Xây dựng hệ thống định mức lao động tại công ty Nhất Vinh

Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
Lời nói đầu
Quản lý suy cho cùng là quản lý con ngời. Ngày nay, với xu thế toàn cầu
hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con ngời đang đợc coi là nguồn
tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Cũng nh các tài sản khác, tài sản con ngời cần đợc mở rộng và
phát triển, cần nhất là quản lý và sử dụng cho tốt. Việc hiểu và tổ chức tốt nội
dung quản lý nhân lực là điều hết sức cần thiết trong tình hình hiện nay, đặc biệt
trong các doanh nghiệp - nơi mà hiệu quả quản lý đang đợc đặt ra hết sức bức
xúc.
Để tiếp tục đứng vững trong môi trờng cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các
doanh nghiệp phải xây dựng cho mình đội ngũ cán bộ riêng, có năng lực phẩm
chất, khả năng lãnh đạo công ty và đào tạo cán bộ công nhân lành nghề để theo
kịp với tiến bộ và trình độ khoa học - kỹ thuật của thế giới.
Nhằm tạo cho mình chỗ đứng ở hiện tại và tơng lai, Công ty Nhất Vinh
cũng không nằm ngoài quy luật này. Phải quản lý nhân lực của Công ty nh thế
nào để đảm bảo chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế thị trờng.
Sau một thời gian thực tế tại Công ty, em quyết định chọn đề tài Một số
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Nhất Vinh
làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Luận văn này ngoài lời nói đầu và kết luận, gồm 3 chơng sau:
Chơng I: Cơ sở lý luận về khoa học quản lý nhân sự.
Chơng II: Thực trạng về nhân sự và công tác quản lý nhân sự tại Công ty
Nhất Vinh.
Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại
Công ty Nhất Vinh.
Do trình độ có hạn, thời gian thực tế cha nhiều, bài viết còn có nhiều
khiếm khuyết, em rất mong thầy cô giáo và tập thể cán bộ công nhân viên Công
ty giúp đỡ, góp ý để bài luận văn thêm phong phú và hoàn chỉnh.
Em xin chân thành cảm ơn!
Khoa Quản lý Doanh nghiệp

1
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
Chơng I: Cơ sở lý luận về khoa học quản lý nhân sự
I. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản lý nhân sự
1. Khái niệm
- Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình
quản lý. Con ngời bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp.
Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con ngời cho phù hợp với các vị trí trong bộ máy
tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý.
- Quản lý nhân sự phải đợc xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác
định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển,
đánh giá nhân viên v.v cần đợc đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tơng
quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản lý.
- Vậy quản lý nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con ngời trong
doanh nghiệp; đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát
triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng
lực của mỗi ngời bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trớc mắt
cũng nh lâu dài của doanh nghiệp.
2. Vai trò, chức năng của quản lý nhân sự
2.1. Vai trò
Quản lý nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng đợc các nhà
quản lý quan tâm nghiên cứu. Trong hoạt động cụ thể, công tác quản lý nhân sự
phải thực hiện 4 vai trò:
+ Vai trò thể chế;
+ Vai trò t vấn;
+ Vai trò dịch vụ;
+ Vai trò kiểm tra.
Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp cho các nhà quản lý học đợc cách giao
tiếp với ngời khác, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, đánh giá nhân viên một
cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, từ đó nâng cao

chất lợng công việc và hiệu quả của tổ chức.
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
2
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
2.2. Chức năng
Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng
nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau:
Đặt đúng ngời vào đúng việc;
Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí
nghiệp;
Đào tạo nhân viên;
Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên;
Phối hợp hoạt động và phát triển tốt các mối quan hệ trong công việc;
Giải quyết các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên;
Kiểm tra việc trả lơng cho nhân viên;
Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên;
Bảo vệ sức khỏe của nhân viên.
Trong các đơn vị, tổ chức có phòng nhân sự riêng thì Giám đốc nhân sự
(hoặc trởng phòng nhân sự) phải thực hiện các chức năng sau:
Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc
nhiên đối với các Giám đốc điều hành của công ty về các lĩnh vực nhân
sự;
Phối hợp các hoạt động về nhân sự;
Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản lý gia trực tuyến về các
vấn đề nhân sự nh tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thởng ;
Lu trữ và bảo quản hồ sơ và nhân sự.
II. Các nhân tố ảnh hởng đến hoạt động quản lý nhân sự
1. Môi trờng bên ngoài
- Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hởng lớn đến quản lý nhân
sự. Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động

của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lợng lao
động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh
doanh. Hoặc nếu chuyển hớng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại
công nhân.
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
3
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
- Tình hình phát triển dân số với lực lợng lao động tăng đòi hỏi phải tạo
thêm nhiều việc làm mới; ngợc lại sẽ làm đội ngũ lao động bị "lão hóa" và khan
hiếm nguồn nhân lực.
- Luật pháp cũng ảnh hởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh
nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ ngời lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối
quan hệ về lao động.
- Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nớc, mỗi vùng là một ảnh hởng không
nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính, đẳng cấp ).
- Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý
nhân sự; đòi hỏi tăng cờng việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực
lợng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hởng đến quản lý
nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội
(quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân
viên sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. Không
có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lơng và phúc
lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
- Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hởng đến
quản lý nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải
biết thu hút, duy trì và phát triển lực lợng lao động, không để mất nhân tài vào
tay đối thủ.
2. Môi trờng bên trong

- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hởng đến các hoạt động quản lý bao gồm
quản lý nhân sự. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung để đề
ra mục tiêu cụ thể của mình.
- Chiến lợc phát triển kinh doanh định hớng cho chiến lợc phát triển nhân
sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng
của họ.
- Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh
nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen đợc chia sẻ
trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh.
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
4
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
- Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo đợc
sức ép, gây ảnh hởng đến việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến các quyết định quản
lý.
- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân sự (nh: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất
và tinh thần của ngời lao động).
III. Những nội dung chính của công tác quản lý nhân sự
1. Hoạch định tài nguyên nhân sự
Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản lý bao gồm việc
phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dới những điều kiện thay đổi và
sau đó triển khai các chính sách và biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó.
Tiến trình này bao gồm ba bớc là:
Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tài
nguyên nhân sự;
Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tơng lai;
Xây dựng một chơng trình đáp ứng những nhu cầu đó.
2. Phân tích công việc và tuyển dụng
2.1. Phân tích công việc

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các chức năng của một tổ chức, nó
mô tả và ghi nhận mục tiêu của mỗi nhiệm vụ, thực hiện ở đâu, khi nào hoàn
thành, cách làm, kỹ năng cần thiết, các điều kiện cần và đủ để hoàn thành trách
nhiệm với công việc đợc giao.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân sự; là công
cụ cơ bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con ngời
trong tổ chức.
2.2. Tuyển dụng
Là một quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và đa
vào sử dụng, bao gồm các khâu: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đánh
giá.
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
5
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
- Tuyển mộ là thu hút những lao động có nguyện vọng và khả năng làm
việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn nhân lực khác nhau, xuất phát từ nhu
cầu thay thế mà các giải pháp khác không đáp ứng đợc.
- Tuyển chọn là việc sàng lọc từ những ngời đã qua tuyển mộ, thẩm tra lại
theo tiêu chuẩn để lựa chọn những ngời đạt yêu cầu, chính thức thu nhận vào bộ
máy với số lợng cần thiết.
- Bố trí sử dụng là chơng trình giới thiệu về tất cả những điều liên quan
đến tổ chức, chính sách, điều lệ, công việc, môi trờng làm việc để ngời lao động
nắm vững, thích ứng và hòa nhập với t cách thành viên của doanh nghiệp.
- Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức để xem xét và
đánh giá sự hoàn thành chức trách của mỗi cá nhân, đợc thực hiện theo định kỳ.
3. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo phát triển là một quá trình không bao gì dứt. Các bớc tiến hành
thông thờng là:
Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển;

ấn định các mục tiêu đào tạo cụ thể;
Lựa chọn các phơng pháp thích hợp;
Lựa chọn các phơng tiện thích hợp.
Mục tiêu của đào tạo là nhằm mục tiêu của doanh nghiệp.
Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện qua 3 giai
đoạn:
+ Đào tạo mới đầu nhận việc;
+ Đào tạo trong lúc đang làm việc: (1) vừa làm vừa học, và (2) tạm ngng
công việc để học;
+ Đào tạo cho công việc tơng lai.
4. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc
Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên là một hoạt động
quan trọng trong quản lý nhân sự. Nó giúp cho công ty có cơ sở hoạch định,
tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên
quyết định không nhỏ sự thành công của công ty, xí nghiệp.
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
6
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
Mục đích của việc đánh giá khả năng hoàn thành công việc là nhằm nâng
cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho
nhân viên biết đợc mức độ thực hiện công việc. Nâng cao và hoàn thiện hiệu
năng công tác.
Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là công việc
quan trọng, bởi vì nó là cơ sở để khen thởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật
nhân viên giúp nhà quản lý trả lơng một cách công bằng. Những việc đánh giá
sơ sài theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản lý
nhân sự.
Tiến trình đánh giá khả năng hoàn thành công việc gồm 5 bớc:
Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hoàn thành công việc;
Huấn luyện những ngời làm công tác đánh giá;

Lựa chọn phơng pháp đánh giá phù hợp;
Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc;
Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá.
5. Giải quyết các vấn đề về lơng bổng, phúc lợi
Tiền lơng đợc biểu hiện là số tiền mà ngời lao động nhận đợc từ ngời sử
dụng lao động của họ thanh toán lại tơng ứng với số lợng và chất lợng lao động
mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải trong xã hội.
Tiền lơng có vai trò là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật
chất đối với ngời lao động. Vì vậy, để sử dụng đòn bẩy tiền lơng nhằm đảm bảo
sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ
cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tiền lơng trong doanh nghiệp phải
đặc biệt coi trọng.
6. Tơng quan nhân sự
Khái niệm: Quan hệ về tơng quan nhân sự bao gồm các quan hệ nhân sự
chính thức trong quản lý nh thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên
chuyển, cho thôi việc, thơng nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao động.
6.1. Thi hành kỷ luật
Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu
chuẩn đã ấn định.
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
7
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không
nhằm vào nhân viên nh một cá nhân.
Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của
nhân viên phù hợp với các quy định của doanh nghiệp. Do đó, thi hành kỷ luật
thờng không phải là một giải pháp tối u. Thông thờng, có nhiều cách thức thuyết
phục nhân viên theo các chính sách của công ty. Thi hành kỷ luật đúng lúc, đúng
cách sẽ giúp nhân viên có ý thức kỷ luật hơn, có năng suất hơn vì thế có lợi cho
nhân viên trong tiến hành công tác.

6.2. Cho nghỉ việc
Đây là hình thức kỷ luật nặng nhất. Bất kỳ một nhân viên nào khi bị buộc
thôi việc đều gây tổn thơng cho họ và gia đình họ. Do vậy, hình thức này cần
phải đợc giữ và tiến hành một cách cẩn thận và chu đáo.
6.3. Xin thôi việc
Ngay cả khi công ty có những nỗ lực tạo môi trờng làm việc tốt vẫn có
những ngời xin thôi việc. Họ xin thôi việc thờng rơi vào các lý do sau:
+ Họ thấy không có cơ hội thăng tiến trong công ty;
+ Họ không đợc cấp trên quan tâm chú ý;
+ Họ không hợp với đồng nghiệp;
+ Công việc quá nhàm chán, đơn điệu;
+ Công việc trong công ty không hợp với chuyên môn;
+ Bất mãn.
+ v.v
6.4. Giáng chức
Đây là một việc bất đắc dĩ, chuyển một nhân viên xuống bậc thấp hơn về
nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm tiền lơng. Cần phải làm chu đáo,
theo thủ tục, tìm mọi cách giảm bớt những thơng tổn đối với ngời bị giáng chức.
6.5. Thăng chức
Đó là việc chuyển một ngời lên vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm cả
việc thăng lơng và cái "tôi" đợc thăng hoa.
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
8
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
6.6. Thuyên chuyển
Việc thuyên chuyển có nhiều lý do đa dạng, nhiều công ty thờng áp dụng
chơng trình đa dạng hóa công việc bằng cách cho nhân viên làm việc tại nhiều
bộ phận phòng ban khác nhau, làm cho nhân viên đa năng đa dụng để khi cần
thiết họ có thể thuyên chuyển công tác hoặc có thể thành một cấp quản lý viên.
Nhà quản lý viên cũng cần phải chú ý tới tâm lý của một số nhân viên muốn

thuyên chuyển vì một lý do lành mạnh nào đó.
6.7. Về hu
Có hai tâm lý về hu: một là do tuổi tác sức khỏe, có ngời thờng làm việc d-
ới mức mong đợi, công ty cho về hu sớm; hai là công nhân viên có tay nghề cao
lại muốn về hu sớm để có lợi nhiều hơn.
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
9
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
Chơng II: Thực trạng về nhân sự và công tác quản lý nhân sự
tại Công ty Nhất Vinh
I. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
1. Sự ra đời
Công ty Nhất Vinh là doanh nghiệp t nhân đợc thành lập theo giấy phép số
4006/ GP-TLDN ngày 20/01/1999 của UBND thành phố Hà Nội.
Là công ty trách nhiệm hữu hạn, Công ty có trụ sở chính tại tầng 4 nhà 5
tầng Khách sạn Tuổi Trẻ số 2 Trần Thánh Tông - Quận Hai Bà Trng - Hà Nội.
Công ty có con dấu riêng, có tài khoản tại Ngân hàng EXIMBANK.
Công ty Nhất Vinh có t cách pháp nhân, có quyền và nghĩa vụ theo luật
định, tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình trong số vốn mà
Công ty có và tự quản lý, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh đã đăng
ký theo luật doanh nghiệp, đồng thời tự chịu trách nhiệm về bảo toàn và phát
triển vốn của mình và làm nghĩa vụ với ngân sách Nhà nớc.
Hoạt động chính của Công ty là cung cấp cho thị trờng những thiết bị văn
phòng nh máy vi tính, máy in, máy photo, máy fax Nguồn vốn do Công ty
quản lý đợc thể hiện qua bảng sau:
Bảng 1: Cơ cấu vốn của Công ty
Đơn vị: Triệu đồng
Chỉ tiêu 1999 2000 2001
Tổng vốn 4.281 7.264 8.580
Vốn cố định 135 396 524

Vốn lu động 4.146 6.868 8.056
2. Đặc điểm về cơ cấu bộ máy, lao động, trang thiết bị của Công ty
2.1. Tổ chức bộ máy của Công ty
Căn cứ vào nhiệm vụ, chức năng, đặc điểm của quá trình kinh doanh, tính
phức tạp của việc ký hợp đồng mua bán, xuất nhập sản phẩm, bộ máy quản lý
của Công ty Nhất Vinh đợc tổ chức theo cơ cấu trực tuyến - chức năng.
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
10
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty
* Giám đốc: Là ngời có quyền lực cao nhất, là ngời đại diện pháp nhân
của Công ty, đợc phép sử dụng con dấu riêng. Giám đốc Công ty là ngời ra quyết
định chiến lợc và chiến thuật cho Công ty, là ngời có quyền điều hành và phân
cấp hoạt động kinh doanh của Công ty. Giám đốc Công ty có thể tự xem xét
quyết định thành lập, tổ chức lại, giải thể hoặc sáp nhật các đơn vị trực thuộc.
Giám đốc Công ty có quyền ủy quyền cho cấp dới thay mình điều hành
các hoạt động của Công ty trong thời gian Giám đốc vắng mặt.
* Bộ máy giúp việc: Gồm văn phòng, các phòng ban chuyên môn có chức
năng tham mu, giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành công việc phù
hợp với điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty.
* Phòng Hành chính: Tham mu cho Giám đốc Công ty về công tác quản
lý văn phòng, hội nghị, văn th lu trữ, quản lý và điều động trang thiết bị văn
phòng, công tác bảo vệ và thông tin liên lạc.
* Phòng Kỹ thuật: Phụ trách về kinh tế, kế hoạch, kỹ thuật và các dự án.
Nhân viên của Phòng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao, sử dụng máy vi
tính thành thạo.
* Phòng Tài chính Kế toán: Có nhiệm vụ cung cấp thông tin kinh tế,
quản lý toàn bộ công tác tài chính - kế toán, quản lý vốn, thu hồi vốn, huy động
vốn. Tập hợp các khoản chi phí kinh doanh, đánh giá giá thành sản phẩm qua các
lần xuất nhập sản phẩm, tính toán kết quả sản xuất kinh doanh, theo dõi tăng

Khoa Quản lý Doanh nghiệp
Ban Giám đốc
Phòng Hành chính
Phòng Tài chính Kế
toán
Phòng Phần mềm
Máy tính
Phòng Kỹ thuật
Phòng Kinh doanh Phòng Vật t Thiết bị
11
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
giảm tài sản và thanh quyết toán các hợp đồng kinh tế, đồng thời thực hiện đầy
đủ nghĩa vụ đối với Nhà nớc về các khoản phải nộp.
* Phòng Kinh doanh: Có nhiệm vụ nắm bắt những biến động trên thị tr-
ờng tiêu thụ, tìm kiếm khách hàng có nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty,
giúp doanh nghiệp tăng cờng lợi nhuận và ngày càng phát triển.
Các nhân viên của Phòng Kinh doanh phải biết sử dụng máy vi tính, thành
thạo nghiệp vụ kinh doanh, am hiểu thị trờng về lĩnh vực mà Công ty đang kinh
doanh.
* Phòng Vật t Thiết bị: Có chức năng nhiệm vụ lo cung ứng vật t thiết bị
cho việc sửa chữa hay lắp ráp sản phẩm, kế hoạch dự trữ sản phẩm của Công ty,
kế hoạch dự trữ thiết bị nhằm phục vụ cho việc tiêu thụ sản phẩm.
* Phòng Phần mềm - Máy tính: Giúp doanh nghiệp sửa chữa các thiết bị
vi tính cho đối tác, khách hàng.
Nhận xét:
Bộ máy của Công ty đợc bố trí theo cơ cấu trực tuyến - chức năng. Đặc
điểm của cơ cấu này là điều hành theo phơng pháp mệnh lệnh hành chính, mọi
quyết định đa ra đến các phòng ban triển khai thực hiện. Vì Công ty là doanh
nghiệp vừa và nhỏ nên áp dụng và bố trí theo cơ cấu này là hợp lý, tránh đợc sự
cồng kềnh.

Giải quyết công việc theo hệ đờng thẳng cho phép phân công lao động
theo tính chất công việc, từng phòng ban phụ trách từng mảng vấn đề, đồng trực
tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, thực hiện công việc
chịu sự chi phối của cấp trên, do vậy không tạo đợc tính linh hoạt cho cấp dới
trong công việc.
2.2. Đặc điểm lao động của Công ty
Do đặc điểm là công việc sản xuất kinh doanh nên công việc luôn ổn định;
vì vậy bố trí lao động trong Công ty luôn hợp lý. Do doanh nghiệp ngày càng
phát triển nên để đáp ứng nhu cầu của công việc, Công ty phải tuyển thêm lao
động để đảm bảo cho doanh nghiệp có điều kiện ngày càng phát triển.
Yêu cầu lao động làm trong Công ty phải là những ngời có trình độ, có
năng lực, có bằng cấp và sức khỏe tốt.
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
12
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
Bảng 2: Cơ cấu lao động trong Công ty (1999 - 2001)
Chỉ tiêu
Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001
SL % SL % SL %
Tổng số lao động 70 80 90
Phân theo tính chất công việc
Lao động trong danh sách 3 4,3 4 5 4 4,4
Hợp đồng 67 95,7 76 95 86 95,6
Phân theo trình độ, cấp bậc
Đại học 65 92,9 76 95 87 96,7
Trung cấp + cao đẳng 5 7,1 4 5 3 3,3
Nam 42 60 48 60 56 62,2
Nữ 28 40 32 40 34 37,8
Nguồn: Phòng Hành chính
* Nhận xét: Nh vậy lao động trong năm 2001 là cao nhất; điều này chứng

tỏ Công ty ngày càng phát triển, ngày càng mở rộng thu hút thêm đợc lao động.
Để đảm bảo công việc luôn tiến triển tốt, Công ty phải tuyển thêm lao động theo
hợp đồng để đáp ứng đợc nhu cầu phát triển.
Căn cứ vào số liệu trên ta thấy lao động theo hợp đồng chiếm đa số. Khi
tiến hành tuyển dụng lao động theo hợp đồng thì phải cần chi phí và chi phí này
đợc tính vào chi phí nhân công; đây là một trong các yếu tố trong giá thành sản
lợng làm tăng chi phí. Để giảm chi phí tuyển dụng lao động hợp đồng, cần tăng
số lợng trong biên chế một cách phù hợp để dễ dàng quản lý đợc lao động trong
Công ty.
Căn cứ vào bảng cơ cấu trong Công ty, ta thấy lợng lao động nam chiếm
tỷ lệ cao hơn vì các phòng ban có nhu cầu nam lớn hơn do tính chất của công
việc.
2.3. Đặc điểm trang thiết bị
Công ty Nhất Vinh là công ty TNHH t nhân; trang thiết bị của Công ty t-
ơng đối tốt. Tài sản cố định của Công ty vào khoảng 3 tỷ đồng. Công ty đảm
nhận cung cấp các mặt hàng phần mềm và đồ điện tử nh máy vi tính, máy in,
máy fax, photo cho khách hàng.
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
13
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
Trong thời gian hoạt động đợc gần 4 năm nay, Công ty đã tự trang thiết bị
cho mình một cơ sở vật chất kỹ thuật tơng đối tốt. Thông qua hình thức huy động
vốn, vốn bổ sung từ các quỹ phát triển kinh doanh của Công ty, nên hiện nay giá
trị trang thiết bị của Công ty đã lên tới khoảng 6 tỷ. Với thiết bị tơng đối tốt nh
vậy đảm bảo phục vụ tốt cho việc kinh doanh lâu dài của Công ty.
3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Bảng 3: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 1999 -2001
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu 1999 2000 2001
Doanh thu 7.963 22.739 23.271

Tăng so với năm trớc (%) 185,6 2,3
Lợi nhuận 1,5 15,9 19,5
Tăng so với năm trớc (%) 960 22,6
Nộp ngân sách 1.428 1.688 1.755
Tăng so với năm trớc (%) 18,2 4,0
Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán
Nhận xét: Trong điều kiện kinh tế khó khăn, dới sự cạnh tranh của các
công ty cũng nh các doanh nghiệp khác, nhng với kinh nghiệm cũng nh trình độ
của Giám đốc và của đội ngũ nhân viên đã giúp Công ty vợt qua khó khăn để
giúp doanh nghiệp tăng doanh thu và lợi nhuận. Trong giai đoạn khó khăn này,
Công ty cũng gặp chút khó khăn về công việc, nhng với đội ngũ nhân viên có
năng lực đã tìm kiếm đợc những khách hàng lớn cho Công ty, nh việc bán cho
Bộ Kế hoạch và Đầu t hàng chục chiếc máy photo, máy in, fax, máy vi tính và
những bạn hàng có tiếng khác nh Bộ Thơng mại, Bộ Tài chính ; chính vì vậy
mà doanh thu và lợi nhuận tăng lên đáng kể (doanh thu tăng từ 22.739 lên
23.271 triệu đồng, lợi nhuận cũng tăng từ 15,9 lên 19,5 triệu đồng).
II. Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực của Công ty
1. Đánh giá theo năng suất lao động
Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng sử dụng
lao động của Công ty có hiệu quả không. Căn cứ vào năng suất lao động bình
quân năm, ta có thể thấy đợc một cán bộ công nhân viên trong Công ty có thể tạo
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
14
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
ra bao nhiêu giá trị. Để phản ánh đợc hiệu quả làm việc của lao động trong Công
ty, ta có bảng sau:
Bảng 4: Năng suất lao động bình quân 1999 -2001
Chỉ tiêu Đơn vị 1999 2000 2001
Tổng doanh thu Triệu đồng 7.963 22.739 23.271

Số LĐ BQ trong năm Ngời 70 80 90
Năng suất lao động Tr.đ/ng/năm 113,8 284,2 258,6
Nguồn: Phòng Hành chính
Nhận xét: Năng suất lao động năm 2000 tăng gấp gần 2,5 lần so với năm
1999. Nhng năm 2001 lại giảm đôi chút, chỉ đạt 91% so với năm 2000. Vì vậy,
Công ty cần xem xét hiệu quả sử dụng nhân lực của mình.
2. Đánh giá theo quỹ tiền lơng và thu nhập
Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên cũng là một chỉ tiêu quan
trọng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty. Thu nhập có thể phản
ánh đợc mức sống của ngời lao động. Thu nhập phụ thuộc vào quỹ tiền lơng và
thu nhập khác (quỹ khen thởng, quỹ phúc lợi, thu từ các hoạt động khác). Nếu
quỹ lơng cao thì ngời lao động có thu nhập cao, đời sống đợc cải thiện.
Bảng 5: Thu nhập của ngời lao động trong Công ty
Chỉ tiêu
Đơn vị 1999 2000 2001
Doanh thu Triệu đồng 7.963 22.739 23.271
Tốc độ tăng doanh thu % 185,6 2,3
Quỹ lơng năm Triệu đồng 253 816 964
Số lao động bình quân Ngời 70 80 90
Năng suất lao động Tr.đ/ng/năm 113,8 284,2 258,6
Tốc độ tăng NSLĐ % 149,7 - 9
Thu nhập BQ 1 CBCNV Ng.đ/ng/tháng 1.050 1.200 1.400
Tốc độ tăng TNBQ % 14,3 16,6
Nhận xét:
Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy thu nhập bình quân của một nhân viên
tăng lên hàng năm (1999 ữ 2001). Năm 1999 là 1.050 ng.đ/ngời/tháng, năm
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
15
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
2000 là 1.200 ng.đ/ngời/tháng và năm 2001 đã lên tới 1.400 ng.đ/ngời/tháng.

Điều này cho thấy Công ty làm ăn có uy tín, luôn giữ đợc mối làm ăn với khách
cũ và luôn tìm kiếm khách hàng mới, Công ty đã có định hớng mở rộng thị trờng
trong tơng lai. Điều này giúp nâng cao đời sống của nhân viên trong Công ty,
cũng nh tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết tài năng của mình. Nếu giữ đợc
phơng pháp kinh doanh nh vậy, Công ty sẽ ngày càng làm ăn có hiệu quả trong
những năm tới.
III. Thực trạng quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong
Công ty
1. Đánh giá chung
Trớc kia khi cha chính thức thành lập, Công ty có tên là IBC thì lực lợng
lao động trong Công ty rất ít. Khi Công ty chính thức đi vào hoạt động với t cách
là doanh nghiệp t nhân, có t cách pháp nhân và có vốn riêng, số lao động của
Công ty luôn thay đổi, theo chu trình tăng dần: Năm 1999 là 70 ngời, năm 2000
là 80 ngời và năm 2001 là 90 ngời.
Năm 2001, Công ty tiến hành sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý và
có hiệu quả, sử dụng nhiều biện pháp tối u hóa tổ chức, sử dụng lao động phù
hợp với yêu cầu của Công ty. Cơ cấu tổ chức đợc bố trí lại một cách hiệu quả
hơn, kênh thông tin trong quản lý thông suốt hơn nhằm giúp quản lý điều hành
Công ty một cách có hiệu quả hơn.
Hàng năm, Công ty đều có đợt tuyển dụng nhân viên mới. Nhân viên mới
hầu hết là sinh viên tốt nghiệp đại học mới ra trờng là những ngời có năng lực và
trình độ thực sự.
2. Thực trạng sử dụng lao động hiện nay của Công ty
2.1. Đánh giá về số lợng lao động
Vì là công ty kinh doanh, công việc luôn bận rộn nên Công ty luôn cần lực
lợng lao động dồi dào để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của mình.
Vì vậy, Công ty phải tuyển thêm nhân viên; do vậy, lực lợng lao động tăng lên
đã gây khó khăn trong vấn đề quản lý nguồn nhân lực trong Công ty.
Mặt khác, do phải tuyển dụng thêm lao động, Công ty phải bỏ ra một
khoản chi phí tuyển dụng và chi phí này đợc tính vào chi phí nhân công trực tiếp.

Đây là một phần chi phí để tính giá trị sản phẩm nên ảnh hởng đến lợi nhuận của
Công ty. Đây là một trong những khó khăn của Công ty, vì vậy Công ty phải có
biện pháp làm sao để giảm chi phí một cách tốt nhất.
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
16
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty đợc thể hiện trong
bảng sau:
Bảng 6: Lao động trong các phòng ban
Đơn vị: Ngời
Phòng ban Tổng CBCNV hiện có
Tổng số lao động 90
Ban lãnh đạo 4
Phòng Tài chính Kế toán 10
Phòng Kỹ thuật 17
Phòng Kinh doanh 22
Phòng Hành chính 4
Phòng Vật t Thiết bị 19
Phòng Phần mềm - Máy tính 14
Nguồn: Phòng Hành chính
Nhận xét: Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty không
đồng đều nhau, có phòng nhiều nhân viên và có phòng ít nhân viên là do mỗi
phòng ban có nhiệm vụ khác nhau. Ban lãnh đạo chỉ có 3 ngời (1 Giám đốc điều
hành, 1 Giám đốc ngoại giao, 1 phó Giám đốc). Với ban lãnh đạo gồm 3 ngời
nh vậy, việc quản lý các phòng ban sẽ gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, Công ty nên
bố trí thêm hai ngời nữa trong ban lãnh đạo là Giám đốc phần mềm và Giám đốc
kỹ thuật để hợp lý hơn trong việc quản lý và điều hành các phòng ban đạt hiệu
quả tốt nhất.
2.2. Đánh giá về chất lợng lao động
Căn cứ vào bảng cơ cấu lao động trong Công ty, phần lớn lao động có

trình độ đại học, năm 1999 là 65 ngời, chiếm 92%; năm 2000 số nhân viên này
chiếm 95% = 76 ngời và năm 2001 là 86 ngời, chiếm 95% so với tổng nhân viên
hiện có trong Công ty; còn lao động có trình độ trung cấp và cao đẳng chỉ chiếm
một lợng tơng đối nhỏ trong tổng số nhân viên trong Công ty.
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
17
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
Bảng 7: Trình độ cán bộ lãnh đạo trong Công ty
Vị trí Trình độ Nơi đào tạo
Giám đốc điều hành Cử nhân kinh tế ĐHKT
Giám đốc ngoại giao Tốt nghiệp cao học ĐHNG
Phó Giám đốc Cử nhân kinh tế ĐHBK
Nguồn: Phòng Hành chính
Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy, bộ máy quản lý của Công ty 100% là
tốt nghiệp đại học; đây chính là nhân tố ảnh hởng tích cực đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty.
Ban lãnh đạo 100% là tốt nghiệp các trờng Đại học Kinh tế, Ngoại giao; vì
vậy họ rất phù hợp với việc quản lý cũng nh điều hành sản xuất kinh doanh của
Công ty. Tuy nhiên, do ban lãnh đạo tuổi đời còn trẻ nên kinh nghiệm cũng nh
thâm niên trong việc điều hành cha cao và cần phải tích lũy kinh nghiệm cũng
nh học hỏi để quản lý Công ty đợc tốt hơn.
2.3. Thực trạng lao động của Công ty căn cứ vào cơ cấu lao động theo độ tuổi
Độ tuổi lao động cũng là một vấn đề đáng quan tâm, nó phản ánh việc sử
dụng lao động trong Công ty có hiệu quả hay không. Nếu độ tuổi lao động của
nhân viên trẻ thì khả năng làm việc của họ sẽ cao, năng suất lao động cao.
Bảng 8: Cơ cấu lao động thông qua độ tuổi lao động
Đơn vị: Ngời
Chỉ tiêu
Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001
SL % SL % SL %

Tổng số lao động 70 100 80 100 90 100
1. Dới 30 tuổi 60 85,7 69 86,3 78 86,7
2. Từ 30 ữ 40 tuổi
8 11,4 9 11,3 10 11,1
3. Từ 40 ữ 50 tuổi
2 2,9 2 3,8 2 2,2
4. Trên 50 tuổi 0 0 0
Nguồn: Phòng Hành chính
Nhận xét:
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
18
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động của Công ty phần lớn là lao động
trẻ, chủ yếu là độ tuổi dới 30. Đây là độ tuổi mà sức khỏe lao động tơng đối dồi
dào và sung sức, phù hợp với công việc kinh doanh của Công ty. Đây chính là
điều kiện góp phần tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Bên cạnh đó, số CBCNV ở độ tuổi 30-40 chỉ chiếm 11,1% nhng họ là
những ngời có trình độ, dày dạn kinh nghiệm. Họ là đội ngũ lao động chính, có
năng lực, trình độ chuyên môn cao; do vậy trong công việc họ là lực lợng chủ
chốt.
Tóm lại, sự đan xen giữa các lao động trong Công ty là cần thiết, luôn có
sự bổ sung lẫn nhau giữa kinh nghiệm và sức khỏe của nhân viên.
2.4. Công tác tuyển dụng
Để có đợc đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, cần phải thực
hiện tốt khâu tuyển dụng. Công ty dùng hình thức phỏng vấn cũng nh tiến hành
kiểm tra chặt chẽ trình độ, năng lực lao động trớc khi tiến hành nhận nhân viên
làm việc tại Công ty.
Sau khi đợc tuyển dụng, số nhân viên này phải trải qua thực tế ít nhất là
một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là ngời có khả năng hoàn thành
tốt công việc đợc giao thì sẽ đợc ký hợp đồng lao động với Công ty, ngợc lại nếu

ai vi phạm kỷ luật hoặc lời biếng hoặc năng lực quá kém so với yêu cầu của công
việc thì Công ty sẽ không ký hợp đồng.
Ngời ra quyết định cuối cùng là Giám đốc Công ty. Sau khi số nhân viên
mới hoàn thành mọi nhiệm vụ đợc giao, Giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển
dụng lao động chính thức.
Công ty sử dụng các loại hợp đồng sau:
Hợp đồng thử việc: Nhân viên sau khi đợc tuyển dụng sẽ đợc ký hợp đồng
thử việc (thời gian thử việc tối đa là 2 tháng). Trong thời gian này, nhân viên
không đợc hởng bất kỳ một khoản phụ cấp nào của Công ty nh ăn tra, nghỉ mát,
bảo hiểm Đồng thời sẽ có một quyển sổ theo dõi thử việc ghi lại các công việc
đợc giao và những đánh giá. Trong quá trình thử việc, ngời nhân viên sẽ đợc giao
nhiều nhiệm vụ khác khau, đồng thời chỉ huy trực tiếp có trách nhiệm hớng dẫn
cũng nh kiểm tra mọi mặt xem xét họ có đáp ứng đợc các yêu cầu công việc hay
không, khả năng giải quyết các vấn đề đó đến đâu, ý thức chấp hành kỷ luật nh
thế nào? Kết thúc quá trình thử việc, nhân viên phải làm một bản báo cáo về
những vấn đề mình biết và học hỏi đợc trong quá trình thử việc để nộp cho Giám
đốc quyết định có nhận hay không.
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
19
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
Hợp đồng lao động và đào tạo: Nhân viên sau khi thi tuyển đợc ký hợp
đồng lao động với thời gian tối đa là 8 tháng để thử thách. Trong thời gian ký
hợp đồng lao động thử việc, Công ty có thể từ chối tuyển dụng ngời lao động với
bất kỳ lý do nào. Nhân viên sau khi kết thúc thời gian thử việc, nếu đủ điều kiện
và năng lực làm việc sẽ đợc tiếp tục ký hợp đồng lao động đầu tiên với thời hạn 3
năm. Đây là khoảng thời gian nhân viên học hỏi về mọi mặt.
2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực
Để đổi mới và nâng cao trình độ cũng nh kinh nghiệm cho nhân viên,
Công ty nên bố trí và tạo điều kiện cho một số nhân viên cũng nh cán bộ tham
gia những khóa đào tạo kinh doanh ngắn hạn để tích lũy thêm kinh nghiệm nhằm

phục vụ lợi ích cho Công ty hiện tại và trong tơng lai.
Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt trên thế giới cho thấy công
ty nào có ban lãnh đạo chú trọng tới các chơng trình đào tạo, bồi dỡng cán bộ
công nhân viên thì công ty đó thành công trong kinh doanh. Việc định hớng và
đào tạo này không những đợc thực hiện với mọi cấp lãnh đạo mà còn xuống tới
từng nhân viên với những hình thức huấn luyện khác nhau.
Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm hỗ trợ, giúp các thành
viên, các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời nó còn
cho phép tổ chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con ngời, công việc và
môi trờng. Quá trình phát triển đối với một nhân viên đợc tiến hành từ khi ngời
đó bắt đầu vào làm việc trong doanh nghiệp cho đến khi nghỉ việc, quá trình này
giúp cho nhân viên đó hòa nhập vào doanh nghiệp khi mới đợc tuyển.
Việc đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Nhất Vinh đã đợc ban
Giám đốc đa ra ngay từ những ngày đầu mới thành lập và đợc tổ chức theo các
hình thức dới đây:
+ Đối với những cán bộ có trình độ cao, hàng năm Công ty vẫn cử đi học
các lớp tập huấn để họ có thể nắm đợc chủ trơng kinh tế do Nhà nớc và Đảng đề
ra, để nâng cao nghiệp vụ quản lý sao cho phù hợp với sự phát triển của đất nớc
nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong tơng lai.
+ Đối với nhân viên mới làm trong Công ty, do thiếu kinh nghiệm trong
kinh doanh nên Công ty trực tiếp cử ngời có trình độ truyền đạt lại kinh nghiệm
cho họ, hoặc cử họ đi học những lớp ngắn hạn về những mặt hàng về phần mềm
vi tính nhằm giúp họ dễ dàng hơn trong công việc.
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
20
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
+ Những chi phí về đào tạo cho cán bộ công nhân viên đều do Công ty
trích từ quỹ ra nhằm kích thích ngời lao động học tập tốt. Trong thời gian đi học,
Công ty vẫn trả lơng cho họ.
+ Sau thời gian đợc đào tạo, khi trở về làm việc cho Công ty, họ đã giúp

rất nhiều cho Công ty về mọi mặt, giúp doanh thu của doanh nghiệp tăng lên rõ
rệt.
2.6. Đãi ngộ đối với ngời lao động
Vấn đề tạo động lực cho ngời lao động là một trong những vấn đề rất quan
trọng trong việc kích thích ngời lao động, trong đó vấn đề trả lơng thởng cho ng-
ời lao động (nhân viên) là rất quan trọng. Nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến
hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
+ Chế độ về tiền lơng:
Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa
chọn những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lơng bổng là đòn
bẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc.
Chính sách về lơng nhằm duy trì, củng cố lực lợng lao động làm việc tại Công ty
bởi vì đối với ngời lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lơng thì tiền lơng là mối
quan tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng
cao mức sống của ngời lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày nay vấn đề mà
các nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lơng cho ngời lao động bởi
dù doanh nghiệp có tuyển chọn đợc đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, đ-
ợc bố trí vào những vị trí thích hợp nhng chính sách lơng bổng không phù hợp
làm cho ngời lao động lo lắng về cuộc sống của họ không đợc ổn định dẫn đến
tinh thần sa sút và hiệu quả lao động sẽ không cao. Việc tuyển dụng đợc những
ngời phù hợp vào làm tại doanh nghiệp đã rất khó, khi họ đã vào làm tại doanh
nghiệp mà có thể giữ chân đợc họ lại là điều khó hơn. Để làm đợc điều này cần
tạo ra các chính sách về lơng bổng đãi ngộ, các chính sách u tiên và khuyến
khích khác.
Hiểu rõ vấn đề này, Công ty Nhất Vinh sử dụng tiền lơng không chỉ với
mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho ngời lao động mà còn thông qua việc trả
lơng để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của ngời lao
động. Do Công ty có nhiều công việc khác nhau nên có nhiều cách trả lơng khác
nhau sao cho phù hợp với từng công việc, điều đó khuyến khích lao động làm
việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ dàng hơn.

Công ty áp dụng các hình thức trả lơng sau:
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
21
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
- Lơng theo thời gian đợc áp dụng đối với tất cả nhân viên trong Công ty.
Để trả lơng chính xác, kế toán căn cứ vào số ngày làm việc thực tế thể hiện trên
bảng chấm công và hệ số lơng của từng ngời để tính toán. Hiện nay theo qui định
của Nhà nớc, một tuần đợc nghỉ thêm ngày thứ bẩy nên lơng theo thời gian đợc
tính nh sau:
TL = (Hs + Pc) x M x Nh
TL: Tiền lơng thực tế phải trả cho nhân viên
Hs: Hệ số lơng
Pc: Phụ cấp
M: Mức lơng tối thiểu hiện hành (240.000 đồng)
Nh: Ngày công thực tế
Ví dụ: Một ngời có hệ số lơng là 4,1 thì tiền lơng một tháng là:
240.000 x 4,1 = 984.000 đồng
(Tiền lơng tối thiểu Nhà nớc qui định là: 240.000 đồng).
Ngoài ra, theo qui định của Nhà nớc, lơng phép, lơng nghỉ ốm đợc tính nh
sau:
Lơng phép, ốm = M x (Hs + Pc) x Số ngày nghỉ phép, ốm
+ Chính sách thởng của Công ty:
Ngoài phần lơng chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến
khích ngời lao động làm tròn công việc, nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc
phân phối theo lao động với quan điểm lợi nhuận đợc tạo ra do nhân tố lao động
quyết định, bởi vì ngời lao động là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất
kinh doanh. Vì vậy hàng tháng, quý, năm đều có khoản trích thởng cho cán bộ
công nhân viên có thành tích tốt trong công việc. Hàng năm, Công ty đều trích
lợi nhuận lập quỹ khen thởng; đây là đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ
hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân.

Ngoài ra, Công ty còn khen thởng cho các cá nhân, tập thể về các thành
tích sau:
Khen thởng do tăng năng suất lao động, sáng tạo ra phơng thức làm việc
hiệu quả;
Khen thởng cho cá nhân, tập thể đạt thành tích xuất sắc trong vấn đề cải
tiến phơng pháp quản lý;
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
22
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
Vào các ngày tết âm lịch hàng năm, Công ty có thởng 1 tháng lơng cho
tất cả CBCNV.
* Thời gian làm việc và nghỉ ngơi
Thời gian làm việc của tất cả CBCNV trong Công ty Nhất Vinh thực hiện
theo đúng quy định hiện hành của Nhà nớc. (8 giờ/ngày, 40 tiếng/tuần), sáng từ
7h30 - 11h30, chiều từ 13h30 - 17h30.
Thời gian nghỉ ngơi tại Công ty cũng đợc áp dụng theo quy định của Nhà
nớc. Ngoài 8 ngày lễ tết trong năm, toàn thể CNV trong Công ty đợc nghỉ thêm
12 ngày phép (sau khi đã làm đủ 12 tháng) trong điều kiện làm việc bình thờng.
Nghỉ cá nhân, kết hôn, con kết hôn, gia đình có tang đều đợc nghỉ theo quy định
của Nhà nớc.
Nh vậy, Công ty Nhất Vinh đã thực hiện đầy đủ quy định của Nhà nớc về
thời gian làm việc và nghỉ ngơi cho CBCNV.
* Chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội
Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với ngời lao
động theo đúng quy định hiện hành của Nhà nớc.
3. Đánh giá việc quản lý và sử dụng lao động của Công ty
Qua thời gian khảo sát thực tế, kết hợp với quá trình phân tích tình hình
nhân sự tại Công ty Nhất Vinh, tôi thấy Công ty đã biết áp dụng nhiều biện pháp
quản lý mang lại những kết quả đáng kể. Việc tuyển dụng và đào tạo, khuyến
khích ngời lao động đã đợc Công ty quan tâm làm cho hiệu quả sử dụng nhân sự

ở Công ty tăng lên. Song bên cạnh những điểm đã đạt đợc, vẫn còn tồn tại một số
ít mặt hạn chế, tôi xin mạnh dạn đánh giá nh sau:
3.1. Những thuận lợi
Công ty đạt đợc kết quả trên là nhờ sự cố gắng của toàn bộ ban lãnh đạo
cũng nh đội ngũ cán bộ nhân viên của Công ty đã làm việc hết mình để phục vụ
lợi ích của Công ty cũng nh lợi ích của chính mình.
Cơ cấu tổ chức một số năm gần đây đã thay đổi đáng kể và dần dần hoàn
thiện hơn nhằm phù hợp hơn với nền kinh tế thị trờng cùng với sự phát triển của
đất nớc. Hiện nay Công ty đã tạo cho mình thế đứng trên thị trờng và là một
trong những công ty đạt doanh thu và thu nhập bình quân đầu ngời cao nhất. Bộ
máy lãnh đạo và các phòng ban trong Công ty ngày càng phát huy tốt chức năng
nhiệm vụ, ý thức kỷ luật và trách nhiệm luôn luôn đợc đánh giá tốt. Công ty đã
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
23
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
phát huy đợc sự hợp tác giữa các cá nhân trong công việc, giữa cấp dới với cấp
trên, qua đó chất lợng công việc ngày càng cao.
Ban lãnh đạo có chủ trơng, đờng lối điều hành Công ty một cách hợp lý,
thúc đẩy nhân viên nhiệt tình trong công việc của mình để thu lợi nhuận cao nhất
cho Công ty.
Cán bộ công nhân viên trong Công ty đều một lòng vì sự phát triển của
Công ty, quyết tâm ký kết đợc những hợp đồng lớn cho Công ty nhằm thu lợi
nhuận.
Các hợp đồng lớn mà Công ty ký kết đều đợc sự đôn đốc của ban lãnh
đạo.
3.2. Những khó khăn
Bên cạnh những kết quả đạt đợc trong thời gian qua, Công ty cũng không
thể tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết trong công tác quản lý công việc,
thể hiện ở mặt sau đây:
- Những hợp đồng ký kết trớc đây thờng là nhỏ, lợi nhuận không cao do

cha có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh.
- Mối quan hệ giữa các đơn vị cũng nh các phòng ban chức năng còn cha
chặt chẽ.
- Còn một số cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn còn non kém,
chất lợng làm việc cha đáp ứng đợc nhu cầu hiện tại của Công ty, ý thức trách
nhiệm trong công việc cha cao.
- Công tác khuyến khích vật chất cha có tác dụng kích thích mạnh mẽ.
Đi sâu vào phân tích công tác quản lý nhân sự trong Công ty, ta thấy:
- Cha coi trọng việc phân tích công việc, không có cán bộ chuyên trách
đảm nhận, không đợc tiến hành một cách khoa học.
- Việc nghiên cứu, phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc nhìn nhận
khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của ngời phân tích.
- Do Công ty chỉ dán thông báo tuyển dụng nhân sự và thông báo trong
nội bộ Công ty nên có sự hạn chế về tìm kiếm những ngời có năng lực, trình độ
và có tài.
-Trong công tác tuyển dụng lao động, Công ty vẫn cha thực hiện đầy đủ
các bớc mà công tác tuyển dụng cần có. Điều này làm cho chất lợng tuyển chọn
cha cao.
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
24
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
- Đào tạo CBCNV là cần thiết trong thời buổi hiện nay nhng Công ty thực
hiện cha tốt thể hiện qua việc chi phí bỏ ra để đào tạo nhân viên cha phát huy
hiệu quả cao. Nhân viên chỉ tăng thêm trình độ và kinh nghiệm hiểu biết qua
công việc, qua thời gian làm việc chứ không đợc đào tạo một cách cơ bản.
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
25