Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH một thành viên 76

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
MỤC LỤC
1.2.1. Số lượng nguồn nhân lực 2
1.2.2. Chất lượng nguồn nhân lực 2
1.2.3. Cơ cấu nguồn nhân lực 2
2.1. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực 2
2.3.1.2. Lập chiến lược nguồn nhân lực 4
2.3.2. Định biên 5
2.3.2.1. Tuyển mộ 5
2.3.2.2. Tuyển chọn nhân lực 7
2.3.2.3. Làm hoà nhập người lao động 8
2.3.2.4. Lưu chuyển nhân lực 9
2.3.3. Phát triển nguồn nhân lực 11
2.3.3.1. Quá trình đánh giá sự thực hiện 11
2.3.3.2. Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực cho tổ chức 11
2.2.2. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của cán bộ quản lý phân xưởng 32
2.2.3. Trình độ tay nghề của công nhân sản xuất trực Hếp 33
3.2. Công tác định biên 34
3.3. Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty 35
3.3.1. Công tác đánh giá sự thực hiện công việc 35
3.3.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 36
4.2. Những hạn chế cần được khắc phục 47
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
XHCN: Xã hội chủ nghĩa KCS: Kiểm nghiệm.
CNKT: Công nhân kỹ thuật. QNCN: Quân nhân chuyên nghiệp.
BQP: Bộ quốc phòng. CNVQP: Công nhân viên quốc
phòng.
CNQP: Công nhân quốc phòng.
SXTT: Sản xuất trực tiếp

LĐ: Lao động.
KHVT: Kế hoạch vật tư
MTV: Một thành viên
BQ: Bình quân.
TCLĐ: Tổ chức lao động. QP: Quốc phòng.
CN: Công nghệ. KT: Kinh tế.
CN: Công nhân
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
XK: Xuất khẩu.
HC – HC: Hành chính hậu cần. TNBQ: Thu nhập bình quân.
XNK: Xuất nhập khẩu. LĐBQ: Lao động bình quân.
TCKT: Tài chính kế toán. HĐLĐ: Hợp đồng lao động
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh công ty 76 trong 5 năm gần đây
(2006 – 2010) Error: Reference source not found
Bảng 2.2: Số liệu lao động công ty 76 tính đến ngày 1/1/2010Error: Reference
source not found
Bảng 2.3: Cơ cấu cán bộ quản lý cấp cao Error: Reference source not found
Bảng 2.4: Cơ cấu cán bộ quản lý phân xưởng Error: Reference source not
found
Bảng 2.5: Trình độ tay nghề công nhân SXTT tại các phân xưởng Error:
Reference source not found
Bảng 2.6: Kế hoạch lao động tiền lương năm 2011Error: Reference source not
found
Bảng 2.7: Nhu cầu đào tạo CNKT hàng năm (2009 – 2010). .Error: Reference
source not found
Sơ đồ 1.1: Quá trình đào tạo bồi dưỡng Error: Reference source not found
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
LỜI MỞ ĐẦU
Xu thế phát triển của nền kinh tế hiện nay là phát triển nền kinh tế tri
thức và đẩy mạnh ứng dụng khoa học công nghệ mới, hiện đại. Trong thời đại
kinh tế tri thức, lợi thế cạnh tranh chuyển từ tài nguyên thiên nhiên, đất đai
sang tri thức, kĩ năng và tính sáng tạo. Tất cả các yếu tố này chỉ có thể tìm
thấy trong con người, do đó con người trở thành tài sản quý giá của xã hội.
Con người hay nguồn nhân lực nói chung đóng vai trò quan trọng trong quá
trình phát triển của tổ chức, các doanh nghiệp trong nền kinh tế. Tuy nhiên
vấn đề sử dụng và phát huy được vai trò to lớn của nguồn nhân lực lại đang là
mối quan tâm hàng đầu của bất kì tổ chức nào trong nền kinh tế hiện nay.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu đi công
tác quản lý nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động có vai
trò lớn quyết định nhiều tới sự thành công hay thất bại của các doanh nghiệp
trước sự phát triển không ngừng của nền kinh tế.
Nhận thấy được vai trò to lớn của nguồn nhân lực đặc biệt là vấn đề quản
lý nguồn nhân lực, trong quá trình học chuyên ngành quản lý kinh tế tại nhà
trường và sau thời gian thực tập, tìm hiểu thực tế tại công ty TNHH một thành
viên 76 – Tổng cục công nghiệp quốc phòng, đặc biệt là dưới sự hướng dẫn
của TS. Mai Ngọc Anh, em đã chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng
cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH một
thành viên 76.” nhằm tìm hiểu thực tế những vấn đề về nguồn nhân lực và
đưa ra những biện pháp góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn
nhân lực tại công ty.
Do thời gian thực tập và khả năng còn hạn chế nên chuyên đề còn nhiều
thiếu sót, em rất mong được sự chỉ bảo và đóng góp của thầy cô giáo để giúp
em hoàn thiện hơn nữa đề tài này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
I. Nguồn nhân lực
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nhân lực là sức lực con người nằm trong mỗi con người, bao gồm thể lực
và trí lực làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng
với sự phát triển của cơ thể con người và đến một lúc nào đó, con người đủ
điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người sức lao động.
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở
hai khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn
lực. Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác
nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn
nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người. Với tư
cách là nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con
người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được
biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.
Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở những nước có nền
kinh tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con
người, thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình
phát triển. Nội hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ
tuổi lao động có khả năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất
lượng mà còn chứa đựng cả hàm ý rộng hơn. Nguồn nhân lực không chỉ bao
hàm chất lượng nguồn nhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp
nhân lực trong tương lai.
Như vậy, có thể hiểu nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức
mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra
của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương
lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B

1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện
tham gia vào nền sản xuất xã hội.
1.2. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
1.2.1. Số lượng nguồn nhân lực
Số lượng nguồn nhân lực là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được
trả công và ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức.
1.2.2. Chất lượng nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực
trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất
bên trong của nguồn nhân lực.Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện thông
qua một số yếu tố như trạng thái sức khỏe, trình độ văn hóa hay trình độ
chuyên môn kĩ thuật (kĩ năng) của nguồn nhân lực.
1.2.3. Cơ cấu nguồn nhân lực
Cơ cấu nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về
nguồn nhân lực. Cơ cấu nguồn nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau
như: cơ cấu trình độ đào tạo, cơ cấu tuổi nhân lực, giới tính, cấp bậc nhân
lực….Cơ cấu nguồn nhân lực của một quốc gia nói chung được quyết định bởi
cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh tế theo đó sẽ có một tỷ lệ nhân lực nhất định.
Cơ cấu cấp bậc nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ
cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động nhân viên trong tổ
chức. Cơ cấu này phản ánh các bước thăng tiến trong nghề nghiệp của nhân
lực trong tổ chức.
Nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với hoạt động của một
tổ chức, đồng thời hoạt động của bản thân nó thường bị chi phối của nhiều
yếu tố tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực. Do đó, sử dụng
nguồn nhân lực có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý
nguồn nhân lực trong các tổ chức hiện nay.
II. Quản lý nguồn nhân lực

2.1. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý tập thể người và các mối quan hệ
giữa con người với con người, giữa con người với tổ chức mà họ làm việc.Tại
một thời điểm nào, đó trong quá trình hoạt động sản xuất, doanh nghiệp có
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
thể cần ít hay nhiều nhân lực tuỳ thuộc vào khối lượng công việc. Quản lý
nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức hoạt động trong một khuôn khổ đã định
sẵn, đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kĩ năng, được sắp xếp vào
những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức.
Như vậy, ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựa
chọn, duy trì, đào tạo phát triển và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân
lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.Việc
quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vững của
các doanh nghiệp. Quá trình quản lý phải được thực hiện một cách có khoa học,
hợp với điều kiện thực tế của tổ chức và phải được thực hiện bởi những nhà
quản lý có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết rộng, biết cách làm việc với con
người để đạt hiệu quả và tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong một tập thể.
2.2. Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do bản chất
của con người. Do đó quản lý nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn
nhiều so với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong tổ
chức ở tầm vĩ mô và có hai mục tiêu cơ bản:
 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân

viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động
viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
2.3. Nội dung quản lý nguồn nhân lực
2.3.1. Lập chiến lược nguồn nhân lực
2.3.1.1. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa
chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhất
nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức.
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng trong
quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, được thể hiện ở những điểm cơ bản sau:
• Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích quản lý mang tính chủ
động đón đầu hơn là bị động phản ứng. Lập chiến lược nguồn nhân lực
buộc những nhà quản lý phải chủ động nhìn về phía trước, dự đoán tổ
chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực như thế
nào nhằm đạt được những mục tiêu đã đặt ra của tổ chức.
• Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp cho tổ chức phát triển mục tiêu
chiến lược. Để thực hiện một mục tiêu chiến lược nào đó, tổ chức sẽ
theo đuổi một chiến lược nguồn nhân lực nhất định để thuê, sa thải, đào
tạo, khen thưởng, động viên nhân lực trong tổ chức.
• Lập chiến lược giúp xác định được những cơ hội và các hạn chế của
nguồn nhân lực, khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh
tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức.
• Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán
và quyết định xem các hoạt động, các chương trình trong tổ chức có
liên tục hay không? Tuy vậy, điều này chỉ có thể đạt được khi lập chiến
lược là một quá trình liên tục và linh hoạt hơn là một thủ tục cứng nhắc.
• Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích sự tham gia của những

nhà quản lý trực tuyến.
• Một chiến lược nguồn nhân lực tốt có sự liên quan đến mọi cấp trong tổ
chức có thể giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh,
uy tín cao và tăng cường hợp tác với các tổ chức khác.
2.3.1.2. Lập chiến lược nguồn nhân lực
Lập chiến lược nguồn nhân lực bao gồm các bước sau:
 Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực.
Từ sứ mệnh mục tiêu của tổ chức, bộ phận quản lý xác định mục tiêu
chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi tổ chức sẽ huy
động và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược
của nó.
 Phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố: mức độ không chắc chắn, tần
suất của sự biến động, mức độ thay đổi, tính phức tạp. Việc phân tích 4
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
yếu tố của môi trường được sử dụng trong việc phân tích 1 số vấn đề
liên quan tới môi trường của tổ chức:
- Tính đa dạng của lực lượng lao động
- Phân tích đặc điểm cung lao động trên thị trường
- Phân tích xu hướng toàn cầu hóa dẫn đến xu hướng thiết kế lại tổ
chức, đào tạo mang tính quốc tế, thuê mướn lao động ở thị trường
nước ngoài.
- Phân tích các đạo luật có liên quan và tác động đến việc thuê,
mướn, trả công, phúc lợi, an toàn lao động trong tổ chức.
 Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổ
chức.
- Phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu
tuổi, giới tính chất lượng nhân lực…
- Phân tích mối liên hệ giữa nhân lực, cách phân chia bố trí công

việc…
- Phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong
tổ chức.
- Phân tích văn hóa của tổ chức liên quan đến những qui định, giá trị,
chuẩn mực, triết lý và môi trường làm việc trong tổ chức.
- Phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo nguồn nhân lực, hệ
thống lương bổng, an toàn và sức khỏe.
- Phân tích tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hóa và phân
quyền trong tổ chức.
 Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức nhằm
xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới quản lý nguồn nhân
lực.
 Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực xem mục tiêu đặt ra ở
bước một có thực tế không, cần thay đổi không, nếu cần thì thay đổi
như thế nào? Nếu không thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối
hợp với các nhà quản lý trực tuyến để xây dựng chiến lược nguồn nhân
lực.
 Hình thành chiến lược nguồn nhân lực. Việc hình thành chiến lược
nguồn nhân lực theo tuần tự của quá trình ra quyết định.
2.3.2. Định biên
2.3.2.1. Tuyển mộ
Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm.
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
Để có hiệu quả, quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược và kế
hoạch nguồn nhân lực. Chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ ra số
lượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức. Nguồn
thông tin này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức tuyển mộ của

tổ chức.
a) Việc phân tích và xác định các yêu cầu của công việc cần tuyển mộ:
Quá trình này thu thập và tổ chức thông tin để xác định rõ trách nhiệm
cụ thể của từng vị trí làm việc. Tiến hành các đợt kiểm tra kỹ năng kiến thức
của các ứng viên có phù hợp với yêu cầu hay không, sau đó có sự lựa chọn
cuối cùng với những ứng viên tốt nhất. Quá trình phân tích công việc từng vị
trí được tiến hành khác phức tạp bao gồm các bước sau:
 Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu được
những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển mộ thêm nhân
lực. Những mô tả này sẽ được sử dụng trong các bước điều tra.
 Điều tra nguồn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tự
quan trọng các nhiệm vụ, yêu cầu công việc.
 Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm
vụ cụ thể của công việc cần tuyển mộ.
b) Nguồn tuyển mộ:
Nguồn tuyển bộ khá đa dạng nhưng bao gồm các nguồn chính sau:
• Nguồn nội bộ: tuyển mộ trong nội bộ thường là dưới hình thức thăng
tiến hoặc lưu chuyển nhân lực.Tổ chức sẽ niêm yết các công việc còn
trống, khuyến khích mọi người trong tổ chức hội đủ các điều kiện này tham
gia tuyển mộ.Tuyển mộ từ nguồn này trong trường hợp cấp bách, tổ chức
cần ngay một người nào đó. Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển
mộ từ nguồn bên ngoài và thúc đẩy động cơ hoạt động của nhân lực trong
tổ chức, ít khi phải đào tạo lại bởi đã chắc chắn rằng các cá nhân này đã có
thể đảm bảo được công việc đó thông qua quá trình làm việc đã được tổ
chức chứng nhận. Không mất thời gian làm hòa nhập người lao động. Tuy
nhiên cũng không tránh được những hạn chế đó là không đổi mới được
những lối mòn cũ của tổ chức.
• Nguồn nhân lực bên ngoài:
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
6

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
 Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp
hay các trường đào tạo nghề. Các tổ chức thường gửi thông báo tới các
cơ sở này để chiêu mộ những người có tài vào làm việc. Đặc biệt nhiều tổ
chức còn có những chính sách khuyến khích nhân tài như: phát học bổng
cho những thành viên xuất sắc, học bổng tham gia các khoá học tiếng anh
hay cơ hội việc làm tốt tại chính tổ chức đó…
 Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ:
thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay người
thân của họ có thể đang cần việc làm mà có khả năng đảm nhân được vị
trí công việc cần tuyển dụng thì có thể tham gia ứng tuyển.
 Tuyển từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưng cũng
là đối tượng tuyển dụng của các tổ chức. Nhân viên cũ trước đây có thể
bị sa thải, giảm biên chế, bỏ việc, chuyển công tác do công việc không
phù hợp với trình độ chuyên môn về một lĩnh vực nào đó nay cũng có thể
ứng tuyển vào vị trí công việc mới
 Tuyển dụng từ khách hàng: những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng
và khả năng làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể tham gia
tuyển dung. Khách hàng là người cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng
tuyển cũng dễ dàng
 Tuyển từ các nguồn khác: có thể thông qua các trung tâm giới thiệu việc
làm hoặc quảng cáo trên truyền hình, báo chí để quảng bá công việc, thu
hút những người cần tìm việc.
2.3.2.2. Tuyển chọn nhân lực
Nếu tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, thì tuyển chọn là quyết định
xem trong số các ứng cử viên ấy ai là người đủ tiêu chuẩn để làm việc trong
tổ chức. Các hình thức tuyển chọn thường được áp dụng là:
 Qua thư giới thiệu hoặc tiến cử của những người có uy tín với công ty.
 Đơn xin việc: Đơn xin việc thường do các ứng viên viết gửi cho ban
quản lý nhân sự của tổ chức. Trong đơn đề cập cụ thể đến công việc

quá khứ, công việc hiện tại (nếu có) và nêu lên khả năng làm việc, kinh
nghiệm, những mặt mạnh, mặt yếu mà ứng viên có thể cống hiến cho
công ty. Đồng thời cũng nêu lên các sở thích, đây cũng là một điều
quan trọng giúp quản lý nhân sự hiểu biết thêm về tính cách và con
người của ứng viên, vì sở thích cũng có ảnh hưởng rất lớn đến công
việc.
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
 Xem xét lý lịch: Nhằm kiểm tra kết quả mà ứng viên đạt được
trong quá khứ để biết thêm thông tin cần thiết để phục vụ cho việc
tuyển chọn.
 Thi trắc nghiệm: Có thể là trắc nghiệm về trí thông minh, khả năng
tiếng anh, trắc nghiệm tâm lý, cá tính, kinh nghiệm làm việc, khả năng
tư duy…
 Phỏng vấn: đây là bước cuối cùng để quyết định có nhận ứng viên hay
không. Các nhà tuyển dụng tiến hành phỏng vấn trực tiếp các ứng viên
đã qua các vòng trước để biết thêm về con người, cách xử sự các tình
huống, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng sáng tạo và khéo léo,
niềm đam mê trong công việc hay là mức độ gắn bó với công ty. Phỏng
vấn là bước hết sức quan trọng đối với cả các nhà tuyển dụng và cả ứng
viên. Các nhà tuyển dụng có thể tuyển chọn được ứng viên tốt nhất cho
vị trí công việc đang tuyển còn các ứng viên thì biết được mình có được
nhận vào làm hay không. Qua tiếp xúc trực tiếp, cán bộ nhân sự có thể
nhận biết được một phần con người của ứng viên.
2.3.2.3. Làm hoà nhập người lao động
Đây là quá trình được thực hiện để giúp đỡ những nhân viên mới vào
làm cho tổ chức chưa quen với công việc và môi trường làm việc.Đây là
một quy luật bất thành văn được rất nhiều các tổ chức thực hiện nhằm đảm
bảo cho đội ngũ nhân viên mới vào nhanh chóng hoà nhập được với tổ

chức, không còn bỡ ngỡ hay lóng ngóng với công việc được giao. Việc hoà
nhập người lao động phải đi theo lối đã có sẵn của tổ chức, tránh tình trạng
cập kênh giữa các nhân viên trong cùng tổ chức về cả lối làm việc lẫn
phong cách ứng xử. Quá trình hoà nhập của nhân viên được các tổ chức
chia làm 3 giai đoạn:
 Giai đoạn dự kiến: Mỗi nhân viên mới tuyển vào làm đều đang có một
cách nhìn nhận khác nhau về công ty mà họ biết được từ các phương tiện
thông tin đại chúng hay từ một nguồn nào đó, cách nhìn nhận này có thể
lệch lạc hay mang tính chất chủ quan của bản thân, dẫn đến những kỳ vọng
mơ hồ hay khó mà đạt được, không như mình tưởng tượng như ban đầu
lực nhận việc… Do đó, giai đoạn này cần cung cấp những thông tin sát
thực về công việc, về triển vọng của tổ chức và môi trường làm việc cho
những người mới đến.
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
 Giai đoạn làm quen: những nhân viên mới bắt đầu làm việc và giải quyết
công việc thực tế. Họ bắt đầu xây dựng các mối quan hệ với đồng nghiệp
và cấp quản lý, bắt tay chính thức vào làm việc nhưng vẫn dưới sự giám
sát chặt chẽ của tổ chức. Giai đoạn này cũng là lúc mà đội ngũ nhân viên
mới nắm được các thông tin về hoạt động kinh doanh của công ty cũng
như các số liệu cần thiết để trang bị kiến thức cho mình.
 Giai đoạn ổn định: nhân viên mới bắt đầu cảm thấy mình đã là một phần
của tổ chức và rất thoải mái trong công việc với vai trò vị trí được sắp xếp.
Các mối quan hệ cũng được hình thành khăng khít, mọi người chia sẻ với
nhau về những băn khoăn, vướng mắc trong công việc.Giữa nhân viên mới
với nhân viên cũ không còn khoảng cách. Họ bắt đầu đi vào lối mòn mà
công ty đã định ra cho cả một tập thể lao động sản xuất, bây giờ họ đã tự
tin nói lên tiếng nói của mình trong tổ chức.
Để thực hiện thành công công tác hoà nhập con người vào môi trường

mới cần vạch ra các chương trình cụ thể để thực hiện các mục tiêu định sẵn,
từng bước ổn định đội ngũ nhân viên. Quá trình đó bao gồm các giai đoạn:
 Giai đoạn I: Chương trình tổng quát: giới thiệu tổng quát về tổ chức, các
chính sách, chiến lược phát triển chủ yếu của tổ chức trong tương lai, các
chế độ tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, đãi ngộ, các cơ hội thăng tiến,
chuyển đổi việc làm thích hợp, các quy định trong quá trình làm việc tại tổ
chức.
 Giai đoạn II: Chương trình giới thiệu chuyên môn: giới thiệu cụ thể chức
năng bộ phận của các phòng ban, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công
việc, giới thiệu các thành viên trong tổ chức, đưa ra các điều lệ quy định
đối với từng vị trí trong tổ chức.
 Giai đoạn III: Theo dõi và đánh giá: bộ phận nhân lực phối hợp với các
bộ phận khác theo dõi, kèm cặp, giúp các nhân viên mới giải quyết
những khó khăn trong công việc mà bước đầu họ còn gặp phải, thu thập
thông tin phản hồi để đánh giá xem nhân viên mới đã thích ứng với
công việc hay chưa.
2.3.2.4. Lưu chuyển nhân lực
Lưu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một công
việc đã được giao nhiệm vụ trước đó. Việc lưu chuyển nhân lực liên quan đến
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
lưu chuyển nội bộ, đề bạt, và các hoạt động khác như sa thải, nghỉ hưu, hay
kết thúc hợp đồng hay xin nghỉ việc.
- Lưu chuyển nội bộ: Là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một công
việc sang 1 bộ phận hay 1 công việc khác. Hành động này xảy ra có thể do:
(1) thừa nhân lực ở bộ phận này nhưng thiếu nhân lực ở bộ phận khác, (2)
đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ chức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận
nào đó do tính cao điểm của hoạt động, (3) sử dụng đúng năng lực hoặc
kích thích tính linh hoạt của người lao động làm cho họ có thể phù hợp với

nhiều công việc của tổ chức, (4) để cắt giảm hoặc hợp lý chi phí nhân lực
của tổ chức.
-Đề bạt: là lưu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, kèm theo đó
họ sẽ gánh vác trách nhiệm lớn hơn, được trả lương cao hơn và công việc
mới sẽ phù hợp khả năng của người được đề bạt. Mục đích của việc đề bạt
này là:
+ Khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất trong khả năng của mình.
+ Duy trì những nhân lực có năng lực thông qua tiền lương cao, công
việc tốt hơn.
+ Giảm bớt biến động về nhân lực do thuê nhân lực mới từ nguồn bên
ngoài tổ chức.
- Nghỉ việc: nghỉ việc được thể hiện dưới dạng cơ bản như giảm số lượng
lao động do cắt giảm qui mô, sa thải lao động hay xin thôi việc.
- Nghỉ hưu: Thường là những người nằm trong độ tuổi được quy định về
nghỉ hưu, nhưng cũng có những trường hợp khác như nghỉ hưu sớm , nghỉ
hưu không tự nguyện, nghỉ hưu hoàn toàn, nghỉ hưu nhưng vẫn tham gia làm
việc cho tổ chức…
Nghỉ hưu có thể là một tác động tích cực cho phép tổ chức thuê nhân lực
mới thay thế những nhân lực cũ đã lão hoá kỹ năng.Quá trình này khuyến
khích đổi mới và sang kiến mới trong tổ chức, tạo điều kiện thăng tiến cho đội
ngũ nhân viên trẻ trong tổ chức.Tuy nhiên, việc giảm số lượng nhân lực lớn
tuổi có thể tăng mức độ bất ổn trong tổ chức đặc biệt là tác động đến chuẩn
mực, các giá trị và truyền thống tổ chức.
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
2.3.3. Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo bồi
dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.
2.3.3.1. Quá trình đánh giá sự thực hiện

- Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá công việc.
Là bước đầu tiên cần thực hiện trong quá trình đánh giá. Hệ thống đánh
giá không thể thực hiện hết các mục tiêu đã đặt ra, như vậy các nhà quản lý
phải tiến hành phân tích xem mục tiêu nào là quan trọng nhất, thiết thực nhất
trong từng thời điểm để mà lựa chọn đánh giá.
- Bước 2: Thiết lập kỳ vọng công việc.
Các nhà quản lý phải trình bày rõ cho nhân viên hiểu được những kỳ vọng
của họ, họ chờ đợi gì ở những nhân viên tiềm năng.
- Bước 3: Kiểm tra sự thực hiện công việc của nhân viên.
Các nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc của nhân viên trong quá
trình làm việc. Tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn và phạm vi hiểu biết
của nhân viên để phục vụ cho quá trình đánh giá.
- Bước 4: Đánh giá sự thực hiện.
Là việc so sánh kết quả đạt được của nhân viên dựa trên các mục tiêu và
kế hoạch đã đề ra.Từ đó có những đánh giá, nhận xét về tình hình làm việc
của nhân viên và thông báo cho họ biết.
- Bước 5: Thảo luận việc đánh giá với nhân viên.
Sau khi thực hiện đánh giá năng lực của nhân viên, cấp quản lý và nhân
viên tiến hành thảo luận việc đánh giá công việc, tìm ra những mặt mạnh, mặt
yếu của người lao động, vạch ra các phương pháp làm việc mới hiệu quả hơn
đáp ứng được nhu cầu của công việc.
2.3.3.2. Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực cho tổ chức
Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích
nâng cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để quá trình
làm việc có hiệu quả hơn.
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát
triển của tổ chức, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả

năng tư duy sáng tạo cho con người, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ
chức. Trước khi xây dựng hệ thống đào tạo và bồi dưỡng của tổ chức cần trả
lời được các câu hỏi sau:
 Mục tiêu đặt ra cho công tác bồi dưỡng và đào tạo là gì?
 Thế nào là đào tạo có hiệu quả?
 Đào tạo và bồi dưỡng có phải là phương án đầu tư tốt nhất được lựa
chọn hay không?
 Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một giải pháp giúp quản lý nguồn nhân
lực tốt hay không?
 Quá trình đào tạo và bồi dưỡng được thể hiện thông qua các nội dung sau:


Sơ đồ 1.1: Quá trình đào tạo bồi dưỡng
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
12
Phân tích nhu cầu
Nhu cầu cấp tổ chức
Nhu cầu cấp nhiệm vụ
Nhu cầu cấp cá nhân
Tiến hành đào tạo:
Phương pháp đào tạo
Kỹ thuật đào tạo
Nội dung đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
- Phân tích nhu cầu: Là việc xác định các nhu cầu đào tạo cần thiết về tất cả
các lĩnh vực mà tổ chức đang cần và cung cấp thông tin để xây dựng các kế
hoạch đào tạo. Khi đã phân tích nhu cầu thì các nhà quản lý phải tiến hành
vạch ra các mục tiêu cụ thể cho chương trình đào tạo trong tương lai, phù hợp
với điều kiện hiện có của tổ chức.

- Tiến hành đào tạo: quá trình thực hiện đào tạo thông qua các nội dung sau:
 Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên.
 Đào tạo hoạt động theo nhóm: nhằm hướng dẫn cho đội ngũ nhân viên
cách hoà nhập và làm việc theo nhóm một cách có hiệu quả nhất.
 Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: nội dung này nhằm trang bị cho nhân
viên một lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện được
nhiều công việc, có khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công
việc.
 Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: ở hình thức đào tạo này đội ngũ
nhân viên được ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt, được tự
do suy nghĩ sang tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sang tạo mà
không bị kiểm soát bởi bất cứ hệ thống kiểm soát nào.
- Đánh giá kết quả đào tạo:
Giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chương trình đào
tạo theo tiêu chuẩn đề ra. Nói chung, giai đoạn đánh giá này đều bị lờ đi do do
một số khó khăn như khó thu thập được số liệu cần thiết để đánh giá, không
có thời gian phân tích kết quả đào tạo hoặc lợi ích của quá trình đào tạo khó
có thể quy về đơn vị tiền tệ.Tuy nhiên giai đoạn này nếu có những khó khăn
trên thì ít nhất nhà quản lý cũng nên ước lượng những lợi ích và chi phí của
một chương trình đào tạo. Không có những thông tin này giá trị của một
chương trình đào tạo sẽ không được chứng minh và các nhà quản lý cấp cao
sẽ cảm thấy không có lý do nào để tiếp tục các nỗ lực đào tạo.
2.3.4. Trả công cho người lao động
2.3.4.1. Tổng quan về trả công cho người lao động
Trả công cho người lao động đề cập tới tất cả những phần thưởng mà
một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình.
Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi
tài chính.Trả công bằng tài chính có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp.Trả công
trực tiếp là những khoản mà cá nhân được nhận dưới dạng tiền công, tiền
lương, tiền hoa hồng hay tiền thưởng. Trả công gián tiếp bao gồm các khoản

Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
tiền dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp xã hội, về hưu, an ninh xã hội, đền bù…Trả
công phi tài chính bao gồm những hình thức làm cho người lao động thỏa
mãn từ công việc hoặc từ môi trường tâm lý hoặc môi trường vật chất nơi họ
làm việc.
2.3.4.2. Những nhân tố quyết định đến việc trả công cho người lao động
 Văn hóa tổ chức
Các tổ chức quan niệm trả công cho người lao động vừa là chi phí( giá cả
sức lao động) vừa là tài sản.Văn hóa tổ chức là nhân tố tác động rất lớn tới
việc trả công. Một tổ chức có thể thiết lập chính sách trả công cao hơn đối thủ
cạnh tranh, thấp hơn đối thủ hoặc bằng với mức tiền công trên thị trường.
 Thị trường lao động
Thị trường lao động không chỉ là vùng địa lý nơi tổ chức đó hoạt động mà
bất kỳ vùng địa lý nào mà tổ chức có thể tuyển lao động. Vì vậy, trả công cho
lao động ở những vùng khác nhau sẽ có sự khác biệt rất lớn. Người quản lý
phải nhận thức được sự khác biệt này để thiết lập hệ thống trả công lao động.
Một số yếu tố trên thị trường lao động có thể sẽ tác động đến việc trả công
của tổ chức như lương bổng trên thị trường, mức chi phí sinh hoạt, tác động
của tổ chức công đoàn, tác động của dư luận xã hội, sự biến động của nền
kinh tế và những quy định của pháp luật…
 Các yếu tố thuộc về công việc
Công việc mà người lao động đang thực hiện là nhân tố quyết định chủ
yếu tới việc trả công cho lao động. Khi trả công, các tổ chức chủ yếu chú
trọng đến giá trị thực sự của công việc.
 Các yếu tố thuộc về người lao động
Bản thân người lao động cũng tác động đến việc trả công. Các yếu tố
thuộc về người lao động như mức độ hoàn thành công việc, thâm niên công
tác, tiềm năng và các yếu tố khác.

2.3.4.3. Các hình thức trả công
 Trả công theo thời gian
Trả công theo thời gian được áp dụng cho những nhân lực làm công việc
quản lý hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt
chẽ và chính xác. Trả công theo thời gian có hai loại:
- Trả công theo thời gian đơn giản: tiền công nhận được của mỗi nhân
viên do cấp bậc cao hay thấp và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít
quyết định. Tiền công theo thời gian đơn giản có thể là lương giờ, lương
ngày, lương tháng. Trả công theo hình thức này không khuyến khích sử
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
dụng hợp lý thời gian làm việc, không khuyến khích tiết kiệm nguyên
vật liệu và không khuyến khích tăng năng suất lao động.
- Trả công theo thời gian có thưởng: hình thức này kết hợp trả công theo
thời gian đơn giản và tiền thưởng khi nhân lực đạt được những chỉ tiêu
số lượng hoặc chất lượng đã quy định. Hình thức này không chỉ phản
ánh cấp bậc, thời gian làm việc tế, còn phản ánh thành tích công việc của
người lao động. Do đó, hình thức này khuyến khích người lao động quan
tâm tới kết quả công việc.
 Trả công theo sản phẩm
Hiện nay, hầu hết các tổ chức đều muốn trả công theo sản phẩm do
những ưu điểm rõ rệt của nó so với trả công theo thời gian. Bởi trả công theo
sản phẩm kích thích nâng cao năng suất lao động, khuyến khích nâng cao kỹ
năng, trình độ và phát huy tính sáng tạo, quán triệt nguyên tắc trả công theo
số lượng và chất lượng người lao động. Trả công theo sản phẩm bao gồm
những hình thức sau:
- Trả công trực tiếp cá nhân: áp dụng đối với lao động trực tiếp sản xuất,
hoạt động của họ mang tính độc lập tương đối. Tiền công của người lao
động được tính bằng đơn giá nhân số lượng sản phẩm. Hình thức này kích

thích người lao động cố gắng nâng cao trình độ lành nghề và năng suất lao
động, tuy nhiên lại không khuyến khích người lao động quan tâm đến việc
sử dụng tốt máy móc thiết bị và nguyên vật liệu cũng như không chú ý đến
công việc tập thể.
- Trả công tính theo sản phẩm thực tế: tiền công của tập thể được tính
bằng đơn giá bình quân nhân số lượng sản phẩm sản xuất của tập thể.
Sau khi xác định tổng tiền công của tập thể, người ta có thể dùng hệ số
điều chỉnh hoặc hệ số giờ để tính tiền công cho mỗi cá nhân trong tập
thể. Hình thức này khuyến khích nâng cao trách nhiệm đối với công việc
tập thể nhưng người lao động ít được kích thích để nâng cao năng suất
lao động do sản lượng sản xuất của mỗi người lao động không trực tiếp
quyết định đến tiền công của họ.
- Trả công theo sản phẩm gián tiếp: hình thức này được áp dụng để trả
công cho những người lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung
cho kết quả lao động của người lao động chính hưởng lương theo sản
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
phẩm. Hình thức này khuyến khích những người lao động phụ phục vụ
tốt hơn cho lao động chính.
- Trả công khoán: áp dụng với những công việc nếu giao từng chi tiết, bộ
phận sẽ không hiệu quả mà phải giao toàn bộ khối lượng công việc cho
người lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định. Hình thức này
khuyến khích người lao động hoàn thành công việc trước thời hạn, đảm
bảo chất lượng thông qua hợp đồng khoán chặt chẽ.
- Trả công theo sản phẩm có thưởng: tiền thưởng sẽ được căn cứ vào trình
độ hoàn thành và hoàn thành với mức các chỉ tiêu về số lượng của chế độ
tiền thưởng quy định.
- Trả công theo sản phẩm lũy tiến: hình thức này áp dụng với những bộ
phận yếu trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất của cả

hệ thống.
2.3.5. Hợp đồng lao động và mối quan hệ lao động
2.3.5.1. Hợp đồng lao động
• Khái niệm
Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử
dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụ
của mỗi bên trong quan hệ lao động.
• Phân loại hợp đồng lao động
Hợp đồng lao động thường có ba loại chính:
- Hợp đồng không xác định thời hạn: loại hợp đồng này thường không ấn
định trước thời hạn kết thúc hợp đồng và áp dụng với những công việc
có tính chất ổn định 1 năm trở lên.
- Hợp đồng có xác định thời hạn: thường từ 1 đến 3 năm
- Hợp đồng mùa vụ: loai hợp đồng này thường được sử dụng với những
công việc có tính chất tạm thời thường dưới 1 năm.
• Nội dung chính của hợp động
- Các công việc phải làm, thời gian chính và thời gian nghỉ ngơi
- Địa điểm làm việc, thời hạn hợp đồng
- Điều kiện an toàn lao động
- Tiền lương và các loại bảo hiểm đối với người lao động.
• Điều kiện thực hiện hợp đồng lao động
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
- Người sử dụng lao động phải là cơ quan, tổ chức đóng trên lãnh thổ
Việt Nam khi tham gia vào các quan hệ pháp luật phải có tư cách
pháp nhân.
- Người lao động phải đủ ít nhất 15 tuổi trở lên, có đủ khả năng lao động
và có đầy đủ năng lực hành vi.
2.3.5.2. Mối quan hệ lao động

• Khái niệm
Quan hệ lao động là mối quan hệ nảy sinh trong quá trình hoạt động tập
thể, mối liên hệ này liên quan tới lợi ích của những người trong tập thể đó.
Trong mối quan hệ lao động thường có 2 nhóm chính là quan hệ giữa các
bên tham gia vào quá trình lao động và quan hệ giữa những người lao động
với nhau.
• Nội dung
Tùy theo từng cách tiếp cận mà quan hệ lao động được hiểu theo những
cách khác nhau.
- Theo cách tiếp cận dựa vào thời gian hình thành và kết thúc một quan
hệ lao động thì quan hệ lao động gồm có: các mối quan hệ thuộc thời kì
tiền lao động, các mối quan hệ trong quá trình lao động và sau lao
động.
- Theo cách tiếp cận dựa vào quyền lợi và nghĩa vụ lao động thì quan hệ
lao động gồm các quan hệ liên quan tới quyền lợi của người lao động
như lương, thưởng, an toàn lao động….Và các quan hệ liên quan tới
nghĩa vụ như thực hiện đúng nội quy lao động, đóng bảo hiểm xã hội…
2.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực
Trình độ hay hiệu quả quản lý nguồn nhân lực được đánh giá theo 2
tiêu thức:
 Kết quả quản lý nguồn nhân lực
 Mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực.
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
2.4.1. Kết quả quản lý nguồn nhân lực
Kết quả quản lý nguồn nhân lực được đánh giá định lượng theo 2 chỉ tiêu:
a. Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu:
• Doanh số/nhân viên: xác định mức độ đóng góp trung bình của 1 nhân
viên cho doanh số của doanh nghiệp.

• Lợi nhuận/nhân viên: xác định lợi nhuận trung bình của 1 nhân viên
mang lại cho doanh nghiệp
• Lợi nhuận/chi phí tiền lương: xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo
ra trên 1 đồng chi phí tiền lương cho người lao động
• Giá trị gia tăng (doanh số trừ đi tổng giá trị vật chất)/ tổng chi phí về
nguồn nhân lực (lương, thưởng, đào tạo, phúc lợi…): xác định tỷ suất
giá trị gia tăng được tạo ra từ một đồng chi phí liên quan đến yếu tố con
người.
b. Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp: thể hiện thông
qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc và mức độ nhận định của nhân viên về
mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm
việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng….
2.4.2. Mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực
Dựa trên cơ sở của 2 nhóm tiêu thức chính:
 Trình độ năng lực và vai trò của phòng tổ chức hành chính lao động
thông qua các tiêu thức: trình độ văn hóa và mức độ được đào tạo
chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ phòng tổ chức và vai trò của phòng
tổ chức trong doanh nghiệp.Vai trò này được thể hiện thông qua trọng
số của các chức năng mà họ đảm nhận trong doanh nghiệp.
 Cách thức thực hiện các chức năng quản lý con người trong doanh
nghiệp
Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong cách thức thực hiện các
chức năng quản lý con người trong doanh nghiệp thực hiện theo 6 tiêu chí.
Doanh nghiệp có hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân
viên, có kế hoạch và áp dụng các kỹ năng hiện đại cần thiết trong tuyển dụng,
có kế hoạch và thực hiện chương trình đào tạo cho nhân viên có hiệu quả, có
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng, khoa học và sử dụng kết quả đánh giá

nhân viên làm cơ sở cho hoạt động nhân sự khác, có hệ thống bảng lương
riêng và cơ sở khoa học, khách quan và tác dụng kích thích động viên nhân
viên trọng, có chiến lược nguồn nhân lực.
2.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nguồn nhân lực
a.Các yếu tố từ môi trường bên ngoài, liên quan đặc biệt đến các vấn đề:
 Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi lớn của môi trường kinh doanh
tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt
thích ứng và biết chấp nhận rủi ro.
 Sự phát triển của Internet đã tạo nhiều cơ hội trong giao lưu tiếp xúc,
phạm vi nội dung công việc, phá bỏ các hàng rào ngăn cản trong thị
trường lao động truyền thống. Điều này cho phép các doanh nghiệp áp
dụng có hiệu quả các phương thức kinh doanh, cách thức quản lý nhân
viên, đào tạo qua mạng…nhưng cũng tạo ra áp lực cạnh tranh lớn hơn
trong việc thu hút nhân viên giỏi.
 Toàn cầu hóa đã làm giảm các trở ngại thương mại cho các nước công
nghiệp phát triển đến 90% nhưng cũng làm cho cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp thêm ác liệt. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh vô cùng
khó khăn với các công ty cả trong nước lẫn nước ngoài. Văn hóa toàn
cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong các doanh nghiệp. Đội
ngũ nhân viên điều khiển từ xa thông qua Internet hoặc các nhân viên
công tác nước ngoài nhưng vẫn ở trong nước tăng lên…Tất cả đều gây
sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện
đại, chuyên nghiệp.
 Hệ thống Luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến
quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái.
 Thiếu lao động lành nghề: ở Việt Nam, tỷ lệ quá thấp của lao động có
trình độ tay nghề cao đã gây ra khó khăn lớn cho các doanh nghiệp trong
việc tuyển nhân viên, đặc biệt là chuyên viên cán bộ quản lý giỏi hoặc
công nhân kỹ thuật lành nghề.
b. Các yếu tố thuộc nội bộ của doanh nghiệp

Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
 Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các biện pháp
kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng và tạo môi trường sáng tạo cho
nguồn nhân lực.
 Tái cấu trúc công ty, thực hiện tinh giản biên chế, phát triển các hình
thức mở rộng liên kết với bên ngoài, thu hút thêm các vệ tinh…
 Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới
phi tập trung, phân quyền và tổ chức nhóm tự quản.
 Phát triển văn hóa tổ chức, đạo đức kinh doanh thích ứng với những thay
đổi của môi trường và các giá trị của công ty
c. Các yếu tố từ các cá nhân liên quan đến tất cả các quyết định của doanh
nghiệp có quan hệ đến nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động.
Đó là các quyết định về: làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức, nâng cao
trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh, nâng cao năng suất lao động, đảm
bảo công việc an toàn và ổn định, kích thích động viên nhân viên trung thành
với doanh nghiệp, giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc.
CHƯƠNG II:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN 76
I. Giới thiệu chung về công ty 76
1.1. Tên, địa chỉ và ngành nghề kinh doanh chính
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa khoa học quản lý
 Tên công ty: công ty TNHH một thành viên 76 – Tổng cục công nghiệp
quốc phòng.
Tên viết tắt: Công ty 76 - BQP
Tên giao dịch: company 76

Hình thức công ty: Công ty TNHH một thành viên.
Trụ sở chính: Xã Kiêu Kỵ, huyện Gia Lâm, thành phố Hà Nội.
ĐT: (04) 8276.386
Fax: (04) 8276.406
Email:
Website: Http://www.company76.vn.com
 Ngành nghề kinh doanh chính:
+ Các ngành kinh doanh đã đăng kí: Sản xuất sơn các loại; hàng nhựa,
vải mưa, các loại tăng, bạt vải, bao bì từ sợi tổng hợp…; in nhãn mác trên các
loại bao bì; xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị phụ tùng…
+ Các ngành nghề đăng kí bổ sung: Sản xuất vali, túi xách, sản xuất
yên đệm, sản xuất bao bì và các sản phẩm từ plastic, cao su.
1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
1.2.1. Lịch sử hình thành của công ty
Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) một thành viên 76 được thành
lập ngày 09/03/1971 với nhiệm vụ trong những năm đầu thành lập là sản xuất
khí oxi và khí nitơ, sản xuất các loại phụ tùng, vật liệu, quân trang quân dụng
phục vụ cho quốc phòng. Đến năm 1986 do yêu cầu của sự nghiệp đổi mới
đất nước, xóa bỏ bao cấp chuyển sang hạch toán kinh doanh, công ty vừa thực
hiện nhiệm vụ sản xuất hàng quốc phòng, vừa sản xuất các mặt hàng kinh tế.
Tháng 8/1993, thực hiện quyết định của Chính phủ về việc thành lập lại các
doanh nghiệp Nhà nước và Nhà máy Z176 có thêm tên gọi mới là Nhà máy
hóa chất 76, đến tháng 9/1996 thì đổi tên thành Công ty hóa chất 76.
Từ năm 2001, công ty mạnh dạn tiếp cận với các đối tác nước ngoài để
cung cấp các sản phẩm túi xách từ nhựa, bao bì từ sợi tổng hợp. Năm 2004,
Công ty 76 đã trở thành nhà cung cấp số 1 các sản phẩm túi nhựa cho tập
đoàn IKEA của Thụy Điển, 1 trong 10 tập đoàn kinh tế lớn nhất thế giới về
phân phối các mặt hàng gia dụng. Tháng 2/2010, công ty đổi lại tên từ Công
Chu Thị Huyền Trang Quản lý kinh tế 49 B
21