Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần GSC Việt Nam

Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO đem lại nhiều cơ
hội phát triển, đồng thời nó cũng đem lại rất nhiều thách thức cho các doanh nghiệp
trong nước. Sự kiện này cũng làm cho mức độ canh tranh trên thị trường trở nên gay
gắt hơn bởi không chỉ những doanh nghiệp trong nước mà còn của rất nhiều doanh
nghiệp nước ngoài xâm nhập vào thị trường nội địa. Đây cũng là một thách thức đối
với những doanh nghiệp không có chuẩn bị trước, nhưng cũng có thể là một cơ hội để
nâng cao vị thế đối với những doanh nghiệp đã chuẩn bị kỹ lưỡng. Vì thế để thành
công đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành nhận dạng, dự báo nhanh chóng và chính
xác hơn hay nói cách khác các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai
một công cụ kế hoạch hóa hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi
trường kinh doanh.
Hiện nay, do sự phát triển khá mạnh của nền kinh tế thị trường nên ngành kinh
doanh thiết bị nội thất, đặc biệt là nội thất văn phòng cũng đã và đang phát triển mạnh.
Có nhiều doanh nghiệp đã gia nhập vào ngành này vì vậy sức cạnh tranh của ngành
ngày một khốc liệt. Như vậy ngành nội thất vừa chứa đựng những cơ hội nhưng cũng
tiềm ẩn những thách thức mới cần phải quan tâm.
Trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần GSC Việt Nam, Tác giả nhận thấy cho
tới thời điểm này việc xây dựng, phân tích và vận dụng triển khai chiến lược kinh
doanh của công ty còn nhiều hạn chế. Điều này làm ảnh hưởng tới hoạt động kinh
doanh cũng như bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh và ngày càng khó khăn hơn khi phải
chống đỡ với sự thay đổi của thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề
này với công ty nên Tác giả đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến
lược kinh doanh của Công ty cổ phần GSC Việt Nam”
2. Xác lập các vấn đề của đề tài
Đề tài đặt ra và trả lời những câu hỏi nghiên cứu sau:
- Chiến lược kinh doanh là gì? Vai trò và các loại hình của chiến lược kinh doanh? Nội
dung và quy trình triển khai chiến lược kinh doanh như thế nào?
- Công ty đang theo đuổi chiến lược kinh doanh nào? Tình thế triển khai chiến lược

kinh doanh của công ty? Những thuận lợi, khó khăn triển khai chiến lược kinh doanh?
- Thực trạng quy trình và nội dung triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ
phần GSC Việt Nam? Thành công và hạn chế triển khai chiến lược kinh doanh tại
Công ty cổ phần GSC Việt Nam
- Giải pháp nào để Công ty Cổ phần GSC triển khai hiệu quả và thành công chiến lược
kinh doanh này.
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
3. Mục đích nghiên cứu.
+ Về mặt lý luận: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoàn thiện triển khai chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp
+ Về mặt thực tiễn: Đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty
cổ phần GSC Việt Nam, quy trình, nội dung, những thành công và tồn tại trong quá
trình triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần GSC Việt Nam.
Đưa ra những kiến nghị và giải pháp để hoàn thiện việc triển khai chiến lược kinh
doanh và hoàn thành mục tiêu xây dựng GSC trở thành thương hiệu dẫn đầu ngành
trang trí nội thất tại Việt Nam.
4. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về thời gian: Dữ liệu thống kê kết quả hoạt động kinh doanh trong ba năm từ
2010 đến 2012, các đề xuất có giá trị thực hiện đến năm 2015.
- Phạm vi về không gian: nghiên cứu tại Công ty cổ phần GSC Việt Nam( kios số 9,
Hạ Đình, Thanh Xuân, Hà Nội) đối với sản phẩm nội thất văn phòng trên thị trường
Hà Nội
- Phạm vi về nội dung: nghiên cứu vấn đề hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh
của công ty cổ phần GSC Việt Nam. Tuy nhiên do thời gian và nguồn lực hạn hẹp đề
tài tập trung giải quyết các nội dung: hoàn thiện xây dựng mục tiêu ngắn hạn, hoàn
thiện nội dung chính sách marketing và nhân sự, hoàn thiện phân bổ nguồn lực trong
triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần GSC Việt Nam.
5. Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận dựa trên quan điểm duy vật biện chứng đồng thời áp dụng tư duy logics,

sử dụng số liệu thực tế đẻ luận giải thông qua hai phương pháp chính:
- Phương pháp thống kê, định lượng: áp dụng để phân tích kết quả hoạt động kinh
doanh, phân tích số liệu so cấp từ điều tra trắc nghiệm
- Phương pháp phân tích, so sánh, định tính: áp dụng để phân tích hệ thống lý luận,
phân tích số liệu thứ cấp, luận giải các giái pháp trong chương III.
6. Kết cấu đề tài khóa luận
Ngoài phần mục lục, lời cảm ơn, lời mở đầu, danh mục bảng, biểu hình, danh mục
từ viết tắt, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung của đề tài được chia làm ba phần:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về triển khai chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
Chương 2:Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng triển
khai chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần GSC Việt Nam.
Chương 3:Các kết luận và đề xuất hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh
của công ty cổ phần GSC Việt Nam.
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN TRIỂN
KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. MỘT SỐ ĐỊNH NGHĨA, KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh và phân loại chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
 Khái niệm
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “ Strateges” ( Quân
đội, bầy, đoàn) và “strategos” ( lãnh đạo, điều khiển).
Từ thập kỷ 60 thể kỷ XX chiến lược được ứng dụng và lĩnh vực kinh doanh và thuật
ngữ “ chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được
phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Trong sự giới hạn của bài luận văn và sự hiểu biết có hạn của người viết thì trong
chương 1 chỉ tập trung tìm hiểu một số lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh trong

các doanh nghiệp thương mại.
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.
( Nguồn từ giáo trình quản trị chiến lược)
1.1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Tùy theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh doanh
khác nhau:
 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh:
+) Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính
sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp. Chiến
lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một
doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra.
+) Chiến lược kinh doanh hiện thực là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh
cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức
thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực
khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh
doanh dự kiến.
 Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh
+) Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm
định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
+) Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế

cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường.
+) Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt
động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh
nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.
1.2. MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.1. Lý thuyết về các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược kinh doanh
Mc Kinsey và các cộng sự trong công ty của ông đã gắn các áp lực thực hiện nhiệm
vụ để khám phá cách thức mà một doanh nghiệp nên làm để thực thi chiến lược và để
đạt những mục tiêu đã đặt ra. Khám phá đó chính là khung 7S(Stategy – chiến lược,
structure – cấu trúc, System – hệ thống, Style – phong cách, Staff – nhân viên, Skill –
kỹ năng, và Shared values – những mục tiêu cao cả) nổi tiếng. Khung phân tích của
McKinsey được phát triển nhằm đơn giản hóa sự phức tạp trong quá trình thực hiện
các nhiệm vụ của thực thi chiến lược.

Sơ đồ 1.1: Mô hình 7 – S của Mckinsey
Cơ cấu tổ chức (Structure): Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các
quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội
nhập. Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm.
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
structure
strateg
y
system
s
skills
style
staff
Shared
values
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp

Chiến lược(tratergy): Một loạt các hoạt động duy trì và phát triển các lợi thế cạnh
tranh. Chiến lược nhằm tạo ra những hoạt động có định hướng mục tiêu của doanh
nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi
trường xung quanh. Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại.
Những hệ thống (Systems): Các quá trình, quy trình thể hiện cách thức tổ chức vận
hành hàng ngày. Các quy trình đều đặn, cũng như các dòng thông tin chính thức và
không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược.
Kỹ năng (Skills): Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức. Kỹ năng
then chốt và đặc điểm khác biệt (USP), nó nâng tầm vị trí của doanh nghiệp so với các
đối thủ cạnh tranh.
Đội ngũ cán bộ( Staff): Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như:
trình độ nhân lực, quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội
ngũ quản lý kế cận, gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và
phản hồi.
Phong cách (Style): Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với
nhau. Phong cách được hiểu là những điều mà các nhà quản trị cholà quan trọng theo
cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang
tính biểu tượng.
Mục tiêu cao cả ( Share values): Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục
tiêu. Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức.
1.2.2. Lý thuyết về quy trình và nội dung triển khai chiến lược kinh doanh
Sơ đồ: 1.2 Quy trình triển khai chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược)
Nội dung triển khai chiến lược kinh doanh
Là sự kết hợp, phối hợp hoạt động của các cá nhân, các bộ phận, các nguồn lực của
doanh nghiệp thông qua các hoạt động thực tế nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến
lược kinh doanh. Đây là giai đoạn hành động của quản lý chiến lược, nó đảm bảo cho
chiến lược được thực hiện thành công.
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Xây dựng bộ máy tổ chức triển khai

chiến lược
Chỉ đạo thực hiện chiến lược
Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh CL
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Các bước tổ chức thực hiện, triển khai chiến lược :
 Xây dựng bộ máy tổ chức triển khai chiến lược
Bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân)
khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những
quyền hạn, trách nhiệm nhất định, được bố trí theo cấp và những khâu khác nhau
nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu và mục đích đã được xác định của chiến lược.
Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược là bước đầu tiên quan trọng của giai
đoạn thực hiện, triển khai chiến lược. Nhiệm vụ của bước này là phải xác định được
những cá nhân, bộ phận nào chịu trách nhiệm triển khai và thực hiện chiến lược, các
cá nhân nào có trách nhiệm phối hợp để thúc đẩy việc thực hiện chiến lược, chức năng
và nhiệm vụ của từng bộ phận, từng cá nhân.
 Chỉ đạo thực hiện chiến lược
Chỉ đạo thực hiện chiến lược thực chất là việc triển khai chiến lược, đưa chiến lược
vào thực hiện trong thực tiễn. Nội dung của việc chỉ đạo thực hiện chiến lược bao
gồm:
Vận hành hệ thống thông tin: hệ thống thông tin giúp cho việc thực hiện chiến lược
thông suốt.Thông tin phổ biến cho các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược
về nhiệm vụ của mỗi bộ phận và sự phối hợp giữa các bộ phận như thế nào.
Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chương trình, dự án của chiến
lược
Tổ chức và vận hành các quỹ: thực chất là phân bổ, sử dụng và quản lí vốn, lao
động, tài nguyên, thời gian.
Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận: phải có kế hoạch và cơ chế phối hợp cụ thể
giữa các bộ phận.
 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Đây là bước cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện, triển khai chiến lược. Tất cả

các chiến lược đều được xây dựng cho tương lai, các yếu tố bên trong và bên ngoài lại
thay đổi thường xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lược là cần thiết nhằm phát
hiện ra các vấn đề, từ đó có những phát hiện để đảm bảo thực hiện chiến lược thành
công. Qúa trình kiểm tra phải được lập kế hoạch cụ thể, phải lựa chọn những hình thức
kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược đúng theo định hướng và
không bị cản trở.
Nội dung bước này:
- Giám sát việc thực hiện chiến lược thông qua hệ thống thông tin phản hồi
- Đo lường và đánh giá kết quả đạt được
- Xem xét các vấn đề
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
- Tiến hành điều chỉnh chiến lược
Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện triển khai chiến lược kinh doanh là
thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên
và động viên phối hợp nguồn lực nhằm từng bước đi đến mục tiêu của chiến lược.
1.3. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ HOÀN THIỆN TRIỂN
KHAI CLKD Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ GIỚI
1.3.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới:
- Khái luận về quản trị chiến lược của tác giả Fred R.David. Đây là cuốn sách trình
bày hệ thống các vấn đề về chiến lược và đưa ra cái nhìn tổng quát về chiến lược.
- Chiến lược và sách lược kinh doanh của tác giả Garry D.smith. Cuốn sách này đưa ra
những kiến thức cần thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích
môi trường kinh doanh cụ thể, việc hoạnh định chiến lược, tổ chức, kiểm tra và giám
sát thực hiện chiến lược kinh doanh.
Trong cuốn “Chiến lược đại dương xanh” thì tái cấu trúc chiến lược cũng được nhắc
đến.Theo cuốn sách thì tái cấu trúc chiến lược là cách thức mà các kiến thức và ý tưởn
g được áp dụng trong quá trình sáng tạo để tạo ra sự tăng trưởng nội sinh cho một tổ
chức.
Cụ thể là nó chỉ ra rằng quá trình sáng tạo có thể xảy ra trong bất kỳ tổ chức nào, vào

bất kỳ thời điểm nào bởi sự tái tạo hữu ý những dữ liệu hiện có và các yếu tố thị trườn
g theo một cách hoàn toàn mới.
1.3.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu về quản trị chiến lược và triển khai chiến lược kinh doanh đã được quan
tâm trong giới nghiên cứu lý luận và giảng dạy ở bậc đại học và sau đại học nước ta ở
lĩnh vực kinh tế và quản trị kinh doanh nhưng tính đến thời điểm hiện nay thì các công
trình nghiên cứu chuyên sâu về lĩnh vực này còn chưa nhiều. Trong nghiên cứu khoa
học cũng đã có một số đề tài về triển khai chiến lược kinh doanh…Có thể kể tên 1 số
tài liệu sau:
- Lê Thế Giới (2007), “Quản trị chiến lược”, NXB Thống kê.
- Nguyễn Bách Khoa (2004), “Chiến lược kinh doanh quốc tế”, NXB Thống kê.
- Giáo trình Quản trị chiến lược – ĐH Kinh tế Quốc dân – PGS.TS Ngô Kim Thanh,
PGS.TS Lê Văn Tâm.
- Một số đề tài luận văn liên quan đến đề tài tác giả đang nghiên cứu:
Đề tài “Giải pháp marketing tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường Hà Nội sản phẩm máy tính xách tay của công ty TNHH Bách Phương”- SVTH
Ngô Thị Hà, GVHD TH.S Đỗ Thị Bình, LVTN 2011.
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Đề tài “Phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiển của
công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa” – SVTH Nguyễn Thị Bình, GVHD GV
Nguyễn Hoàng Long, LVTN 2011
Đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường sản phẩm Sen Vòi tại
Công ty cổ phần thương mại Viglacera” – SVTH Lại Thùy Trang, GVHD: Đinh Văn
Thành, LVTN 2012
Trong quá trình điều tra từ ban giám đốc công ty cổ phần GSC Việt Nam và tra
cứu đề tài luận văn trên thư viện của trường Đại học Thương mại, tác giả thấy có khá
nhiều đề tài liên quan đến triển khai chiến lược kinh doanh của công ty kinh doanh,
tuy nhiên chưa có sinh viên nào nghiên cứu về hoàn thiện triển khai chiến lược kinh
doanh của công ty cổ phần GSC Việt Nam.

1.4. PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG TRIỂN KHAI CLKD CỦA DOANH NGHIỆP
1.4.1. Mô hình nghiên cứu
Các nội dung của triển khai chiến lược kinh doanh bao gồm các bước thực hiện
chiến lược cụ thể, ở mỗi bước có những nội dung nhất định mà nhà quản trị phải
nghiên cứu và phân tích để làm rõ. Các nội dung đó được mô hình hóa như sau:
Hình 1.3: Mô hình các nội dung triển khai chiến lược kinh doanh
1.4.2. Nội dung nghiên cứu
1.4.2.1. Hoàn thiện nhận dạng SBU và chiến lược kinh doanh
Hoàn thiện nhận dạng SBU: Đơn vị kinh doanh chiến lược là một đơn vị kinh
doanh thuộc một tổ chức kinh doanh, nhưng phân biệt với các đơn vị khác bởi vì đơn
vị này phục vụ một thị trường bên ngoài xác định vì vậy SBU có sứ mệnh, mục tiêu và
chiến lược kinh doanh riêng .
Một SBU có thể là một bộ phận, một sản phẩm riêng biệt, hoặc trọn một dây
chuyền sản xuất. Khi các doanh nghiệp trở nên lớn, việc vận hành sản xuất kinh doanh
thường chậm chạm, khó điều chỉnh, phức tạp và khó tập trung, mọi người bị dãn xa
nhau. Chính vì vậy SBU có khách hàng và đối thủ xác định sẽ tự đề ra kế hoạch độc
lập cho mình.
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Hoàn thiện
nhận dạng
SBU và
chiến lược
kinh doanh
Hoàn
thiện
phân tích
tình thế
triển khai
chiến
lược kinh

doanh
Hoàn
thiện
xây
dựng
các mục
tiêu
ngắn
hạn
Hoàn
thiện xây
dựng các
chính
sách bộ
phận triển
khai chiến
lược KD
Hoàn
thiện
nguồn
nhân lực
và ngân
sách triển
khai chiến
lược kinh
doanh
Hoàn
thiện đánh
giá triển
khai chiến

lược kinh
doanh
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Nhận dạng chiến lược kinh doanh: Việc nhận dạng loại hình nội dung chiến lược
kinh doanh là tiền đề cần thiết để xây dựng các nội dung triển khai chiến lược, các nội
dung cần nhận dạng bao gồm: Loại chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi, thị trường
mục tiêu, khách hàng mục tiêu, mục tiêu chiến lược và định hướng thực hiện.
1.4.2.2. Hoàn thiện phân tích tình thế triển khai chiến lược kinh doanh
Phân tích tình thế CLKD nhằm mục đích thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong
và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó
xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp.
Phân tích TOWS là công cụ kết hợp quan trọng giúp nhà quản trị quản lý phát triển
4 dạng chiến lược kết hợp: SO, WO, ST, WT. Việc kết hợp các nhân tố bên trong và
bên ngoài là phần khó nhất của việc phát triển mô thức SWOT, đòi hỏi nhà quản trị
phải phán đoán tốt, không có hình mẫu nào là tốt nhất cho sự kết hợp.
Mô thức SWOT được thiết lập qua 8 bước:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội từ bên ngoài của công ty.
- Bước 2: Liệt kê các thách thức từ bên ngoài của công ty.
- Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong công ty.
- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
- Bước 5: Hoạch định chiến lược SO (kết hợp các cơ hội bên ngoài và các thế mạnh
bên trong của công ty và ghi chép kết quả các chiến lược SO thích hợp vào ô).
- Bước 6: Hoạch định chiến lược WO (kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ
hội bên ngoài và ghi chép kết quả các chiến lược WO).
- Bước 7: Hoạch định chiến lược ST (kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội
bên ngoài và ghi chép kết quả các chiến lược ST).
- Bước 8: Hoạch định chiến lược WT (kết hợp các điểm yếu bên trong và các thách
thức bên ngoài công ty và ghi chép kết quả các chiến lược WT).
1.4.2.3. Hoàn thiện xây dựng các mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu ngắn hạn là những trạng thái, cột mốc, những tiêu thức mà doanh nghiệp

muốn đạt được trong khoảng thời gian dưới 1 năm. Khi xác định mục tiêu ngắn hạn
cần xem xét các nhân tố: mục tiêu chiến lược, thực tế môi trường bên ngoài và các mối
quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp. Việc xác định
mục tiêu là cơ sở quyết định chính sách của doanh nghiệp, vì vậy mục tiêu ngắn hạn
cần phải đảm bảo năm tiêu chí sau đây:
S – Specific: Cụ thể, rõ ràng
M – Measurable: Đo điếm được
A – Achievable: Có thể đạt được bằng chính khả năng của mình.
R – Realistic: Thực tế, không viển vông.
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
T – Time bound: Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra
1.4.2.4. Hoàn thiện xây dựng các chính sách bộ phận triển khai CLKD
Trong triển khai chiến lược kinh doanh thì chính sách quan trọng và hữu hiệu nhất
là chính sách marketing và chính sách nhân sự. Chính sách marketing bao gồm: chính
sách phân đoạn thị trường, chính sách định vị sản phẩm, chính sách giá, chính sách sản
phẩm, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến. Chính sách nhân sự bao gồm công
tác tuyển dụng, tổ chức, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển và đãi ngộ nhân sự.
a) Chính sách marketing
+ Chính sách phân đoạn thị trường: phân đoạn thị trường là quá trình phân chia tập
khách hàng thành các nhóm với nhu cầu, đặc điểm và thái độ khác nhau. Các nhóm
khách hàng đó gọi là đoạn thị trường. Đoạn thị trường là một nhóm khách hàng đáp
ứng như nhau đối với một kích thích marketing xác định.
+ Chính sách định vị sản phẩm: Định vị thị trường là thiết kế sản phẩm và hình ảnh
của doanh nghiệp nhằm chiếm được một vị trí đặc biệt và có giá trị trong tâm trí khách
hàng mục tiêu.
Các hoạt động trọng tâm của chính sách định vị bao gồm: tạo một hình ảnh cụ thể cho
sản phẩm, thương hiệu trong tâm trí khách hàng ở thị trường mục tiêu; lựa chọn vị thế
của sản phẩm, của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu; tạo được sự khác biệt cho
sản phẩm, thương hiệu; lựa chọn và khuếch trương những điểm khác biệt có ý nghĩa.

+ Chính sách phân phối: Chính sách phân phối sản phẩm là những quyết định đưa
hàng hóa vào kênh phân phối với một hệ thống tổ chức và công nghệ để nhằm điều
hòa, cân đối và thực hiện hàng hóa thỏa mãn tới nhu cầu khách hàng một cách nhanh
chóng và hợp lý nhất. Doanh nghiệp có thể sử dụng các chính sách phân phối sau:
chính sách phân phối hạn chế, chính sách phân phối hữu hạn, chính sách phân phối đại
lý đặc quyền. Các loại trung gian được sử dụng trong phân phối hàng hóa đó là: trung
gian phân phối buôn bán, trung gian bán lẻ. Số lượng trung gian và phương thức phân
phối khách nhau sẽ hình thành nên nhiều loại kênh phân phối.Thông thường có các
loại kênh cơ bản sau:
Kênh cấp 0: là kiểu kênh phân phối mà nhà sản xuất bỏ qua tất cả các trung gian
marketing và sử dụng đội ngũ nhân viên bán hàng của mình để phân phối trực tiếp đến
người tiêu dùng.
Kênh 1 cấp: là sự liên kết trực tiếp với người bán lẻ, nhà sản xuất thi hành một số
biện pháp kiểm soát và tác động lên hoạt động của họ.
Kênh 2 cấp: trên thị trường hàng tiêu dùng có 2 loại trung gian là trung gian bán
buôn và trung gian bán lẻ còn trên thị trường hàng công nghiệp có thể là người phân
phối hoặc đại lý công nghiệp.
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Kênh 3 cấp: kênh này các trung gian đảm nhận tất cả các chức năng như: phân
phối, tồn trữ hàng hóa, sự chuyên môn hóa cao.
+ Chính sách xúc tiến: là một lĩnh vực hoạt động liên quan đén việc chào hàng và
chiêu khách hàng để nhằm xấy dựng lên mối quan hệ mật thiết với bạn hàng và khách
hàng mục tiêu nhằm thông tin, giáo dục và thuyết phục, khuyến khích khách hàng để
từ đó đáp ứng nhu cầu mong muốn từ những khách hàng ở thị trường mục tiêu định
trước, các công cụ chính trong xúc tiến thương mại cho chiến lược kinh doanh bao
gồm: quảng cáo, chào hàng cá nhân trực tiếp, xúc tiến bàn hàng khuyến mại, quan hệ
công chúng, marketing trực tiếp.Thông qua chính sách này doanh nghiệp có thể tìm
kiếm, phát hiện, tạo ra và phát triển nhu cầu của người tiêu dùng, từ đó tạo nên lòng
ham muốn và tiêu dùng sản phẩm trên cơ sở cung cấp thông tin cần thiết cho việc nhận

thức và hiểu biết về sản phẩm.
+ Chính sách giá: là chính sách duy nhất trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận, đồng
thời tạo ra sự tin tưởng của người tiêu dùng với doanh nghiệp xây dựng uy tín lâu dài
trên thị trường. Doanh nghiệp có thể thực hiện chính sách một giá, hoặc chính sách giá
linh hoạt, giá thấp, cao hơn hoặc bằng gia với thị trường. Điều đó phụ thuộc vào các
nhân tố bên trong doanh nghiệp và các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp. Doanh nghiệp
có thể định giá theo các phương pháp định giá tương quan với đối thủ cạnh tranh hoặc
định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Việc định giá co sản phẩm có thể theo đuổi một
trong các mục tiêu sau: đảm bảo sự sống còn, tăng tối đa lợi nhuận trước mắt, tăng tối
đa lợi nhuận trước mắt, tăng tối đa mức tiêu thụ dành vị trí dẫn đầu về chất lượng sản
phẩm.
+ Chính sách sản phẩm: là nền tảng, xương sống của các quyết định marketing nói
chung. Chính sách sản phẩm là các quyết định về chủng loại chất lượng, mẫu mã, bao
bì, nhãn hiệu, lợi ích cốt lõi của sản phẩm. Chính sách sản phẩm hỗ trợ chiến lược kinh
doanh bao gồm nội dung chính sau: chính sách chủng loại và chính sách chất lượng
sản phẩm. Chính sách chủng loại sản phẩm được xem xét trên cả ba mặt: chiều dài –
chiều rộng – độ bền tương hợp. Chất lượng sản phẩm được đo lường bởi khách hàng
có 4 cấp chất lượng gồm: thấp, cao, trung bình, hảo hạng.
b, Chính sách nhân sự
Chính sách tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn
nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp
Chính sách đào tạo là việc công ty sử dụng những chương trình giúp nhân viên của
mình nâng cao kiến thức và kỹ năng phục vụ cho xông việc của mình. Công ty có thể
có những chính sách đào tạo ngay trong chính công ty hoặc đào tạo nước ngoài. Việc
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
thực hiện tốt chính sách đãi ngộ giúp công ty luôn có lực lượng nhân lực chất lượng
cao và phục vụ tốt cho việc triển khai chiến lược hiệu quả.
Chính sách đãi ngộ của công ty bao gồm việc gắn thành tích và lương thưởng với

thực hiện chiến lược.Chính sách đãi ngộ tốt đòi hỏi công ty phải có chế độ đãi ngộ
thống nhất, giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ, tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ
trợ chiến lược, thích ứng văn hóa hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ chiến lược.
1.4.2.5. Hoàn thiện nguồn nhân lực và ngân sách triển khai chiến lược kinh doanh
a) Phân bổ nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong một tổ chức vì mọi hoạt động
đều được thực hiện bởi con người. Như vậy, doanh nghiệp phải nhận thức được tầm
quan trọng đó để từ đó có sự bố trí, sắp xếp và chính sách đãi ngộ hợp lý giúp nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực để chiến lược kinh doanh được thực hiện một cách hiệu
quả nhất.
b) Phân bổ ngân quỹ chiến lược
Vốn và các nguồn lực khác cần phải được xác định và phân bổ cụ thể để có thể
chuyển định hướng chiến lược thành những chương trình, hàng động cụ thể. Phân bổ
ngân quỹ chiến lược thực chất là một hệ thống điều hành ngân quỹ, hệ thống cung cấp
thông tin để các nhà quản trị đưa ra các quyết định và triển khai thực hiện chiến lược.
Hệ thống này được thiết kế nhằm đảm bảo sự cân đối giữa nhu cầu tài chính để duy trì
các hoạt động kinh doanh hiện tại với nhu cầu tài chính để triển khai chiến lược mới.
Ngân quỹ triển khai chiến lược phải đảm bảo duy trì phát triển nguồn nhân lực, trang
thiết bị và thực hiện các chiến thuật, chính sách theo khách hàng đầu ra.
1.4.2.6. Hoàn thiện đánh giá triển khai chiến lược kinh doanh
Đối với triển khai CLKD , giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược rất quan trọng vì
nó giúp doanh nghiệp phát hiện những cơ hội và né tránh những đe dọa, duy trì những
kết quả phù hợp với mong muốn của nhà quản trị, giải quyết các vấn đề tồn tại.
Hoạt động kiểm tra đánh giá phải đảm bảo tính linh hoạt: sự linh hoạt trong công
tác kiểm tra đánh giá giúp doanh nghiệp có những điều chỉnh kịp thời do đó hiệu quả
kiểm tra của chiến lược sẽ cao hơn. Các doanh nghiệp phải kết hợp hai hình thức kiểm
tra là: kiểm tra định kỳ và kiểm tra bất thường
Kiểm tra đánh giá chiến lược phải đảm bảo tính dự phòng: tính dự phòng đòi hỏi
việc kiểm tra phải trở thành căn cứ, các cơ sở để xác định mục tiêu và các giải pháp
tuơng lai hoặc là cơ sở để điều chỉnh chiến lược phù hợp với xu hường và mức độ biến

động của môi trường kinh doanh
Công tác kiểm tra, đánh giá phải tập trung vào các điểm nội dung thiết yếu, quan
trọng
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu lực triển khai CLKD
• Thị phần
Thị phần của doanh nghiệp được hiểu là tỷ lệ thị trường mà DN chiếm được. thị
phần được tính bằng tỷ lệ phần trăm doanh thu một mặt hang cụ thể của DN so với
doanh thu của tòan thị trường về mặt hàng đó
Doanh thu bán hàng của doanh nghiệp
Thị phần của doanh nghiệp = x 100%
Doanh thu bán hàng của toàn ngành
• Doanh thu và lợi nhuận
Doanh thu và lợi nhuận là 2 mục tiêu chung, lâu dài của các doanh nghiệp.Tùy theo
từng giai đọan phát triển của doanh nghiệp mà nó được đưa lên vị trí quan trọng nhất
hay không? Với công tác triển khai CLKD mục tiêu chung của DN là tăng doanh thu
và lợi nhuận, vì vậy để đánh giá hiệu quả của triển khai CLKD cần quan tâm tới cả
mục tiêu doanh thu và lợi nhuận.
Doanh thu bán hàng = Sản lượng tiêu thụ x Đơn giá
Lợi nhuận = Doanh thu – Tổng chi phí
• Mức độ nhận biết của khách hàng với thương hiệu
Thương hiệu là dấu hiệu đặc biệt để nhận biết một sản phẩm hàng hóa. Một chiến
lược thành công nếu nó làm tăng mức độ nhận biết của khách hàng với thương hiệu
của DN, khi nhắc tới thương hiệu DN để lại nhiều ấn tượng
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN GSC VIỆT NAM

2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN GSC VIỆT NAM
2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần GSC Việt Nam
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN GSC VIỆT NAM
Showroom: Tầng 2, Số 9, Hạ Đình, Thanh Xuân, Hà Nội.
Tel : +84-4-62.811.855 (4lines) - Fax : 04.35.400.168.
Website: www.giaiphapvanphong.net . Email:
www.gscvietnam.com.vn
Giấy ĐKKD số: 0103010923 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp ngày
17/02/2006, thay đổi lần thứ 2 ngày 28 tháng 07 năm 2008.
Công ty Cổ phần GSC Việt Nam thành lập năm 2006 với vốn điều lệ 20 tỷ
VNĐ,dựa trên các thành viên sáng lập tâm huyết với việc kinh doanh và sản xuất Nội
Thất, GSC Việt Nam chuyên cung cấp tổng thể hệ thống nội thất cho các công trình,
năm 2007 GSC chính thức là đại lý cấp 1 của Nội Thất Hòa Phát. Năm 2008 công ty
chuyển về trụ sở mới tại tòa nhà B7-TT3, Bắc Linh Đàm, Đại Kim, Hoàng Mai, Hà
Nội. Trong năm 2008 GSC Việt Nam tăng cường đội ngũ thiết kế, lên kế hoạch nhập
khẩu, tăng cường phân phối dự án theo quy mô, năm 2010 GSC thành lập thêm xưởng
sản xuất đồ gỗ Veneer với chức năng sản xuất các sản phẩm veneer phục vụ các dự án
nội thất tổng thể, sang năm 2011 Công ty tập trung thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động bán
lẻ, khai thác sâu hơn khối khách hàng tư nhân, các dự án nội thất vốn ngoài ngân
sách.Công ty đã có những thành công lớn trong việc ký kết hợp đồng với những khách
hàng lớn như : Huyndai Việt Nam, Công ty Toyota Việt Nam, Tập đoàn điện lực Việt
Nam…
Công ty CP GSC Việt Nam hiện có gần 90 nhân viên có trình độ đại học và cao
đẳng chiếm trên 70% làm việc tại 3 địa điểm chính của công ty là Hội sơ Linh Đàm
( 45 người), chi nhánh Phong Sắc (37 người), tại kho cầu Diễn(4 người). Từ lúc hình
thành công ty có trụ sở chính tại 16 Nguyễn Phong Sắc (kéo dài), Cầu Giấy, Hà Nội,
hiện nay công ty đã chuyển trụ sở chính về Số 9, Hạ Đình, Thanh Xuân, Hà Nội.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
Thực hiện chiến lược tạo dựng uy tín và thâm nhập thị trường trong và ngoài nước
của Công ty cổ phần GSC Việt Nam trong lĩnh vực nội thất, nhiệm vụ chủ yếu trong

thời điểm này là hoàn thiện bộ máy, thiết lập cơ chế giao diện với các đơn vị trong
công ty bao gồm con người, quy trình làm việc trong quá trình triển khai dự án và điều
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
hành sản xuất kinh doanh nhằm phù hợp với định hướng tạo dựng uy tín và thâm nhập
thị trường.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng, bao
gồm nhiều bộ phận chức năng được chuyên môn hóa đảm nhận những chức năng khác
nhau. Bộ phận lãnh đạo giữ vai trò quan trọng trong việc ra quyết định và dựa trên ý
kiến từ các bộ phận khác
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy công ty
(Nguồn : Phòng tổ chức nhân sự)
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN ĐIỀU HÀNH
GSC VIỆT NAM CẦU GIẤY
GSC VIỆT NAM LINH ĐÀM
PHÒNG KINH DOANH NỘI THẤT
PHÂN PHỐI DỰ ÁN
PHÂN PHỐI ĐẠI LÝ
KD & TƯ VẤN TRỰC TUYẾN
CÔNG NGHỆ TT VÀ VIỄN THÔNG
MẠNG & TỔNG ĐÀI ĐIỆN THOẠI
PHẦN MỀM & TMĐT
PHÒNG THIẾT KẾ
PHÒNG KẾ TOÁN
PHÒNG CUNG ỨNG

PHÒNG NHÂN SỰ ĐÀO TẠO
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Ban điều hành của công ty có nhiệm vụ chỉ huy toàn bộ bộ máy hoạt động của
công ty, chịu trách nhiệm điều hành và chỉ huy thực hiện nhiệm vụ của các ban.
Khối kinh doanh tổng hợp phân tích đánh giá tình hình kinh doanh của công ty và
các thị trường đưa ra khuyến nghị và trực tiếp quan hệ khách hàng và ký hết hợp đồng
Khối nghiệp vụ thực hiện xây dựng thương hiệu tổ chức các sự kiện của công ty,
thực hiện công tác xây dựng kế hoạch, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của các
đơn vị, quản lý tiến trình dự án đầu tư và đảm bảo các hoạt động của công ty tuân thủ
đúng pháp luật, là đầu mối liên hệ với các cổ đông.
Khối kỹ thuật thực hiện quy hoạch, thiết kế các trang thiết bị nội thất như bàn ghế
học sinh, sinh viên, bàn ghế hội họp và các vách ngăn văn phòng, vách ngăn di động…
và xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật cho vật tư, các thiết bị phụ trợ, xây dựng các hướng
dẫn thi công, kiểm tra chất lượng xây lắp, tổ chức kiểm tra và nghiệm thu công trình
Thông qua mô hình tổ chức của công ty ta có thể thấy rằng quy mô công ty vẫn còn
hạn hẹp, Sự phân quyền chưa rõ ràng, quyền hành vẫn tập trung phần lớn vào cấp trên,
mức độ phân quyền cho cấp dưới còn hạn chế.
2.2. PHƯƠNG PHÁP HỆ NGHIÊN CỨU
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài là phương
pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp.
+ Đối với dữ liệu sơ cấp
- Phương pháp điều tra trắc nghiệm
Mục đích: Các câu hỏi trong phiếu điều tra nhằm thu thập thông tin về Công ty cổ
phần GSC Việt Nam, tìm hiểu về tình hình triển khai chiến lược của Công ty. Từ kết
quả thu thập được, xử lý và phân tích định lượng để sử dụng cho phần phân tích thực
trạng triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty
Cách thức:Tác giả đã xây dựng phiếu điều tra trắc nghiệm gồm 11 câu hỏi dưới
dạng câu hỏi được tích theo thứ tự độ ưu tiên. Các phiếu điều tra trắc nghiệm được
phát cho 20 thành viên của Công ty, phát ra 20 phiếu, thu về 20 phiếu. Thời gian phát

phiếu ngày 6/4/2013, thời gian thu phiếu ngày 8/4/2013. Các thành viên tham gia trả
lời phiếu điều tra trắc nghiệm làm ở các bộ phận khác nhau (Phụ lục 3). Các câu hỏi
liên quan chủ yếu tới hoạt động triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty.
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp
Mục đích: Nắm bắt được ý kiến Ban giám đốc trong Công ty về sự tác động từ môi
trường kinh doanh tới hoạt động kinh doanh của Công ty, quan điểm về việc triển khai
chiến lược và những khó khăn mà Công ty gặp phải khi triển khai chiến lược.
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Cách thức: Tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu gồm 12 câu hỏi
và phỏng vấn trức tiếp giám đốc và trưởng phòng kinh doanh của Công ty (phụ lục 3).
+ Đối với dữ liệu thứ cấp
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp được lấy thông tin từ hai nguồn bên trong
(Nguồn báo cáo tài chính của doanh nghiệp… để viết thực trạng của doanh nghiệp) và
bên ngoài(Các trang Website của Công ty, sách báo… làm cơ sở viết về lý luận) Công ty.
2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Thông qua kết quả thu thập nhập dữ liệu ở các bộ phận đó là các dữ liệu sơ cấp và
các dữ liệu thứ cấp, các dữ liệu này sẽ được đi sâu nghiên cứu để tìm ra các yếu tố còn
tồn tại tiềm ẩn mà chỉ quan sát thì không thể thấy được. Từ đó có những nhận định
đánh giá thông qua phương pháp tổng hợp nhằm có một cái nhìn chung nhất về vấn đề
nghiên cứu. Mô hình hóa các nội dung: Đây là phương pháp thống kê bằng các mô
hình, các kết quả phân tích được cụ thể hóa bằng các mô hình thông qua các công cụ
như bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ…. nhằm tạo ra sự liên kết các mắt xích của vấn đề
nghiên cứu.
2.3. PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN VIỆC
TRIỂN KHAI CLKD CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GSC VIỆT NAM
2.3.1. Tác động của yếu tố môi trường bên ngoài đến việc triển khai chiến lược
kinh doanh của Công ty
2.3.1.1. Môi trường vĩ mô
 Môi trường kinh tế

Trong vòng 5 năm trở lại đây, công nghiệp đồ gỗ nội thất đã trở thành một trong 10
ngành có tiềm năng của Việt Nam. Theo số liệu mới nhất của tổng cục Hải Quan, kim
ngạch xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ tính lũy kế đến năm 2012 đạt trên 4,6 tỷ đô la Mỹ,
sức tiêu dùng đồ gỗ cuả thị trường nội địa Việt Nam vào khoảng hơn 2,5 tỷ USD.
Theo các chuyên gia, kim ngạch xuất khẩu gỗ sẽ tiếp tục tăng và dự báo sẽ đạt 3,2 tỷ
đô la Mỹ trong năm tới. Xu hướng hàng nội thất bằng các loại gỗ rừng trồng như cao
su, keo, tràm có ở mức giá trung bình vẫn tiếp tục được ưa chuộng, đây là thuận lợi đối
với GSC. Tuy nhiên ngành nội thất nó còn phụ thuộc vào tốc độ phát triển của ngành
xây dựng nhất là bất động sản. Việc coi bất động sản là lĩnh vực phi sản xuất, hạn chế
vốn cho vay vào bất động sản ảnh hưởng rất nhiều đến ngành nội thất, các công ty nội
thất vì thế cũng ảnh hưởng nhiều trong đó có cả Công ty cổ phần GSC Việt Nam.
Tại thị trường Việt Nam, rất nhiều công ty nước ngoài đã vào Việt Nam để kinh
doanh, rất nhiều công ty kiến trúc nội thất đến Việt Nam, họ đã mang theo nhiều kiến
trúc sư và quản lý có kinh nghiệm đến. Các Công việc liên quan đến kiến trúc và nội
thất có hàm lượng giá trị cao đều do họ đảm trách, cũng đúng khi mà các công ty nội
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
thất của Việt Nam đều mới phát triển, tuổi đời phần lớn chưa đạt đến 10 tuổi, trình độ
quản lý, trình độ nghề nghiệp còn non nớt, đó là những khó khăn đối với GSC, Vì thế
việc định hình và phát triển được trong năm 2013 của các công ty nội thất quả thực
còn nhiều chông gai, cần nhiều sự cố gắng nội lực đồng tâm của các cấp quản lý đến
nhân viên mới mong tồn tại được, thêm nữa cần có cơ chế chính sách ổn định của nhà
nước hỗ trợ.
 Môi trường chính trị - pháp luật
Việt Nam được đánh giá là nước có môi trường chính trị, xã hội, an ninh ổn định,
sự ổn định về chính trị và sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn khiến các nhà đầu
tư có cái nhìn lạc quan về thị trường, bởi vậy đây là thuận lợi, là yếu tố thu hút một số
lượng lớn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần GSC Việt
Nam nói riêng. Mặt khác, nền chính trị ổn định cũng góp phần thúc đẩy sản xuất của
các doanh nghiệp, Doanh nghiệp không phải chịu sức ép về bất ổn định chính trị, có

các điều kiện sơ sở để phục vụ sản xuất. Chính trị ổn định mang lại nguồn vốn nước
ngoài đổ vào doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể dựa vào nguồn vốn đó để phát triển
sản xuất kinh doanh, mở rộng thị phần
Về môi trường pháp luật, nghiên cứu tác động của hệ thống luật pháp đến hoạt
động sản xuất, kinh doanh nội thất trang trí, chủ yếu xét tới hệ thống luật kinh tế quy
định quyền lợi, trách nhiệm của doanh nghiệp, luật sở hữu trí tuệ, luật cạnh tranh Hệ
thống luật pháp được xây dựng ngày càng hoàn thiện tạo hành lang pháp lý cho hoạt
động kinh tế, buộc các doanh nghiệp phải chấp nhận sự điều tiết của Nhà nước trong
nền kinh tế thị trường của Việt Nam hiện nay. Đồng thời hệ thống pháp luật này duy
trì sự ổn định về chính trị, tạo niềm tin cho các nhà đầu tư cũng như hoạt động kinh
doanh của Doanh nghiệp nói chung và của Công ty cổ phần GSC Việt Nam nói riêng.
Tuy nhiên hệ thống luật kinh tế vẫn có những khuyết điểm mà Việt Nam đang từng
bước khắc phục. Điển hình là về Luật cạnh tranh được quốc hội thông qua ngày
3/12/2004 và chính thức có hiệu lực từ 1/7/2005. Một trong những hạn chế là Luật
cạnh tranh mặc dù đã có hiệu lực hơn 5 năm nhưng những hiểu biết về nó vẫn giới hạn
trong một số ít người mà chưa lan tỏa đến từng doanh nghiệp – Đối tượng chính của
pháp luật cạnh tranh.
 Môi trường văn hóa- xã hội
Việt Nam hiện nay vẫn là một nước đang phát triển,theo số liệu mà Tổng cục
Thống kê vừa công bố dân số Việt Nam hiện tại xấp xỉ 89 triệu dân và sẽ tăng lên
khoảng 92 triệu trong năm 2015 tạo cơ hội cho Công ty gia tăng thị phần. Phần lớn
người dân Việt Nam tập trung ở nông thôn, thường có mức sống thấp, có nhu cầu cao
các loại nội thất trang trí đơn giản, giá thành rẻ, mặt khác, theo Ông Vũ Tiến Thập,
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Giám đốc công ty D’Funi cho hay, hiện nay đồ gỗ Việt Nam đang bị đồ gỗ ngoại cạnh
tranh gay gắt ngay trên sân nhà. Trước hết là đồ gỗ Trung Quốc đang tràn ngập cả
nước với giá rẻ, thứ hai mạng lưới showroom dày đặc của các công ty đa quốc gia. Và
cuối cùng là những Doanh nghiệp Việt Nam mua đồ gỗ từ các nước Ý, Nhật, Mỹ về
bán trong nước là những khó khăn mà GSC đang phải đối đầu.

Theo đánh giá của bộ phận phân tích và tư vấn đầu tư, trên thị trường nội địa,
nhóm sản phẩm đồ gỗ nội thất đang bị lấn át bởi hàng ngoại nhập. Các tên tuổi lớn về
bán đồ gỗ nội thất hiện nay trên thị trường nội địa như Ngọc Diệp, Lợi Đông, thì
chủ yếu là bán hàng nhập từ nước ngoài. Một kết quả khảo sát của Hiệp hội Gỗ và
Lâm sản Việt Nam cho thấy, trong năm qua, đồ gỗ Việt Nam chỉ chiếm khoảng 20%
doanh số trên thị trường nội địa, 80% doanh số còn lại thuộc về đồ gố ngoại, Đây là
thách thức mà Công ty cổ phần GSC Việt Nam nói riêng và các doanh nghiệp nội thất
Việt Nam nói chung đang phải đối mặt.
 Môi trường công nghệ
Tình hình phát triển khoa học kỹ thuật công nghệ, tình hình ứng dụng của khoa học
kỹ thuật và công nghệ vào sản xuất trên thế giới cũng như trong nước ảnh hưởng tới
trình độ kỹ thuật công nghệ và khả năng đổi mới kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp
do đó ảnh hưởng tới năng suất chất lượng sản phẩm tức là ảnh hưởng tới hiệu quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Trình độ kỹ thuật, công nghệ sản xuất đồ gỗ còn
thấp và chưa được đầu tư đúng đắn, đang diễn ra tình trạng đầu tư dây chuyền trùng
lặp trong ngành nội thất là những khó khăn mà Công ty cổ phần GSC có thể khắc phục
bằng cách nâng cấp các dây chuyền hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế để có thể tồn tại
trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này.
2.3.1.2. Môi trường ngành
 Nhà cung ứng
Các nguồn lực đầu vào của một doanh nghiệp được cung cấp chủ yếu bởi các
doanh nghiệp khác, các đơn vị kinh doanh và các cá nhân. Việc đảm bảo chất lượng,
số lượng cũng như giá cả các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính chất
của các yếu tố đó, phụ thuộc vào tính chất của người cung ứng và các hành vi của họ.
Nếu các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp là không có sự thay thế và do các nhà độc
quyền cung cấp thì việc đảm bảo yếu tố đầu vào của doanh nghiệp phụ thuộc vào các
nhà cung ứng rất lớn. Còn nếu các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp là sẵn có và có thể
chuyển đổi thì việc đảm bảo về số lượng, chất lượng cũng như hạ chi phí về các yếu tố
đầu vào là dễ dàng và không bị phụ thuộc vào người cung ứng thì sẽ nâng cao được
hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đối với Công ty cổ phần GSC Việt Nam việc lựa chọn

nhà cung ứng là một việc hết sức quan trọng vì là doanh nghiệp mới tham gia vào thị
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
trường chưa lâu nên việc dễ bị lấn án quyền thương lượng là dễ xảy ra. Hiện tại Công
ty có một số nhà cung ứng chính như: Hòa phát, Fami , Ngoài ra Công ty cũng tham
gia là nhà cung ứng cho riêng mình tức Công ty cũng có xưởng sản xuất đồ nội thất
riêng ở địa chỉ đường K3 – Cầu Diễn.
 Khách hàng
Khách hàng là một vấn đề vô cùng quan trọng và được các doanh nghiệp đặc biệt
quan tâm chú ý. Nếu như sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất ra mà không có người
hoặc là không được người tiêu dùng chấp nhận rộng rãi thì doanh nghiệp không thể
tiến hành sản xuất được. Mật độ dân cư, mức độ thu nhập, tâm lý và sở thích tiêu
dùng… của khách hàng ảnh hưởng lớn tới sản lượng và giá cả sản phẩm sản xuất của
doanh nghiệp, ảnh hưởng tới sự cạnh tranh của doanh nghiệp vì vậy ảnh hưởng tới
hiệu quả của doanh nghiệp Nội thất nói chung là một trong những mặt hàng thiết yếu,
khách hàng có thể mặc cả về giá thành nên sức mạnh khách hàng tương đối mạnh
trong ngành này.Đối với GSC khách hàng của Công ty chủ yếu là các tổ chức ví dụ
như Ngân hàng Vietcombank, UBND Quận Long Biên, Các văn phòng, showroom,
nhà hàng – khách sạn Hầu hết khách hàng của công ty đều yêu cầu sản phẩm không
chỉ đảm bảo độ bền, đẹp khi sử dụng mà còn thể hiện khả năng thẩm mỹ, trang trí
trong mỗi gian phòng.
 Đối thủ cạnh tranh
Ngành nội thất là một trong những ngành có môi trường cạnh tranh cao, Việt Nam
đã hòa mình vào dòng chảy WTO, tất cả các mặt hàng đều phải chịu sự cạnh tranh gay
gắt. Nội thất là sản phẩm đặc biệt, do vậy sự cạnh tranh trên thị trường nội thất cũng
luôn quyết liệt và được sự quan tâm của tòan xã hội.Đối thủ cạnh tranh trong nước là
các doanh nghiệp chuyên về nội thất trang trí như Ngọc Diệp, Lợi Đông Đây là
những đối thủ có kinh nghiệm lâu năm và tiềm lực tài chính mạnh luôn đem lại những
khó khăn nhất định cho công ty trong quá trình cạnh tranh trên thị trường, Công ty đã
đánh giá được những cơ hội, thách thức từ môi trường kinh doanh trong từng thời

điểm để có được những quyết định chiến lược đúng đắn.
2.3.2. Tác động của yếu tố môi trường bên trong đến việc triển khai chiến lược
kinh doanh của Công ty
Theo Fred R. David các yếu tố bên trong doanh nghiệp cần nhận định đánh giá bao
gồm chủ yếu các yếu tố quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản xuất tác nghiệp,
nghiên cứu phát triển, hoạt động hệ thống thông tin trong doanh nghiệp.
- Quản trị: Trong kinh doanh,quản trị bao gồm việc cân nhắc, tạo ra hệ thống, quy
trình và tối đa hóa “hiệu suất” hoặc và “ quản lý hoạt động kinh doanh” bằng quá trình
tư duy và ra quyết định của nhà quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cổ phần
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
GSC Việt Nam được tổ chức khá đơn giản. Khối lượng công việc được phân chia cho
các bộ phận chức năng theo đúng chuyên môn của từng bộ phận với các khối lượng
công việc tương ứng. Công ty có một giám đốc và hai phó giám đốc điều hành chung
cho mọi hoạt động của công ty dẫn tới phải ôm một khối lượng công việc khá lớn
nhưng hiện tại bộ máy của Công ty vẫn hoạt động khá trơn tru.
- Marketing: Marketing là quá trình nghiên cứu thị trường, dự báo, thiết lập và thỏa
mãn các nhu cầu, mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Về phía
GSC những chính sách Marketing đã được công ty áp dụng tương đối hiệu quả đó là
chính sách về sản phẩm,về giá, về phân phối, về xúc tiến thương mại Công ty
thường xuyên đưa ra các chương trình, các hoạt động quảng cáo, PR, marketing trực
tiếp sản phẩm đến khách hàng, nhằm phục vụ tối đa nhu cầu và đem lại cho khách
hàng những sản phẩm chất tốt nhất, có tính thẩm mĩ cao.
- Tài chính kế toán: Vốn điều lệ của Công ty là 20 tỷ đồng. Tổng vốn kinh doanh của
Công ty tới năm 2012 là 25 tỷ đồng, doanh thu và lợi nhuận của công ty trong 3 năm
từ 2010 – 2012 đều có những chuyển biến đáng kể. Do mới thành lập nên nguồn tài
chính của Công ty để đầu tư và phát triển còn hạn hẹp, và gặp nhiều khó khăn trong
vấn đề vay vốn.
- Sản xuất tác nghiệp: Công ty cổ phần GSC Việt Nam vừa nhập hàng hóa để phục vụ
cho việc bán ra, vừa nhập nguyên liệu để sản xuất ra các sản phẩm nội thất như vách

ngăn di động, tủ ngăn, bàn, ghế hội trường Về hàng hóa phục vụ hoạt động bán,
Công ty sau khi nhập hàng tiến hành lắp ráp ngay cho các công trình để đáp ứng yêu
cầu của khách hàng.
- Nghiên cứu – phát triển: Hoạt động nghiên cứu và phát triển đã được Công ty chú
trọng nhưng cũng như các doanh nghiệp nói chung khác các doanh nghiệp Việt Nam
thiếu chuyên môn cũng như các nguồn tài chính để hỗ trợ cho công tác R&D. Vì vậy
thực tế hoạt động này cũng chưa mang lại hiệu quả cao.
- Hệ thống thông tin: Thông tin phục vụ công tác quản trị được thu thập từ hai nguồn
bên trong và bên ngoài Công ty. Do bộ máy khá đơn giản nên các thông tin nội bộ
được cập nhập kịp thời và liên tục từ các phòng ban cho Giám đốc. Tuy nhiên công tác
thu thập thông tin đặc biệt là thông tin bên ngoài doanh nghiệp chưa phục vụ đắc lực
cho việc ra quyết định của nhà quản trị bởi các thông tin chủ yêu còn ở dạng thô, chưa
xử lý bởi đội ngũ chuyên viên còn thiếu.
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
2.4. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH SỐ LIỆU SƠ CẤP VÀ THỨ CẤP TRIỂN KHAI
CLKD CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GSC VIỆT NAM
2.4.1. Thực trạng SBU và chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần GSC Việt Nam
Với số lượng phiếu phát ra là 20, thu về là 20, tất cả các phiếu đều hợp lệ,Tác giả
thu được kết quản đánh giá như sau:
Công ty cổ phần GSC Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực nội thất, theo kết quả
phỏng vấn Ông Lê Văn Chiến – Giám đốc công ty Ông cho biết Công ty tập trung vào
sản phẩm nội thất bao gồm bàn, ghế, tủ, các vách ngăn di động Công ty là đại lý cấp
1 của tập đoàn Hòa Phát nên đa số các sản phẩm của Công ty được nhập từ đây, ngoài
ra công ty còn nhập hàng từ Fami và một phần nhỏ là tự sản xuất
Mục tiêu dài hạn của Công ty là tăng thị phần của công ty trên thị trường nội thất
và xây dựng thương hiệu Công ty trở thành công ty sản xuất và phân phối nội thất
hàng đầu trên thị trường Hà Nội, như vậy kết qủa điều tra cho thấy được chiến lược hiện
tại của Công ty đó là chiến lược thâm nhập thị trường, chủ yếu là thị trường Hà Nội
Về lợi thế cạnh tranh, theo kết quả phỏng vấn chuyên gia, Ông Lê Văn Chiến –

Giám đốc Công ty cho biết:” Lợi thế cạnh tranh của Công ty hiện tại đó là Công ty là
Đại lý phân phối chính thức của tập đoàn Hòa Phát có uy tín lâu năm và sản phẩm
của Công ty – trang trí nội thất là sản phẩm mà hầu như ngành nào cũng cần tới, nó
rất phổ biến trên thị trường nên cũng tạo cho Công ty những lợi thế nhất định trong
giai đoạn cạnh tranh hiện nay”. Như vậy Công ty đã định vị sản phẩm khá tốt và việc
tạo lợi thế cạnh tranh dựa trên chất lượng sản phẩm đúng hãng là yếu tố làm nên thành
công cho chiến lược kinh doanh hiện tại.
2.4.2. Thực trạng phân tích tình thế triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty
cổ phần GSC Việt Nam
2.4.2.1. Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài
Trên cơ sở tiến hành điều tra, khảo sát tại Công ty Cổ phần GSC Việt Nam, với
mỗi câu hỏi trắc nghiệm theo 5 mức ảnh hưởng: 1-Rất không tốt, 2- Không tốt, 3-
Bình thường, 4- Khá tốt, 5- Rất tốt, đề tài thu được các kết quả về sự ảnh hưởng của
các yếu tố bên ngoài tới công ty như sau:
 Môi trường vĩ mô
Yếu tố kinh tế - chính trị - pháp luật
Các yếu tố kinh tế - chính trị - pháp luật có mức ảnh hưởng tới việc triển khai chiến
lược kinh doanh thể hiện qua hình 2.2:
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Hình 2.2: Kết quả đánh giá mức độ ảnh hưởng của yếu tố kinh tế - chính trị - PL
( Nguồn: kết quả điều tra trắc nghiệm năm 2013)
Theo điều tra trắc nghiệm cho thấy mức độ ảnh hưởng của thu nhập bình quân có
cơ hội khá lớn tới việc triển khai chiến lược kinh doanh, có 10% ý kiến khi điều tra
cho là yếu tố này có mức độ ảnh hưởng rất tốt, 30% đánh giá là ảnh hưởng khá tốt bởi
mức độ thu nhập bình quân chi phối rất nhiều khả năng mua sắm của người tiêu dùng.
Khi thu nhập cao thì người tiêu dùng có nhiều nhu cầu mua sắm hơn và doanh nghiệp
triển khai chiến lược dễ dàng hơn,khi thu nhập thấp thì việc triển khai chiến lược kinh
doanh khó khăn hơn, 30% ý kiến đánh giá ở mức độ rất không tốt và không tốt, Như
vậy thu nhập bình quân vừa là cơ hội đối với GSC khi thu nhập bình quân cao, vừa là

thách thức khi mức thu nhập bình quân ở mức thấp.
Tốc độ tăng trưởng được thể hiện qua thu nhập bình quân vì thế tốc độ tăng trưởng
cũng ảnh hưởng khá lớn tới việc triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Qua điều tra có 50% ý kiến đánh giá cho rằng mức độ ảnh hưởng rất tốt và khá tốt tới
triển khai chiến lược kinh doanh, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng là cơ hội để
Công ty cổ phần GSC Việt Nam gia tăng thị phần của mình, mặt khác 30% đánh giá là
không tốt bởi tốc độ tăng trưởng kinh tế tăng đồng nghĩa với việc GSC phải đối đầu
với nhiều rủi ro.
Một doanh nghiệp hoạt động trong một nền chính trị ổn định, thì sẽ đem lại nhiều
lợi nhuận cao chính vì thế chính trị ổn định là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng tới việc
triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty. Qua điều tra trắc nghiệm có 70% ý kiến
đánh giá là yếu tố này ảnh hưởng rất tốt và khá tốt cụ thể nề chính trị Việt Nam ổn
định là cơ hội để GSC triển khai chiến lược kinh doanh của mình
Lãi suất ngân hàng cũng ảnh hưởng rất nhiều đến thị trường 40% ý kiến điều tra
đánh giá là ảnh hưởng rất không tốt và không tốt, tức lãi suất cao là thách thức đối với
GSC.Lãi suất cao Công ty thu hẹp nguồn vốn vay ngân hàng, ảnh hưởng tới việc triển
khai chiến lược, nhưng nếu như lãi suất thấp Công ty có thể vay được số lượng vốn
lớn và do đó Công ty có cơ hội thu được lợi nhuận cao hơn, việc triển khai các chính
sách kinh doanh dễ dàng hơn.
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Ngoài ra luật pháp cũng ảnh hưởng không nhỏ tới việc triển khai chính sách kinh
doanh của Công ty. Công ty phải hoạt động theo đúng theo khung pháp luật mà nhà
nước đã đề ra.
Yếu tố văn hóa – xã hội – công nghệ
Dây chuyền sản xuất hiện đại, đổi mới công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ trên
thế giới đều tác động một cách trực tiếp hoặc gián tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh
doanh của mỗi doanh nghiệp, có thể theo hai chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực, mức
độ ảnh hưởng của các yếu tố này thể hiện qua hình 2.3:
Hình 2.3: Kết quả đánh giá mức độ ảnh hưởng của yếu tố văn hóa – xã hội – CN

(Nguồn: kết quả điều tra trắc nghiệm năm 2013)
Qua điều tra trắc nghiệm có 50% ý kiến điều tra cho rằng dây chuyền sản xuất hiện
đại có ảnh hưởng rất tốt và khá tốt đến việc triển khai chiến lược kinh doanh và mang
lại nhiều cơ hội cho Công ty cổ phần GSC Việt Nam, dây chuyền sản xuất hiện đại thì
công ty có được những sản phẩm chất lượng, thời gian thực hiện chiến lược cũng thu
hẹp lại và linh hoạt hơn, Công ty có nhiều uy tín hơn nhất là trong trường hợp công ty
ký những hợp đồng lớn mà thời gian thực hiện hợp đồng ngắn thì càng thể hiện rõ sự
quan trọng của yếu tố này, 20% đánh giá là không tốt bởi dây chuyền sản xuất hiện đại
đồng nghĩa với việc đội ngũ lao động cũng phải có tay nghề cao, đòi hỏi công ty phải
đào tạo nâng cao tay nghề, dẫn đến chi phí sẽ cao hơn.
Ngoài ra, đổi mới công nghệ cũng có mức ảnh hưởng nhất định tới Công ty, nó ảnh
hưởng trực tiếp tới năng suất chất lượng sản phẩm tức ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất
kinh doanh của Công ty cổ phần GSC Việt Nam theo điều tra trắc nghiệm cán bộ công
nhân viên trong công ty thì yếu tố này có 60% ý kiến cho rằng ảnh hưởng rất tốt và
khá tốt, 10% ý kiến đánh giá có mức độ ảnh hưởng không tốt.
Tốc độ phát triển công nghệ trên thế giới có 50% cho rằng ảnh hưởng ở mức độ rất
không tốt và không tốt, bởi Công nghệ trên thế giới phát triển mạnh với chi phí cho
nghiên cứu về lĩnh vực công nghệ là rất lớn, Công ty chỉ nên quan tâm để triển khai
chiến lược kinh doanh một cách tối ưu nhất.
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
 Môi trường ngành
Sức mua của khách hàng, sự cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh và người cung
ứng là các yếu tố chủ yếu đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường ngành điều đó
được thể hiện qua hình 2.4:
Hình 2.4: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường ngành
(Nguồn: kết quả điều tra trắc nghiệm năm 2013)
Khách hàng là một vấn đề vô cùng quan trọng và được các doanh nghiệp đặc
biệt quan tâm chú ý qua điều tra trắc nghiệm có tới 50% ý kiến đánh giá cho rằng yếu
tố này có mức độ ảnh hưởng rất tốt và khá tốt tới việc triển khai chiến lược kinh doanh

của Công ty, thực tế cũng nói lên điều đó Công ty cổ phần GSC Việt Nam là công ty
hoạt động trên lĩnh vực thương mại chuyên cung cấp sản phẩm về trang trí nội thất nên
thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, khách hàng là nhân tố cốt lõi của công ty.Đây
là cơ hội mà công ty cần nắm bắt và phát huy
Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành với nhau ảnh
hưởng trực tiếp tới lượng cung cầu sản phẩm của mỗi doanh nghiệp. Đồi với GSC sức
mạnh của đối thủ cạnh tranh cũng có mức ảnh hưởng lớn tới việc triển khai chiến lược
kinh doanh bởi đây là công ty mới thành lập chưa được 10 năm, chưa có uy tín,lại có
nhiều Công ty khác đã có chỗ đứng trên thị trường và được người tiêu dùng tin cậy
như Ngọc Diệp, Lợi Đông, yếu tố này 50% đánh giá là có mức độ ảnh hưởng rất
không tốt và không tốt, GSC cần có chiến lược cụ thể để vượt qua thách thức này
mang lại uy tín và thương hiệu cho công ty.
Người cung ứng là yếu tố có mức độ ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, qua điều tra có 40% ý kiến đánh giá là ảnh hưởng rất tốt và
khá tốt, 30% ý kiến đánh giá là ảnh hưởng rất không tốt và không tốt.Thực tế nếu các
yếu tố đầu vào của doanh nghiệp là không có sự thay thế và do các nhà độc quyền
cung cấp thì việc đảm bảo yếu tố đầu vào của doanh nghiệp phụ thuộc vào các nhà
cung ứng rất lớn, chi phí về các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp phụ thuộc vào các
nhà cung ứng rất lớn, chi phí về các yếu tố đầu vào sẽ cao hơn bình thường nên sẽ làm
giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Còn nếu các yếu tố đầu vào của
doanh nghiệp là sẵn có và có thể chuyển đổi thì việc đảm bảo về số lượng, chất lượng
SVTH: Phạm Thu Hương GVHD: Th.S Nguyễn Thị Uyên