Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị sách Hòa Anh – Chương Mỹ - Hà Nội

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH DU LỊCH & KHÁCH SẠN
BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ
THỰC TẬP CUỐI KHÓA
Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị
sách Hòa Anh – Chương Mỹ - Hà Nội
Sinh viên thực hiện:Nguyễn Thị Bảo Ngọc
Mã số sinh viên: CQ51888
Chuyên ngành: Du lịch Khách sạn
Lớp: QTKD Du lịch Khách sạn A
Khóa: 50. Hệ: chính quy
Giảng viên hướng dẫn:Th.S Vương Quỳnh Thoa
HÀ NỘI, THÁNG 05 NĂM 2012
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU VÀ HÌNH VẼ 3
I.1.Giới thiệu về siêu thị sách Hòa Anh và khu vực bán hàng lưu niệm cho
khách du lịch 4
I.1.1.Quá trình hình thành và phát triển 4
I.1.2.Cơ cấu tổ chức 5
I.1.3.Cơ sở vật chất 5
I.1.4.Khách hàng mục tiêu – Quy trình chăm sóc khách hàng tại siêu thị sách
Hòa Anh 6
I.2.Thực trạng kết quả kinh doanh của siêu thị sách Hòa Anh 11
I.2.1.Bảng cân đối kế toán năm 2011 11
I.2.2.Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011 13
I.2.3.Đánh giá sơ bộ thông qua một số chỉ tiêu 13
I.3.Phân tích môi trường cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của siêu thị sách
Hòa Anh 15
I.3.1.Môi trường cạnh tranh, các lực lượng cạnh tranh theo mô hình cạnh
tranh 5 yếu tố của Michael E.Porter 15

I.3.2.Phân tích ma trận SWOT 24
2.1. Lựa chọn chiến lược kinh doanh 25
2.2.Chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh.
28
2.3.Chiến lược đối với nhà cung cấp 28
2.4.Chiến lược đối với khách hàng 29
2.5.Chiến lược đối với đối thủ cạnh tranh 30
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU
HÌNH
Hình 1. Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành Error:
Reference source not found
Hình 2. Ba chiến lược cạnh tranh phổ quát Error: Reference source not
found
BẢNG
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU VÀ HÌNH VẼ 3
I.1.Giới thiệu về siêu thị sách Hòa Anh và khu vực bán hàng lưu niệm cho
khách du lịch 4
I.1.1.Quá trình hình thành và phát triển 4
I.1.2.Cơ cấu tổ chức 5
I.1.3.Cơ sở vật chất 5
I.1.4.Khách hàng mục tiêu – Quy trình chăm sóc khách hàng tại siêu thị sách
Hòa Anh 6
I.2.Thực trạng kết quả kinh doanh của siêu thị sách Hòa Anh 11
I.2.1.Bảng cân đối kế toán năm 2011 11
I.2.2.Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011 13
I.2.3.Đánh giá sơ bộ thông qua một số chỉ tiêu 13

I.3.Phân tích môi trường cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của siêu thị sách
Hòa Anh 15
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
I.3.1.Môi trường cạnh tranh, các lực lượng cạnh tranh theo mô hình cạnh
tranh 5 yếu tố của Michael E.Porter 15
I.3.2.Phân tích ma trận SWOT 24
2.1. Lựa chọn chiến lược kinh doanh 25
2.2.Chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh.
28
2.3.Chiến lược đối với nhà cung cấp 28
2.4.Chiến lược đối với khách hàng 29
2.5.Chiến lược đối với đối thủ cạnh tranh 30
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài: Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một quy
luật phổ biến khách quan. Cạnh tranh là động lực để phát triển, giúp các
doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện quy trình quản lý và sản xuất; giúp
nâng cao năng suất lao động. Quy luật cạnh tranh khắc nghiệt của kinh tế thị
trường sẽ đào thải những doanh nghiệp hoạt động kém năng động và hiệu
quả. Do vậy, muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải tập trung
phát huy năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ.
Nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược cạnh tranh trong kinh
doanh như vậy, sau một thời gian thực tập tại hệ thống siêu thị sách Hòa Anh,
em quyết định chọn đề tài “ Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh cho siêu thị sách Hòa Anh”. Bài chuyên đề có bố cục chia thành 2
chương như sau:
- Chương 1: Giới thiệu chung và thực trạng năng lực cạnh tranh của siêu
thị sách Hòa Anh. Chương này giới thiệu về cơ cấu tổ chức, cơ sở vật chất

cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của siêu thị sách.
- Chương 2: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho
siêu thị sách Hòa Anh. Chương này đưa ra một số giải pháp cải thiện năng lực
cạnh tranh như chiến lược kinh doanh tổng thể, chiến lược nhân sự phù hợp
với chiến lược kinh doanh, chiến lược đối với khách hàng, nhà cung cấp, đối
thủ cạnh tranh …v v.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu nhằm phân tích rõ
năng lực cạnh tranh của siêu thị sách Hòa Anh – huyện Chương Mỹ - Hà Nội.
Đặc biệt là của khu vực hàng lưu niệm phục vụ nhu cầu mua sắm của khách
tham quan du lịch. Đồng thời qua đó đề xuất một số giải pháp nhằm khắc
phục những nhược điểm còn tồn tại của siêu thị sách Hòa Anh.
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc 1
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
3. Đối tượng nghiên cứu: Siêu thị sách Hòa Anh trong phạm vi huyện
Chương Mỹ Hà Nội.
Do hạn chế về kinh nghiệm, kiến thức cũng như thời gian thực hiện
chuyên đề nên sai sót là không thể tránh khỏi. Vì vậy em luôn sẵn sàng đón
nhận những đóng góp phản hồi ý kiến của các thầy cô và các bạn. Những ý
kiến đóng góp quí báu một phần sẽ giúp chuyên đề này hoàn thiện hơn, đồng
thời giúp em có những hiểu biết sâu sắc hơn trong lĩnh vực cạnh tranh nói
chung và nâng cao năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp nói riêng.
Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn Th.S Vương Quỳnh Thoa đã động
viên giúp đỡ và hướng dẫn em rất nhiệt tình quá trình thực hiện chuyên đề
này.
Hà nội ngày 30 tháng 04 năm 2012
Sinh viên
Nguyễn Thị Bảo Ngọc
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc 2
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU VÀ HÌNH VẼ

Bảng 1: Đặc điểm tiêu dùng của thị trường mua sách 7
Bảng 2: Thị trường khách mua hàng lưu niệm 8
Bảng 3: Bảng cân đối kế toán ngày 31/12/2011 12
Bảng 4: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011 13
Hình 1. Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành 15
Hình 2. Ba chiến lược cạnh tranh phổ quát 26
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc 3
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
CHƯƠNG 1: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA SIÊU THỊ SÁCH HÒA ANH – KHU VỰC BÁN HÀNG
LƯU NIỆM CHO KHÁCH DU LỊCH
I.1. Giới thiệu về siêu thị sách Hòa Anh và khu vực bán hàng lưu
niệm cho khách du lịch.
I.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
Siêu thị sách Hòa Anh tại Chúc Sơn – Chương Mỹ - Hà Nội ban đầu do
bà Đỗ Thị Hòa khai trương vào năm 2003, với tên “cửa hàng sách tự chọn
Chúc Sơn”, diện tích mặt bằng sử dụng là 45m2. Vào thời điểm đó, cửa hàng
sách hoạt động theo mô hình kinh doanh hộ cá thể, do bà Đỗ Thị Hòa đứng
tên đăng ký kinh doanh. Cửa hàng chủ yếu bán lẻ phục vụ học sinh trường
tiểu học và trung học cơ sở ở gần đó cùng với đối tượng khách hàng là dân cư
trong vùng.
Nhận thấy tiềm năng phát triển của ngành sách vở - văn phòng phẩm nên
năm 2008, bà Đỗ Thị Hòa quyết định đầu tư mở rộng kinh doanh. Ngay sau
đó, công ty cổ phần thương mại và dịch vụ tổng hợp Chúc Sơn được thành lập
với tổng số vốn 2,200,000,000 (hai tỷ hai trăm triệu đồng) do 4 thành viên
góp vốn. Công ty quyết định thuê mặt bằng 200m2 và mở siêu thị sách Hòa
Anh.
Với vị trí địa lý nằm trên tuyến giao thông với nhiều điểm du lịch nổi
tiếng như du lịch sinh thái Hà Nội – Hoà Bình, du lịch sinh thái Ba Vì… nên
rất thuận lợi trong việc thu hút khách du lịch vãng lai hoặc đi theo tour có tổ

chức có nhu cầu mua sắm.
Mặc dù ban đầu gặp nhiều khó khăn về nguồn hàng, trình độ quản lý,
nguồn nhân lực nhưng nhờ nguồn lực tài chính dồi dào, vị trí đắc địa nên
siêu thị đã từng bước vượt qua khó khăn và đạt được tốc độ tăng trưởng ấn
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc 4
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
tượng. Năm 2010, nhờ áp dụng công nghệ thông tin, không ngừng tích lũy
kinh nghiệm; trình độ quản lý và đào tạo nhân viên đã cải thiện đáng kể; hội
đồng cổ đông đã quyết định mở rộng thêm chi nhánh đầu tiên và đến nay đã
xây dựng được hệ thống gồm 04 siêu thị sách trên địa bàn Hà Nội với tổng số
diện tích sàn sử dụng trên 1,000 m2 với 35 lao động.
I.1.2. Cơ cấu tổ chức.
Bộ máy quản lý của công ty bao gồm:
Ban giám đốc gồm 3 người: (1 giám đốc, 2 phó giám đốc).
Phòng ban gồm có:
- Phòng kinh doanh.
- Phòng kế toán – nhân sự.
- Phòng sản phẩm.
Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:
- Phòng kinh doanh: Phụ trách công việc bán hàng, chăm sóc khách
hàng, xử lý các nghiệp vụ liên quan đến bán hàng, marketing
- Phòng kế toán – nhân sự: Phụ trách công việc liên quan đến tài chính, kế
toán; các công việc hành chính, xây dựng và phát triển chiến lược nhân sự
- Phòng sản phẩm: Phụ trách công việc liên quan đến nguồn hàng: lựa
chọn nhà cung cấp, kiểm định chất lượng hàng hóa, so sánh các nhà cung cấp;
phát triển sản phẩm mới và các công việc hậu cần liên quan đến sản phẩm
như: sắp xếp, kiểm kho; phân phối hàng hóa từ kho trung tâm đến các cửa
hàng bán lẻ; in và dán mã vạch cho sản phẩm
I.1.3. Cơ sở vật chất.
Hệ thống siêu thị bao gồm 04 cơ sở với diện tích trung bình 300m2 được

đầu tư trang thiết bị hiện đại: máy tính, thiết bị an ninh, máy lạnh công
nghiệp, hệ thống âm thanh, ánh sáng đồng bộ tổng kinh phí gần 3,5 tỉ đồng.
Đây là nhà sách chuyên nghiệp, qui mô, hiện đại và đầy đủ các đầu sách quốc
văn, ngoại văn.
Mỗi nhà sách có:
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc 5
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
- Trên 6,000 đầu sách quốc văn với nhiều thể loại đa dạng như sách giáo
khoa, giáo trình, tham khảo, truyện, tiểu thuyết thuộc nhiều chuyên ngành phong
phú: Văn học, Kinh tế, Giáo dục, Khoa học kỹ thuật, Khoa học tự nhiên, Khoa
học xã hội, Y học, Khoa học thường thức, sách dạy nữ công gia chánh của
nhiều nhà xuất bản có uy tín như Kim Đồng, Giáo dục, NXB trẻ
- Trên 300 đầu sách phục vụ cho nhu cầu tìm hiểu về các địa danh nổi
tiếng của trong nước cũng như của nước ngoài phục vụ cho nhu cầu du lịch,
tìm hiểu khám phá các nơi của khách hàng như “ Một vòng quanh các nước”,
“ Almanach và những địa danh du lịch”, “ New Zealand - đối thoại với các
nền văn hóa”, ‘ Hỏi đáp về non nước Việt Nam”
- Trên 4,000 mặt hàng văn phòng phẩm, văn hóa phẩm: giấy vở, đồ dùng
học sinh, đồ dùng văn phòng; đồ chơi; đồ lưu niệm
- Trên 500 bộ cd ca nhạc, học ngoại ngữ, phát triển trí tuệ cho bé
Hiện tại mỗi nhà sách đều có khu vực trông giữ xe rộng với sức chứa
cho khoảng hơn 100 người khách cùng một lúc vào mua sắm tham quan tại
siêu thị. Mỗi khu vực trông gửi xe đều có 2 – 3 nhân viên bảo vệ, soát vé.
Đặc biệt, tại mỗi nhà sách, gian bày hàng lưu niệm được ưu đãi với diện
tích chiếm khoảng 1/3. Ở đây có tất cả các mặt hàng từ lớn đến bé phục vụ
cho nhu cầu mua sắm đồ lưu niệm của khách như gấu bông, khung ảnh,
postcard. Đặc biệt hơn nữa, do liên kết được với các hộ gia đình trong khu
làng nghề Phú Vinh – huyện Chương Mỹ - Hà Nội – là quê hương của mây
đan với những sản phẩm mỹ nghệ bằng mây đạt tới đỉnh cao của nghệ thuật
tạo hình dân gian Việt Nam, hiện siêu thị sách đang cung cấp rất nhiều mẫu

mã đa dạng như đĩa mây, lẵng mây, làn mây, chậu mây, bát mây
I.1.4. Khách hàng mục tiêu – Quy trình chăm sóc khách hàng tại
siêu thị sách Hòa Anh.
 Khách hàng mục tiêu của siêu thị sách Hòa Anh:
Không phải tất cả các doanh nghiệp đều có khả năng lựa chọn khách
hàng và không phải tất cả các ngành đều có các khách hàng khác nhau về
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc 6
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
những mặt đó. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp có quyền lựa
chọn khách hàng.
Lĩnh vực kinh doanh quà lưu niệm được đánh giá là có rất nhiều tiềm
năng bởi đối tượng khách hàng rất đa dạng, không phân biệt tuổi tác, giới
tính, từ khách du lịch, giới nhân viên văn phòng, học sinh, sinh viên, lứa tuổi
teen, Mỗi đối tượng lại có đặc điểm tâm lý, nhu cầu khác nhau về các sản
phẩm quà tặng, khả năng chi trả cũng khác nhau, vì thế chiến lược kinh doanh
của mỗi chủ cửa hàng không phải ai cũng giống ai. Người ít vốn thì chủ yếu
nhắm vào lứa tuổi teen với những món quà lưu niệm nhỏ xinh, độc đáo; người
trường vốn hơn thì hướng tới phục vụ đối tượng dân công sở với nhiều mặt
hàng đa dạng như mỹ phẩm, nước hoa, túi xách, ví, dây lưng,…; cao cấp hơn
có các shop chuyên phục vụ khách du lịch nước ngoài.
Đối với siêu thị sách Hòa Anh, khách hàng có thể được phân loại thành 4
nhóm chính: khách hàng là khách du lịch vãng lai hoặc đi theo tour có tổ
chức; khách hàng là doanh nghiệp; khách hàng là hộ gia đình; khách hàng là
các trường học; trung tâm giáo dục với những đặc điểm theo 4 tiêu chí về
khách hàng như đã nêu ở chương 1 như sau:
Khách du
lịch
Hộ gia
đình
Doanh

nghiệp
Các trường
học
Nhu cầu mua hàng Cao Cao Thấp Trung bình
Tiềm năng tăng trưởng Cao Cao Thấp Trung bình
Sức mạnh mặc cả Thấp Thấp Trung bình Cao
Chi phí phục vụ Thấp Thấp Trung bình Cao
Bảng 1: Đặc điểm tiêu dùng của thị trường mua sách.
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Hộ gia đình 80% 75% 60%
Học sinh sinh viên 20% 25% 40%
Tổng 100% 100% 100%
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc 7
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
Bảng 2: Thị trường khách mua hàng lưu niệm.
Dựa vào 2 bảng phân tích trên, chúng ta dễ dàng nhận thấy đối tượng
khách hàng hộ gia đình - khách vãng lai là hấp dẫn nhất. Họ có nhu cầu mua
hàng cao, tiềm năng tăng trưởng cao, sức mạnh mặc cả nội tại thấp, chi phí
phục vụ thấp. Trong giai đoạn kinh tế khó khăn hiện tại, các doanh nghiệp có
nhu cầu mua hàng, tiềm năng tăng trưởng rất thấp và do rơi vào tình trạng khó
khăn nên sức mạnh mặc cả của họ lại tăng cao, chi phí phục vụ cũng cao. Còn
đối với khách hàng là các trường học, tổ chức; do thường mua với số lượng
tương đối trong một lần mua hàng nên họ thường xuyên thể hiện sức mạnh
mặc cả, yêu cầu về các điều khoản như vận chuyển, trả sau v v dẫn đến
tăng chi phí phục vụ của doanh nghiệp. Ngoài ra, để bán được hàng cho các tổ
chức thường phải có những chi phí không tên đi kèm.
Do đó, siêu thị sách luôn chú trọng phát triển các nguồn lực để phục vụ
nhu cầu của khách hàng chính : khách du lịch vãng lai hoặc khách du lịch đi
theo tour có tổ chức và hộ gia đình.
 Chất lượng đội ngũ nhân viên và quy trình phục vụ khách hàng tại

siêu thị sách Hòa Anh.
Quá trình hình thành và phát triển của siêu thị sách luôn gắn liền với
hình ảnh nhã nhặn của nhân viên. Bất cứ một khách hàng nào khi đến siêu thị
đều được nhân viên bán hàng, nhân viên thu ngân chào đón và phục vụ với
thái độ hân hoan, niềm nở; giúp du khách luôn có cảm giác thoải mái và ấm
áp như ở nhà. Trong thời gian rảnh rỗi, nhân viên luôn được khuyến khích tìm
hiểm về những đặc điểm, lợi ích của sản phẩm trong siêu thị. Nhân viên được
huấn luyện để giúp đỡ khách hàng một cách nhanh chóng nhất, chỉ cho khách
hàng những sản phẩm đang bán chạy hoặc có khuyến mại. Với triết lý “khát
khao làm hơn cả sự mong đợi của khách hàng trong từng ngày, từng giờ”,
khách hàng luôn cảm thấy hài lòng khi đến với siêu thị sách.
Điều đáng được khen ngợi hơn cả là siêu thị chủ trương cho nhân viên
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc 8
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
“kết bạn” rộng rãi với những khách đến mua hàng, khuyến khích nhân viên
xây dựng cảm tình với khách hàng trong hoạt động kinh doanh; từ đó xây
dựng được một nhóm những khách hàng thân thiết và trung thành, góp phần
thúc đẩy mạnh mẽ lượng hàng tiêu thụ.
Đây cũng là thuận lợi trong việc xây dựng một nguồn khách du lịch nội
địa do không có rào cản về ngôn ngữ. Họ đến với siêu thị sách Hoà Anh và rất
nhiều du khách hài long, họ luôn mong muốn được quay lại khi có cơ hội.
Nghệ thuật kinh doanh “hòa khí sinh giàu” không chỉ nhằm mục đích tạo
ấn tượng tốt đối với khách hàng, tạo sự gần gũi giữa khách hàng với nhân
viên mà còn tạo sự gần gũi giữa nhân viên với những nhà quản lý, lãnh đạo
trong tổ chức. Các nhà quản lý trong những chi nhánh của siêu thị sách một
mặt rất nghiêm khắc với công việc của nhân viên, yêu cầu nhân viên coi
khách hàng là thượng đế, trong bất cứ trường hợp nào cũng phải tươi cười,
niềm nở với khách hàng nhưng mặt khác trong đời sống tinh thần và vật chất
của nhân viên họ luôn áp dụng thái độ khoan dung, nhã nhặn, thường xuyên
xem xét đến những tâm tư, nguyện vọng hay khó khăn của nhân viên; kiên trì

lắng nghe ý kiến của nhân viên. Hàng quí siêu thị luôn tổ chức lễ phát thưởng
cho nhân viên xuất sắc được bình chọn và mỗi lần, nhà quản lý đều đích thân
phát thưởng và bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đối với sự cống hiến của nhân
viên.
Về quy trình phục vụ, có thể nói tại siêu thị nhân viên làm việc rất
chuyên nghiệp. Nhân viên được quy định giờ làm là tới sớm hơn 30 phút so
với giờ mở cửa của siêu thị để chuẩn bị sắp xếp, dọn dẹp và bày hàng hóa cho
cả ngày làm việc. Khi khách hàng tới, nhân viên “ tiếp tân” sẽ chào mời khách
và tìm hiểu nhu cầu của khách. Từ đó có thể hướng dẫn khách tới khu vực
hàng đáp ứng nhu cầu của khách. Nhân viên phục vụ tại mỗi khu vực luôn
luôn túc trực tại khu vực mình chịu trách nhiệm chính, sắp xếp gọn gàng hàng
hóa, phải hiểu rõ đặc tính các sản phẩm của khu vực mình nói riêng và của cả
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc 9
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
siêu thị nói chung, sẵn sàng tư vấn cho khách nếu khách có nhu cầu, giải đáp
mọi thắc mắc của khách hàng một cách niềm nở nhất. Nhân viên mỗi khu vực
tuy luôn phải túc trực tại khu vực của mình nhưng luôn linh động mỗi khi khu
vực khác quá tải.
Riêng khu vực quầy hàng lưu niệm được ưu tiên với 4 nhân viên tư vấn,
bày hàng và 1 nhân viên chuyên phụ trách đóng gói quà tặng, bọc quà nếu có
nhu cầu của khách. Các nhân viên được trang bị những kiến thức kĩ năng nhất
định:
- Kiến thức về du lịch Việt Nam: để gắn vào những sản phẩm quà lưu
niệm đặc trưng cho văn hoá, từ đó tạo hứng thú cho du khách, kích thích chi
tiêu. Ví dụ nhân viên có thể giới thiệu sơ qua về những nét nổi bật nhất của 1
điểm đến được in trong postcard.
- Kiến thức về các loại quà tặng: từ nguồn gốc, xuất xứ, ý nghĩa, cách phối
hợp màu sắc giữa các món quà để tạo nên sự hài hòa, xu hướng quà tặng mới,
- Kỹ năng giao tiếp: nhân viên có kỹ năng giao tiếp tốt, quan sát nhanh
để đón ý của khách hàng thích mặt hàng nào, đang cần mua cho ai, từ đó có

sự gợi ý phù hợp. Nhân viên cần khéo léo tư vấn cho khách các phụ kiện đi
kèm như thiệp, nơ,… để trang trí cho món quà thêm nổi bật và thể hiện được
hết những tình cảm mà người mua muốn gửi trao cho người nhận.
- Nghệ thuật gói quà: chọn hộp đựng phù hợp với sản phẩm không chỉ
về kích cỡ mà còn về tính chất của sản phẩm. Ví dụ với các món đồ dành cho
đôi lứa đang yêu nhau, nhân viên có thể chọn hộp đựng hình trái tim…Nghệ
thuật gói quà đẹp, trang nhã, bắt kịp các xu hướng mới đã giúp cho siêu thị
tạo được dấu ấn với khách hàng.
Khu vự thanh toán của siêu thị sách tương đối rộng với 2 nhân viên thu
ngân: 1 nhân viên thanh toán qua máy, trực tiếp thu tiền từ khách và 1 nhân
viên hỗ trợ khách hàng đóng gói sản phẩm, giám sát về số lượng hàng theo
hóa đơn thanh toán của khách.
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc 10
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
I.2. Thực trạng kết quả kinh doanh của siêu thị sách Hòa Anh.
I.2.1. Bảng cân đối kế toán năm 2011.
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN
Tại ngày 31/12/2011
Tài sản
Mã
số
Số dư cuối
kì
Số dư đầu
kì
A. Tài sản ngắn hạn. 100 3,213,456 2,321,145
I. Tiền và các khoản tương đương tiền. 110 521,124 414,245
1. Tiền 111 521,124 414,245
2. Các khoản tương đương tiền. 112 0 0
II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn. 120 278,452 168,347

1. Đầu tư ngắn hạn khác. 121 278,452 168,347
III. Các khoản phải thu 130 857,542 660,243
1. Phải thu của khách hàng 131 657,234 523,756
2. Trả trước cho người bán 132 111,234 98,897
3. Các khoản phải thu khác 138 34,879 12,465
4. Dự phòng các khoản phải thu khó đòi 139 54,195 25,125
IV. Hàng tồn kho 140 1,409,371 956,542
1. Hàng tồn kho 141 1,325,784 898,923
2. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho 149 83,587 57,619
V. Tài sản ngắn hạn khác 150 146,967 121,768
1. Chi phí trả trước ngắn hạn 151 15,476 12,678
2. Thuế GTGT được khấu trừ 152 36,365 29,874
3. Tài sản ngắn hạn khác 158 95,126 79,216
B. Tài sản dài hạn. 200 1,294,352 989,657
I. Các khoản phải thu dài hạn 210 0 0
II. Tài sản cố định 220 678,934 557,897
1. Tài sản cố định hữu hình 221 678,934 557,897
Nguyên giá 222 801,254 698,567
Giá trị hao mòn lũy kế 223 -122,320 -140,670
2. Tài sản cố định vô hình 227 0 0
Nguyên giá 228 0 0
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc 11
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
Giá trị hao mòn lũy kế 229 0 0
3. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 230 0 0
III. Bất động sản đầu tư 240 0 0
IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn. 250 489,256 376,893
1. Đầu tư vào công ty con 251 0 0
2. Đầu tư vào công ty liên danh liên kết 252 0 0
3. Đầu tư dài hạn khác 258 489,256 376,893

V. Tài sản dài hạn khác 260 126,162 54,867
1. Chi phí trả trước dài hạn 261 126,162 54,867
Tổng tài sản 270 4,507,808 3,310,802
Nguồn vốn
Mã
số
Số dư cuối
kì
Số dư đầu
kì
A. Nợ phải trả 300 1,260,155 735,167
I. Nợ ngắn hạn 310 325,768 156,746
1. Vay và nợ ngắn hạn 311 0 0
2. Phải trả người bán 312 176,456 101,745
3. Người mua trả tiền trước 313 23,756 18,346
4. Thuế và các khoản phải trả nhà nước 314 45,763 22,857
5. Phải trả người lao động 315 0 0
6. Chi phí phải trả 316 13,298 9,878
7. Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn khác 319 66,495 3,920
II. Nợ dài hạn 330 934,387 578,421
1. Vay và nợ dài hạn 334 934,387 578,421
B. Vốn chủ sở hữu 400 3,247,653 2,575,635
I. Vốn chủ sở hữu 410 3,247,653 2,575,635
1. Vốn chủ sở hữu 411 2,771,664 2,209,859
2. Quỹ đầu tư và phát triển 417 0 0
3. Quỹ dự phòng tài chính 418 0 0
4. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 420 475,989 365,776
Tổng nguồn vốn 440 4,507,808 3,310,802
Bảng 3: Bảng cân đối kế toán ngày 31/12/2011
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc 12

GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
I.2.2. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011.
BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Năm 2011
Chỉ tiêu
Mã
số Giá trị
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1 7,836,249
2. Các khoản giảm trừ 2 0
3. Doanh thu thuần 10 7,836,249
4. Giá vốn hàng bán 11 6,342,099
5. Lợi nhuận gộp 20 1,494,150
6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 60,354
7. Chi phí hoạt động tài chính 22 189,982
Trong đó chi phí lãi vay 23 189,982
8. Chi phí bán hàng 24 362,897
9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 403,256
10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30 598,369
11. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 50 598,369
12. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 51 149,592
13. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh
nghiệp 60 448,777
Bảng 4: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011.
I.2.3. Đánh giá sơ bộ thông qua một số chỉ tiêu.
- Tỷ số hanh khoản:
o Tỷ số thanh khoản hiện thời: = TSNH/Nợ NH =3.213.456 /325.786
= 9,86.
o Tỷ số thanh khoản nhanh: = (TSNH – Hàng tồn kho)/Nợ NH =
(3.213.456 – 1.409.371)/325.786 = 5,54.
Tỷ số thanh khoản hiện thời và tỉ số thanh khoản nhanh là rất cao, điều

này thể hiện một năng lực tài chính rất dồi dào.
- Tỷ số hàng tồn kho:
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc 13
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
o Vòng quay hàng tồn kho: = Doanh thu/Giá trị hàng tồn kho =
7.836.249/1.409.371 = 5,56 vòng.
o Số ngày tồn kho: = Số ngày trong năm/Vòng quay hàng tồn kho =
365/5,56 = 65,6 ngày.
Số ngày tồn kho cao thể hiện doanh nghiệp đầu tư khá nhiều cho hàng
tồn kho. Với doanh nghiệp hạn chế về vốn thì điều này rất nguy hiểm, nhưng
với doanh nghiệp tài chính dồi dào thì đó là chuyện bình thường.
- Kỳ thu tiền bình quân:
o Kỳ thu tiền bình quân: = Tổng các khoản phải thu/Doanh thu*365 =
857.542/7.836.249*365 = 39,94 ngày.
- Vòng quay tài sản cố định:
o Vòng quay tài sản cố định: = Doanh thu/Tài sản cố định ròng =
7.836.249/1.294.352 = 6,05
- Vòng quay tổng tài sản:
o Vòng quay tổng tài sản: = Doanh thu/Tổng tài sản =
7.836.249/4.507.808 = 1,74
- Tỷ số quản lý nợ:
o Tỉ số nợ trên tổng tài sản: = Tổng nợ/Tổng tài sản =
1.260.155/4.507.808 = 0,28 = 28%
Tổng nợ/Tổng tài sản = 28% là một con số khá thấp trong ngành kinh
doanh bán lẻ. Điều này vừa có nhược điểm là không tận dụng tốt đòn bẩy tài
chính để mở rộng đầu tư, tạo ra doanh thu nhưng cũng có ưu điểm là giảm
thiểu được chi phí tài chính, nâng cao tỉ số lợi nhuận. Trong điều kiện chi phí
tài chính rất cao như hiện nay thì điều này rõ ràng ưu điểm vượt trội hơn so
với nhược điểm.
- Tỷ số khả năng sinh lợi:

o Tỉ suất lợi nhuận trước thuế/Doanh thu thuần = 598.369/7.836.249 = 7,6%
o Tỉ suất lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần = 5,7%
o Tỉ suất lợi nhuận trước thuế/Tổng tài sản =598.369/4.507.808 =
13,3%
o Tỉ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản = 10%
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc 14
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
o Tỉ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu = 598.369/3.247.653 =
18,4%
Các chỉ số lợi nhuận khá cao so với trung bình ngành là do doanh nghiệp
không sử dụng nhiều vốn vay nên đã giảm thiểu được các chi phí tài chính.
I.3. Phân tích môi trường cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của
siêu thị sách Hòa Anh.
I.3.1. Môi trường cạnh tranh, các lực lượng cạnh tranh theo mô
hình cạnh tranh 5 yếu tố của Michael E.Porter.
Theo Michael E.Porter, tùy theo mức độ, trong 1 ngành luôn xuất hiện
năm yếu tố quyết định cạnh tranh là: Nhà cung cấp, dối thủ tiềm năng tham
gia thị trường, khách hàng, sản phẩm dịch vụ thay tế và các đối thủ cạnh tranh
trong ngành.
Hình 1. Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành.
Sau đây chúng ta sẽ phân tích ngắn gọn năm yếu tố này ảnh hưởng thế
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc 15
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
nào đến cường độ cạnh tranh trong một ngành.
 Nguy cơ từ doanh nghiệp mới gia nhập ngành.
Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực sản
xuất mới, khát vọng chiếm lĩnh thị phần và thường là nhiều nguồn lực đáng
kể. Kết quả là giá cả có thể bị giảm xuống hoặc chị phí bị đội lên, làm giảm
lợi nhuận.
Mối nguy cơ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào những hàng

rào gia nhập hiện có; cùng với phản ứng từ những đối thủ hiện có mà kẻ gia
nhập mới có thể dự đoán. Nếu các hàng rào đủ lớn hoặc kẻ có ý định gia nhập
ngành dự đoán dược sự trả đũa mạnh mẽ từ những đối thủ sẵn có trong ngành,
nguy cơ từ doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ thấp.
Về hàng rào gia nhập ngành; có 7 loại hàng rào gia nhập chính là:
o Lợi thế kinh tế nhờ quy mô.
o Đặc trưng hóa sản phẩm.
o Yêu cầu vốn.
o Chi phí chuyển đổi.
o Sự tiếp cận các kênh phân phối.
o Bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào qui mô.
o Chính sách của chính phủ.
Về phản ứng của đối thủ hiện có, những điều kiện dự báo về khả năng
phản ứng mạnh mã đối với kẻ gia nhập và do đó ngăn cản việc gia nhập là:
o Lịch sử phản ứng mạnh mẽ đối với đối thủ mới gia nhập ngành.
o Các doanh nghiệp hiện có có nguồn lực đáng kể để phản ứng, bao
gồm cả dự trữ tiền mặt dồi dào, năng lực vay thêm tiền, khả năng sản xuất dư
thừa
o Các doanh nghiệp hiện có có cam kết gắn bó mạnh mẽ đối với ngành
và những tài sản có tính thanh khoản không cao sử dụng trong đó.
o Tăng trưởng trong ngành chậm là hạn chế khả năng tiếp nhận thêm
doanh nghiệp mới của ngành và chèn ép doanh số và kết quả tài chính của các
doanh nghiệp hiện có.
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc 16
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
 Cường độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại.
Cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại là sự ganh đua giữa các đối thủ,
sử dụng những chiến thuật như: cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản
phẩm, tăng cường dịch vụ khách hàng hoặc bảo hành. Cạnh tranh xảy ra là do
các đối thủ nhìn thấy cơ hội cải thiện vị trí, chiếm lĩnh thị phần. Một hành vi

cạnh tranh của doanh nghiệp có thể ảnh hưởng rõ rệt đến các đối thủ, do đó
kích động sự trả đũa hoặc những nỗ lực chống lại hành vi đó. Việc thực hiện
các hành vi cạnh tranh nhiều khi không mang lại lợi ích cho doanh nghiệp bắt
đầu hành vi đó cũng như cả ngành. Nếu như hành vi đối đầu leo thang, tất cả
các doanh nghiệp trong ngành có thể đều bị thiệt hại.
Một số hành vi cạnh tranh, đặc biệt là cạnh tranh về giá, không có tính
ổn định và có thể làm giảm lợi nhuận trong toàn ngành. Hình thức cạnh tranh
bằng giảm giá có thể dễ dàng bị các đối thủ khác bắt chước. Trong trường hợp
độ co dãn của cầu theo giá không cao, khi tất cả các đối thủ đều tham gia vào
trò chơi cạnh tranh giảm giá sẽ làm giảm tổng doanh thu và đương nhiên lợi
nhuận cũng giảm.
Trong một số ngành, cạnh tranh được đặc trưng bởi những từ như: “khốc
liệt”, “chiến tranh”, “cay đắng”, “cắt cổ”; trong khi trong một số ngành khác
lại diễn ra “lịch sự” hay “ôn hòa”.
Cường độ cạnh tranh trong một ngành có thể chịu sự chi phối của những
yếu tố sau:
o Ngành có vô số đối thủ cạnh tranh hoặc các đối thủ cạnh tranh cân
bằng nhau. Khi đó không có một đối thủ nào chiếm lĩnh vị trí số một, dẫn đầu
thị trường. Các đối thủ có nguồn lực, thị phần tương đối ngang nhau nên sự
cạnh tranh sẽ gay gắt hơn. Các đối thủ sẵn sàng và có khả năng trả đũa mạnh
mẽ, lâu dài trong cuộc chiến cạnh tranh.
o Tăng trưởng trong ngành chậm. Tăng trưởng trong ngành chậm biến
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc 17
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
cạnh tranh thành cuộc chơi giành giật thị trường khốc liệt.
o Chi phí cố định hoặc chi phí lưu kho cao. Chi phí cố định cao tạo áp
lực doanh nghiệp phải hoạt động hết công suất để giảm chi phí trên một đơn
vị sản phẩm. Chi phí lưu kho cao thường tạo áp lực doanh nghiệp phải giảm
giá bán để đấy nhanh vòng quay của hàng tồn kho. Cả hai yếu tố này đều tạo
áp lực cạnh tranh cao.

o Thiếu tính đặc trưng sản phẩm hoặc vấn đề chi phí chuyển đổi.
Những sản phẩm phổ biến không có tính đặc trưng sẽ không giữ được lòng
trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp. Khách hàng có thể mua
được sản phẩm từ bất cứ doanh nghiệp nào. Điều này tạo áp lực cạnh tranh
gay gắt giữa các doanh nghiệp (thường là cạnh tranh về giá).
o Công suất tăng nhanh thông qua đầu tư lớn. Nếu như ngành có lợi thế
kinh tế nhờ quy mô, các doanh nghiệp đồng loạt mở rộng quy mô để giảm chi
phí đơn vị. Điều này có thể làm mất cân bằng cung cầu, tạo ra một lượng lớn
sản phẩm dư thừa.
o Hàng rào rút lui khỏi ngành cao. Do hàng rào rút lui khỏi ngành cao
sẽ cản trở doanh nghiệp rút lui khỏi ngành, mặc dù nó kinh doanh không hiệu
quả hoặc thua lỗ. Khi hảng rào rút lui khỏi ngành cao, công suất dư thừa
không được loại bỏ và các doanh nghiệp bị thua trong cạnh tranh không rút
lui khỏi ngành. Thay vào đó chúng bám chắc trong ngành và do những yếu
kém của mình, chúng phải dựa vào những chiến thuật cực đoan (như bán phá
giá chẳng hạn). Lợi nhuận của toàn ngành sẽ bị giảm xuống.
 Áp lực từ những sản phẩm thay thế.
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa
mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng
nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá,
chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ
cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc 18
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nội bộ
ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế
cho ngành mình. Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại
cố định và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ.
Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở như

Linux hay như ở Việt Nam là Viet Key Linux giá thành rất rẻ thậm chí là
miễn phí nhưng rất ít người sử dụng vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành
Window và các ứng dụng trong nó sang một hệ điều hành khác là rất cao và
có thể ảnh hưởng đến hoạt động, các công việc trên máy tính.
 Sức mạnh mặc cả của khách hàng.
Khách hàng canh tranh với ngành hàng bằng cách ép giá xuống, mặc cả
đòi chất lượng sản phẩm cao hơn hay nhiều dịch vụ hơn và buộc các đối thủ
phải cạnh tranh với nhau – tất cả những điều này đều làm giảm lợi nhuận
trong ngành. Các nhóm khách hàng với những đặc trưng khác nhau sẽ có sức
mạnh mặc cả khác nhau. Một nhóm khách hàng sẽ có sức mạnh nếu thỏa mãn
những điều kiện sau:
o Mua số lượng lớn so với doanh số của người bán.
o Sản phẩm mua từ ngành chiến tỉ trọng lớn trong chi phí hay trong
tổng thu mua của khách hàng.
o Sản phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hay
không có đặc trưng khác biệt.
o Khách hàng chỉ phải bỏ rất ít chi phí chuyển đổi.
o Khách hàng có lợi nhuận rất thấp.
o Khách hàng đe dọa tích hợp ngược.
o Sản phẩm của ngành không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm
và dịch vụ của khách hàng.
o Khách hàng có đầy đủ thông tin.
Lựa chọn khách hàng mục tiêu là một biến số chiến lược quan trọng của
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc 19
GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa – Khoa QTKD Du lịch & Khách sạn
doanh nghiệp. Nói chung, doanh nghiệp nên bán sản phẩm cho những khách
hàng mà doanh nghiệp có lợi nhất, trong trường hợp doanh nghiệp có thể lựa
chọn. Lựa chọn khách hàng có thể tác động mạnh mẽ đến tốc độ tăng trưởng
của doanh nghiệp và có thể giảm thiểu sức mạnh của khách hàng. Có bốn
tiêu chuẩn lớn quyết định trong việc lựa chọn khách hàng là:

o Nhu cầu mua hàng so với năng lực của doanh nghiệp.
o Tiềm năng tăng trưởng của khách hàng.
o Vị trí cơ cấu:
 Sức mạnh mặc cả nội tại của khách hàng.
 Thiên hướng sử dụng sức mạnh mặc cả này để đòi hỏi giá thấp (tính
nhạy cảm về giá của khách hàng).
o Chi phí phục vụ.
Nhu cầu mua hàng so với năng lực của doanh nghiệp:
Nhu cầu mua hàng của khách hàng phải phù hợp với khả năng cung ứng
của doanh nghiệp. Điều này cho phép doanh nghiệp đạt được mức độ đặc
trưng hóa sản phẩm tối đa đối với khách hàng của nó so với các đối thủ cạnh
tranh, đồng thời giảm thiểu chi phí phục vụ các đối tượng khách hàng đó.
Trong tình hình kinh tế khó khăn hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp đang gặp
khó khăn phải tuyên bố phá sản hoặc ngừng hoạt động dẫn đến nhu cầu văn
phòng phẩm của các doanh nghiệp giảm rõ rệt. Chính vì vậy, siêu thị sách
Hòa Anh đã chuyển hướng tập trung vào đồ dùng văn phòng phẩm và thiết bị
giáo dục phục vụ học sinh, sinh viên.
Tiềm năng tăng trưởng của khách hàng:
Tiềm năng tăng trưởng của khách hàng công nghiệp trong một ngành
phụ thuộc vào những điều kiện sau:
o Tốc độ tăng trưởng của ngành.
o Tốc độ tăng trưởng của các phân đoạn thị trường chính của doanh
nghiệp.
SVTH: Nguyễn Thị Bảo Ngọc 20