Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thiết bị Truyền thông MEJ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Có thể thấy trong tình hình kinh tế bất ổn như hiện nay thì không ít các công ty
cũng chịu ảnh hưởng không nhỏ từ hiện trạng này và Công ty Cổ phần Thiết bị Truyền
thông MEJ cũng không nằm ngoài con số này. Trong tình hình kinh tế như hiện nay
muốn giữ cho doanh thu không tụt giảm đã là một điều khó và muốn tăng doanh thu
thì lại là một điều khó khăn hơn nhiều.
Đối với mỗi một doanh nghiệp khác nhau thì đòi hỏi về công tác tổ chức lực lượng
bán hàng khác nhau. Với mỗi một thời kỳ khác nhau của doanh nghiệp thì cách thức tổ
chức lực lượng bán hàng cũng thay đổi để phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh
nghiệp. Và trong mục tiêu phát triển không những giữ vững doanh số mà còn tăng
doanh số như hiện nay thì đòi hỏi phải có những thay đổi và hoàn thiện hơn trong cách
thức tổ chức lực lượng bán hàng để có thể đạt được mục tiêu đã đặt ra.
Với 34 nhân viên, Công ty Cổ phần Thiết bị Truyền thông MEJ hiện nay đang gặp
vấn đề rất lớn về hoạt động bán hàng do thiếu nhân lực. Lực lượng bán hàng không đủ
nên đôi khi không đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng, gây sự khó chịu cho khách
hàng và ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh của công ty. Lực lượng bán hàng mỏng làm
cho năng lực cạnh tranh của công ty giảm xuống. Hơn thế nữa, công tác tổ chức lực
lượng bán hàng còn gặp nhiều hạn chế như: công tác điều hành còn thiếu khoa học dẫn
đến sự chồng chéo, các phòng ban thiếu tính sáng tạo và rất thụ động nên chưa đáp
ứng kịp thời các yêu cầu của công việc. Do đó, đôi khi đã gây ra những rắc rối và phức
tạp không cần thiết cho công việc của công ty.
Để giải quyết khó khăn công ty đang gặp phải và đưa công ty tiến xa hơn trong thời
gian tới trong lĩnh vực hoạt động thương mại thì việc hoàn thiện công tác tổ chức là vô
cùng quan trọng. Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng giúp công ty có thể
đa dạng hóa hình thức phân phối, mở rộng mạng lưới bán hàng và tận dụng cơ hội thị
trường.
2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu đề tài.
Tác giả đã tìm hiểu và nghiên cứu một số đề tài tương tự có liên quan:
Tác giả Nguyễn Thị Trang, lớp K5-HQ1B, trường Đại học Thương Mại, với

đề tài “Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Phương
Đông”. Luận văn tốt nghiệp năm 2011. Trong bài luận văn, tác giả nêu được một số
vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức lực lượng bán hàng trong công ty. Bên cạnh đó, dựa
vào kết quả báo cáo số liệu thì tác giả đã nêu ra được những tồn đọng, khó khăn trong
việc xác định quy mô, định mức lực lượng bán hàng và có những đề xuất chi tiết nhằm
hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng cho công ty TNHH Phương Đông.
SV: Trần Văn Thiện 1 Lớp: K45A6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
Tác giả: Vũ Thị Thùy Dương, lớp K44QA, Trường Đại học Thương Mại, với đề
tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty FPT Online”. Khóa
luận tốt nghiệp năm 2012. Đề tài này cũng đã nêu ra được những lý luận cơ bản có liên
quan đến đề tài, ngoài ra còn nghiên cứu một cách tổng quát nhất về tình hình thực
hiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty FPT Online. Qua đó mà tác giả
đã nêu lên được những hạn chế trong các công tác tổ chức lực lượng bán hàng của
công ty FPT Online và đã có được những giải pháp nhằm hoàn thiện và củng cố để
khắc phục những khó khăn còn tồn đọng trong công ty.
Ngoài ra tác giả còn tham khảo bài viết của tác giả Lê Thị Nhung, Lớp K5-
HQ1B, trường Đại học thương Mại, với đề tài “Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng
bán hàng tại công ty cổ phần Hoa Phương”. Luận văn tốt nghiệp năm 2011.
Có thể thấy rằng trong 3 năm gần đây, đề tài nghiên cứu về tổ chức lực lượng
bán hàng không phải là ít. Tuy nhiên đề tài nghiên cứu “ Hoàn thiện công tác tổ chức
lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thiết bị Truyền thông MEJ” là độc lập và
duy nhất.
3. Mục đích nghiên cứu.
Về lý thuyết: Đề tài tập trung nghiên cứu, làm rõ và hệ thống hóa một số lý thuyết
cơ bản về lực lượng bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng. Vai trò và chức năng của
lực lượng bán hàng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Về thực trạng: Tiến hành đánh giá hoạt động tuyển dụng và huấn luyện lực lượng
bán hàng, hiểu sâu về quá trình tuyển dụng và huấn luyện LLBH của công ty, những
vấn đề khó khăn, tồn tại Công ty Cổ phần Thiết bị Truyền thông MEJ gặp phải.

Về giải pháp: Từ những nhìn nhận về thực trạng hoạt động lực tuyển dụng và đào
tạo, huấn luyện lượng bán hàng tại công ty, đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thiết bị Truyền thông MEJ
với mục tiêu tăng doanh thu và lợi nhuân, mở rộng và phát triển thị trường.
4. Phạm vi nghiên cứu.
Về nội dung nghiên cứu: Lực lượng bán hàng bao có nội hàm rộng lớn, bao gồm
nhiều nội dung khác nhau. Bài khóa luận tập trung nghiên cứu về công tác xác định
quy mô lực lượng bán hàng, tuyển dụng lực lượng bán hàng huấn luyện lực lượng bán
hàng và tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thiết bị Truyền
thông MEJ.
Về không gian: Nghiên cứu hoạt động của Công ty Cổ phần Thiết bị Truyền
thông MEJ trên địa bàn Hà Nội
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu và phân tích dữ liệu trong khoảng thời gian 3
năm từ 2010 đến 2012 và đề suất một số kiến nghị, giải pháp trong thời gian tới
SV: Trần Văn Thiện 2 Lớp: K45A6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
5. Phương pháp nghiên cứu.
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu.
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.
Đây là phương pháp thu thập dữ liệu từ hoạt động điều tra, khảo sát. Những dữ liệu
sơ cấp có thể được thu thập từ rất nhiều phương pháp khác nhau: phương pháp quan
sát, phương pháp phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư…Trong đề tài này lựa chọn
hai phương pháp điều tra là phương pháp điều tra khảo sát và phương pháp phỏng vấn
cá nhân
-Phiếu điều tra:
+ Phiếu điều tra được thiết kế khoảng từ 10-15 câu hỏi, mỗi câu có nhiều phương án
lựa chọn trả lời khác nhau.
+ Việc thu thập dữ liệu từ phiếu điều tra nhằm thu được thông tin chung nhất có liên
quan tới hoạt động tổ chức lực lượng bán hàng của công ty.
+ Đối tượng khảo sát: nhân viên kinh doanh, nhà quản trị lực lượng bán hàng…

+ Số lượng phiếu: gồm 30 phiếu (thu về được 30 phiếu hợp lệ phục vụ cho quá trình
tổng hợp và xử lý dữ liệu).
+ Các bước tiến hành:
• Bước 1: Xây dựng phiếu điều tra trắc nghiệm.
• Bước 2: Phát phiếu điều tra tới các đối tượng khảo sát đã xác định.
• Bước 3: Tổng hợp kết quả điều tra và xử lỹ dữ liệu.
-Phiếu phỏng vấn:
+ Mục đích: thu thập cụ thể và sâu sắc hơn những nội dung, thông tin cần nghiên cứu
mà trong phiếu điều tra chưa phản ánh hết.
+ Đối tượng phỏng vấn: cán bộ quản lý của công ty
• Ông: Trần Hải Anh
• Bà: Cao Thị Hường
+ Các bước tiến hành:
• Bước 1: lập bảng câu hỏi phỏng vấn.
• Bước 2: lên kế hoạch hẹn phỏng vấn.
• Bước 3: tiến hành phỏng vấn, ghi chép và lưu trữ thông tin thu thập được.
5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp.
Đây là nguồn thông tin thu thập từ nhiều nguồn khác nhau.
-Phương pháp thu thập: sử dụng phương pháp tổng hợp. Qua phương pháp tổng
hợp, nhằm thu thập, liệt kê đầy đủ tất cả các dữ liệt trong vùng nghiên cứu, tạo cơ sở
cho việc phân tích, nghiên cứu vấn đề.
- Nguồn thông tin:
+ Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nội bộ công ty thông qua điều tra, phỏng vấn
cán bộ, nhân viên công ty; thông qua các phòng ban: kết quả báo cáo hoạt động sản
xuất, kinh doanh trong 3 năm 2009-2012, báo cáo doanh số bán hàng trong 3 năm
2009-2012…
+ Các dữ liệu được thu thập bên ngoài công ty: sách báo, tập chí, website chuyên
ngành liên quan tới lĩnh vực kinh doanh của công ty…
SV: Trần Văn Thiện 3 Lớp: K45A6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường

5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu.
Với các dữ liệu thu thập được, em sử dụng các phương pháp sau để sàng lọc, tổng
hợp, phân tích và đánh giá thông tin:
- Phương pháp thống kê: thống kê các số liệu liên quan để xem xét sự biến động của
chúng qua các thời kỳ. Qua đó tính toán các chỉ tiêu đặc trưng nhằm tìm ra nguyên
nhân của sự biến động, đồng thời dự báo cho vấn đề trong tương lai.
- Phương pháp tổng hợp và phân tích: khái quát đặc điểm, tổng kết quá trình phân tích
để rút ra các kết luận. Xem xét các dữ liệu có sự so sánh, đối chiếu nhằm tìm hiểu bản
chất của vấn đề. Phương pháp này giúp phát hiện nguyên nhân, làm cơ sở có các giải
pháp, kiến nghị.
- Các phương pháp khác: phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch
sử, phương pháp tư duy logics khoa học…
6. Kết cấu đề tài.
Ngoài lời cảm ơn, danh mục bảng biểu, hình vẽ, danh mục từ viết tắt, danh
mục tài liệu tham khảo, kết cấu đề tài khóa luận bao gồm:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về lực lượng bán hàng và tổ chức lực lượng
bán hàng.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về tổ chức lực lượng bán hàng tại
Công ty Cổ phần Thiết bị Truyền thông MEJ.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị đối với vấn đề tổ chức lực lượng bán hàng tại
Công ty Cổ phần Thiết bị Truyền thông MEJ.
SV: Trần Văn Thiện 4 Lớp: K45A6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG VÀ TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.1 Các khái niệm liên quan đến lực lượng bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng.
1.1.1 Khái niệm bán hàng.
Bán hàng là hoạt động chủ yếu của hoạt động kinh doanh thương mại, là khâu cuối
cùng của hoạt động kinh doanh hàng hóa. Bán hàng là một quá trình giao tiếp hai
chiều giữa người bán và người mua, trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và

đáp ứng nhu cầu mong muốn của người mua trên trên cơ sở hai bên cùng có lợi. Nói
cách khác, bán hàng là giải quyết vấn đề của khách hàng và đáp ứng nhu cầu của họ.
Hoạt động bán hàng thực chất là thực hiện mục đích của sản xuất hàng hóa, đưa
sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng và là cầu nối giữa một bên là sản xuất,
phân phối sản phẩm và một bên là tiêu dùng sản phẩm.
1.1.2 Khái niệm quản trị bán hàng.
Tiếp cận theo từ điển bách khoa toàn thư Wikipedia “quản trị bán hàng có thể được
định nghĩa là hoạt động quản trị của những người hoặc những nhóm người thuộc hoạt
động bán hàng hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng nhằm
triển khai việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên cơ sở chiến lược
kinh doanh, môi trường kinh doanh và nguồn lực của doanh nghiệp”.
Tùy thuộc vào công ty và lĩnh vực kinh doanh, khu vực triển khai kinh doanh tổ
chức bộ phận bán hàng sẽ khác nhau. Có thể có rất nhiều chức danh quản trị bán hàng,
đặc tính chung của các chức danh này đều là giám sát trực tiếp những người đại diện
bán hàng theo khu vực và báo cáo lại cho những người quản lý bán hàng thuộc cấp cao
hơn trong công ty. Mục tiêu của quản trị bán hàng là con người và lợi nhuận.
1.1.3 Khái niệm lực lượng bán hàng.
Lực lượng bán hàng bao gồm những tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của
doanh nghiệp, là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của
doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng. Lực lượng
bán hàng là người thay mặt công ty xây dựng mối quan hệ với khách hàng và đồng
thời cũng là nguồn thông tin quan trọng về thị trường và đối thủ cạnh tranh, là bộ phận
giao thoa giữa chức năng marketing cơ bản, phân phối và giao tiếp. Vì vậy lực lượng
bán hàng cần được quản trị hiệu quả.
1.1.4 Khái niệm tổ chức lực lượng bán hàng.
Tổ chức lực lượng bán hàng là việc thiết lập bộ máy bán hàng cho doanh nghiệp
bao gồm một số công việc chủ đạo như xác định cơ cấu lực lượng bán hàng, tiêu chuẩn
của lực lượng bán hàng, tuyển dụng, huấn luyện và đào tạo cho lực lượng bán hàng.
Tổ chức lực lượng bán hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự thấu hiểu từng loại lực
SV: Trần Văn Thiện 5 Lớp: K45A6

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
lượng bán hàng.Thực hiện hoạt động tổ chức lực lượng bán hàng hợp lý tạo ra năng
lực cạnh tranh, tạo tiền đề cho doanh nghiệp duy trì và phát triển trên thị trường.
1.1.5 Quy mô lực lượng bán hàng.
Quy mô lực lượng bán hàng là những nhu cầu về số lượng, chất lượng, thời điểm
nhân sự cần thiết cho lực lượng bán hàng trong khoảng thời gian nhất định như chu kỳ
kinh doanh, sự kiện, chương trình bán.
1.1.6 Định mức bán hàng.
Định mức hay hạn ngạch bán hàng là mức chuẩn về doanh số hoặc kết quả bán
hàng (một phần hoặc tỷ lệ doanh thu) do doanh nghiệp đặt ra với một cá nhân hoặc
một đơn vị kinh doanh thuộc lực lượng bán hàng trong một khoảng thời gian nhất
định.
1.1.7 Tuyển dụng lực lượng bán hàng.
Tuyển dụng lực lượng bán hàng là một chuỗi các hoạt động được tạo ra để lựa
chọn và sắp xếp những ứng viên phù hợp với yêu cầu và mục tiêu của doanh
nghiệp.Việc tuyển chọn lực lượng bán hàng hiệu quả là yếu tố quyết định sự thành
công trong hoạt động bán hàng. Thông thường công việc tuyển dụng được tiến hành
theo các góc độ, kỷ luật lao động, tính cách cá nhân, trình độ lý luận, kỹ năng bán
hàng.
1.1.8 Huấn luyện lực lượng bán hàng.
Tuyển dụng lực lượng bán hàng là quá trình cung cấp các kiến thực, hoàn thiện các
kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho lực lượng bán hàng trong doanh
nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở
hiện tại và tương lai.
1.1.9 Tạo động lực cho lực lượng bán hàng.
Tạo động lực cho lực lượng bán hàng là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh
thần của nhân lực thuộc lực lượng bán hàng để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2 . Các vấn đề cơ bản về vấn đề lực lượng bán hàng tổ chức lực lượng bán hàng
trong doanh nghiệp.

Quản trị bán hàng là lĩnh vực nghiên cứu chung của đề tài: “Hoàn thiện tổ chức
lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ”, với ba nội dung
chính là: Xây dựng kế hoạch bán hàng, tổ chức hoạt động bán hàng và kiểm soát bán
hàng. Căn cứ vào việc xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu đề tài ở phần mở đầu, đề
tài của em tập trung vào nghiên cứu nội dung tổ chức LLBH của doanh nghiệp, với
các nội dung nghiên cứu cụ thể như sau:
- Xác định quy mô và định mức LLBH
SV: Trần Văn Thiện 6 Lớp: K45A6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
- Tuyển dụng LLBH
- Huấn luyện LLBH
- Tạo động lực cho LLBH
1.2.1. Xác định quy mô và định mức LLBH.
1.2.1.1. Xác định quy mô LLBH.
Xác định quy mô LLBH là các hoạt động nhằm xác định nhu cầu (số lượng, chất
lượng, thời điểm) nhân sự cần thiết cho LLBH. Quá trình này nhằm trả lời ba câu hỏi:
- Doanh nghiệp cần những chức danh gì?
- Số lượng nhân sự cho từng chức danh bán hàng?
- Thời điểm cần?
Quy mô LLBH thường được xác định cho từng chu kỳ kinh doanh (thường là 1
năm hoặc theo sự kiện, chương trình bán hàng…)
Để xác định quy mô LLBH, doanh nghiệp cần dựa vào những căn cứ chính sau:
- Mục tiêu doanh số bán hàng: Mục tiêu doanh số chỉ đạt được khi đảm bảo đủ số
lượng và chất lượng LLBH. Số lượng nhân viên bán hàng tỷ lệ thuận với doanh số.
- Mục tiêu phát triển thị trường: Doanh nghiệp đặt mục tiêu phát triển thị trường đồng
nghĩa với việc tuyển dụng thêm LLBH. Mục tiêu phát triển thị trường càng cao đòi hỏi
doanh nghiệp cần định biên thêm LLBH.
- Năng suất lao động bình quân hoặc hạn ngạch của một nhân viên bán hàng, nhân
viên kinh doanh (doanh số, số đại lý, số khách hàng, số hợp đồng, số sản phẩm ).
- Tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng: Số người có thể phụ trách tối đa hoặc quy mô

thị trường tối đa có thể đảm nhận tốt của một quản lý bán hàng. Tầm hạn quản lý cho
phép định biên quản lý bán hàng.
1.2.1.2. Xác định định mức LLBH.
Định mức hay hạn ngạch bán hàng là một phần hoặc tỷ lệ của tổng doanh thu do
doanh nghiệp yêu cầu đối với một cá nhân hoặc một bộ phận thực hiện hoạt động bán
hàng phải hoàn thành trong một khoảng thời gian xác định.
Mục đích của việc xác định các định mức của LLBH là:
- Kiểm soát các hoạt động của nhân viên bán hàng: Hạn ngạch được coi là công cụ để
kiểm soát hàng ngày trong hoạt động quản trị.
- Hoàn thành mục tiêu và khích lệ LLBH: Việc đề ra hạn ngạch có tác dụng lớn trong
việc khuyến khích nhân viên bán hàng nỗ lực hoàn thành hạn ngạch đề ra.
- Đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của LLBH: Đây được coi là tiêu chuẩn quan
trọng để đánh giá việc thực hiện của nhân viên bán hàng. Các nhân viên không đảm
bảo hoàn thành hạn ngạch có thể sẽ nhận được sự quan tâm nhiều hơn của nhà quản trị
(hướng dẫn, động viên…)
SV: Trần Văn Thiện 7 Lớp: K45A6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
Thông thường, doanh nghiệp thường có một số định mức bán hàng sau:
• Hạn ngạch trên cơ sở kết quả, được thể hiện thông qua:
- Khối lượng hàng bán: được thể hiện thông qua tổng khối lượng bán được giao cho
một số bộ phận nhất định.
- Số lượng khách hàng: loại hạn ngạch này tập trung vào giữ và thu nhận khách hàng.
Nó phản ánh trực tiếp chiến lược phát triển của công ty.
• Các hạn ngạch về tài chinh, có ba dạng hạn ngạch về tài chính:
- Lợi nhuận khu vực: Được tính trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỉ lệ doanh lợi trên tài sản
sử dụng hoặc thu nhập còn lại của một khu vực xác định.
- Tổng lãi gộp: Là cách đảm bảo một giới hạn lợi nhuận trong khi phá vỡ các khó khăn
về tính toán lợi nhuận khu vực.
- Chi phí: Là hạn ngạch thông dụng nhất, thực chất là các giới hạn về ngân sách mà
người bán hàng không được vượt qua.

• Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử:
Còn được gọi là hạn ngạch hoạt động, được xét theo quy định số các hoạt động cần
thực hiện trong một thời gian cụ thể như số lần gọi bán trong ngày, số lần gọi chào
hàng trong ngày, số lần trưng bày bán lẻ, số lần gọi dịch vụ, số thư chào hàng được gửi
đi, số cuộc hội thảo, số lần gặp mặt các nhà bán buôn được tổ chức và các hội thảo
chào hàng.
Dạng hạn ngạch các công ty thường sử dụng nhất là dựa trên khối lượng bán.
Thực tiễn các công ty thường sử dụng nhiều hạn ngạch vì không có một loại hạn ngạch
nào áp dụng thành công cho tất cả các trách nhiệm của nhân viên bán hàng khu vực.
1.2.2. Tuyển dụng LLBH.
1.2.2.1. Các tiểu chuẩn tuyển dụng LLBH.
Đối với LLBH thuộc biên chế của doanh nghiệp thường bao gồm hai nhóm chính
là đội ngũ nhân viên bán hàng và các nhà quản trị bán hàng. Tùy theo chính sách tuyển
dụng của mỗi doanh nghiệp mà mỗi vị trí khác nhau sẽ có những tiêu chuẩn tuyển
dụng khác nhau. Thông thường thì mỗi vị trí sẽ có các tiêu chuẩn cụ thể sau:
- Giám đốc bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh/marketing, có ít nhất hai
năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương. Đọc hiểu và giao tiếp bằng tiếng Anh, sử dụng
thành thạo máy vi tính, khả năng thiết lập chiến lược, mục tiêu.
- Trưởng kênh bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh/marketing; có ít nhất
một năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương; đọc hiểu và giao tiếp thông thạo bằng
tiếng Anh; sử dụng máy vi tính thành thạo.
SV: Trần Văn Thiện 8 Lớp: K45A6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
- Giám sát bán hàng: Tốt nghiệp cao đẳng quản trị kinh doanh, marketing, kinh tế trở
lên. Có ít nhất hai năm kinh nghiệm bán hàng, khả năng quản lý, giám sát kiểm tra
công việc, tin học văn phòng, tiếng anh giao tiếp tốt.
- Nhân viên bán hàng: tốt nghiệp tối thiểu trung học phổ thông, ham thích bán hàng,
có áp lực kiếm tiền mưu sinh; hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh; có nghị lực
và tin tưởng trong bán hàng; năng động và linh hoạt; trung thực với khách hàng; có
kinh nghiệm tối thiểu 6 tháng trong bán hàng; ngoại ngữ trình độ giao tiếp (nếu tiếp

xúc với khách hàng nước ngoài).
- Nhân viên phát triển thị trường: Ham thích nghề tiếp thị, có năng lực kiếm tiền, am
hiểu sản phẩm và thị trường,có kỹ năng giao tiếp tốt, có khả năng thuyết phục; tiếng
Anh đáp ứng yêu cầu công việc. Đối với các đại lý bán hàng và cộng tác viên, khi tiến
hành tuyển chọn, doanh nghiệp quan tâm nhiều đến vị trí, địa điểm, đặc điểm kinh
doanh nhằm đảm bảo tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc tiếp xúc
khách hàng và đảm bảo doanh số bán hàng.
1.2.2.2. Các lưu ý khi tuyển dụng LLBH.
Để tránh những sai lầm không đáng có và giảm thiểu chi phí cũng như trong thời
gian tuyển dụng và lựa chọn các ứng viên, các nhà tuyển dụng cần lưu ý:
- Không quan tâm quá nhiều đến quá khứ ứng viên.
- Sử dụng công cụ trắc nghiệm để gạn lọc nhanh các ứng viên không tiềm năng.
- Cảnh giác với các ứng viên chỉ mô tả công việc và vị trí mà không đề cập các thành
tích.
- Ứng viên tốt phải hội tụ cả 3 yếu tố: Chuyên môn, kinh nghiệm và tính cách.
- Làm tốt ngay từ đầu: dù trong trường hợp nào khẩn cấp cũng giữ tiêu chuẩn, sai lầm
sẽ phải trả giá.
- Lưu ý chi phí sai thải cao hơn nhiều chi phí tuyển dụng.
- Các nhà tuyển dụng nói quá nhiều về hoạt động của công ty mình mà quên đi nhiệm
vụ chính là tìm hiểu cặn kẽ về ứng viên.
1.2.3. Huấn luyện LLBH
1.2.3.1. Các nội dung huấn luyện LLBH
Một chương trình huấn luyện bán hàng có thề được thiết kế để tăng cường kiến
thức và kỹ năng của nhân viên trong việc áp dụng kiến thức đó ở phạm vi chung hoặc
ở vài phạm vi rất chuyên môn. Việc huấn luyện bán hàng bao gồm các nội dung cơ
bản sau:
- Huấn luyện về kiến thức: Khối lượng kiến thức mà các nhân viên bán hàng mới cần
có sẽ phụ thuộc vào doanh nghiệp và trình độ kỹ thuật của sản xuất kinh doanh.
Thường bao gồm những kiến thức cơ bản sau:
SV: Trần Văn Thiện 9 Lớp: K45A6

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
+ Kiến thức về doanh nghiệp: bao gồm lịch sử doanh nghiệp, các thủ tục hành
chính, thu nhập, các chương trình hành động, các tiêu chuẩn hợp lý, chính sách khen
thưởng, các tiêu chí báo cáo thường xuyên.
+ Kiến thức về sản phẩm: bao gồm các đặc trưng về kỹ thuật, các tiêu chuẩn tiến
hành, các yêu cầu của khách hàng đặc biệt, các yếu điểm và cả những tình huống,
những sai sót có thể xảy ra trong bán hàng, Nhân viên cũng cần phải biết rõ những ưu
điểm và điểm yếu của sản phẩm cạnh tranh cũng như các sản phẩm của chính mình.
+ Kiến thức về quá trình bán hàng: Các nhân viên bán hàng cần được huấn luyện
về những công việc cơ bản của quá trình bán hàng như: Xác định mục tiêu bán hàng,
lên kế hoạch thực hiện, xác định các kỹ năng bán hàng…
+ Kiến thức về khách hàng: Đề thành công các nhân viên cần hiểu tường tận các
khách hàng và đặc điểm ở khu vực của họ. Các nhu cầu, nguồn ảnh hưởng cạnh tranh
và các ưu điểm của khách hàng là một lĩnh vực quan trọng nhất mà một nhân viên mới
cần biết và cần có khả năng để phối hợp đưa chúng vào quá trình bán hàng.
+ Kiến thức thị trường: Một nhân viên cần viết và hiểu một cái gì đó đang xảy ra ở
thị trường, nơi ở mà anh (chị) ta đang hoạt động. Điều này gồm các thông tin như về
đối thủ cạnh tranh của họ, các phát triển về công nghệ, các xu hướng và các điều kiện
kinh tế.
- Huấn luyện kỹ năng bán hàng và quản trị bán hàng: Thường gồm các nội dung:
+ Các kỹ thuật bán hàng.
+ Quản trị thời gian và khu vực.
+ Giao tiếp và lên kế hoạch.
1.2.3.2. Các phương pháp huấn luyện LLBH
- Huấn luyện qua công việc: Hình thức huấn luyện này còn được gọi là huấn luyện tại
hiện trường hay huấn luyện có người hướng dẫn và huấn luyện có giới hạn, kèm cặp.
Theo hình thức này, thường là một nhà quản trị bán hàng kèm cặp trực tiếp một hoặc
một số nhân viên bán hàng. Các nhà quản trị có thể sử dụng quy trình huấn luyện sau:
Gồm 5 bước:
Bước 1: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt. Nhà quản trị sẽ phỏng vấn về thân thế của

nhân viên và tìm hiểu về khu vực bán hàng. Nó cũng có thể bao gồm cả tự nghiên cứu
phần của nhà quản trị để đảm bảo rằng anh (chị) ta được chuẩn bị xứng đáng trước
cuộc gặp với nhân viên bán hàng.
Bước 2: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt của nhân viên bán hàng. Nhân viên bán
hàng nên biết trước chính xác mục tiêu của chương trình là những gì để có thể đảm
SV: Trần Văn Thiện 10 Lớp: K45A6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
bảo rằng cả hai bên, nhà quản trị và nhân viên bán hàng đều biết rõ cái gì cần được
thực hiện.
Bước 3: Huấn luyện tại hiện trường. Phần lớn quá trình huấn luyện tại hiện trường
sẽ diễn ra trước mặt khách hàng với sự theo dõi của nhà quản trị và các hoạt động bán
hàng được thực hiện. Nhà quản trị không chỉ trực tiếp ăn mặc như khách hàng mà còn
cần là nhà quan sát đứng ngoài.
Bước 4: Đánh giá bằng điện thoại. Sau lần gọi (bán) nhà quản trị đưa ra nhận xét
có phân tích mang tính nguyên tắc với nhân viên bán hàng. Nhà quản trị sẽ đưa ra
những đánh giá về sự tích cực và các ưu điểm, tuy nhiên đối với các điểm yếu và các
lỗi đặc biệt cần được phê phán một cách tế nhị, nhẹ nhàng
Bước 5: Kết thúc, nhà quản trị cho phép nhân viên bán hàng thực hiện các kỹ năng
và kiến thức mới. Nếu không thể thì tiến hành báo cáo và thực hiện các phần huấn
luyện kế tiếp.
- Huấn luyện tại lớp học: Đặc điểm của huấn luyện tại lớp học là việc đưa vào các
nhóm hơn là cá nhân, tiến hành tại địa điểm trung tâm, được dự kiến thời gian, lên kế
hoạch trước và sử dụng các phụ trợ nghe nhìn, các chương trình học theo hệ thống và
đánh giá theo đề án.
- Huấn luyện bằng vi tính và qua mạng: Phương pháp này sử dụng máy vi tính như
một hệ thống chuyên môn. Nhân viên bán hàng sẽ cung cấp thông tin cho hệ thống về
tình hình bán hàng cụ thể. Sau đó hệ thống sẽ đưa ra các thông tin hỗ trợ để nhân viên
bán hàng này thực hiện một cách tốt nhất tình huống cụ thể đó.
- Tự nghiên cứu: Chương trình tự nghiên cứu tập trung vào tài liệu học tập được
chương trình hóa như phim hoặc các phần mềm máy tính. Các học viên thông qua

những tài liệu này sẽ tiến hành tự nghiên cứu về chương trình đào tạo.
1.2.4. Tạo động lực cho LLBH
1.2.4.1. Quy trình tạo động lực cho LLBH
Thông thường doanh nghiệp thường xây dựng quy trình tạo động lực cho LLBH
bao gồm 5 bước cơ bản:
SV: Trần Văn Thiện 11 Lớp: K45A6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
Sơ đồ 1: Quy trình tạo động lực cho LLBH
1.2.4.2. Các biện pháp tạo động lực cho LLBH
Doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu của LLBH. Trên cơ sở đó xây dựng
và triển khai chương trình tạo động lực. Chương trình này thường phải được xây dựng
đồng bộ đảm bảo đáp ứng được những nhu cầu theo thứ tự ưu tiên. Doanh nghiệp cần
liên tục nắm bắt các thông tin phản hồi từ phía LLBH để điều chỉnh chính sách cho
phù hợp tránh thất thoát nhân sự. Và bên canh đó việc tạo động lực cho LLBH cũng
cần phải đảm bảo kết hợp hài hòa các nhu cầu dựa trên chính sách chung của từng
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường sử dụng các biện pháp tạo động lực sau:
- Các biện pháp tài chính: Nó bao gồm tất cả những gì tạo nên thu nhập của LLBH và
thường có ba phần chính là phần cố định, phần biến đổi, các chi phí và phúc lợi.
Doanh nghiệp phải cố gắng kết hợp các yếu tố này để đạt được các mục tiêu mà mọi
người đều phải thỏa mãn. Hình thức thanh toán phổ biến nhất là lương cộng hệ thống
hoa hồng vì cách thức này đem lại một mức độ an toàn cùng với sự khuyến khích thu
thập cao hơn cho những doanh số cao hơn.
- Tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng và các nhân viên bán hàng.
Những cuộc gặp mặt này sẽ cho phép nhà quản trị hiểu được về nhân cách, nhu cầu và
vấn đề của từng nhân viên bán hàng để có thể có các biện pháp tạo động lực phù hợp
với từng nhân viên bán hàng. Bên cạnh đó, các nhân viên cũng sẽ được khuyến khích
thảo luận những vấn đề và cơ hội của mình để chia sẻ kinh nghiệm bán hàng, tạo sự
trung thành và kích thích người bán hàng cố gắng để tạo ra được thành quả cao hơn
trong tương lai.
SV: Trần Văn Thiện 12 Lớp: K45A6

Xác định nhu cầu (nắm bắt nhu cầu)
Phân loại nhu cầu (thứ tự ưu tiên)
Lập chương trình tạo động lực
Triển khai chương trình tạo động lực
Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
- Tạo sự thăng tiến: Sự thăng tiến sẽ gây những hiệu ứng nhất định đối với nhân viên
bán hàng, giúp họ hăng hái làm việc hơn đồng thời thu được hiệu quả cao hơn trong
công tác bán hàng.
- Tạo sự thi đua bán hàng: Đây là một dạng khích lệ phổ biến nhất cho những người
bán hàng. Mục đích của thi đua bán hàng rất khác nhau, có thể để khuyến khích mức
doanh số nói chung, để nâng doanh số của một sản phẩm bán chậm hay để thưởng việc
có được khách hàng mới. Sức mạnh của thi đua bán hàng nằm ở khả năng thu hút được
tinh thần cạnh tranh của những nhân viên bán hàng và khả năng lôi cuốn nhu cầu
thành đạt và công nhận.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới lực lượng bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng
1.3.1. Môi trường bên trong doanh nghiệp
- Kinh nghiệm và năng lực nhà quản trị bán hàng: đây là yếu tố tác động mạnh mẽ và
trực tiếp tới hoạt động tổ chức LLBH trong doanh nghiệp. Điều này thể hiện qua khả
năng thu thập thông tin, phân tích thông tin và đưa ra những ứng xử phù hợp kịp thời
của nhà quản trị bán hàng. Nếu nhà quản trị có năng lực thì quá trình tổ chức LLBH sẽ
được tổ chức một cách hệ thống, phù hợp với điều kiện môi trường từ đó đạt được mục
tiêu của tổ chức LLBH nói riêng và mục tiêu của doanh nghiệp nói chung.
- Đội ngũ nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp: Đây là nhân tố quyết định sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp, vì vậy nhà quản trị bán hàng phải bố trí hpj một
cách chuẩn xác vào những công việc phù hợp để họ có thể phát huy được hết khả năng
của mình. Nếu doanh nghiệp có một đội ngũ nhânviên bán hàng có trình độ, năng lực,
phẩm chất tổt và đặc biệt là lòng yêu nghê, hăng say với công việc và doanh nghiệp
biết cách bố trí phối hợp thì sẽ đem lại những thànhcông rất lớn cho doanh nghiệp và
ngược lại.

- Cơ sở vật chất kỹ thuật: Nếu doanh nghiệp trang bị máy móc hiện đại, có cơ sở hạ
tầng tốt thì sẽ cho phép nhà quản trị có điều kiện lãnh đạo, kiểm tra công việc hoạt
động kinh doanh một cách bài bản hơn.
- Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Đối với bất kỳ một doanh
nghiệp nào thì mục tiêu và chiến lược kinh doanh là hai nhân tố hết sức quan trọng ảnh
hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và nhất là hoạt động bán
hàng sau này. Nếu doanh nghiệp có mục tiêu chiến lược kinh doanh hợp lý thì sẽ tạo
điều kiện cho nhà quản trị tổ chức LLBH một cách phù hợp từ đó giúp doanh nghiệp
đạt được mục tiêu đã đề ra vì đối với doanh nghiệp thì bán hàng chính là khâu cuối
cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi
SV: Trần Văn Thiện 13 Lớp: K45A6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại mục tiêu và chiến lược kinh doanh không thích
hợp sẽ gây khó khăn cho nhà quản trị trong việc tổ chức LLBH.
- Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp rất cần thiết cho một doanh nghiệp,
nó có thể làm cho một tổ chức doanh nghiệp phát triển, và nếu thiếu nó, sẽ làm cho
công ty lụi tàn. Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị tinh thần mà doanh
nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh tác động tới tình cảm, lý trí, hành vi
của các thành viên cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Nó là cơ sở của
toàn bộ các chủ trương, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
nó chi phối đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy có thể nói
việc có hay không có văn hóa doanh nghiệp gắn liền với sự thành công hoặc thất bại
của doanh nghiệp do đó nó cũng ảnh hưởng khá lớn tới công tác tổ chức bán hàng.
- Cơ cấu tổ chức của bộ máy công ty: Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là tổng
hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc
lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được
bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng
quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.
1.3.2. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
- Các yếu tố thuộc về khách hàng: Khách hàng là người tạo nên thị trường, tất cả các

hàng hóa được bày bán đều nhằm đáp ứng nhu cầu của họ. Các doanh nghiệp muốn
làm giàu cho bản thân thì phải bán được nhiều hàng nói cách khác phải thỏa mãn tối
đa yêu cầu của khách hàng thông qua LLBH. Do đó, nếu tổ chức LLBH tốt doanh
nghiệp đã gây dựng được hình ảnh tốt đẹp về mình trong lòng khách hàng bởi vì theo
họ LLBH chính là doanh nghiệp.
- Đối thủ cạnh tranh: Đây là yếu tố có ảnh hưởng một cách mạnh mẽ tới công tác tổ
chức lực lượng bán. Doanh nghiệp cần phải cân nhắc tổ chức LLBH để tạo ra lợi thế
cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh. Xét về khía cạnh nào đó đối thủ cạnh tranh sẽ
kìm hãm sự tăng trưởng sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp. Nhưng đồng thời thông
qua cạnh tranh doanh nghiệp mới dần đổi mới và hoàn thiện LLBH để thích nghi được
với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
- Hệ thống pháp luật và chính sách kinh tế vĩ mô của nhà nước: Môi trường này bao
gồm hệ thống pháp luật và các văn bản dưới luật, các công cụ chính sách của nhà
nước, tổ chức bộ máy và cơ chế điều hành của chính phủ và các tổ chức chính trị xã
hội. Khi nền chính trị ổn định, sự nhất quán về các chính sách sẽ tạo bầu không khí tốt
cho sự phát triển của doanh nghiệp, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Việc ban hành các
SV: Trần Văn Thiện 14 Lớp: K45A6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
đạo luật, chủ trương, chỉ thị ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động tổ chức LLBH như:
hoàn thiện chính sách đãi ngộ, xây dựng công tác tuyển dụng, định mức bán hàng phù
hợp doanh nghiệp và quy định của nhà nước.
- Các yếu tố văn hóa: Các giá trị truyền thống có tính bền vững sẽ tác động mạnh mẽ
tới thái độ, hành vi mua và tiêu dùng hàng hóa của từng cá nhân. Điều này chi phối
trực tiếp tới việc doanh nghiệp đào tạo, tuyển dụng LLBH của mình sao cho thích nghi
một cách tốt nhất với khách hàng.
- Kinh tế: Tình hình phát triển kinh tế trong nước cũng là một nhân tố ảnh hưởng tới
công tác tổ chức LLBH, tốc độ tăng trưởng kinh tế, tình hình kinh tế trong nước và thể
giới tác động đến hành vi mua sắm của khách hàng do đó ảnh hưởng tới việc bố trí
LLBH, mạng lưới bán hàng. Do đó, doanh nghiệp phải chú ý theo dõi sự biến động,
tìm hiểu xem những thay đổi đó là nguy cơ hay cơ hội của doanh nghiệp mình.

SV: Trần Văn Thiện 15 Lớp: K45A6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ
TRUYỀN THÔNG MEJ
2.1. Khái quát về công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần thiết bị truyền thông
MEJ.
Tên doanh nghiệp:
Tên tiếng anh:
Tên viết tắt:
Trụ sở:
Văn phòng:
Mã số thuế:
Ngày đăng ký thuế:
Số đăng ký kinh doanh:
Vốn điều lệ:
Giám đốc công ty:
Website:
Điện thoại:
Fax:
Công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ
MEDIA EQUIMENT JOINT STOCK COMPANY
MEJ CO.,LTD
63 Vương Thừa Vũ, Khương Mai, Thanh Xuân, Hà Nội
2 Khâm Thiên, Khâm Thiên, Đống Đa, Hà Nội
0103013507
27/8/1998
0103013507 do Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp
10 tỷ đồng

Nguyễn Đức Cường

04.35160368
04.35160293
Tại Hà Nội, Thành phố kinh tế đang vươn mình lên thứ nhất Việt Nam, Công ty
Cổ phần thiết bị truyền thông – MEJ Co.,Ltd là một trong những công ty lớn nhất
trong lĩnh vực dịch vụ, thiết bị và giải pháp thông tin truyền thông cho các doanh
nghiệp- đơn vị nhà nước và các tổ chức vừa và lớn.
Với đội ngũ nhân viên trẻ trung, năng động, nhiệt tình sáng tạo và định hướng phát
triển hợp lý. Công ty Cổ phần thiết bị truyền thông – MEJ Co.,Ltd đã có những bước
phát triển vượt bậc, trở thành một trong những công ty hàng đầu về dịch vụ, thiết bị và
giải pháp thông tin truyền thông.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ.
2.1.2.1. Chức năng của công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ.
- Cung cấp sản phẩm hệ thống âm thanh ánh sáng, các dự án xây dựng sân khấu hội
trường biểu diễn nghệ thuật và trình chiếu hình ảnh cho các hãng: Master Audio
Design và Master Dynamic Power Series, Audio Technica, DSPPA, Pinnacle,
Remaco, Behringer, Toa, Yamaha… và nhiều hãng danh tiếng trên thế giới.
SV: Trần Văn Thiện 16 Lớp: K45A6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
- Xây dựng, thực hiện và bao quát quản lý thành công 100% hệ thống âm thanh hội
trường, hội thảo đa chức năng .
- Âm thanh thông báo công cộng, trong nhà, ngoài trời, phiên dịch hồng ngoại không
dây, phòng Lab ngoại ngữ, đào tạo giảng dạy…
- Dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật và bảo hành.
- Cung cấp các sản phẩm công nghệ thông tin của các hãng như HP, 3M, Santak,
AMP, Epson, ….
2.1.2.2. Nhiệm vụ của công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ.
Nhiệm vụ của công ty là cung cấp và phân phối các sản phẩm điện tử chính hãng
của các hãng điện tử lớn trên thế giới như: MASTER AUDIO, BOKE AUDIO,

BEHRINGER , AUDIO-TECHNICA…cung cấp lắp đặt và dịch vụ hàng đầu về hệ
thống âm thanh, ánh sáng sân khấu hội trường biểu diễn nghệ thuật và trình chiếu hình
ảnh và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ khách hàng như : bảo hành các sản phẩm của công
ty, sửa chữa các sản phẩm khách hàng có nhu cầu. Chấp hành, tuân thủ theo các quy
chế, theo luật doanh nghiệp của Nhà Nước, thực hiện theo các quy định của pháp luật,
điều lệ tổ chức của Nhà nước Việt Nam.
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ.
Sơ đồ 2 : Sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ.
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Công ty Cổ phần thiết bị Truyền Thông - MEJ Co.,Ltd có một cơ cấu tổ chức linh
hoạt, gọn nhẹ có chiều sâu và hiệu quả. Công ty bao gồm các phòng ban chính như sau:
- Hội đồng quản trị và ban giám đốc: Hội đồng Quản trị có chức năng kiểm soát mọi
hoạt động của công ty, đưa ra các định hướng, đường lối chung cho mọi động của
công ty.Hội đồng Quản trị của Công ty Cổ phần thiết bị Truyền Thông - MEJ Co.,Ltd
gồm có 3 thành viên:
SV: Trần Văn Thiện 17 Lớp: K45A6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
+ Chủ tịch hội đồng quản trị là người có quyền hạn cao nhất, điều hành toàn bộ mọi
hoạt động của công ty.
+ Giám đốc điều hành: Do hội đồng quản trị bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước Hội
đồng quản trị công ty, điều hành hoạt động của công ty.
+ Giám đốc Kỹ thuật: Do giám đốc công ty bổ nhiệm, có nhiệm vụ tư vấn cho giám
đốc công ty về kỹ thuật.Trực tiếp điều hành các hoạt động kỹ thuật của công ty.
- Phòng Kinh doanh - Dự án: có chức năng tìm kiếm khách hàng, đối tác, thực hiện
các hoạt động kinh doanh của công ty. Thực hiện và phát triển đường lối, định hướng
kinh doanh của ban giám đốc công ty đề ra.
- Phòng Kỹ thuật:
+ Thực hiện viện lắp đặt và bảo hành và tư vấn các hệ thống thiết bị mà công ty đã,
đang và sẽ cung cấp cho khách hàng.
+ Nghiên cứu để ứng dụng và triển khai các kỹ thuật mới.

- Phòng kế toán: theo dõi tình hình tài chính của công ty, báo cáo với giám đốc và Hội
đồng quản trị về tài chính của các dự án, về kết quả kinh doanh.
- Phòng hành chính nhân sự: có chức năng theo dõi hoạt động của các nhân viên trong
công ty,chăm lo cho đời sống của các nhân viên, tuyển dụng lao động…
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh
Lĩnh vực kinh doanh chính:
- Mua bán cho thuê thiết bị dùng cho hệ thống camera quan sát, hệ thống máy chiếu,
điện tử, tự động, báo động, thiết bị phòng cháy chữa cháy, hệ thống chống sét.
- Mua bán, cho thuê thiết bị âm thanh, ánh sáng.
- Lắp đặt, sửa chữa, bảo dưỡng các mặt hàng công ty kinh doanh.
- Lắp ráp các linh kiện, thiết bị điện tử, điện tử, tin học, phát thanh truyền hình.
- Và nhiều lĩnh vực kinh doanh khác.
2.1.5. Đặc điểm lao động của công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ
Số lượng lao động của công ty nhìn chung không quá lớn, hiệu quả lao động tốt,
nhân viên đã tạo nên một tập thể mang văn hóa riêng, có tinh thần làm việc cao.
SV: Trần Văn Thiện 18 Lớp: K45A6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
Bảng 1: Cơ cấu lao động theo trình độ lao động của công ty cổ phần thiết bị
truyền thôngMEJ
Năm
Trình
độ
2010 2011 2012 2011/2010 2012/2011
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng

Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Sau ĐH 2 8.00 2 6.67 3 8.82 0 100.00 1 150.00
ĐH 5 20.00 6 20.00 11 32.35 1 110.00 5 183.33
TC-CĐ 8 32.00 11 36.67 7 20.58 3 137.50 -4 36.36
LĐPT 10 40.00 11 36.67 13 38.25 1 110.00 2 118.18
Tổng 25 100,00 30 100.00 34 100.00 5 120.00 4 113.33
(Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự)
Qua bảng 2.2 có thể thấy số lượng lao động của công ty tăng lên qua các năm,
cụ thể năm 2010 là 25 nhân viên đến năm 2012 là 34 nhân viên tương ứng tăng 36%.
Bên cạnh sự gia tăng về số lượng thì trình độ lao động cũng tăng lên đáng kể. Năm
2010 chỉ có 7 người có trình độ ĐH và sau ĐH chiếm 28% , đến năm 2012 đã tăng lên
14 người chiếm 41,17%,tương ứng tăng 13,17%. Trong khi đó trình độ CĐ-TC lại
giảm tương ứng 11,42% trong tổng tỷ trọng về trình độ lao động toàn công ty.

Thực tế, trình độ nhân lực các DN nói chung và công ty MEJ nói riêng có xu
hướng tăng về chất lượng. Một trong những nguyên nhân dẫn đến xu hướng đó là sự
thay đổi của chính sách phổ cập giáo dục của nhà nước, ý thức ngày càng cao của mỗi
người về tầm quan trọng của tri thức trong tương lai và những đầu tư cho giáo dục dẫn
đến trình độ học vấn của con người được nâng lên. Điều đó lý giải tại sao những năm
gần đây trình độ nhân lực đầu vào DN ngày càng cao. Ngoài ra, những khó khăn do
nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh gay gắt giữa các DN đòi hỏi mỗi DN cần phải xây
dựng cho mình những lợi thế cạnh tranh nhất định để tồn tại và phát triển. Các DN
ngày càng cẩn trọng vào công tác tuyển dụng và huấn luyện nhân lực.
SV: Trần Văn Thiện 19 Lớp: K45A6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
2.1.6. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ
Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ qua 3 năm 2010, 2011 và 2012.
(ĐVT: Triệu đồng (trđ), %)
Chỉ tiêu
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
So sánh
Năm 2011/2010 Năm 2012/2011
Giá trị(trđ) Tỷ lệ(%) Giá trị(trđ) Tỷ lệ(%)
1. Doanh thu thuần 18.937.376 27.739.292 39.492.048 8.801.916 46,48 11.752.756 42,37
2. Chi phí nguyên vật liệu 10.091.043 14.132.850 18.796.780 4.041.807 40,05 4.663.930 33
3. Chi phí lương nhân viên 549.920 601.492 625.274 51.572 9,38 23.782 3,95
4. Chi phí quản lý doanh nghiệp 80.827 167.492 302.838 86.665 107,2 135.346 80,81
5. Chi phí lãi vay 16.836 21.638 24.840 7.802 46,34 3.202 14,8
6. Tổng chi phí hoạt động kinh doanh 10.738.626 14.923.472 19.749.732 4.187.846 38,97 4.826.259 32,34
7. Lợi nhuận thuần từ hoạt động SXKD 8.198.750 12.815.820 19.742.316 4.617.070 56,31 6.926.496 54,05
8. Thu nhập khác 0 30.843 44.274 30.843 - 13.431 43,54
9. Chi phí khác 0 12.682 20.739 12.682 - 8.057 63,53
10. Lợi nhuận khác 0 18.161 23.535 18.161 - 5.374 29,59
11. Tổng lợi nhuận trước thuế 8.198.750 12.833.981 19.765.851 4.685.231 57,15 6.931.870 54,01

12. Thuế thu nhập doanh nghiệp 2.049.688 3.208.495 4.941.463 1.158.808 56,54 1.732.967 54,01
13. Lợi nhuận sau thuế 6.149.062 9.625.486 14.824.388 3.476.424 56,54 5.198.902 54,01
14. Tổng vốn 15.947.389 17.349.743 20.836.294 1.402.354 8,79 3.486.551 20,1
(Nguồn: Phòng Kế toán)
SV: Trần Văn Thiện 20 Lớp: K45A6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
Theo số liệu thống kê được về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ
phần thiết bị truyền thông MEJ trong 3 năm gần đây, ta nhận thấy rằng công ty MEJ
luôn hoạt động kinh doanh có lãi và lãi năm sau cao năm trước, cụ thể như sau:
- Doanh thu: Trong 3 năm từ năm 2010 đến 2012, doanh thu thuần từ hoạt động kinh
doanh hàng hóa, dịch vụ của công ty đều tăng so với năm trước. Cụ thể: năm 2011,
doanh thu thuần đạt 27.739.292 ngàn VNĐ, tăng 46,48%, tương ứng với 8.801.916
ngàn VNĐ so với năm 2010, doanh thu năm 2012 tăng 42,37%, tương ứng 11.752.756
ngàn VNĐ so với năm 2011.Với kết quả doanh thu như trên, có thể thấy hoạt động
kinh doanh của công ty MEJ vẫn ổn định. Các mặt hàng kinh doanh thuộc lĩnh vực
công nghệ thông tin là không thể thiếu đối với nhu cầu phát triển hiện nay của đời
sống và kinh doanh. Như vậy, lựa chọn đúng đắn mặt hàng kinh doanh, có tầm nhìn
rộng về sự biến động của xu thế thị trường giúp MEJ tránh được những ảnh hưởng lớn
từ tình hình suy thoái kinh tế hiện nay.
- Các chi phí lương nhân viên, chi phí quản lý DN nhìn chung cũng tăng dần theo
doanh thu thuần thu được của công ty. Trong năm 2011, chi phí lương nhân viên tăng
51,572 triệu đồng tương ứng tăng 9,38% so với năm 2010 nhưng năm 2012 tăng
23,782 triệu đồng, tương ứng tăng 3,95%. Chi phí quản lý DN của công ty năm 2011
tăng hơn 86,665 triệu đồng tương ứng tăng hơn 100% so với năm 2010; nhưng trong
năm 2012 chỉ tăng 135,346 triệu đồng tương ứng tăng 80,81% so với năm 2011. Năm
2012 là một năm có nhiều khó khăn, Công ty MEJ cũng không tránh khỏi sự ảnh
hưởng này. Việc mở rộng quy mô kinh doanh, tuyển dụng thêm lực lượng lao động đã
làm chi phí lương nhân viên và chi phí quản lý trở thành khoản chi phí lớn của công ty.
- Lợi nhuận sau thuế: doanh thu thuần của công ty tăng đều qua các năm, điều đó
khiến cho lợi nhuận sau thuế của công ty cũng tăng lên, cụ thể năm 2011, lợi nhuận

sau thuế của công ty đạt 9.625.485 ngàn VNĐ, tăng 56,54%, tương ứng 3.476.423
ngàn VNĐ so với năm 2010, năm 2012 tăng 54,01%, tương ứng 5.198.903 ngàn VNĐ so
với năm 2011.
Sự suy thoái của nền kinh tế trong nước và nền kinh tế thế giới có ảnh hưởng
rất lớn tới tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp, với doanh nghiệp kinh doanh
các mặt hàng đặc thù như công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ thì sự ảnh hưởng
này không có nhiều tác động trực tiếp. Nhưng với những tác động gián tiếp ở những
chỉ tiêu chi phí của công ty cũng cần được quan tâm. Tối thiểu hóa chi phí, tăng hiệu
quả hoạt động kinh doanh luôn mà mục tiêu lâu dài MEJ hướng tới.
2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức LLBH tại công ty cổ phần thiết bị
truyền thông MEJ.
SV: Trần Văn Thiện Lớp: K45A6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
2.2.1. Kết quả phân tích các dữ liệu sơ cấp.
Thực hiện điều tra phát ra 30 phiếu điều tra cho nhân viên và cán bộ công ty
MEJ, số phiếu thu về là 30 phiếu. Như vậy kết quả điều tra bước đầu đạt hiệu quả với
30/30 phiếu (đạt 100%).
Theo kết quả điều tra thì 100% cho rằng việc hoàn thiện công tác tổ chức LLBH
tại công ty MEJ là cần thiết với tình hình kinh doanh hiện nay của công ty. Tức là
công tác tổ chức LLBH có vai trò quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động
kinh doanh của công ty. Để hoàn thiện được công tác tổ chức LLBH cần phải nghiên
cứu thực trạng công tác tổ chức LLBH tại công ty.
2.2.1.1. Kết quả điều tra về quy mô, kết cấu của LLBH tại công ty cổ phần thiết bị
truyền thông MEJ.
Theo như kết quả điều tra thì chỉ 30% số nhân viên cho rằng số lượng nhân viên
bán hiện tại đủ để đáp ứng nhu cầu của công ty, còn 60% cho rằng số lượng này không
đủ đáp ứng được nhu cầu kinh doanh của công ty. Cần phải tuyển thêm nhân viên kinh
doanh, đồng nghĩa với việc đội ngũ nhân viên bán đang phải chịu áp lực lớn về doanh
số, cũng như địa bàn hoạt động. Còn lại chỉ 10% thầy thừa nhân viên bán hàng, cần
phải giảm số lượng người bán để bớt cạnh tranh giữa các nhân viên kinh doanh.

Bên cạnh đó, có những đánh giả khả năng làm việc của nhân viên như: 20% rất
tốt; 50% tốt; 20% đạt tiêu chuẩn; 10% kém, từ đó cho thấy khả năng làm việc của
nhân viên đạt được kết quả như nhà quản trị mong muốn và đồng thời cũng chứng
minh được khả năng của nhà quản trị trong công ty.
Đánh giá: Trong giai đoạn hiện nay, công ty đang xác định một mức quy mô tối
thiểu đủ để đáp ứng các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng. Tuy nhiên, công ty càng phát
triển, quy mô công ty càng lớn thì số lượng nhân viên bán hàng cần phải tăng lên và
chất lượng nhân viên bán cũng cần phải được nâng cao về chuyên môn, kỹ năng. Số
lượng nhân viên đang ở mức khá thiếu hụt so với yêu cầu công việc, chất lượng nhân
viên được đánh giá là tốt, các nhân viên đều hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Với những yêu cầu phát triển công ty trong thời gian tới, để cạnh tranh và phát
triển được trong thị trường thì quy mô LLBH cần phải thay đổi, cần phải có lộ trình
tuyển thêm nhân viên.
2.2.1.2. Kết quả điều tra về định mức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần thiết bị
truyền thông MEJ.
Có 60% nhân viên cho rằng quy mô LLBH được xác định theo mục tiêu doanh
số, 20% theo mục tiêu phát triển thị trường, 20% theo năng suất lao động bình quân.
Loại định mức mà công ty đặt ra là doanh số hàng bán dựa trên những tiêu chí như:
doanh số bán hàng, phát triển thị trường, tốc độ tăng trưởng của ngành… Việc đặt ra
SV: Trần Văn Thiện Lớp: K45A6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
định mức bán là rất cần thiết trong hoạt động bán hàng, khuyến khích nhân viên hoàn
thành các chỉ tiêu định mức cá nhân trên cơ sở đó hoàn thành mục tiêu công ty đề ra.
Theo đó, 100% nhân viên được điều tra trả lời được giao định mức bán hàng,
hình thức định mức là doanh thu bán: số tiền cụ thể trong tháng của mỗi nhân viên từ
200-250 triệu đồng từ bán sản phẩm và dịch vụ.
Mặc dù đặt định mức cho LLBH là rất cần thiết tuy nhiên cần phải đưa ra định
mức phù hợp nhất với nhân viên. Thực tế, 30% số phiếu cho rằng định mức hiện tại
của doanh nghiệp tạo ra áp lực quá cao cho LLBH, 40% áp lực cao và 30 còn lại cho
rằng áp lực vừa phải. Kết quả trên cho thấy định mức hiện tại của doanh nghiệp là quá

cao. Điều này có thể dẫn đến những hiệu ứng xấu cho nhân viên, họ dễ bị stress, dễ
nảy sinh những hoạt động không minh bạch và có thể dẫn đến nhân viên bỏ việc. Mặt
khác, thực trạng trên cũng hoàn toàn phù hợp với quy mô nhân lực hiện tại của công
ty, với yêu cầu phát triển của công ty cùng với quy mô LLBH còn mỏng thì tất yếu
định mức đặt lên mỗi nhân viên sẽ phải cao. Vì vậy, việc xác định định mức ở công ty
cần phải xem xét lại.
2.2.1.3. Kết quả điều tra về công tác tuyển dụng LLBH tại công ty cổ phần thiết bị
truyền thông MEJ.
Kết quả điều tra, công tác tuyển dụng LLBH của công ty chủ yếu là tuyển dụng
qua quen biết từ phía nhân viên chiếm tới 60%, 40% còn lại được tuyển dụng qua các
phương tiện thông tin đại chúng và qua mạng internet. Mặc dù có website chính thức
nhưng việc tuyển dụng qua kênh này vẫn còn hạn chế. Với việc tuyển nhân viên dựa
vào sự quen biết chiếm đến 60% thì doanh nghiệp sẽ bị bó hẹp trong đầu vào tuyển
dụng, không biết được năng lực thực sự của nhân viên.
Đối với các tiêu chí tuyển dụng thì 100% số phiếu cho rằng nhân viên được
tuyển theo đầy đủ các tiêu chí như bằng cấp, giao tiếp và nhiệt huyết trong công việc.
Đối với việc tuyển dụng quản lý bán hàng thì 100% số phiếu cho rằng lực lượng quản
lý bán hàng được tuyển dụng từ bên trong tức là từ những LLBH của công ty. Đây
cũng là một hướng đi khá hay trong với đặc thù kinh doanh cũng như quy mô của công
ty. Ngoài ra, 100% số phiếu được hỏi cho rằng sự phù hợp công tác tuyển dụng lực
lượng bán với mục tiêu công ty đặt ra là rất quan trọng.
2.2.1.4 Kết quả điều tra về công tác đào tạo, huấn luyện LLBH tại công ty cổ phần
thiết bị truyền thông MEJ.
Kết quả điều tra, 100% số phiếu cho rằng công ty đều huấn luyện một cách đầy
đủ tất cả các kiến thức về doanh nghiệp, sản phẩm, quá trình bán hàng, khách hàng và
thị trường cũng như tất cả các kỹ năng về kỹ thuật bán hàng, quản trị thời gian và khu
vực, giao tiếp và lên kế hoạch chỉ có sự khác nhau về phương pháp huấn luyện. Qua
SV: Trần Văn Thiện Lớp: K45A6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
kết quả điều tra, công ty chủ yếu dựa vào phương pháp huấn luyện qua công việc tức

là kèm cặp, chỉ dẫn với 60% số phiếu thu, Còn lại 20% cho rằng họ được huấn luyện
qua vi tính và 20% là tự nghiên cứu.
Công tác đào tạo và huấn luyện ở công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ là
khá tốt về mặt kiến thức cũng như kỹ năng, tuy nhiên về phương pháp huấn luyện còn
có hạn chế, họ chưa tổ chức được những lớp học, những đợt đào tạo tâp trung cho
nhân viên mới điều này ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng hòa nhập với công việc
của họ.
2.2.1.5. Kết quả điều tra về công tác đãi ngộ LLBH của công ty MEJ.
Theo kết quả điều tra thì công ty chủ yếu dựa vào hình thức đãi ngộ tài chính với
100% số phiếu thu. Bên cạnh đó, hình thức đãi ngộ phi tài chính chủ yếu là tạo sự
thăng tiến với 50% các hình thức đãi ngộ khác gần như không có tại công ty. Qua đó
có thể thấy chính sách đãi ngộ LLBH nói riêng và nhân viên nói chung ở công ty vẫn
còn rất nhiều hạn chế, chính điều này cũng là một phần nguyên nhân làm giảm hiệu
suất bán hàng của công ty và muốn thay đổi để có thể hoàn thiện hơn công tác tổ chức
LLBH thì cần phải thay đổi chính sách đãi ngộ cho LLBH nói riêng và nhân viên nói
chung.
2.2.2. Kết quả phân tích các dữ liệu thứ cấp.
2.2.2.1. Về quy mô và định mức bán hàng tại công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ.
a. Phân tích, đánh giá về quy mô LLBH.
Theo thông tin thu thập được thì việc xác định quy mô LLBH của công ty chủ yếu
căn cứ vào mục tiêu doanh số, mục tiêu phát triển thị trường, năng suất lao động bình
quân và rất ít khi dựa vào các tiêu chí: tầm hạn quản lý của nhà quàn lý hay trình độ
đội ngũ và công nghệ bán hàng.
Công ty đang trong giai đoạn thay đổi chiến lược kinh doanh việc xác định quy
mô LLBH là rất quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của chiến lược
kinh doanh mới này của công ty. Việc xác định quy mô LLBH phụ thuộc căn cứ vào
nhiều yếu tố vì vậy công ty cần phải quan tâm và chú ý tới các yếu tố để có thể xác
định được quy mô LLBH phù hợp nhất đảm bảo thực hiện thành công mục tiêu, chiến
lược và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của toàn công ty.
Còn theo phòng Hành chính nhân sự thì số lượng nhân lực của toàn công ty có

chút thay đổi nhỏ trong 3 năm gần đây. Trong đó phòng Kinh doanh dự án và phòng
Kỹ thuật có sự thay đổi nhiều nhất và không có sự biến động về nhân sự với phòng
SV: Trần Văn Thiện Lớp: K45A6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng Cao Cường
Hành chính nhân sự. Nguyên nhân một phần cũng do sự biến động của nền kinh tế nên
công ty cần tìm ra hướng đi mới và cũng cần thay đổi lại cơ cấu tổ chức để hoàn thiện
và phù hợp hơn.
Bên cạnh đó thì phòng Kinh doanh dự án luôn có sự cân bằng về nam và nữ, điều
này cũng rất phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của công ty. Về trình độ học vấn thì
trình độ còn thấp, chủ yếu là trung cấp chuyên nghiệp. Trình độ học vấn đang không
ngừng nâng cao, để đáp ứng được với yêu cầu phát triển của công ty, trình độ cao đẳng
và đại học tăng và đến năm 2012 phòng kinh doanh có 1 thạc sỹ chuyên ngành Công
nghệ thông tin.
Qua đây có thể nói LLBH của công ty không quá lớn, điều này ảnh hưởng trực
tiếp tới mục tiêu mở rộng thị trường của công ty. Tuy nhiên với LLBH có kinh nghiệm
và ổn định cao, cũng với sự nâng cao về trình độ học vấn sẽ giúp cho công ty nắm
chắc được các cơ hội kinh doanh. Điều này rất cần thiết cho sự thay đổi chiến lược
kinh doanh của công ty và giúp tạo nên lợi thế cạnh tranh của công ty trong nền kinh
tế hiện nay. Đội ngũ bán hàng như thế cần được nâng cao hơn cả về mặt học vấn và cả
về quy mô để chiến lược kinh doanh mới của công ty hiệu quả hơn.
Theo Giám đốc công ty thì chiến lược kinh doanh trong 5 năm tới của công ty là
sẽ tập trung hơn vào lĩnh vực thương mại thay vì lĩnh vực công nghệ thông tin như
hiện nay. Ông cho biết quy mô của LLBH của công ty còn nhỏ, chưa đáp ứng được sự
phát triển và chuyển hướng chiến lược của công ty trong 5 năm tới.
b. Phân tích, đánh giá định mức LLBH.
Các hình thức định mức bán hàng được giao cho nhân viên nhằm thúc đẩy quá
trình bán hàng của LLBH. Theo ông Trần Hải Anh thì công ty cổ phần thiết bị truyền
thông MEJ thường sử dụng hình thức định mức bán hàng là số hợp đồng ký được và
mức độ hài lòng của khách hàng. Qua điều tra trong phòng kinh doanh thì ta thấy
ngoài các định mức là số hợp đồng ký được và mức độ hài lòng của khách hàng thì

công ty còn sử dụng thêm các loại định mức là số lượng khách hàng ghé thăm, chi phí
bán hàng, số lần giao dịch với khách cụ thể như:
SV: Trần Văn Thiện Lớp: K45A6