Đẩy mạnh công tác đào tạo CBQL tại công ty xi măng Hải Phòng

Lun vn tt nghip Khoa Qun tr doanh nghip
CHƯƠNG 1: tổNG QUAN NGHIÊNcứU Đề TàI: đẩY MạNH CÔNG TáC
ĐàO TạO CáN Bộ QUảN Lý TạI CÔNG TY XI MĂNG HảI PHòNG
1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập mạnh mẽ nh hiện nay, hơn bao giờ hết, yếu
tố nhân lực cần đợc các DN nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn. Khi
xã hội đang phát triển sang kinh tế tri thức thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật
liệu đang giảm dần vai trò của nó, thay vào đó nhân tố tri thức của con ngời ngày càng
chiếm vị trí quan trọng. Trong nhiều trờng hợp, vốn và công nghệ có thể dễ dàng huy
động nhng để xây dựng đợc một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng và
làm việc có hiệu quả thì phức tạp hơn nhiều. Vì thế, để tồn tại và đứng vững trên thị tr-
ờng, các DN cần phải tập trung tăng cờng và phát huy khả năng đáp ứng của nguồn
nhân lực, trong đó cần tập trung quan tâm trớc tiên đến đội ngũ CBQL-những ngời
đóng vai trò là nền tảng, nòng cốt và tạo nên linh hồn cho DN. Với bất kỳ DN nào, đội
ngũ CBQL giống nh bộ xơng sống nâng đỡ cho cơ thể của DN khỏe mạnh và chống trọi
lại khó khăn, thách thức, là chất keo kết dính tất cả các thành viên trong DN lại thành
một khối thống nhất, đoàn kết cùng phấn đấu để đạt đợc những mục tiêu chung đã đặt
ra, thông qua đó đem lại những lợi ích thiết thực cho mỗi cá nhân.
Bên cạnh đó, chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra
với tốc độ chóng mặt - đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những
bùng nổ này đã tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến
nếp sống và suy nghĩ của mọi ngời trong DN. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các
cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mình và cho ngời lao động trong DN các kiến
thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo trở nên cấp bách hơn
bao giờ hết. Đào tạo đợc xem nh là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến
lợc của tổ chức.
Cùng với đó, là sự phát triển nh vũ bão của cách mạng khoa học kỹ thuật và xu h-
ớng phát triển kinh tế tri thức thì việc cập nhật và trang bị kiến thức cho đội ngũ CBQL
và công nhân viên trong DN để họ hoàn thành tốt công việc đợc giao là một yêu cầu tất
yếu. Do đó, các nhà quản trị cần phải xây dựng và thực hiện kế hoạch đào tạo nh là một
bộ phận trong các kế hoạch tổng thể của DN bởi vì chất lợng nhân sự đã trở thành một

trong các lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các DN trên toàn thế giới hiện nay.
Thực tế đã chứng minh rằng, đầu t vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao
Nguyn Th Hng Phng Lp: K42A1

Lun vn tt nghip Khoa Qun tr doanh nghip
hơn hẳn so với việc đầu t đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá
trình sản xuất kinh doanh.
Ngoài ra, trớc xu thế cạnh tranh mạnh mẽ nh hiện nay, Việt Nam mở cửa hội nhập
kinh tế, với việc trở thành thành viên chính thức của WTO nền kinh tế nớc ta đợc giao l-
u, hợp tác với nhiều nền kinh tế lớn mạnh trên thế giới khiến áp lực cạnh tranh trở nên
dữ dội hơn bao giờ hết. Sân chơi đợc mở rộng, các DN nớc ngoài với lực lợng hùng hậu
đã bắt đầu nhảy vào thị trờng giàu tiềm năng này để khai thác và chiếm lĩnh, tất yếu đòi
hỏi các DN trong nớc phải chú ý tới các hoạt động đào tạo nâng cao chất lợng nguồn
nhân lực mà trớc tiên là CBQL-đội ngũ đi đầu trong mọi hoạt động, phong trào và đề
ra các chiến lợc kinh doanh cho DN thông qua việc trang bị cho họ những kiến thức về
cạnh tranh, hội nhập toàn cầu và cách thức để gia tăng lợi thế cạnh tranh cho DN,
khằng định chất lợng, uy tín của sản phẩm hàng hoá và giữ vững đợc vị thế của DN
mình trên thơng trờng.
Qua quá trình thực tập, tìm hiểu, xem xét và khảo sát sơ bộ tại công ty xi măng
Hải Phòng trong khoảng thời gian gần đây, mặc dù ban lãnh đạo công ty đã nhận thức
đợc tầm quan trọng của công tác đào tạo CBQL và triển khai công tác đó nhng đến nay
thì quá trình thực hiện công tác này còn gặp nhiều khó khăn, hiệu quả cha cao trong khi
chi phí bỏ ra lớn, những mục tiêu đề ra cha đợc thực hiện triệt để, nghiêm túc, cha xứng
với tầm mong đợi. Nhận thấy đội ngũ CBQL là lực lợng nòng cốt của DN và có ảnh h-
ởng, tác động lớn đến hiệu quả chung của DN. Vì vậy, nếu đào tạo đợc đội ngũ CBQL
có năng lực chuyên môn cao, thành thạo nhiều kỹ năng quan trọng, có phẩm chất chính
trị đúng đắn và t duy lý luận sâu sắc thì sẽ đa DN tiến xa và cao hơn nữa trong quá trình
phát triển của mình.
Xuất phát từ thực tiễn khách quan trên và từ thực trạng tồn tại tại công ty xi măng
Hải Phòng cùng với cơ sở lý luận về công tác đào tạo CBQL mà em đợc nghiên cứu

trong quá trình học tập tại trờng Đại học Thơng Mại, em xin đề xuất vấn đề nghiên cứu
trong đề tài luận văn tốt nghiệp của mình là: Đẩy mạnh công tác đào tạo CBQL tại
công ty xi măng Hải Phòng . Em hy vọng đề tài này sẽ góp phần đa ra đợc những giải
pháp thật sự hữu ích và hiệu quả để khắc phục, giải quyết những yếu kém mà công ty
đang gặp phải, hoá giải những khó khăn tồn tại bấy lâu trong công tác đào tạo CBQL
tại công ty góp phần tạo dựng nên diện mạo mới cho công ty xi măng Hải Phòng với
đội ngũ CBQL vừa hồng vừa chuyên.
1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Thông qua việc tìm hiểu nghiên cứu những kiến thức lý luận về công tác đào tạo
nhân sự, nhận thấy công tác đào tạo CBQL giữ vai trò vô cùng quan trọng trong quá
Nguyn Th Hng Phng Lp: K42A1

Lun vn tt nghip Khoa Qun tr doanh nghip
trình tồn tại và phát triển của mỗi DN. Tuy nhiên, thực tế khảo sát thực trạng tại công ty
Xi măng Hải Phòng trong thời gian thực tập vừa qua, em nhận thấy công tác đào CBQL
vẫn còn nhiều điểm hạn chế và kết quả, hiệu quả mà DN và bản thân mỗi CBQL thu đ-
ợc sau mỗi chơng trình đào tạo là cha cao. Từ đó, cho ta thấy tính cấp thiết của việc
nghiên cứu vấn đề đẩy mạnh công tác đào tạo CBQL tại công ty.
Em xin xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu trong đề tài luận văn tốt nghiệp là:
Đẩy mạnh công tác đào tạo CBQL tại công ty xi măng Hải Phòng .
1.3 Các mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
Hệ thống hóa một số lý thuyết cơ bản về đào tạo nhân sự, đào tạo CBQL
trong doanh nghiệp.
Tìm hiểu và làm rõ thực trạng, những vấn đề khó khăn công ty đang gặp
phải trong công tác đào tạo CBQL ở tất cả các cấp thông qua điều tra, phỏng vấn, thu
thập xử lý những thông tin thứ cấp về công tyđể từ đó có cái nhìn tổng quan về
những vấn đề tồn tại của công ty.
Trên cơ sở nắm bắt và hiểu rõ về thực trạng của công ty để làm cơ sở cho
việc đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh và hoàn thiện công tác đào tạo CBQL tại
công ty xi măng Hải Phòng.

1.4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài.
Về không gian nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu tất cả các khía cạnh của
công tác đào tạo CBQL ở tất cả các cấp, các bộ phận trong công ty xi măng Hải Phòng.
Về thời gian nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu các số liệu, dữ liệu về kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng công tác đào tạo CBQL của công ty xi
măng Hải Phòng trong thời gian 3 năm gần đây từ năm 2007-2009.
Giới hạn về phạm vi nghiên cứu: do quản trị nhân lực đề cập đến rất nhiều nội
dung khác nhau mà thời gian nghiên cứu có hạn cho nên trong đề tài của mình, em chỉ
tập trung đi sâu nghiên cứu về công tác đào tạo đội ngũ CBQL trong DN.
1.5 Kết cấu của luận văn
Đề tài có kết cấu bao gồm 4 chơng:
Chơng 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài: Đẩy mạnh công tác đào tạo cán bộ quản
lý tại công ty xi măng Hải Phòng.
Chơng 2: Lý luận cơ bản về công tác đào tạo cán bộ quản lý.
Chơng 3: Phơng pháp nghiên cứu và thực trạng công tác đào tạo cán bộ quản lý
tại công ty xi măng Hải Phòng.
Chng 4: Cỏc kt lun v xut y mnh cụng tỏc o to cỏn b qun
lý ti CT xi măng Hải Phòng.
Nguyn Th Hng Phng Lp: K42A1

Lun vn tt nghip Khoa Qun tr doanh nghip
Chơng 2: Lý luận cơ bản về công tác đào tạo
cán bộ quản lý
2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1 Quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra,
duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con ngời trong tổ chức nhằm đạt đợc
mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực hay quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động đóng vai trò trung
tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các DN,

giúp DN có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất
phát từ vai trò của con ngời: con ngời là yếu tố cấu thành DN; bản thân con ngời vận
hành DN và con ngời quyết định sự thắng bại của DN. Vì vậy, khi nói đến hoạt động
quản trị nhân lực chính là nói đến quá trình quản lý con ngời, một nguồn lực quan trọng
nhất của mọi DN. Quản trị nhân lực hiện nay khác về bản chất so với hoạt động quản trị
nhân sự theo quan điểm truyền thống về phạm vi, tính chất, phơng pháp, nội dung do
yêu cầu mới của quá trình sản xuất kinh doanh.
Thông qua khái niệm trên, có thể thấy rằng quản trị nhân lực trong DN chủ yếu
tập trung vào bốn nội dung cơ bản sau:
Tuyển dụng nhân sự.
Bố trí, sử dụng nhân sự.
Đào tạo, phát triển nhân sự.
Đãi ngộ nhân sự.
Bốn nội dung này có mối liên quan chặt chẽ, bổ sung và quy định lẫn nhau. Trong
đó, hoạt động đào tạo đợc liệt vào danh sách những hoạt động quản lý quan trọng.
2.1.2 Đào tạo nhân sự
Đào tạo nhân sự là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn
luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho ngời lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng
yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ.
Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho ngời lao động có thể hoàn thành tốt
những công việc đợc giao thông qua việc bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, truyền
đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, cập nhật hóa
kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết. Doanh nghiệp ngày càng phát triển, đòi hỏi ngời
lao động thực hiện khối lợng công việc càng lớn, chất lợng công việc càng cao, nên đặt
Nguyn Th Hng Phng Lp: K42A1

Lun vn tt nghip Khoa Qun tr doanh nghip
ra vấn đề không ngừng nâng cao chất lợng đội ngũ lao động. Và việc này chỉ có thể đạt
đợc thông qua công tác đào tạo nhân lực. Do đó, việc đào tạo phải đợc thiết kế sao cho
thoả mãn đợc nhu cầu đã xác định, có phân công vai trò và trách nhiệm của những ngời

tham gia và có xác định mục tiêu rõ ràng.
2.1.3 Đào tạo cán bộ quản lý.
Cán bộ quản lý là chủ thể quản lý, là ngời tác động có định hớng, có mục đích, có
kế hoạch và hệ thống lên khách thể quản lý nhằm đạt mục tiêu đề ra.
Thông thờng, đội ngũ CBQL chia làm ba cấp : CBQL cấp cao, CBQL cấp trung
gian, CBQL cấp cơ sở. Tùy vào từng cấp bậc mà vai trò, trách nhiệm, công việc của họ
là khác nhau và đòi hỏi những kỹ năng, trình độ, năng lực quản lý khác nhau. CB cấp
cao xác định những mục tiêu chiến lợc và phơng hớng phát triển lâu dài cho DN, trong
khi CB cấp trung gian làm nhiệm vụ điều phối các hoạt động của CB cấp thấp cũng nh
quyết định cần phải sản xuất sản phẩm hay dịch vụ nào ; còn CB cấp cơ sở trực tiếp tác
nghiệp, triển khai phân bổ tốt nhất những nguồn tài nguyên cần thiết của DN để sản
xuất ra đầu ra mong muốn. Do đó, khái niệm CBQL không chỉ đợc sử dụng để nói đến
những nhà quản lý cấp cao của một DN mà còn muốn nói đến những nhà quản lý ở cấp
thấp, đó có thể là một ông đốc công, một quản lý phân xởng, một quản đốc, một trởng
phòng chứ không phải chỉ là những ngời lãnh đạo cấp cao nh giám đốc, tổng giám
đốc, chủ tịch hội đồng quản trị Dù ở vị trí quản lý nào thì việc đánh giá về năng lực và
phẩm chất của họ cũng cực kỳ quan trọng.
Đội ngũ CBQL là tập hợp những ngời có năng lực và phẩm chất, dẫn dắt toàn DN
hoạt động nhằm đạt đợc mục tiêu cao nhất và đồng thời còn là ngời chịu trách nhiệm về
mọi hoạt động của DN. Một DN thành công hay thất bại thì vai trò của CBQL luôn
luôn đợc nhắc đến đầu tiên. Bên cạnh đó, CBQL còn tạo nên và giữ gìn sự gắn kết đội
ngũ, sức sống, sự thành đạt của mỗi DN. Thực tiễn phát triển ở khắp các nớc đã cho
thấy nỗ lực của cộng đồng các CBQL ở tất cả các cấp là nhân tố quyết định sự bền
vững, sức cạnh tranh, sự phát triển và niềm kiêu hãnh của mỗi DN. Vì thế, mà công tác
đào tạo CBQL - linh hồn của DN trở thành yếu tố sống còn đối với tơng lai phát triển
của mỗi DN.
Từ đó, ta có thể xây dựng khái niệm về đào tạo CBQL nh dới đây và khái niệm
này sẽ chính thức đợc sử dụng trong suốt quá trình nghiên cứu về đề tài:
Đào tạo cán bộ quản lý là quá trình bù đắp những thiếu hụt về chuyên môn, kỹ
năng quản trị, phẩm chất nghề nghiệp, giúp họ tiếp cận với các phơng pháp quản lý

khoa học, hiện đại và phát triển năng lực quản lý nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình
thực hiện công việc.
Nguyn Th Hng Phng Lp: K42A1

Lun vn tt nghip Khoa Qun tr doanh nghip
2.1.4 Vai trò của đào tạo CBQL
Đào tạo CBQL giúp tạo ra diện mạo mới cho DN, nâng cao hình ảnh, thơng hiệu
của DN trên thơng trờng.
Đào tạo CBQL để tránh tình trạng quản lý lỗi thời giúp họ áp dụng các phơng
pháp quản lý sao cho phù hợp đợc với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật
và môi trờng kinh doanh.
Đào tạo CBQL giúp họ giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá
nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn
nhân lực của DN có hiệu quả.
Xây dựng đợc chính sách đào tạo CBQL đúng đắn là biện pháp hữu hiệu để DN
giữ chân các nhà quản lý tài ba, tránh hiện tợng chảy máu chất xám và chuẩn bị đội ngũ
CBQL kế cận cho tơng lai phát triển của DN. Công tác đào tạo CBQL giúp các nhà
quản lý ở cấp thấp có đợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế
cho các CBQL cấp cao hơn khi cần thiết.
Đào tạo CBQL tạo ra tính chuyên nghiệp giúp họ tiếp cận những phơng pháp, kỹ
năng quản trị khoa học, tiên tiến, rèn luyện t duy chiến lợc để thực hiện công việc tốt
hơn, đạt đợc nhiều thành tích cao hơn.
Ngoài ra, công tác đào tạo CBQL còn giúp thỏa mãn nhu cầu phát triển và
nguyện vọng thăng tiến trong lộ trình công danh của họ.
2.2 Một số lý thuyết về đào tạo CáN Bộ QUảN Lý trong doanh nghiệp
2.2.1 Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Th.S Vũ Thuỳ Dơng và TS Hoàng Văn
Hải
Khi đề cập đến vấn đề đào tạo, các tác giả Vũ Thùy Dơng và Hoàng Văn Hải
không đề cập cụ thể, riêng rẽ đến từng đối tợng CBQL hay nhân viên mà nghiên cứu
chung về công tác đào tạo nhân lực trong DN bởi vì nguồn nhân lực của DN bao gồm

cả hai đối tợng trên. Tuy nhiên, các tác giả không sử dụng danh từ cán bộ quản lý mà
thay vào đó là tên gọi nhà quản trị. Dới đây là một số vấn đề các tác giả đề cập đến
trong công tác đào tạo nhân lực.
Các hình thức đào tạo nhân sự :
Tác giả đa ra ba tiêu thức phân loại cơ bản v v ới mỗi tiêu thức thì lại chia ra làm
nhiều hình thức khác nhau.
Theo đối tợng đợc đào tạo bao gồm: đào tạo nhân viên và đào tạo nhà quản trị.
Theo địa điểm tiến hành đào tạo: đào tạo nhân sự trong DN (đào tạo lần đầu, đào
tạo trong quá trình làm việc) và đào tạo ngoài DN.
Nguyn Th Hng Phng Lp: K42A1

Lun vn tt nghip Khoa Qun tr doanh nghip
Theo cách thức tổ chức: đào tạo trực tiếp, đào tạo từ xa, đào tạo qua mạng
Internet.
Các nội dung đào tạo nhân sự:
Nội dung đào tạo chuyên môn kỹ thuật bao gồm: kiến thức chuyên môn; kỹ
năng chuyên môn (đối với nhà quản trị cần tập trung đào tạo các kỹ năng t duy toàn
cục, kỹ năng thông tin, kỹ năng nhân sự); phẩm chất, kinh nghiệm nghề nghiệp.
Nội dung đào tạo chính trị và lý luận: các nghị quyết, chính sách, chủ trơng, đờng
lối của Đảng và Nhà nớc ;các văn bản pháp luật có liên quan đến hoạt động kinh doanh
của DN và liên quan đến ngời lao động trong DN ; đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã
hội của DN; các học thuyết về kinh tế, quản trị kinh doanh
Nội dung đào tạo văn hoá DN : các giá trị và quan điểm; lối ứng xử và phong tục
thói quen; các quy định, quy tắc nội bộ; truyền thống, thói quen trong DN
Nội dung đào tạo phơng pháp công tác cho ngời lao động tập trung vào: phơng
pháp tiến hành công việc, phơng pháp bố trí, sắp xếp thời gian hợp lý
Các phơng pháp đào tạo nhân sự: với nội dung này các tác giả chỉ ra cụ thể
những phơng pháp đào tạo cho nhà quản trị ví dụ nh các trò chơi kinh doanh, nghiên
cứu tình huống, phơng pháp mô hình ứng xử, phơng pháp nhập vai (đóng kịch), luân
phiên công việc, phơng pháp hội thảo, phơng pháp nghiên cứu điển quản trị

2.2.2 Theo cuốn Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1) của TS Hà Văn
Hội.
Tác giả cuốn sách này cũng không tách riêng đào tạo cho CBQL và đào tạo cho
nhân viên mà gộp chung lại thành vấn đề đào tạo nhân lực và dùng danh từ nhà quản
trị để thay cho tên gọi CBQL. Tuy nhiên, cách tiếp cận của tác giả có nhiều điểm khác
biệt so với các tác giả trên. Cụ thể nh sau :
Các hình thức đào tạo nhân sự: tác giả đa ra 5 tiêu thức phân loại khác nhau:
Theo định hớng nội dung đào tạo:
- Đào tạo định hớng công việc: đào tạo về kỹ năng thực hiện một loại công việc
nhất định cho ngời lao động để họ có thể sử dụng kỹ năng này làm việc trong những
DN khác nhau.
- Đào tạo định hớng doanh nghiệp: đào tạo các kỹ năng, cách thức, phơng pháp
làm việc điển hình trong DN ngời lao động. Khi họ chuyển sang DN khác, kỹ năng đào
tạo đó thờng không áp dụng đợc nữa.
Theo mục đích của nội dung đào tạo: có 5 hình thức là đào tạo, hớng dẫn công
việc; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng
cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị.
Nguyn Th Hng Phng Lp: K42A1

Lun vn tt nghip Khoa Qun tr doanh nghip
Theo cách thức tổ chức: bao gồm đào tạo chính quy; đào tạo vừa học vừa
làm; đào tạo lớp tại DN; kèm cặp tại chỗ.
Theo địa điểm đào tạo: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm
việc.
Theo đối tợng học viên: thì có đào tạo mới và đào tạo lại.
Việc chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các
yêu cầu về quy mô đào tạo, nội dung cần đào tạo và điều kiện trang thiết bị kỹ thuật, tài
chínhcụ thể trong từng DN.
Đối với nội dung đào tạo nhân sự: tác giả chỉ ra có 2 nội dung chính là đào tạo
nâng cao năng lực kỹ thuật (nâng cao những kỹ kỹ năng cơ bản, cần thiết để thực hiện

công việc) và đào tạo nâng cao năng lực quản trị (nâng cao khả năng quản trị bằng cách
truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của
nhà quản trị ở các cấp).
Phơng pháp đào tạo: tác giả đa ra một số phơng pháp thờng dùng để đào tạo
cho các nhà quản trị căn cứ vào địa điểm đào tạo nh: nếu đào tạo tại nơi làm việc thì có
thể áp dụng phơng pháp luân phiên thay đổi công việc, học tập qua hành động; còn đào
tạo ngoài nơi làm việc thì sử dụng các phơng pháp nh nghiên cứu tình huống, trò chơi
quản trị, hội nghị bên ngoài.
2.2.3 Theo cuốn Quản lý nhân lực của doanh nghiệp của PGS.TS Đỗ Văn Phúc.
Khi nghiên cứu về công tác đào tạo nhân lực tác giả tách biệt theo từng đối tợng
bao gồm hoạt động đào tạo nâng cao trình độ cho CBQL và đào tạo đội ngũ công nhân.
Để giải quyết vấn đề đào tạo CBQL tác giả cho là phải giải quyết các khía cạnh
sau đây:
Nguồn kinh phí đào tạo và mức độ đầu t.
Chơng trình, cơ cấu kiến thức đào tạo cho từng loại cán bộ.
Hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo trờng, viện, xí nghiệp, trung tâm, hội;
cần có sự phân công tơng đối, đồng thời, đồng thời có sự cạnh tranh trong đào tạo.
Tuyển chọn học viên về trí thông minh và năng khiếu t duy phức tạp, năng
khiếu quản lý.
Tích cực hoá cách thức, phơng pháp đào tạo theo hớng vận dụng kiến thức
khoa học vào thực tiễn các xí nghiệp Việt Nam.
Về chơng trình đào tạo: cần có các chơng trình khác nhau: dài hạn chính quy (4
hoặc 5 năm), bằng thứ hai (2 năm), cao học (2 năm), chơng trình ngắn hạn.
Nguyn Th Hng Phng Lp: K42A1

Lun vn tt nghip Khoa Qun tr doanh nghip
Về kết cấu các loại kiến thức: đào tạo bồi dỡng cán bộ quản lý cấp càng cao thì tỷ
lệ kiến thức kinh tế, kiến thức quản lý càng cao, kiến thức kỹ thuật vừa phải. Đối với
tổng giám đốc tỷ lệ đó là: 4:5:1, giám đốc -4,5:4:1, quản đốc -4:3:3, tổ trởng -3:2,5:4,5.
Về phơng pháp đào tạo: đào tạo chủ yếu là đào luyện khả năng t duy phức tạp một

cách độc lập, vận dụng kiến thức, kinh nghiệm giải quyết các vấn đề quản lý do thực
tiễn đặt ra.
2.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những năm trớc
2.3.1 Tình hình nghiên cứu về công tác đào tạo cán bộ quản lý ở các doanh nghiệp
khác.
Trong khi các DN trên thế giới coi đào tạo nh một chiến lợc đầu t quan trọng để
nâng cao năng lực cạnh tranh thì một số DN Việt Nam coi đào tạo nh một khoản chi
phí cắt giảm càng nhiều càng tốt. Tuy nhiên, một số lãnh đạo DN thực sự nhận thức đợc
tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân sự đặc biệt là đối với đội ngũ CBQL, nhng
cho rằng rất khó triển khai tốt công việc này. Vì vậy, đây là điểm yếu kém cần phải
khắc phục của hầu hết các DN nớc ta.
Chính vì lý do trên mà trong một vài năm trở lại đây, việc nghiên cứu về công tác
đào tạo nhân sự thu hút đợc sự quan tâm rất lớn của các ban ngành, cán bộ lãnh đạo các
DN và cả xã hội. Bên cạnh đó, đã xuất hiện rất nhiều công trình nghiên cứu của các bạn
sinh viên trong khối kinh tế về các chủ đề nóng bỏng này, có thể kể đến một số công
trình của sinh viên trờng Đại học Thơng Mại nh:
Luận văn tốt nghiệp: Nâng cao chất l ợng công tác đào tạo nhân sự của
công ty xi măng Bỉm Sơn của Tống Thị H ơng, nghiên cứu năm 2006.
Luận văn tốt nghiệp: Cải thiện công tác đào tạo nhân sự tại công ty
xăng dầu Hà Sơn Bình của Lê Quang Mạnh, nghiên cứu năm 2007.
Luận văn tốt nghiệp: Cải thiện công tác đào tạo nhân sự tại công ty
xăng dầu Hà Sơn Bình của Lê Quang Mạnh, nghiên cứu năm 2007.
Các luận văn trên nghiên cứu chung về đào tạo nhân sự trong DN, đào tạo CBQL
chỉ là một bộ phận, do vậy việc nghiên cứu còn mang tính chất chung chung và cha
nghiên cứu một cách triệt để những vấn đề về đào tạo CBQL
Luận văn tốt nghiệp: Đào tạo kỹ năng cho nhà quản trị tại công ty cổ
phần thơng mại Việt Anh trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế của Phạm Thanh
Ngàn, nghiên cứu năm 2007. Đề tài này chỉ tập trung đi sâu nghiên cứu về đào tạo kỹ
năng cho nhà quản trị mà đó mới chỉ là một nội dung nhỏ trong công tác đào tạo cho
CBQL.

Nguyn Th Hng Phng Lp: K42A1

Qun tr nhõn s
Tuyn dng
nhõn s
B trớ v s dng
nhõn s
o to v phỏt
trin nhõn s
ói ng nhõn s
o to nhõn s Phỏt trin nhõn s
o to cỏn b
qun lý
o to nhõn
viờn
Ni dung o
to
Phng phỏp
o to
Tụ chc o
to
Xỏc nh nhu
cu o to
Xõy dng k
hoch o to
Trin khai
cụng tỏc T
ỏnh giỏ kt
qu o to
Nhõn t nh

hng
Lun vn tt nghip Khoa Qun tr doanh nghip
Nhìn chung, các công trình nghiên cứu về các vấn đề trong công tác đào tạo nhân
sự đã có rất nhiều nhng việc nghiên cứu chuyên biệt về công tác đào tạo cán bộ quản lý
còn là một vấn đề khá mới mẻ và cha đợc đề cập nhiều với các bạn sinh viên trờng Đại
học Thơng Mại.
2.3.2 Tình hình nghiên cứu về công tác đào tạo cán bộ quản lý ở công ty xi măng
Hải Phòng.
Thông qua việc tìm hiểu và nghiên cứu về công ty xi măng Hải Phòng, em đợc
biết từ trớc tới nay cha có sinh viên nào có công trình thực tập đề cập đến vấn đề đào
tạo nhân sự của công ty, mặc dù đây là một vấn đề mà ban quản trị của công ty đặc biệt
chú ý và lu tâm tới.
Do vậy, là một sinh viên chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp thơng mại, sau quá
trình tơng đối dài thực tập nghiên cứu về công ty, em đã phát hiện ra một số bất cập
công ty đang gặp phải trong công tác đào tạo cán bộ quản lý là cha đạt đợc tính hiệu
quả và những mục tiêu đã đề ra.
Vì những lý do kể trên, đề tài tốt nghiệp của em là: Đẩy mạnh công tác đào tạo
cán bộ quản lý tại công ty xi măng Hải Phòng mang tính khác biệt và sẽ là góp
phần nhỏ bé của mình trong việc giải quyết, tháo gỡ những khó khăn mà công ty đang
gặp phải.
2.4 Phân định nội dung nghiên cứu công tác đào tạo cán bộ quản lý
Nội dung nghiên cứu về công tác đào tạo cán bộ quản lý đợc khái quát qua mô
hình sau:
Sơ đồ 2.1: Mô hình phân định nội dung nghiên cứu của đề tài.
Nguyn Th Hng Phng Lp: K42A1

Lun vn tt nghip Khoa Qun tr doanh nghip
(Các nội dung này đợc tiếp cận theo quan điểm của Th.S Vũ Thuỳ Dơng và TS
Hoàng Văn Hải trong cuốn giáo trình Quản trị nhân lực của trờng Đại học Thơng mại,
xuất bản năm 2005).

Nội dung đào tạo cán bộ quản lý.
S 2.2 : Mụ hỡnh cỏc ni dung o to cỏn b qun lý.
* Đào tạo chuyên môn kỹ thuật.
Đào tạo chuyên môn kỹ thuật cần đợc thực hiện thờng xuyên, liên tục trong suốt
quá trình làm việc của CBQL trong DN nhằm giúp cho CBQL nâng cao năng lực
chuyên môn để thực hiện tốt công việc.
Chuyên môn kỹ thuật bao gồm:
Kiến thức chuyên môn: những kiến thức căn bản và chuyên sâu về điều hành,
quản lý và chuyên môn công tác
Kỹ năng chuyên môn: kỹ năng nhân sự, t duy toàn cục, kỹ năng thông tin
Phẩm chất, kinh nghiệm nghề nghiệp: giao tiếp tốt, ra quyết định một cách
nhanh chóng, có khả năng động viên và lãnh đạo mọi ngời, dám đơng đầu với mọi
thách thức, mạo hiểm
* Đào tạo chính trị và lý luận.
Đây là một trong những nội dung quan trọng của công tác đào tạo cho CBQL.
Mục đích là trang bị cho các CBQL quan điểm chính trị đúng đắn, nắm vững lý luận, có
định hớng đúng cho sự phát triển của cá nhân và DN
Nội dung đào tạo chính trị bao gồm:
Các nghị quyết, chính sách, chủ trơng, đờng lối của Đảng và Nhà nớc.
Nguyn Th Hng Phng Lp: K42A1

Ni dung o
to CBQL
o to chuyờn
mụn k thut
o to chớnh
tr v lý lun
o to vn
húa DN
o to phng

phỏp cụng tỏc
Lun vn tt nghip Khoa Qun tr doanh nghip
Các văn bản pháp luật có liên quan đến hoạt động kinh doanh của DN và ng-
ời lao động trong DN; các quy định, hớng dẫn của các cơ quan ban ngành khác liên
quan.
Đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội của DN.
Nội dung đào tạo lý luận bao gồm:
Các học thuyết về kinh tế, quản trị kinh doanh.
Lý luận về hội nhập kinh tế, về nâng cao năng lực cạnh tranh của DN
Các phơng pháp t duy khoa học
* Đào tạo văn hoá doanh nghiệp.
Là những ngời nắm giữ các vị trí quan trọng, chủ chốt trong DN, CBQL phải là lực
lợng tiên phong đi đầu trong công cuộc xây dựng những giá trị văn hoá tốt đẹp cho DN
và gìn giữ những giá trị đó đến mai sau để tạo ra bản sắc riêng cho DN mình.
Đào tạo văn hoá doanh nghiệp cho CBQL tập trung vào các nội dung sau:
Các giá trị và quan điểm.
Lối ứng xử và phong tục thói quen, các quy định, quy tắc nội bộ.
Truyền thống, thói quen trong DN, tác phong làm việc, sinh hoạt
* Đào tạo phơng pháp công tác.
Phơng pháp làm việc khoa học là một trong những đòi hỏi tất yếu đối với mỗi ngời
lao động không chỉ riêng đối với các CBQL, đó là cách thức làm việc tốn ít thời gian,
công sức mà thu đợc hiệu quả cao.
Đào tạo phơng pháp công tác cho CBQL tập trung vào: phơng pháp tiến hành công việc,
phơng pháp bố trí, sắp xếp thời gian hợp lý, phơng pháp phối hợp công việc với các bộ
phận và các cá nhân có liên quan.
2.4.2 Các phơng pháp đào tạo cán bộ quản lý.
Dới đây là một số phơng pháp điển hình để đào tạo nâng cao năng lực của đội ngũ
CBQL:
Nguyn Th Hng Phng Lp: K42A1

Lun vn tt nghip Khoa Qun tr doanh nghip
S 2.3: Mụ hỡnh cỏc phng phỏp o to cỏn b qun lý.
Các trò chơi kinh doanh (các trò chơi quản trị): mô phỏng những tình huống kinh
doanh điển hình hay đặc biệt và những ngời tham gia trò chơi phải đảm nhận các chức
vụ quản trị khác nhau để phân tích thông tin và đa ra các quyết định. Sau đó, các quyết
định này sẽ đợc một chơng trình chuyên dụng của máy tính xử lý và ngời chơi có thể
biết đợc ngay những quyết định của mình đúng đắn và phù hợp đến mức độ nào.
Nghiên cứu tình huống: đa ra các tình huống kinh doanh khác nhau để nhằm giải
quyết một vấn đề nhất định. Đây là các tình huống khó khăn, thiếu dữ kiện, các yếu tố
xuất hiện trong tình huống thờng thay đổi nên ngời học phải cân nhắc và xử lý các
thông tin đa ra các phơng án giải quyết phù hợp. Sau đó, giảng viên cùng tất cả học viên
phân tích, trao đổi lời giải của từng ngời.
Phơng pháp mô hình ứng xử: các mô hình ứng xử đợc soạn thảo và ghi lại, sau đó
chiếu lên màn hình để các học viên quan sát xem các nhà quản trị ứng xử nh thế nào
trong các tình huống khác nhau, từ đó phát triển kỹ năng giao tiếp cho các CBQL.
Phơng pháp nhập vai (đóng kịch): đa ra một tình huống giống nh thật, ngời học
đóng vai một nhân vật nào đó để phân tích, giải quyết vấn đề. Phơng pháp này thờng rất
thú vị, hấp dẫn ngời học, chi phí không cao và rất hữu ích để phát triển các kỹ năng
quản trị, đặc biệt là hình thành những phẩm chất mà nhà quản trị cần có.
Nguyn Th Hng Phng Lp: K42A1

Nhp vai
(úng kch)
Luõn phiờn
cụng vic
Phng
phỏp khỏc
Mụ hỡnh
ng x
Nghiờn cu

tỡnh hung
Trũ chi
kinh doanh
Phng
phỏp o
to
Lun vn tt nghip Khoa Qun tr doanh nghip
Luân phiên công việc: đây là phơng pháp thay đổi vị trí công tác của các nhà quản
trị nhằm cung cấp cho họ những kiến thức rộng hơn và có điều kiện tiếp xúc với những
hoàn cảnh thực tế khác nhau, để họ có thể đối phó với nhiều tình huống xảy ra trong
quá trình quản trị DN. Ngoài ra, nhờ phơng pháp này mà các CBQL có thể phát hiện ra
các điểm mạnh, điểm yếu của mình, để phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, từ
đó có sự chuẩn bị cần thiết cho việc đảm nhận các chức vụ quản trị cao hơn.
Ngoài các phơng pháp nêu trên, còn có các phơng pháp đào tạo CBQL khác nh:
phơng pháp hội thảo, phơng pháp nghiên cứu điển quản trị, phơng pháp huấn luyện tại
bàn giấy, phơng pháp đào tạo theo chơng trình
Tổ chức công tác đào tạo cán bộ quản lý.
Sơ đồ 2.4: Mô hình quy trình tổ chức công tác đào tạo cán bộ quản lý.
Dòng thông tin phản hồi
2.4.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý.
Xác định nhu cầu đào tạo là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng trong tiến
trình đào tạo CBQL của DN. Nhu cầu đào tạo đợc đặt ra khi CBQL không có đủ các
kiến thức, kỹ năng và phơng pháp cần thiết để thực hiện công việc.
Để xác định nhu cầu đào tạo CBQL trong DN, cần căn cứ vào các yếu tố nh: chiến
lợc kinh doanh, kế hoạch nhân sự, trình độ kỹ thuật, công nghệ, tiêu chuẩn thực hiện
công việc, trình độ, năng lực chuyên môn và nguyện vọng của CBQL.
2.4.3.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ quản lý.
Sau khi xác định đợc chính xác nhu cầu đào tạo, phù hợp với đòi hỏi thực tế tại
DN thì cần bắt tay vào xây dựng kế hoạch đào tạo CBQL.
Nội dung bản kế hoạch này bao gồm:

Các chính sách đào tạo CBQL: các chính sách này quy định các loại hình
đào tạo, các điều kiện cho CBQL khi tham gia vào quá trình đào tạo; chi phí cho các
khoá đào tạo; các chế độ u đãi, khuyến khích đối với CBQL tham gia đào tạo và có kết
quả.
Các chơng trình đào tạo CBQL: các chơng trình này đợc xây dựng trên các
nội dung nh: xác định rõ mục tiêu đào tạo trong từng thời kỳ, xác định chính xác đối t-
Nguyn Th Hng Phng Lp: K42A1

Xỏc nh
nhu cu
o to
Xõy dng
k hoch
o to
Trin khai
o to
ỏnh giỏ
hiu qu
o to
Lun vn tt nghip Khoa Qun tr doanh nghip
ợng đào tạo, lựa chọn các hình thức và phơng pháp phù hợp với từng đối tợng CBQL,
xây dựng nội dung và lịch trình thời gian thực hiện đào tạo CBQL
Ngân quỹ cho đào tạo CBQL: đào tạo nhân sự là hoạt động đòi hỏi những
khoản chi phí nhất định nh: chi phí tiền lơng giáo viên và những ngời cộng tác trong
đào tạo, chi phí cho trang thiết bị học tậpVì vậy, cần có ngân quỹ dành riêng cho
công tác đào tạo CBQL. Ngân quỹ đợc thiết lập trên cơ sở khả năng tài chính của DN
và các mục tiêu, lợi ích của mỗi chơng trình đào tạo CBQL.
Các kế hoạch chi tiết về đào tạo CBQL: cho biết cách thức tiến hành đào tạo
CBQL, bao gồm việc xác định cụ thể đối tợng CBQL, xây dựng nội dung chơng trình
cho từng đối tợng trong từng giai đoạn, xác định địa điểm đào tạo tại DN hay đào tạo

bên ngoài DN, cách thức tổ chức theo dõi lớp học và tình hình học tập của học viên.
2.4.3.3 Triển khai thực hiện công tác đào tạo cán bộ quản lý.
Trên cơ sở nhu cầu đào tạo và kế hoạch đào tạo CBQL đã đợc xác định và xây
dựng, cần triển khai thực hiện theo đúng kế hoạch đã đề ra.
Sau khi đợc nhà quản trị cấp cao nhất có thẩm quyền phê duyệt, kế hoạch đào tạo
CBQL sẽ đợc phòng quản lý nhân sự và các bộ phận liên quan triển khai thực hiện.
Thông thờng quá trình này đợc thực hiện trong DN hoặc bên ngoài DN.
* Triển khai thực hiện đào tạo CBQL bên trong doanh nghiệp.
Việc thực hiện quá trình này bao gồm các công việc sau đây:
Mời giảng viên, thông báo danh sách và tập trung ngời học theo nhu cầu và
kế hoạch đào tạo đã đợc xây dựng và phê duyệt.
Chuẩn bị các tài liệu theo đúng nội dung, chơng trình đã đợc xác định và ph-
ơng pháp đào tạo đã đợc lựa chọn.
Chuẩn bị các điều kiện vật chất: trang thiết bị học tập, các dịch vụ phục vụ
cho học tập nh đồ ăn, uống, giải trí
Triển khai các chính sách đãi ngộ hợp lý cho cả giảng viên và học viên.
* Triển khai thực hiện đào tạo CBQL bên ngoài doanh nghiệp.
Doanh nghiệp liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài DN để đa CBQL tham gia
các khoá đào tạo khác nhau. Trớc hết, DN cần lựa chọn đợc đối tác có khả năng đảm đ-
ơng đợc các mục tiêu, yêu cầu đã đặt ra. Sau đó, DN ký hợp đồng với họ để triển khai
kế hoạch đã đề ra. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo của DN, đối tác sẽ xây dựng chơng trình,
nội dung đào tạo phù hợp với từng đối tợng CBQL, sau đó gửi các tài liệu giảng dạy
cho DN để xem xét, phê duyệt trớc khi tiến hành giảng dạy.
Ngoài ra, các nhà lãnh đạo và những ngời phụ trách công tác đào tạo cần thờng
xuyên theo dõi tiến độ thực hiện, sự thay đổi trong nội dung, hình thức, phơng pháp
Nguyn Th Hng Phng Lp: K42A1

Lun vn tt nghip Khoa Qun tr doanh nghip
giảng dạy, sự tham gia của ngời học để đảm bảo cho quá trình đào tạo đạt đợc đúng
mục tiêu đã đợc xác định.

2.4.3.4 Đánh giá kết quả đào tạo cán bộ quản lý.
Đánh giá kết quả đào tạo CBQL là một việc làm cần thiết và quan trọng không chỉ
bởi nó giúp DN đánh giá đợc năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng, trình độ quản
lý của CBQL trớc và sau quá trình đào tạo, mà còn chỉ ra cho DN những mặt còn tồn
tại, hạn chế, từ đó có biện pháp khắc phục, cải tiến, hoàn thiện trong các khoá đào tạo,
bồi dỡng sau này.
Đánh giá kết quả đào tạo CBQL có thể thông qua kết quả học tập của CBQL tình
hình thực hiện công việc của CBQL sau đào tạo.
* Đánh giá kết quả học tập của CBQL.
Thực chất của việc đánh giá này là xác định xem sau chơng trình đào tạo này các
CBQL đã tiếp thu đợc những kiến thức gì? ở mức độ nào? Việc đánh giá này đợc thực
hiện thông qua một số hình thức kiểm tra thờng gặp nh: phỏng vấn, trắc nghiệm, báo
cáo dới dạng một chuyên đề, dự án, xử lý các tình huống
* Đánh giá tình hình thực hiện công việc của CBQL sau đào tạo.
Có thể đánh giá kết quả của chơng trình đào tạo CBQL qua các tiêu chí cơ bản
sau:
Năng suất lao động, chất lợng công việc.
Tinh thần trách nhiệm, tinh thần hợp tác.
Tác phong làm việc, hành vi ứng xử
Ngoài ra, DN còn cần phải đánh giá cả chơng trình đào tạo và phát triển nhân sự
thông qua các vấn đề sau:
Các mục tiêu đào tạo CBQL đề ra có đạt đợc nh mong muốn của DN không?
Nội dung chơng trình có phù hợp với công việc thực tế của CBQL không?
Phơng pháp giảng dạy đã tối u cha, có phát huy khả năng chủ động, sáng tạo
của CBQL trong quá trình học tập không?
Kết quả đào tạo có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của DN
và của CBQL hay không?
2.4.4 Cỏc nhõn t nh hng n cụng tỏc o to cỏn b qun lý.
2.4.4.1 Cỏc nhõn t khỏch quan.
Mụi trng cnh tranh: khi Vit Nam chớnh thc l thnh viờn ca WTO thỡ

ó m ra rt nhiu c hi phỏt trin cho cỏc DN nc ta, song bờn cnh ú thỏch thc
cng l khụng nh. Tham gia vo sõn chi ton cu, cỏc DN nc ta phi i mt vi
Nguyn Th Hng Phng Lp: K42A1

Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
sự cạnh tranh mạnh mẽ đến từ các CT xuyên quốc gia, các tập đoàn kinh tế, các DN sở
hữu các thương hiệu nổi tiếng trên toàn thế giới…Nếu như các DN nước ta muốn tồn
tại và tiếp tục phát triển để khẳng định vị thế của mình trên thị trường trong nước và
thế giới thì tất yếu phải gia tăng được những lợi thế cạnh tranh của mình. Một trong
những lợi thế cạnh tranh bền vững của DN bắt nguồn từ chính đội ngũ CBQL vì đây là
lực lượng nòng cốt, chính yếu, tạo dựng nên hình ảnh DN.Chính vì vậy, cần phải
chú trọng đến việc đào tạo, bồi dưỡng phẩm chất, năng lực và những kỹ năng quản lý
cho họ.
 Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật - công nghệ: khoa học kỹ thuật,
công nghệ không ngừng phát triển đặt ra yêu cầu cấp bách là phải nâng cao trình độ
của CBQL và người lao động nếu như DN không muốn bị đào thải khỏi vòng xoáy của
sự phát triển đó, không muốn bị tụt hậu xa hơn. Để làm chủ mọi thiết bị kỹ thuật, máy
móc trong DN và ứng dụng có hiệu quả những thành tựu mới của khoa học kỹ thuật,
công nghệ trong hoạt động kinh doanh của DN thì với vai trò là những người chủ của
DN, cần phải tiến hành công tác đào tạo CBQL thường xuyên trong DN.
Ngoài ra, có thể kể đến một số yếu tố khác có ảnh hưởng đến đào tạo CBQL của
DN như: tốc độ phát triển của nền kinh tế, tình hình kinh tế - chính trị trong nước, sự
phát triển về văn hoá - giáo dục - y tế - xã hội… Những yếu tố này có thể ảnh hưởng
trực tiếp hoặc gián tiếp đến các khía cạnh khác nhau của công tác đào tạo CBQL, tuỳ
từng yếu tố mà mức độ ảnh hưởng ít hay nhiều.
2.4.4.2 Các nhân tố chủ quan.
 Chiến lược kinh doanh của DN: chiến lược kinh doanh cho biết mục tiêu của
DN trong từng giai đoạn phát triển mà mục tiêu của đào tạo là để nhằm thực hiện mục
tiêu của DN trong từng giai đoạn khác nhau. Do đó, tuỳ thuộc vào các chiến lược kinh
doanh khác nhau của DN mà DN sẽ xây dựng cho mình các chương trình đào tạo nhân

sự phù hợp, trong đó có các chương trình đào tạo dành cho đội ngũ CBQL của DN.
 Chiến lược nhân sự: đây là một trong những chiến lược quan trọng, có ảnh
hưởng lớn đến những mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của DN có đạt được hay
không? Trong chiến lược nhân sự thì nội dung đào tạo nhân sự là một nội dung cơ bản
và rất được coi trọng vì nó giúp tạo ra nguồn nhân lực có chất lượng để thực hiện các
chiến lược đó.
 Trình độ của đội ngũ CBQL: cơ sở thực tiễn để xây dựng chương trình đào tạo
cho đội ngũ CBQL chính là dựa vào năng lực, trình độ của họ. Nếu như các CBQL của
CT có trình độ thấp và năng lực yếu kém không thể đảm đương tốt công việc hiện tại
Nguyễn Thị Hồng Phương Lớp: K42A1

Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
thì bộ phận quản trị nhân lực cần tập trung xem xét những yếu kém của họ để xây dựng
một kế hoạch đào tạo khoa học góp phần bù đắp những thiếu hụt và yếu kém đó.
Ngược lại, nếu như đội ngũ CBQL là những người có trình độ hiểu biết cao, năng lực
thực thi công việc tốt thì vẫn cần chú trọng đến việc đào tạo, bồi dưỡng những kỹ năng,
phẩm chất nghề nghiệp cho họ nhằm giúp họ đạt được hiệu quả công việc cao hơn nữa.
 Nguồn kinh phí dành cho đào tạo: giữa hai yếu tố là nguồn kinh phí dành cho
đào tạo và năng lực tài chính của DN có mối quan hệ qua lại lẫn nhau. Nếu năng lực tài
chính của DN mạnh thì họ sẽ dành một khoản chi phí lớn phục vụ cho công tác đào tạo
nhân lực nói chung và đào tạo CBQL nói riêng. Bên cạnh đó, họ cũng sẽ tăng cường
đầu tư cơ sở vật chất, kỹ thuật để giúp việc học tập của CBQL được tốt và hiệu quả
hơn, qua đó thu về những lợi ích vô hình cho DN vì đào tạo cho nguồn nhân lực là một
trong những hình thức đầu tư có hiệu quả và mang lại hiệu ích lâu dài nhất. Tuy nhiên,
nếu DN gặp khó khăn về tài chính thì họ chỉ có thể dành khoản kinh phí eo hẹp, ít ỏi
cho hoạt động đào tạo nhân sự. Thậm chí, nếu tình hình tồi tệ hơn nữa như DN không
đủ khả năng để chi trả cho những khoản nợ của mình, không có tiền để chi trả lương
cho công nhân viên…thì lúc này công tác đào tạo không phải là một trong những ưu
tiên và lựa chọn của DN.
Ngoài các nhân tố chính ở trên, còn có một số nhân tố chủ quan khác có ảnh

hưởng đến công tác đào tạo CBQL của DN như: sự quan tâm đến hoạt động đào tạo
nhân sự của các nhà quản trị cấp cao, tính chất công việc mà CBQL đảm nhận, nhu
cầu đào tạo của CBQL hay cơ sở vật chất, kỹ thuật của DN phục vụ cho công tác đào
tạo và học tập…
Nguyễn Thị Hồng Phương Lớp: K42A1

Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CT XI MĂNG HẢI PHÒNG.
3.1 PHƯƠNG PHÁP HỆ NGHIÊN CỨU VẤN ĐỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÁN BỘ
QUẢN LÝ
3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu.
3.1.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.
* Phương pháp điều tra bằng bản hỏi:
Phương pháp này được thực hiện thông qua việc sử dụng các phiếu điều tra trắc
nghiệm đã được thiết kế từ trước cho các đối tượng là các CBQL tại CT xi măng Hải
Phòng để thu thập những thông tin liên quan đến tình hình thực hiện công việc và thực
trạng công tác đào tạo đối với mỗi CBQL của CT trong thời gian 3năm từ năm 2007-
2009, đồng thời tìm hiểu mức độ thoả mãn của họ về công tác đào tạo của CT.
Phiếu điều tra bao gồm 13 câu, trong đó có cả câu hỏi đóng và câu hỏi mở. Các
câu hỏi đề cập những vấn đề liên quan đến công tác đào tạo CBQL như hình thức, nội
dung, phương pháp, quy trình đào tạo, các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo
CBQL của CT xi măng Hải Phòng và những ý kiến chủ quan của họ để nâng cao chất
lượng công tác đào tạo. Phiếu điều tra được đính kèm ở phần phụ lục.
Cách thức tiến hành: sau khi thiết kế hoàn chỉnh phiếu điều tra thì tiến hành phát
các phiếu này cho những người làm công tác quản lý trong CT. Đồng thời hướng dẫn
họ cách thức điền vào phiếu và thu lại để tổng hợp phục vụ cho việc phân tích sau này.
* Phương pháp phỏng vấn:
Thông qua việc sử dụng các câu hỏi mở xoay quanh vấn đề công tác đào tạo
CBQL tại CT xi măng Hải Phòng để thu thập thêm những thông tin quan trọng, bổ ích

từ người được phỏng vấn, đồng thời góp phần làm rõ những vướng mắc của vấn đề
nghiên cứu mà chưa được thể hiện cụ thể trong phiếu điều tra. Mẫu câu hỏi phỏng vấn
được đính kèm ở phần phụ lục.
Phỏng vấn là phương pháp giúp cho việc nhìn nhận vấn đề nghiên cứu được chính
xác và khách quan hơn. Ngoài ra, việc sử dụng phương pháp này cũng khá thuận tiện
và không gây khó khăn cho cả người hỏi lẫn người được hỏi; tuy nhiên cần tạo bầu
không khí vui vẻ, cởi mở để người được hỏi bộc bạch hết những suy nghĩ và hiểu biết
của mình về vấn đề nghiên cứu.
Các nhân vật em phỏng vấn là: Ông Mai Hồng Hải - PGĐ tài chính, Ông Hồ
Thắng - TP.Tổ chức lao động, Bà Bùi Thị Xoan - Phó phòng kế hoạch.
Nguyễn Thị Hồng Phương Lớp: K42A1

Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Cách thức tiến hành: chuẩn bị sẵn bộ câu hỏi và hẹn gặp trực tiếp những CBQL
của CT để xin ý kiến của họ về các vấn đề mình đang quan tâm.
3.1.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp.
Đây là phương pháp được thực hiện thông qua việc thu thập các tài liệu cụ thể,
chính xác từ các phòng ban trong CT làm cơ sở cho việc phân tích, đánh giá thực trạng
vấn đề cần nghiên cứu.
Phương pháp này được sử dụng với mục đích là tìm hiểu tình hình kết quả sản
xuất kinh doanh của CT trong 3 năm từ năm 2007-2009 thông qua các báo cáo kết quả
kinh doanh, báo cáo tình hình tài chính, các số liệu về nhân sự và công tác đào tạo
CBQL cũng trong thời gian trên, các tư liệu về lịch sử hình thành, lĩnh vực hoạt động
kinh doanh của CT…
Cách thức tiến hành: tuỳ thuộc vào nội dung và tính chất của từng loại tài liệu mà
lấy từ các phòng ban phù hợp trong CT.
3.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu.
Phương pháp phân tích tổng hợp: trên cơ sở các tài liệu đã thu thập được (các tài
liệu sơ cấp và tài liệu thứ cấp) tiến hành tổng hợp lại để rút ra các nhận xét, kết luận
xoay quanh vấn đề nghiên cứu. Mục đích sử dụng phương pháp này là giúp ta nhìn

nhận được vấn đề một cách toàn diện thông qua các thông tin từ nhiều chiều khác
nhau. Vì vậy mà những kết quả ta thu được mang tính khách quan và chính xác cao.
Phương pháp so sánh: đây là phương pháp dựa trên sự đối chiếu so sánh số liệu
giữa các năm với nhau để thấy được sự thay đổi của các chỉ tiêu nghiên cứu (tăng lên
hay giảm đi). Thông qua việc so sánh này giúp ta đưa ra được những bình luận, đánh
giá về vấn đề đang nghiên cứu.
Cách thức tiến hành: sắp xếp các số liệu thu thập được dưới dạng bảng theo từng
năm, sau đó sử dụng các chỉ tiêu so sánh tương đối để làm bật lên sự thay đổi, tiến triển
của vấn đề nghiên cứu.
Nhìn chung, phương pháp này thực hiện khá dễ và giúp người xem hiểu rõ hơn về
sự khác biệt theo thời gian của vấn đề nghiên cứu.
3.2 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY XI MĂNG
HẢI PHÒNG
3.2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty.
3.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty.
Tên đầy đủ : Công ty xi măng Hải Phòng
Nguyễn Thị Hồng Phương Lớp: K42A1

Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Tên viết tắt : HPCC
Tel : 031.3875359 Fax: 031.3875365
Email :

Website : www.ximanghaiphong.com.vn
Giám đốc : Lê Văn Thành
Loại hình DN : doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng Công ty công
nghiệp xi măng Việt Nam.
Địa chỉ DN : Tràng Kênh - Minh Đức - Thủy Nguyên - Hải Phòng.
Công suất thiết kế : Nhà máy cũ : 350.000 tấn xi măng/năm.

Nhà máy mới : 1.400.000 tấn/ năm.
Công ty xi măng Hải Phòng tiền thân là nhà máy xi măng Hải Phòng, được người
Pháp khởi công xây dựng ngày 25/12/1899 trên vùng đất ngã ba sông Cấm và kênh đào
Hạ Lý (huyện An Dương - Hải Phòng). Đây là nhà máy sản xuất xi măng đầu tiên tại
Việt Nam và Đông Dương lúc bấy giờ. Xi măng Hải Phòng với biểu tượng “Con
Rồng” truyền thống từ lâu đã in sâu trong tiềm thức mỗi người dân Việt Nam và trở
thành cánh chim đầu đàn của ngành xi măng nước ta, đã từng cung cấp xi măng xây
dựng nên các công trình lịch sử như Lăng Bác Hồ, cầu Thăng Long, thủy điện Hòa
Bình…
Năm 1993, CT xi măng Hải Phòng được thành lập trên cơ sở hợp nhất hai đơn vị
là nhà máy xi măng Hải Phòng và CT kinh doanh xi măng Hải Phòng; là đơn vị đầu
tiên trong tổng CT xi măng Việt Nam thực hiện chủ trương chuyển đổi sản xuất và đã
chuyển đổi thành công, xây dựng được một nhà máy xi măng Hải Phòng mới trên đất
Tràng Kênh - bên cạnh dòng sông Bạch Đằng lịch sử với dây chuyền sản xuất hiện đại
nhất khu vực Đông Nam Á và tiên tiến nhất thế giới hiện nay. Với hơn 100 năm tồn tại
và phát triển, CT xi măng Hải Phòng ngày càng lớn mạnh và có vị thế lớn trên thị
trường.
Một số mốc thời gian quan trọng:
 9h ngày 25/12/2002 diễn ra lễ khởi công xây dựng nhà máy xi măng Hải
Phòng mới tại Tràng Kênh.
 11h ngày 30/11/2005 mẻ clinker đầu tiên được sản xuất thành công tại lò
nung của nhà máy mới.
 Ngày 10/12/2005 Lễ chuyển lửa lò nung và khánh thành công đoạn sản
xuất clinker tại nhà máy xi măng mới.
Nguyễn Thị Hồng Phương Lớp: K42A1

Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
 10h ngày 24/1/2006 tại phân xưởng lò nung nhà máy cũ, CT xi măng Hải
Phòng đã long trọng làm lễ dừng lò nung - trái tim của nhà máy xi măng Hải Phòng cũ
sau 107 năm hoạt động. Giờ phút dừng lò, chấm dứt sản xuất ở nhà máy cũ đã diễn ra

trong không khí thiêng liêng, tràn đầy xúc động.
 Ngày 31/5/2006 chấm dứt hoàn toàn sản xuất tại nhà máy cũ sau 107 năm,
trả lại môi trường trong sạch cho thành phố Hải Phòng.
 7h30 ngày 15/11/2006 Lễ kéo còi báo hiệu giờ làm việc - tiếng còi tầm
truyền thống của CT xi măng Hải Phòng.
3.2.1.2 Chức năng của công ty.
• Sản xuất, kinh doanh các chủng loại xi măng và clinker:
+ Xi măng thông dụng: PC 30, PC 40.
+ Xi măng Portland hỗn hợp: PCB 30.
+ Xi măng đặc biệt: xi măng Portland bền sulfat, xi măng Portland ít tỏa nhiệt.
• Cung ứng xi măng cho các tỉnh miền Bắc mà trọng tâm là Hải Phòng với thị phần
chiếm giữ trên 80% và các tỉnh lân cận như Thái Bình, Lào Cai, Yên Bái, Hà Giang,
Tuyên Quang…
• Tập trung nghiên cứu, sản xuất và cung cấp cho thị trường những sản phẩm mới có
chất lượng cao, giá thành thấp và có tính cạnh tranh cao.
• Mua bán và nhập khẩu các loại máy móc, thiết bị hiện đại để phục vụ cho sản xuất
và nghiên cứu.
3.2.1.3 Sơ đồ tổ chức của công ty.
Công ty xi măng Hải Phòng là một DN có quy mô lớn với trên 1000 CBCNV, bao
gồm nhiều phòng ban và các phân xưởng khác nhau để phục vụ cho công tác điều hành
sản xuất kinh doanh và quản lý chất lượng các sản phẩm đầu ra.
Ban lãnh đạo CT gồm có 1 giám đốc và 5 phó giám đốc chịu trách nhiệm điều
hành các công việc đòi hỏi chuyên môn khác nhau.
Chức năng của một số phòng ban chính:
Phòng Tổ chức lao động: có chức năng quản lý, tổ chức, đào tạo lao động, pháp
chế, tiền lương và các chế độ chính sách đối với người lao động nhằm phục vụ sản xuất
kinh doah đạt hiệu quả cao nhất. Đề xuất với Giám đốc về lĩnh vực tổ chức kết cấu bộ
máy làm việc và bố trí nhân sự trong CT, đảm bảo đúng người đúng việc.
Phòng kế hoạch: giúp Giám đốc quản lý, lập kế hoạch sản xuất, kinh doanh, sửa
chữa (lớn, vừa và nhỏ) thiết bị, công trình kiến trúc, tiến hành hợp đồng kinh tế với các

Nguyễn Thị Hồng Phương Lớp: K42A1

Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
chủ thể trong và ngoài CT. Ngoài ra còn giám sát việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh
doanh nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao nhất.
Văn phòng: là đơn vị trực thuộc CT, giúp Giám đốc quản lý nghiệp vụ và tài sản
thuộc các lĩnh vực: hành chính - quản trị, văn thư-lưu trữ; thi đua-khen thưởng, tuyên
truyền; công tác đối ngoại, quản lý mạng thông tin nội bộ… Quản lý công văn tài liệu,
rà soát trước khi ban hành. Hướng dẫn các đơn vị trong CT thực hiện đúng các quy chế
về công văn giấy tờ.
Phòng kế toán thống kê tài chính: có chức năng quản lý tài chính, giám sát mọi
hoạt động kinh tế, tài chính trong CT, tổ chức, chỉ đạo thực hiện công các kế toán,
thống kê kinh tế và hoạch toán kinh tế của CT theo cơ chế quản lý mới.
Sơ đồ tổ chức của CT được trình bày ở trang bên.
Nguyễn Thị Hồng Phương Lớp: K42A1

Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
3.2.2 Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của CT trong 3năm từ năm
2007-2009.
Dựa vào các chỉ tiêu trong bảng số liệu trên, ta nhận thấy trong 3 năm gần đây
tình hình kinh doanh của CT nhìn chung là tốt, thuận lợi.
Tình hình sản xuất khá ổn định, lò nung duy trì chạy dài ngày đã góp phần giúp
CT hoàn thành vượt mức sản lượng clinker sản xuất, tăng hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Đặc biệt, với sự tháo gỡ cơ chế của Tổng CT xi măng Việt Nam, thay đổi mô
hình tiêu thụ sản phẩm đã giúp xi măng Hải Phòng bứt phá chiếm lĩnh thị trường Hải
Phòng và mở rộng thêm các địa bàn khác. Vì vậy, tiêu thụ của xi măng Hải Phòng năm
2008 tăng trưởng cao hơn 23,7% so với 2007 và năm 2009 tỉ lệ tăng trưởng cao hơn
17,9% so với cùng kỳ năm ngoái.
Cùng với tỉ lệ tăng của doanh thu bán hàng thì các khoản chi phí giá vốn hàng bán
cũng tăng với tỉ lệ tương ứng. Một thành tích đáng ghi nhận của CT là đã thực hiện rất

tốt công tác thực hành tiết kiệm. So với định mức của Tổng CT giao cho thì năm 2007
CT đã phấn đấu tiết kiệm các chỉ tiêu: vật liệu nổ, nguyên liệu sản xuất clinker, dầu
FO, tấm lót…với giá trị làm lợi khoảng 50 tỷ đồng. Nhờ đó, hàng quý CT đều phân bổ
trích thưởng động viên cho CBCNV khoảng 20% giá trị tiết kiệm, trích một phần cho
họ đi tham quan nghỉ mát, học tập và phần còn lại là hạch toán hạ giá thành sản phẩm.
Phát huy thành tích đã đạt được, trong năm 2008 và 2009 CT lần lượt tiết kiệm được
hàng chục tỷ đồng so với định mức. Những thành tích này đã được tổng CT xi măng
Việt Nam đánh giá, ghi nhận và trình Thủ Tướng Chính phủ tặng cờ thi đua.
Tuy nhiên, điều đáng lưu ý ở đây là sự gia tăng khá cao của các chi phí bán hàng
và chi phí quản lý DN. Nguyên nhân của sự tăng cao này một phần là bắt nguồn từ
công tác quản lý trong một số khâu chưa đồng bộ, hiệu quả thấp; không theo dõi, kiểm
soát chặt chẽ tình hình chi tiêu và dẫn đến thất thoát nhiều khoản chi phí vô hình mà
đáng lẽ ra sẽ tiết kiệm được cho DN một khoản thu nhập lớn. Riêng đối với năm 2008,
chi phí quản lý DN tăng 13,6% so với năm 2007 do đó, đòi hỏi ban lãnh đạo CT cần
phải xem xét để đưa ra các giải pháp nhằm ngăn chặn sự thất thoát lãng phí này.
Xem xét đến các chỉ tiêu như lợi nhuận thuần, lợi nhuận sau thuế ta thấy năm
2008 là một năm mà CT gặt hái được nhiều thành công. Tỉ lệ tăng lợi nhuận là 35,7%
so với cùng kỳ năm ngoái. Có được thành công này là do sự chỉ đạo của Tổng CT và
sự giúp đỡ của các CT thành viên như CT xi măng Bút Sơn, CT xi măng Hoàng Thạch,
CT cổ phần xi măng Hà Tiên 1 đã hỗ trợ mua bán clinker, xi măng giúp xi măng Hải
Phòng hoàn thành tốt nhiệm vụ năm 2008. Đến năm 2009, do ảnh hưởng của suy thoái
Nguyễn Thị Hồng Phương Lớp: K42A1

Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
toàn cầu nhưng so với các ngành, các lĩnh vực khác thì sản phẩm xi măng năm 2009 ít
chịu ảnh hưởng hơn, vẫn giữ được nhịp độ ổn định và phát triển, doanh thu tiêu thụ vẫn
tăng trưởng khoảng 19,2% so với năm 2008.
Tiếp đến là sự tăng cao của chỉ tiêu lợi nhuận gộp về bán hàng với mức tăng năm
2008 là 28,2% và năm 2009 là 18,4% so với cùng kỳ năm trước. Bên cạnh đó, lợi
nhuận từ hoạt động tài chính cũng đem lại cho DN nguồn thu không nhỏ, với tỉ lệ tăng

trưởng dương năm 2009 là 24,5%, đóng góp một phần vào tổng số lợi nhuận thu được
của DN.
Với sự gia tăng của các khoản lợi nhuận, CT xi măng Hải Phòng đã đóng góp rất
lớn vào NSNN. Vì năm 2007, CT thu được khoản lợi nhuận từ bán thanh lý tài sản nhà
máy cũ được khoảng 50 tỷ đồng nên ngân sách nộp cho Nhà nước cao hơn năm 2008
12,6% nhưng sang đến năm 2009 thì DN đã tăng thu cho ngân sách 19,2% so với năm
2008 với mức nộp ngân sách gần 37 tỷ đồng.
3.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo cán bộ quản lý tại CT xi măng
Hải Phòng.
3.2.4.1 Các nhân tố bên ngoài CT.
 Môi trường cạnh tranh: ngày nay xi măng đã thực sự trở thành nhu cầu không
thể thiếu trong việc xây dựng và phát triển kinh tế của đất nước. Hiện nay, trong cả
nước có rất nhiều nhà máy xi măng đã, đang và sẽ được xây dựng trên các dây chuyền
thiết bị hiện đại. Đó là chưa kể một số nhà máy xi măng lò đứng khác đang và chưa có
kế hoạch chuyển đổi sang công nghệ hiện đại. Do đó, cạnh tranh để tiêu thụ sản phẩm
ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn. Ngay trên địa bàn của mình, CT xi măng Hải
Phòng đã phải nỗ lực rất nhiều để giữ thị phần trong khi xi măng liên doanh Chin Fon
ngày càng tăng sức ép cạnh tranh làm cho công tác tiêu thụ sản phẩm của CT gặp nhiều
khó khăn. Đứng trước tình thế đó, ban lãnh đạo CT đã chỉ đạo tiến hành đồng bộ nhiều
nhóm giải pháp để tháo gỡ tình hình khó khăn. Vì thế, việc xây dựng đội ngũ CBQL-
CNV có năng lực, chuyên môn cao để góp phần gia tăng lợi thế cạnh tranh cho CT
được lãnh đạo nhà máy xác định là một giải pháp quan trọng để vượt khó thành công.
 Sự phát triển của khoa học kỹ thuật-công nghệ: do đặc thù của hoạt động sản
xuất xi măng mà CT phải sử dụng rất nhiều loại thiết bị, máy móc và dây chuyền sản
xuất khác nhau. Nếu như phải sử dụng những máy móc thiết bị cũ rão, không đồng bộ,
dây chuyền công nghệ lạc hậu thì sẽ không những gây ô nhiễm môi trường nặng nề mà
còn làm cho giá thành sản phẩm cao trong khi chất lượng thấp dẫn đến sản phẩm gần
như không có lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Chính vì thế mà lãnh đạo CT luôn chủ
Nguyễn Thị Hồng Phương Lớp: K42A1