất hàng hóa và dòch vụ,
thường gia tăng thò trường tiêu thụ và phục
vụ các loại khách hàng khác nhau.
Cần thiết một cấu trúc gia tăng sự
kiểm soát điều hành của công ty đối với các
bộ phận để các sản phẩm đáp ứng nhu cầu
của người tiêu dùng.
Để đưa ra một cấu trúc mới thì
thường dựa trên 3 yêu cầu sau :
Gia tăng sự phân công theo
chiều dọc : Gia tăng số lượng thứ bậc trong
hệ thống; thẩm quyền ra quyết đònh tập
trung ở những ngưởi lãnh đạo cao nhất của
công ty.
Gia tăng sự phân
công theo chiều ngang : thể hiện ở việc
phân chia thành những nhóm chức năng.
Gia tăng sự hợp tác
: Để đạt được quyền kiểm soát cả về chiều
dọc lẫn chiều ngang, công ty cần gia tăng sự
hợp tác giữa các bộ phận.
Hình 6-3: Phân công và Phối hợp.
Phân công theo chiều dọc

Công ty được minh
họa gồm 2 cấp bậc và 3 bộ phận và cơ chế
phối hợp được sử dụng là quyền lực tập
trung.
Hình 6-3: Phân công và Phối hợp (Tiếp
theo)
Khi công ty lớn mạnh và phức tạp
thì nó phân thành 3 cấp và 8 phòng ban.
Bởi vì có sự gia tăng trong sự phân
công, nó cần có nhiều sự phối hợp hơn và do đó
tạo nên các đội đặc nhiệm để giám sát các hoạt
động của các bộ phận.
CẤU TRÚC BỘ PHẬN
(Divisional Structure)
Là cấu trúc mà các công ty sử dụng
đề giải quyết các vấn đề kiểm soát xuất phát từ
quá trình sản xuất ra các sản phẩm khác nhau
trong nhiều khu vực cho nhiều loại khách hàng
khác nhau.
Mục tiêu thay đổi sang cấu trúc bộ
phận là tạo nên những bộ phận nhỏ hơn và có
khả năng tự quản lý nhiều hơn trong cùng một
công ty.
Tùy theo đặc tính của vấn đề cần giải
quyết mà sử dụng cấu trúc sản phẩm, cấu trúc
đòa lý hay cấu trúc thò trường.
Các dạng cơ cấu bộ phận mà những người quản
lý lựa chọn dựa vào các đặc tính của vấn đề cần
giải quyết. Nếu đó là vấn đề do số lượng và độ
phức tạp của sản phẩm thì công ty sẽ sẽ chia

các hoạt động của nó theo sản phẩm và sử dụng
cơ cấu sản phẩm.
Nếu vấn đề liên quan đến số lượng đòa điểm mà
công ty sản xuất và bán sản phẩm thì công ty sẽ
chia hoạt động của mình theo vùng đòa lý và sử
dụng cơ cấu đòa lý.
Nếu vấn đề nhu cầu để phục vụ nhiều nhóm
khách hàng khác nhau thì công ty sẽ chia hoạt
động của mình theo nhóm khách hàng và sử
dụng cơ cấu thò trường.
I- Cấu trúc bộ phận thứ nhất.
Cấu trúc theo sản phẩm
(Product structure):
Là cấu trúc mà tại đó có
sự tập trung các chức năng trợ giúp phục vụ cho
yêu cầu của một số dòng sản phẩm khác nhau.
Cấu trúc theo sản phẩm
thường được sử dụng bởi các công ty thực phẩm,
đồ gỗ, các công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc
cá nhân, sản xuất giấy và các sản phẩm khác
mà có sự tương đồng và sử dụng các chức năng
trợ giúp giống nhau.
Việc phân chia như vậy đã
làm tăng phân công lao động theo chiều ngang.
Mỗi một bộ phận có 1 dây chuyền sản xuất
riêng, các bộ phận có 1 hệ thống cấp bậc riêng -
đứng đầu là 1 giám đốc bộ phận sản phẩm.
Mỗi một giám đốc bộ
phận sản phẩm ngoài việc chòu trách nhiệm
cho các hoạt động sản xuất và bảo quản của

bộ phận mình còn phải chòu trách nhiệm cho
các hoạt động của các chức năng hỗ trợ chính
như là marketing và quản lý tài nguyên.
Những người quản lý
bộ phận sản phẩm đã thêm 1 cấp hệ thống
cấp bậc của công ty và làm tăng phân công
lao động theo chiều dọc.
Trong cơ cấu bộ phận
sản phẩm, các chức năng hỗ trợ như là bán
hàng, nghiên cứu và phát triển sản phẩm
quản lý tài nguyên và tài chính được tập
trung vào bộ phận cấp cao của công ty. Mỗi
một bộ phận sản phẩm sử dụng sự phục vụ
của các trung tâm chức năng hỗ trợ và nó
không có chức năng hỗ trợ riêng.
Mỗi nhóm sản phẩm sẽ
được nhận 1 chuyên gia chức năng cho từng
chức năng, dựa vào yêu cầu đặc biệt của
từng bộ phận sản phẩm. Ví dụ như chức năng
nghiên cứu và phát triển sản phẩm được phân
vào trong bốn nhóm, mỗi một nhóm được
phân vào bốn bộ phận sản phẩm khác nhau.
Sự sắp xếp này làm cho
mỗi nhóm chuyên môn hơn và trở nên thành
thạo hơn trong việc quản lý các yêu cầu của
nhóm sản phẩm mà họ chòu trách nhiệm. Bởi
vì tất cả các nhóm nghiên cứu và phát triển
sản phẩm cùng thuộc về trung tâm chức
năng, họ có thể chia sẽ các kiến thức và
thông tin cho nhau.

Ví dụ như trong công ty
sản xuất thực phẩm đông lạnh nói trên thì
nhóm R&D tập trung vào rau quả đông lạnh
có thể chia sẽ các sáng kiến về phương pháp
làm lạnh nhanh chóng với súp đông lạnh
Hình 6-4 : Cấu trúc sản phẩm
Hình 6.5 : Phân các nhóm chức năng đònh
hướng sản phẩm.
Cấu trúc đa bộ
phận (Multidivisional structure):
Cấu trúc trong đó chức
năng hỗ trợ được đặt trong các bộ phận độc
lập.
Mỗi bộ phận có thiết
lập của riêng chức năng hỗ trợ và kiểm soát
giá trò riêng của mình.
Trụ sở chính công ty :
chòu trách nhiệm giám sát các hoạt động
của các nhà quản lý nhóm từng bộ phận.
Cho phép một công
ty hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh
khác nhau.
Hình 6-6: Cấu trúc đa bộ phận
Thuận lợi : Cấu trúc đa bộ phận.
Tăng hiệu quả tổ
chức : rõ ràng phân chia lao động
giữa các nhà quản lý doanh nghiệp và bộ
phận thường thường làm tăng hiệu quả tổ
chức.
Tăng kiểm soát : Quản

lý cấp cao giám sát các quản lý bộ phận.
Quản lý cấp bộ phận được thúc đẩy thực hiện
nhiệm vụ bởi quản lý cấp cao.
Tăng lợi nhuận : cấp
công ty dễ dàng phân biệt được bộ phận nào
mang lại nhiều lợi nhuận nhất. Vì vậy có thể
phân phố vốn tốt hơn để đẩy mạnh sự lớn
mạnh chung.
Thò trường lao động nội bộ : các
quản lý bộ phận có khả năng nhất được thúc
đẩy để trở thành các nhà quản lý của công ty.
Bất lợi : Cấu trúc đa bộ phận.
Quản lý mối quan
hệ của công ty và bộ phận: tìm kiếm sự cân
bằng giữa tập trung và phân cấp.
Vấn đề phối hợp giữa
các bộ phận : bộ phận bắt đầu
cạnh tranh cho các nguồn lực và các vấn
đề phối hợp giữa các bộ phận.
Chuyển giá : vấn
đề giữa các bộ phận thường xoay quanh giá
chuyển nhượng, nghóa là, giá mà tại
đó một bộ phận bán một sản phẩm hoặc
thông tin về sự đổi mới cho bộ phận khác.
Vấn đề thông tin : hệ thống thứ
bậc cao có xu hướng có vấn đề thông tin, đặc
biệt là sự biến dạng của thông tin.
Cấu trúc nhóm sản phẩm (Product team
structure):
Cấu trúc nhóm sản phẩm : các

chuyên gia từ các chức năng hỗ trợ được đưa
vào các nhóm phát triển sản phẩm để chuyên
môn hóa các yêu cầu chi tiết của loại sản
phẩm.
Phân quyền hơn cấu trúc chức
năng hay cấu trúc bộ phận sản phẩm. Các
chuyên gia trong trong những nhóm sản phẩm
khác nhau sẽ được quyền quyết đònh cho sản
phẩm của mình.
Hình 6-7 : Cấu trúc nhóm sản phẩm
II- Cấu trúc bộ phận thứ hai : Theo đòa lý
(Geographic Structure)
Khi một tổ chức lớn
mạnh, nó sẽ phát triển khách hàng của 1 quốc
gia. Khi nó lan toả ra những vùng khác nhau
của đất nước, nó cần điều chỉnh cấu trúc để
năng lực sản xuất đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng ở những vùng đòa lý khác nhau.
Cấu trúc đòa lý cho phép
những cấp chức năng được tập trung tại trụ sở
chính và ngoài ra thì được phân quyền ở cấp đòa
phương.
III- Cấu trúc bộ phận thứ ba : Cơ cấu thò
trường (Market Structure)
Cấu trúc theo thò trường
sắp xếp những kỹ năng thuộc chức năng và
hoạt động với nhu cầu của từng nhóm khách
hàng khác nhau.
Marketing, không phải
sản xuất, trở thành cơ bản nhất trong việc tổ

chức thành lập các bộ phận.
C- CẤU TRÚC MA TRẬN
(Matrix Structure)
Cấu trúc ma trận : một thiết kế tổ
chức các nhóm người và nguồn lực trong hai
cách đồng thời, theo chức năng và sản phẩm.
Ma trận là một mạng
lưới hình chữ nhật cho thấy một dòng
chảy thẳng đứng của trách nhiệm chức năng và
dòng chảy ngang trách nhiệm sản phẩm.
Thuận lợi của một cấu trúc ma trận
Việc sử dụng chéo các nhóm chức
năng được thiết kế để giảm các rào cản chức
năng và khắc phục vấn đề đònh hướng.
Mở rộng giao tiếp giữa
các chuyên gia chức năng và cung cấp cơ hội
cho các thành viên nhóm từ chức năng học hỏi
lẫn nhau và phát triển kỹ năng của họ.
Ma trận cho phép một tổ
chức để tối đa hóa việc sử dụng các chuyên gia
lành nghề, những người di chuyển từ sản
phẩm đến sản phẩm khi cần thiết.
Bất lợi của một cấu trúc ma trận
Ma trận thiếu một cấu
trúc điều khiển dẫn các nhân viên để phát
triển kỳ vọng ổn đònh của một người khác.
Việc thiếu một hệ thống
phân cấp được xác đònh rõ ràng thẩm
quyền cũng có thể dẫn đến xung đột giữa các
chức năng và các đội sản phẩm về việc sử

dụng các nguồn tài nguyên.
Cấu trúc ma trận đa bộ phận
(The Multidivisional Matrix Structure)
Cấu trúc ma trận đa
bộ phận : cho phép một tổ chức điều phối
các hoạt động có hiệu quả nhưng rất khó để
quản lý.
Một cấu trúc cung cấp
cho phối hợp tốt hơn giữa các nhà quản lý
doanh nghiệp và giám đốc khu vực và giữa
các giám đốc khu vực với nhau.
Cấu trúc mạng lưới (Network Structure)
Cấu trúc mạng là một
nhóm các tổ chức khác nhau có những hành
động được điều phối bởi hợp đồng và thỏa
thuận hơn là thông qua một hệ thống phân
cấp chính thức của cơ quan.
Rất phức tạp như các
công ty dưới hình thức thỏa thuận với nhiều
nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân
phối.
Thỏa thuận như vậy là
cần thiết như tổ chức outsources, các hoạt
động tạo ra giá trò liên quan đến hàng hóa
dòch vụ trong sản xuất và tiếp thò.
Ví dụ :
Nike, lớn nhất và hầu hết lợi
nhuận đến từ nhà sản xuất giày thể thao trên
thế giới, đã phát triển một cấu trúc mạng rất
phức tạp để sản xuất giày của họ.

Tại trung tâm của mạng là chức
năng thiết kế và nghiên cứu sản phẩm của
Nike nằm ở Beaverton, Oregon, nơi mà các
nhà thiết kế tiên phong của Nike phát minh
thiết kế giày thể thao.
Hầu như tất cả các
chức năng khác của Nike đều được đem
thuê ngoài cho các công ty trên khắp thế
giới.
Thuận lợi của cấu trúc mạng lưới
Để mức độ mà
một đối tác mạng có thể thực hiện một hoạt
động cụ thể chức năng đáng tin cậy, và với
chi phí thấp hơn, chi phí sản xuất giảm.
Cho phép một tổ chức
hành động một cách hữu cơ.
Các đối tác mạng có
thể được thay thế nếu họ không thực hiện
đạt tiêu chuẩn.
Bất lợi của cấu trúc mạng lưới
Mức độ đáng kể của
việc điều chỉnh lẫn nhau là cần thiết để cho
phép các nhóm để tương tác để họ có
thể học hỏi từ nhau và liên tục cải thiện sản
phẩm.
Khả năng kiểm soát một
quá trình tạo giá trò phức tạp là khó khăn bởi
vì các nhà quản lý thiếu các phương tiện hiệu
quả phối hợp và thúc đẩy các đối tác mạng khác
nhau.

Mục tiêu nghiên cứu
I. Thuật ngữ cơ bản
Thuật ngữ cơ bản (tt)
Thuật ngữ cơ bản (tt)
II. Văn hoá công ty truyền đến
nhân viên như thế nào?
Văn hoá công ty truyền đến
nhân viên như thế nào?(tt)
Văn hoá công ty truyền đến
nhân viên như thế nào ? (tt)
Văn hoá công ty truyền đến
nhân viên như thế nào ? (tt)
Văn hoá công ty truyền đến
nhân viên như thế nào?(tt)
Văn hoá công ty truyền đến
nhân viên như thế nào?(tt)
Văn hoá công ty truyền đến
nhân viên như thế nào?(tt)
Văn hoá công ty truyền đến
nhân viên như thế nào?(tt)
III. Các câu chuyện về lòch sử,
nghi lễ, và ngôn ngữ công ty
Southwest Airlines
IV. Nguồn gốc hình thành văn
hoá trong tổ chức
Nguồn gốc hình thành
văn hoá trong tổ chức (tt)
Nguồn gốc hình thành
văn hoá trong tổ chức (tt)
Nguồn gốc hình thành

văn hoá trong tổ chức (tt)
V. Trách nhiệm xã hội
1. Phương pháp tiếp cận đến
trách nhiệm xã hội
Phương pháp tiếp cận đến
trách nhiệm xã hội (tt)
Phương pháp tiếp cận đến
trách nhiệm xã hội (tt)
2. Tại sao cần phải có
trách nhiệm xã hội?
Tại sao cần phải có
trách nhiệm xã hội (tt)
Mục tiêu nghiên cứu
 Xác đònh được những cách thức mà
các nhà quản lý sử dụng chiến lược cấp chức
năng để phát triển năng lực cốt lõi, cho phép
một Công ty tạo ra giá trò và cung cấp cho
mình một lợi thế cạnh tranh.
 Giải thích cách làm thế nào các
nhà quản lý kết hợp các năng lực đặc biệt
của Công ty để tạo ra một chiến lược kinh
doanh thành công, giúp cty có khả năng cạnh
tranh cho các nguồn lực khan hiếm.
Mục tiêu nghiên cứu (tt)
 Phối hợp được giữa các chiến
lược cấp Công ty mà Công ty có thể sử dụng
để xâm nhập vào các lónh vực mới, nơi mà họ
có thể tiếp tục phát triển và tạo ra giá trò.
 Đánh giá được tầm quan trọng
của mối liên kết giữa chiến lược với cấu trúc

và văn hoá ở mỗi cấp chiến lược để tăng khả
năng tạo ra giá trò.
Mục tiêu nghiên cứu (tt)
5. Hiểu được làm thế nào mà những
chiến lược mở rộng toàn cầu cho phép một
Công ty tìm kiếm những cơ hội mới để tận
dụng năng l ực c ốt lõi c ủa nó nh ằm t ạo ra
giá tr ò cho các bên liên quan l ợi ích.
1. Chiến lược và môi trường
1.1. Chiến lược Công ty: là mô hình cụ thể
về những quyết đònh và hành động mà những
nhà quản lý đưa ra và dựa vào đó tận dụng
năng lực cốt lõi nhằm đạt được một lợi thế
cạnh tranh và cạnh tranh tốt hơn các đối thủ.
1.2. Năng lực cốt lõi: là những kỹ năng và
những khả năng của công ty trong các hoạt
động: cải tiến chất lượng sản phẩm, dòch vụ,
sự đổi mới hay sự tín nhiệm của khách hàng
Hình 8-1: Chu kỳ tạo ra giá trò
2. Nguồn của năng lực cốt lõi
nguồn cơ bản
2.1. Năng lực chức năng: là nh ững k ỹ năng
c ủa đ ội ng ũ nhân viên trong Công ty.
2.2. Năng lực quản lý: là các thu ộc tính cung
c ấp cho Công ty m ột l ợi th ế c ạnh tranh
như các k ỹ năng c ủa đ ội ng ũ qu ản lý c ấp
cao ho ặc vi ệc s ở h ữu nh ững tài nguyên
khan hi ếm và quý giá.
2.3. Khả năng phối hợp
 Là khả năng kết hợp các nguồn

lực chức năng và nguồn lực quản lý của một
Công ty để tạo ra giá trò lớn nhất.
 Các công cụ để phối hợp hiệu
quả các nguồn lực nhằm tạo lợi thế cạnh
tranh:
• Hệ thống kiểm soát
• Tập quyền hoặc phân quyền
• Phát triển và quảng bá giá trò văn
hoá chung
3.Toàn cầu hoá và năng lực cốt lõi
3.1 Chuyển giao năng lực cốt lõi ra bên
ngoài:
3.2. Thiết lập một mạng lưới toàn cầu:
3.3. Tiếp cận những kỹ năng và nguồn lực
trên toàn cầu
3.4. Vận dụng kiến thức toàn cầu để tăng
cường năng lực cốt lõi:
Hình 8-2: Tạo ra giá trò thông qua toàn cầu
hoá
4. Bốn cấp độ của chiến lược
4.1 Chiến lược cấp chức năng:
4.2 Chiến lược cấp kinh doanh:
4.3 Chiến lược cấp Công ty:
4.4 Chiến lược toàn cầu hoá:
5. Chiến lược cấp chức năng
5.1. Mục tiêu chiến lược của mỗi chức năng
là tạo ra được thế mạnh cốt lõi nhằm mang
lại lợi thế cạnh tranh cho Công ty.
Để có được một lợi thế cạnh tranh, một
Công ty phải thực hiện được ít nhất một trong

những nội dung sau:
– Gi ảm chi phí ho ạt đ ộng so v ới đ
ối th ủ
– Th ực hi ện các ho ạt đ ộng ch ức
năng theo cách mà t ạo ra s ản ph ẩm và d òch
v ụ có s ự khác bi ệt rõ nét so v ới đ ối th ủ c
ủa nó.
5. Chiến lược cấp chức năng (tt)
5.2. Chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt
hoá sản phẩm: bằng cách sử dụng các nguồn
chức năng:
Bảng 8-1: chi phí thấp và lợi thế về khác biệt
hoá là kết quả của các chiến lược cấp chức
năng
5. Chiến lược cấp chức năng (tt)
5.3 Chiến lược cấp chức năng và cấu trúc
Hình 8-3: Những cấu trúc đặc trưng liên quan
đến việc phát triển năng lực lõi
Figure 8-4: Types of Business-Level Strategy
5. Chiến lược cấp chức năng (tt)
5.4 Chiến lược cấp chức năng và văn hoá
– Văn hoá Công ty: là m ột t ập h ợp
các giá tr ò chung mà các thành viên trong Công
ty s ử d ụng khi tương tác v ới nhau và v ới các
bên liên quan l ợi ích khác.
5. Chiến lược cấp chức năng (tt)
5.4 Chiến lược cấp chức năng và văn hoá (tt)
6. Chiến lược cấp kinh doanh
6. Chiến lược cấp kinh doanh (tt)
6.1. Chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt

hoá sản phẩm
Figure 8-5: Characteristics of Structure
Associated with Business-Level Differentiation
and Low-Cost Strategy
6. Chiến lược cấp kinh doanh (tt)
6. Chiến lược cấp kinh doanh (tt)
6.2 Chiến lược kinh doanh và cấu trúc (tt):
– Ba yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa
chọn cấu trúc của một Công ty để tạo ra lợi thế
cạnh tranh (tt):
3. Khi t ốc đ ộ phát tri ển s ản ph ẩm m ới trong
m ột ngành công nghi ệp tăng nhanh, thì m ột
Công ty c ần có m ột c ấu trúc nh ằm tăng s ự
ph ối h ợp gi ữa các b ộ ph ận ch ức năng c ủa
nó.
6. Chiến lược cấp kinh doanh (tt)
6.3 Chiến lược kinh doanh và văn hoá
7. Chiến lược cấp Công ty
là việc một Công ty muốn tìm kiếm, khai
thác các nguồn lực ở những thò trường mới để
hỗ trợ cho khả năng tạo ra giá trò từ việc phát
huy những năng lực lõi của mình.
7. Chiến lược cấp Công ty
loại chiến lược:
8. Chiến lược cấp Công ty và cấu trúc
Hình 8-6: Những chiến lược cấp Công ty về
gia nhập vào các lónh vực mới
Figure 8-8: Cấu trúc kết khối
8. Chiến lược cấp Công ty và cấu trúc
8. Chiến lược cấp Công ty và cấu trúc (tt)

- Các giá tr ò văn hoá và các ch ỉ tiêu, quy
t ắc chung, và nh ững m ục tiêu mà ph ản
ánh các giá tr ò đó có th ể t ạo thu ận l ợi l
ớn cho vi ệc qu ản lý m ột chi ến lư ợc c ấp
Công ty.
- Các Công ty c ần t ạo ra m ột n ền văn
hoá nh ằm c ủng c ố và xây d ựng chi ến lư
ợc mà nó theo đu ổi.
9. Thực hiện chiến lược qua các quốc gia
Bốn chiến lược chính
9. Thực hiện chiến lược qua các quốc gia
(tt)
Lựa ch ọn c ấu trúc và h ệ th ống ki ểm
soát đ ể qu ản lý m ột Công ty toàn c ầu là
m ột ch ức năng:
9. Thực hiện chiến lược qua các quốc gia
(tt)
Lựa chọn cấu trúc và hệ thống kiểm soát (tt)
Bảng 8-2: Chiến lược-Cơ cấu
Các mối quan hệ trong khu vực quốc tế
9. Thực hiện chiến lược qua các quốc gia
(tt)
Hình 8-9: Cấu trúc đòa lý toàn cầu
Figure 8-10: Global Product Group Structure
Figure 8-11: Global Matrix Structure
TÓM TẮT NỘI DUNG
CHƯƠNG 8
TÓM TẮT NỘI DUNG
CHƯƠNG 8
Chương 10 : CÁC D NG VÀ CÁC HÌNH Ạ

THỨC CẢI TỔ TỔ CHỨC
Mục tiêu nghiên cứu
• Hiểu được mối liên hệ giữa cải tổ
tổ chức, thiết kế lại và tính hiệu quả của tổ
chức.
• Phân biệt những hình thức, những
dạng cải tổ tổ chức.
• Nhận diện những vấn đề cổ hữu
trong thay đổi quản trò và những trở ngại
phải vượt qua.
• Mô tả các quá trình cải tổ và hiểu
được các kỹ thuật được sử dụng để giúp tổ
chức đạt được mục tiêu.
Cải tổ tổ chức là gì? (tt)
Cải tổ tổ chức: là quá trình tổ
chức di chuyển từ hình thái hiện tại sang
một hình thái mong muốn trong tương lai nhằm
tăng hiệu quả hoạt động.
Mục tiêu là tìm những
cách thức tốt hơn trong sử dụng các nguồn lực
nhằm tăng khả năng của một tổ chức từ đó tạo
ra giá trò.
Cải tổ tổ chức là gì? (tt)
• Mục tiêu của sự cải tổ bao bồm cải
tiến tính hiệu quả trên 4 phương diện:
– Nguồn nhân lực
– Nguồn lực chức năng
– Năng lực công nghệ
– Năng lực tổ chức.
Cải tổ tổ chức là gì? (tt)

• Các nỗ lực cải tổ tiêu biểu nhằm vào
nguồn nhân lực bao gồm:
– Đầu tư vào công tác huấn luyện và
phát triển nguồn nhân lực.
– Xã hội hóa văn hóa tổ chức cho
nhân viên.
– Cải tiến nội qui, qui đònh của tổ chức
để thúc đẩy tính đa văn hoá, tính đa dạng trong
lực lượng sản xuất.
– Đẩy mạnh vấn đề khen thưởng.
– Cải tổ đội ngũ lãnh đạo
• Nỗ lực cải tổ nhắm đến nguồn lực
chức năng ; bằng cách chuyển các nguồn lực
đến những chức năng có thể tạo ra nhiều giá trò
nhất
• Nỗ lực cải tổ nhắm đến năng lực
công nghệ cung cấp khả năng tự thay đổi bản
thân để khai thác các cơ hội trên thò trường
• Nỗ lực cải tổ nhắm đến năng lực tổ
chức thay đổi văn hoá và cấu trúc tổ chức, bằng
cách đó cho phép tổ chức phối hợp tốt hơn các
nguồn lực về con người và chức năng từ đó khai
thác các cơ hội công nghệ
Động lực cải tổ
• Áp lực cạnh tranh: tổ chức phải cải
tổ để thích ứng và vượt qua đối thủ cạnh tranh ít
nhất cũng ở những mặt sau:
– Năng suất.
– Chất lượng.
– Sự đổi mới.

Động lực cải tổ (tt)
• Kinh tế, chính trò và toàn cầu
hóa: buộc tổ chức phải thay đổi cách họ sản
xuất và cung ứng sản phẩm dòch vụ nhằm:
– Mở rộng thò trường ra nước ngoài
– Thích ứng với các nền văn hóa
khác nhau
– Giúp đỡ những người xa xứ thích
ứng được với văn hóa của đất nước mà họ
sống.
Động lực cải tổ ( tt )
• Nhân khẩu học và xã hội: Những
sự thay đổi thành phần cũng như tính đa dạng
ngày càng gia tăng trong lực lượng sản xuất
đem lại nhiều thách thức cho các tổ chức.
• Đạo đức: Việc quan trọng của
một tổ chức là áp dụng các biện pháp thúc
đẩy các nguyên tắc ứng xử đúng.
– Thiết lập nguyên tắc ứng xử công
sở
– Khuyến khích nhân viên báo cáo
lại những hành vi ứng xử không đúng.
Cản trở cải tổ
• Một trong những lý do chính một
số tổ chức không có khả năng cải tổ là do
tính trì trệ không chòu thay đổi của tổ chức
vẫn còn.
• Chống lại sự thay đổi làm giảm
hiệu quả của tổ chức và làm giảm cơ may tồn
tại.

Cản trở cải tổ (tt)
Sự cản trở ở cấp độ tổ chức có thể xuất
phát từ:
• Đấu tranh
• Sự khác nhau trong đònh hướng
chiến lược
• Cơ cấu tổ chức tập quyền
• Văn hoá tổ chức
Cản trở cải tổ (tt)
Sự cản trở ở cấp độ nhóm có thể xuất phát
từ:
• Qui tắc nhóm
• Sự cố kết nhóm
• Tư tưởng nhóm
Cản trở cải tổ (tt)
Sự cản trở ở cấp độ cá nhân có thể xuất
phát từ:
• Sự không chắc chắn và thiếu tự tin
• Quá thận trọng, do dự
• Thói quen
Lý thuyết về sự cải tổ của LEVIN’S
• Lý thuyết sự cải tổ được lập luận
rằng hai tác động trái ngược nhau bên trong
một tổ chức được xác đònh để sự cải tổ diễn
ra.
– Tác động thúc đẩy và tác động cản
trở cải tổ
– Khi tác động thúc đẩy và tác động
cản trở bằøng nhau tổ chức giữ nguyên hình
thái.

– Để cải tổ một tổ chức thì nhà lãnh
đạo phải làm tăng tác động thúc đẩy và làm
giảm những tác động cản trở lại.
Hình: Lý thuyết cải tổ của LEVIN’S
Sự cải tổ từng bước và
hoàn toàn trong tổ chức
• Sự cải tổ từng bước : Sự cải tổ
dần dần, gia tăng và tập trung trên diện hẹp.
• Sự cải tổ hoàn toàn: Sự cải tổ đột
ngột, mạnh mẽ, rộng khắp
Những phát triển trong
sự cải tổ từng bước
• Lyù thuyeát he# thoáng kyõ
thua#t xaõ ho#i ho#c : mo#t lyù thuyeát cho
rằng vấn đề quan tro#ng cu#a vai tro# ca#i
to# va# coâng vie#c hay nh#õng moái quan
he# kyõ thua#t #e# taêng hie#u qua# to#
ch#ùc
– Caùc nha# qua#n lyù pha#i la#m
cho phu# hô#p nh#õng he# thoáng xaõ ho#i
va# he# thoáng coâng vie#c ch#ùc naêng trong
to# ch#ùc
– Caùc nha# qua#n lyù caàn pha#i
nha#y ca#m trong caùch xaây d##ng qui trình
la#m vie#c, noù a#nh h#ô#ng #eán #ùng x##
cu#a nhaân vieân la#m coâng vie#c
Nh#õng phaùt trie#n trong
s## ca#i to# t##ng b#ôùc (tt)
• Qua#n lyù chaát l#ô#ng toa#n
die#n ( TQM ): một nỗ lực khoâng ng##ng

cu#a taát ca# bo# pha#n trong to# ch#ùc tìm
caùch ca#i tieán chaát l#ô#ng sa#n pha#m va#
dòch vu#
– Vo#ng tro#n chaát l#ô#ng : nhoùm
nhaân vieân th#ô#ng xuyeân ho#p tha#o lua#n
veà caùch th#ùc th##c hie#n coâng vie#c vôùi
mu#c tieâu tìm ra nh#õng caùch th#ùc th##c
hie#n coâng vie#c toát hôn
– Moái lieân he# trao #o#i cheùo
gi#õa caùc bo# pha#n la# c##c ky# quan tro#ng
trong TQM
Nh#õng phaùt triển trong
s## ca#i to# hoa#n toa#n
• Taùi cơ cấu : bao gồm việc xem xeùt
lại va# thiết kế lại nh#õng quy trình kinh doanh
để tăng hiệu quả tổ chức
– Thay vì tập trung va#o caùc bo#
pha#n chức năng của tổ chức, caùc nha# quản
lyù tập trung va#o caùc quy trình kinh doanh
– Qui trình kinh doanh : bất kỳ hoạt
động cắt giảm nh#õng vu#ng bieân #an xen
chức năng để nhanh choùng phaân phối ha#ng
hoaù va# dòch vụ, hoặc khuyến khích chất
lượng cao hoa#c gia#m giaù tha#nh
Nh#õng phaùt triển trong
s## ca#i to# hoa#n toa#n
• Taùi cơ cấu (tt) :
– Tha#n tro#ng bo# #i s## saép seáp
caùc coâng vie#c hie#n ta#i, caùc vai tro#, caùc
hoa#t #o#ng taùc nghie#p.

– H#ôùng daãn th##c hie#n taùi cô
caáu tha#nh coâng bao goàm :
• To# ch#ùc xoay quanh keát qua#
#aàu ra ch#ù khoâng pha#i coâng vie#c
• Nh#õng ai s## du#ng #ầu ra của
quaù trình seõ th#ùc hie#n quaù trình
• Phaân quyeàn ra quyeát #ònh
tôùi nh#õng nôi quyeát #ònh ##ô#c ban ra
Nh#õng phaùt triển trong
s## ca#i to# hoa#n toa#n ( tt )
• Công nghệ điện tử : dùng để chỉ
các nỗ lực của công ty để sử dụng hệ thống
thông tin để cải thiện hiệu quả công việc
• Tái cấu trúc : thay đổi công việc,
quyền hạn và thiết kế lại cơ cấu tổ chức và
văn hóa để nâng cao hiệu quả tổ chức
– Thu hẹp: quá trình hợp lý hoá lại
hệ thống cấp bậc trong tổ chức, phân cấp
quản lý để giảm chi phí quan liêu
Nh#õng phaùt triển trong
s## ca#i to# hoa#n toa#n ( tt )
• Sự đổi mới : Là quá trình tổ
chức sử dụng những kỹ năng và nguồn lực
của mình để:
- Tạo ra công nghệ mới
- Phát triển sản phẩm và dòch vụ mới
- Đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách
hàng
Thay đổi quản trò :
Nghiên cứu hành động

• Nghiên cứu hành động : Một
chiến lược tạo ra và thu thập những kiến
thức mà nhà quản lý có thể sử dụng để xác
đònh vò trí mong muốn của tổ chức trong
tương lai.
– Được sử dụng để hoạch đònh một
chương trình cải tổ cho phép tổ chức đạt đến
hình thái mong muốn.
Thay đổi quản trò :
Nghiên cứu hành động( tt )
• Các bước nghiên cứu hành động
:
– Chẩn đoán tổ chức
• Nhận biết các vấn đề cần phải
giải quyết
• Nhận thức được khoảng cách giữa
hiệu quả thực tế và mong muốn
• Một quy trình phức tạp để phân biệt
giữa các triệu chứng và nguyên nhân
– Xác đònh hình th mong muốn
trong tương lai
Một quá trình hoạch đònh khó khăn
Thay đổi quản trò :
Nghiên cứu hành động( tt )
• Các bước trong nghiên cứu hành
động (tt)
– Thực hiện hành động
• Xác đònh những trở ngại để cải tổ
• Quyết đònh ai sẽ chòu trách nhiệm
thực hiện những cải tổ và kiểm soát quá trình

cải tổ
– Phối hợp bên ngoài : sử dụng
chuyên gia tư vần bên ngoài về cải tổ công ty
– Phối hợp bên trong : các nhà quản
trò trong tổ chức những người có đủ khả năng
Thay đổi quản trò :
Nghiên cứu hành động( tt )
• Các bước trong nghiên cứu hành
động (tt)
– Thực hiện hành động (tt)
• Quyết đònh chiến lược cải tổ cụ thể,
phá vỡ cơ cấu cũ, cải tổ - thay đổi, thiết lập cơ
cấu mới, đưa cơ cấu mới hoạt động vào q đạo
– Cải tổ từ trên xuống : thực hiện cải
tổ từ cấp lãnh đạo của tổ chức
– Cải tổ từ dưới lên : thực hiện cải tổ
từ cấp nhân viên sau đó nâng dần lên và rộng ra
khắp tổ chức
Thay đổi quản trò :
Nghiên cứu hành động( tt )
• Các bước trong nghiên cứu hành
động (tt)
– Đánh giá hành động
• Đánh giá mức độ cải tổ đã đạt được
so với mục tiêu chưa
– Thể chế hoá nghiên cứu hành động
• Ở tất cả các cấp quản lý
• Khen thưởng cho những nỗ lực ở
các cấp
Phát triển tổ chức ( OD )

• Phát triển tổ chức (OD): một loạt
các kỹ thuật và phương pháp mà các nhà
quản lý có thể sử dụng trong chương trình
nghiên cứu hành động của họ để tăng khả
năng thích ứng của tổ chức mình
Phát triển tổ chức ( OD ) (tt)
• Kỹ thuật phát triển tổ chức đối
với sự cản trở cải tổ
– Sự giáo dục và truyền đạt thông
tin: thông báo cho những người lao động biết
về sự cải tổ và họ sẽ bò ảnh hưởng như thế
nào
– Sự tham gia và trao quyền : thu
hút người lao động vào cải tổ
– Tạo điều kiện : giúp nhân viên
thực hiện cải tổ
– Thương lượng và thuyết phục
– Vận động
– Áp đặt
Phát triển tổ chức ( OD ) (tt)
• Kỹ thuật phát triển tổ chức để
thúc đẩy sự cải tổ
– Hướng dẫn: giúp mọi người nhận
thức những cái chưa tốt
Học cách làm việc với người khác hiệu quả
hơn
– Huấn luyện sự cảm thông: hướng
dẫn cho các thành viên trong nhóm, được hỗ
trợ bởi một ngươì hướng dẫn, học cách hiểu
nhau và cùng hợp tác có hiệu quả.

Phát triển tổ chức ( OD ) (tt)
• Kỹ thuật phát triển tổ chức để
thúc đẩy sự cải tổ (tt)
– Quá trình tư vấn: một tư vấn
được đào tạo làm việc chặt chẽ với một
người quản lý trong công việc để giúp người
quản lý cải thiện tương tác của mình với
những thành viên nhóm khác
– Xây dựng nhóm: kỹ thuật phát
triển tổ chức với người hướng dẫn sẽ quan sát
sự tương tác qua lại giữa các thành viên trong
nhóm, sau đó giúp họ nhận thức được cách
nâng cao sự tác động trong công việc của họ .
Phát triển tổ chức ( OD ) (tt)
• Kỹ thuật phát triển tổ chức để
thúc đẩy sự cải tổ (tt)
– Đào tạo liên nhóm: sử dụng tinh
thần đồng đội để cải thiện các hoạt động
chung giữa các bộ phận hoặc các đơn vò
– Sự phản ánh tổ chức: một người
hướng dẫn giúp 2 nhóm phụ thuộc lẫn nhau
xem xét khả năng lẫn nhau và mối quan hệ
lẫn nhau để nâng cao sự tương tác trong công
việc
• Lyù thuyeát he# thoáng kyõ
thua#t xaõ ho#i ho#c : mo#t lyù thuyeát cho
rằng vấn đề quan tro#ng cu#a vai tro# ca#i
to# va# coâng vie#c hay nh#õng moái quan
he# kyõ thua#t #e# taêng hie#u qua# to#
ch#ùc

– Caùc nha# qua#n lyù pha#i la#m
cho phu# hô#p nh#õng he# thoáng xaõ ho#i
va# he# thoáng coâng vie#c ch#ùc naêng
trong to# ch#ùc
– Caùc nha# qua#n lyù caàn pha#i
nha#y ca#m trong caùch xaây d##ng qui trình
la#m vie#c, noù a#nh h#ô#ng #eán #ùng x##
cu#a nhaân vieân la#m coâng vie#c
Nh#õng phaùt trie#n trong
s## ca#i to# t##ng b#ôùc (tt)
• Qua#n lyù chaát l#ô#ng toa#n
die#n ( TQM ): một nỗ lực khoâng ng##ng
cu#a taát ca# bo# pha#n trong to# ch#ùc tìm
caùch ca#i tieán chaát l#ô#ng sa#n pha#m
va# dòch vu#
– Vo#ng tro#n chaát l#ô#ng :
nhoùm nhaân vieân th#ô#ng xuyeân ho#p
tha#o lua#n veà caùch th#ùc th##c hie#n
coâng vie#c vôùi mu#c tieâu tìm ra nh#õng
caùch th#ùc th##c hie#n coâng vie#c toát hôn
– Moái lieân he# trao #o#i cheùo
gi#õa caùc bo# pha#n la# c##c ky# quan tro#ng
trong TQM
Nh#õng phaùt triển trong
s## ca#i to# hoa#n toa#n
• Taùi cơ cấu : bao gồm việc xem xeùt
lại va# thiết kế lại nh#õng quy trình kinh doanh
để tăng hiệu quả tổ chức
– Thay vì tập trung va#o caùc bo#
pha#n chức năng của tổ chức, caùc nha# quản

lyù tập trung va#o caùc quy trình kinh doanh
– Qui trình kinh doanh : bất kỳ hoạt
động cắt giảm nh#õng vu#ng bieân #an xen
chức năng để nhanh choùng phaân phối ha#ng
hoaù va# dòch vụ, hoặc khuyến khích chất
lượng cao hoa#c gia#m giaù tha#nh
Nh#õng phaùt triển trong
s## ca#i to# hoa#n toa#n
• Taùi cơ cấu (tt) :
– Tha#n tro#ng bo# #i s## saép seáp
caùc coâng vie#c hie#n ta#i, caùc vai tro#, caùc
hoa#t #o#ng taùc nghie#p.
– H#ôùng daãn th##c hie#n taùi cô
caáu tha#nh coâng bao goàm :
• To# ch#ùc xoay quanh keát qua#
#aàu ra ch#ù khoâng pha#i coâng vie#c
• Nh#õng ai s## du#ng #ầu ra của
quaù trình seõ th#ùc hie#n quaù trình
• Phaân quyeàn ra quyeát #ònh tôùi
nh#õng nôi quyeát #ònh ##ô#c ban ra
Nh#õng phaùt triển trong
s## ca#i to# hoa#n toa#n ( tt )
• Công nghệ điện tử : dùng để chỉ các
nỗ lực của công ty để sử dụng hệ thống thông
tin để cải thiện hiệu quả công việc
• Tái cấu trúc : thay đổi công việc,
quyền hạn và thiết kế lại cơ cấu tổ chức và văn
hóa để nâng cao hiệu quả tổ chức
– Thu hẹp: quá trình hợp lý hoá lại hệ
thống cấp bậc trong tổ chức, phân cấp quản lý

để giảm chi phí quan liêu
Nh#õng phaùt triển trong
s## ca#i to# hoa#n toa#n ( tt )
• Sự đổi mới : Là quá trình tổ
chức sử dụng những kỹ năng và nguồn lực
của mình để:
- Tạo ra công nghệ mới
- Phát triển sản phẩm và dòch vụ mới
- Đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách
hàng
Thay đổi quản trò :
Nghiên cứu hành động
• Nghiên cứu hành động : Một
chiến lược tạo ra và thu thập những kiến
thức mà nhà quản lý có thể sử dụng để xác
đònh vò trí mong muốn của tổ chức trong
tương lai.
– Được sử dụng để hoạch đònh một
chương trình cải tổ cho phép tổ chức đạt đến
hình thái mong muốn.
Thay đổi quản trò :
Nghiên cứu hành động( tt )
• Các bước nghiên cứu hành động
:
– Chẩn đoán tổ chức
• Nhận biết các vấn đề cần phải
giải quyết
• Nhận thức được khoảng cách giữa
hiệu quả thực tế và mong muốn
• Một quy trình phức tạp để phân

biệt giữa các triệu chứng và nguyên nhân
– Xác đònh hình th mong muốn
trong tương lai
Một quá trình hoạch đònh khó khăn
Thay đổi quản trò :
Nghiên cứu hành động( tt )
• Các bước trong nghiên cứu
hành động (tt)
– Thực hiện hành động
• Xác đònh những trở ngại để cải tổ
• Quyết đònh ai sẽ chòu trách nhiệm
thực hiện những cải tổ và kiểm soát quá
trình cải tổ
– Phối hợp bên ngoài : sử dụng
chuyên gia tư vần bên ngoài về cải tổ công
ty
– Phối hợp bên trong : các nhà quản
trò trong tổ chức những người có đủ khả năng
Thay đổi quản trò :
Nghiên cứu hành động( tt )
• Các bước trong nghiên cứu hành
động (tt)
– Thực hiện hành động (tt)
• Quyết đònh chiến lược cải tổ cụ thể,
phá vỡ cơ cấu cũ, cải tổ - thay đổi, thiết lập cơ
cấu mới, đưa cơ cấu mới hoạt động vào q đạo
– Cải tổ từ trên xuống : thực hiện cải
tổ từ cấp lãnh đạo của tổ chức
– Cải tổ từ dưới lên : thực hiện cải tổ
từ cấp nhân viên sau đó nâng dần lên và rộng ra

khắp tổ chức
Thay đổi quản trò :
Nghiên cứu hành động( tt )
• Các bước trong nghiên cứu hành
động (tt)
– Đánh giá hành động
• Đánh giá mức độ cải tổ đã đạt được
so với mục tiêu chưa
– Thể chế hoá nghiên cứu hành động
• Ở tất cả các cấp quản lý
• Khen thưởng cho những nỗ lực ở các
cấp
Phát triển tổ chức ( OD )
• Phát triển tổ chức (OD): một loạt
các kỹ thuật và phương pháp mà các nhà quản
lý có thể sử dụng trong chương trình nghiên cứu
hành động của họ để tăng khả năng thích ứng
của tổ chức mình
Phát triển tổ chức ( OD ) (tt)
• Kỹ thuật phát triển tổ chức đối với
sự cản trở cải tổ
– Sự giáo dục và truyền đạt thông
tin: thông báo cho những người lao động biết về
sự cải tổ và họ sẽ bò ảnh hưởng như thế nào
– Sự tham gia và trao quyền : thu hút
người lao động vào cải tổ
– Tạo điều kiện : giúp nhân viên
thực hiện cải tổ
– Thương lượng và thuyết phục
– Vận động

– Áp đặt
Phát triển tổ chức ( OD ) (tt)
• Kỹ thuật phát triển tổ chức để
thúc đẩy sự cải tổ
– Hướng dẫn: giúp mọi người nhận
thức những cái chưa tốt
Học cách làm việc với người khác hiệu quả
hơn
– Huấn luyện sự cảm thông: hướng
dẫn cho các thành viên trong nhóm, được hỗ
trợ bởi một ngươì hướng dẫn, học cách hiểu
nhau và cùng hợp tác có hiệu quả.
Phát triển tổ chức ( OD ) (tt)
• Kỹ thuật phát triển tổ chức để
thúc đẩy sự cải tổ (tt)
– Quá trình tư vấn: một tư vấn
được đào tạo làm việc chặt chẽ với một
người quản lý trong công việc để giúp người
quản lý cải thiện tương tác của mình với
những thành viên nhóm khác
– Xây dựng nhóm: kỹ thuật phát
triển tổ chức với người hướng dẫn sẽ quan sát
sự tương tác qua lại giữa các thành viên trong
nhóm, sau đó giúp họ nhận thức được cách
nâng cao sự tác động trong công việc của họ .
Phát triển tổ chức ( OD ) (tt)
• Kỹ thuật phát triển tổ chức để
thúc đẩy sự cải tổ (tt)
– Đào tạo liên nhóm: sử dụng tinh
thần đồng đội để cải thiện các hoạt động

chung giữa các bộ phận hoặc các đơn vò
– Sự phản ánh tổ chức: một người
hướng dẫn giúp 2 nhóm phụ thuộc lẫn nhau
xem xét khả năng lẫn nhau và mối quan hệ
lẫn nhau để nâng cao sự tương tác trong công
việc