Hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Quang Trung

Chuyờn thc tp
TRƯờNG Đại học kinh tế quốc dân
khoa kinh tế & quản lý nguồn nhân lực

chuyên đề tốt nghiệp
ti:
HON THIN CễNG TC NH GI CN B TI
NGN HNG U T V PHT TRIN VIT NAM (BIDV)
CHI NHNH QUANG TRUNG
Hà NộI - 05/2011
Lờ Th Minh Trang QTNL 49A
Giáo viên hớng dẫn
:
pgs.ts trần xuân cầu
Sinh viên thực hiện
:
lê thị minh trang
Lớp
:
qtnl 49a
Chuyên ngành
:
Quản trị nhân lực
1
Chuyên đề thực tập
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, trước xu thế hội nhập sâu và rộng của nền kinh tế thế giới thì
dường như những yếu tố truyền thống như vốn, công nghệ và các yếu tố đầu vào đã
dần dần trở nên bão hòa và không còn mang tính quyết định nữa. Giờ đây, yếu tố
nguồn nhân lực đã trở thành yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp,
tổ chức. Vì vậy để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày

càng gay gắt hiện nay thì ngoài những yếu tố truyền thống thì các tổ chức đều phải
thực hiện tốt công tác xây dựng và quản lý nguồn nhân lực hiệu quả.
Chính vì vậy hiện nay và sau này, vấn đề chất lượng nguồn nhân lực chiếm
vị trí quan trọng hàng đầu đối với một tổ chức, doanh nghiệp; việc làm thế nào đề
tạo ra và duy trì một đội ngũ nhân lực có trình độ, đáp ứng được yêu cầu của công
việc là nhiệm vụ phải được thực hiện thường xuyên. Để làm được điều đó thì doanh
nghiệp cần phải thực hiện công tác đánh giá cán bộ; kết quả đánh giá chính là cơ sở
để doanh nghiệp phân tích thực trạng chất lượng lao động, từ đó đưa ra phương
pháp tác động thích hợp để ngày càng hoàn thiện trình độ đội ngũ nhân viên, phục
vụ yêu cầu công việc., đồng thời đề ra các quyết định nhân sự đúng đắn nhằm bố trí,
sử dụng, đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo bồi dưỡng và thực hiện các chính sách đối với
cán bộ một cách hợp lý.
Điều đó cho thấy đánh giá cán bộ là hoạt động hết sức quan trọng đối với
một doanh nghiệp. Đó chính là lý do tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá
cán bộ tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Quang Trung” để
nghiên cứu, gắn lý thuyết về đánh giá cán bộ và đánh giá thực hiện công việc với
thực tế ở NH ĐT&PT Việt Nam– Chi nhánh Quang Trung
Do thời gian thực tập còn hạn chế nên bài viết của em sẽ không tránh khỏi
những thiếu sót. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo PGS.TS Trần Xuân Cầu cùng
ban lãnh đạo Ngân hàng BIDV Quang Trung, đặc biệt là các anh chị trong Phòng
Tổ chức – Hành chính đã nhiệt tình hướng dẫn giúp đỡ em hoàn thành bài viết này.
Em xin chân thành cảm ơn !
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
2
Chuyên đề thực tập
PHẦN I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ
1.1. Một số khái niệm cơ bản:
1.1.1. Cán bộ là gì?
“Cán bộ là công dân Việt Nam được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức
vụ, chức danh theo nhiệm kì trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà

nước, tổ chức chính trị xã hội ở TW, tỉnh thành phố trực thuộc TW trong biên chế
và hưởng lương từ ngân sách nhà nước ” (Theo Điều 4 – Luật Cán bộ công chức)
1.1.2. Phân biệt Đánh giá cán bộ (ĐG CB) và Đánh giá thực hiện công việc (ĐG
THCV):
Đánh giá Cán Bộ Đánh giá thực hiện công việc
- Đánh giá CB mang tính tổng quát,
bao gồm cả ĐG THCV
- ĐG CB không những chỉ là ĐG kết
quả thực hiện công việc của người lao
động mà còn đánh giá con người bao
gồm: phẩm chất, tính cách, đạo đức,
tác phong làm việc,…của người đó,
tùy theo mục đích của ĐG
- ĐG CB gắn với kết quả ĐG THCV,
dựa trên kết quả thực hiện công việc
của NLĐ
- ĐG THCV mang tính cụ thể với
từng vị trí công việc.
- ĐG THCV là đánh giá có hệ thống
và chính thức tình hình thực hiện công
việc của người lao động trong quan hệ
so sánh với các tiêu chuẩn đã được
xây dựng và thảo luận về sự đánh giá
đó đối với người lao động.
- Kết quả ĐG THCV làm tiền đề cho
công tác ĐG CB trong việc ra các
quyết định nhân sự.
(Nguồn: - Giáo trình Quản trị nhân lực-Chủ biên Ths Nguyễn Vân Điềm và
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Đại Học Kinh tế quốc dân năm 2007
- Quy chế đánh giá cán bộ, công chức, viên chức của Ngân hàng Nhà nước

số 956/2003/QĐ-NHNN ngày 19/08/2003)
Như vậy, Đánh giá Cán bộ chính là Đánh giá Thực hiện công việc nhưng
mang tính tổng quát hơn, không những là đánh giá kết quả thực hiện công việc của
người lao động, mà còn đánh giá các phẩm chất đạo đức, tác phong làm việc, kỹ
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
3
Chuyên đề thực tập
năng, kỹ xảo,… của người đó nữa. Các bước xây dựng và cách thức thực hiện
chương trình Đánh giá Cán bộ cũng được tiến hành như chương trình Đánh giá
THCV.
Do vậy, trong các tổ chức và doanh nghiệp đã tiến hành đánh giá cán bộ chứ
không chỉ đơn thuần là đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Bởi vì, đánh giá
cán bộ cho một kết quả toàn diện về người được đánh giá, làm tiền đề cho người
quản lý đưa ra được các quyết định bố trí, sử dụng, đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo bồi
dưỡng và thực hiện các chính sách đối với cán bộ, nhân viên.
Để chuẩn bị tốt nhân sự, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc cho tổ chức
thì trước hết là đánh giá đúng cán bộ, có đánh giá đúng mới sử dụng và bố trí đúng.
Đây là việc khó, do đó tổ chức cần phải quan tâm đúng mực tới công tác đánh giá
cán bộ.
1.2. Những nội dung cơ bản của công tác đánh giá:
1.2.1. Tiến trình xây dựng chương trình đánh giá:
Bước 1. Lựa chọn phương pháp đánh giá:
Để lựa chọn được phương pháp thích hợp đảm bảo cho hệ thống đánh giá
được chặt chẽ, công bằng thì các nhà quản lý thường dựa vào 2 phương pháp sau:
- Lựa chọn dựa vào mục đích đánh giá: Mục đích cơ bản của quá trình đánh
giá thực hiện công việc là kiểm tra tình hình thực hiện công việc. Ngoài ra việc
đánh giá còn nhằm thực hiện các chức năng của công tác quản trị nhân sự như đào
tạo, đề bạt tăng lương.
- Lựa chọn dựa vào mục tiêu quản lý: Tùy theo mục tiêu ngắn hạn hay dài
hạn để lựa chọn phương pháp phù hợp Ví dụ, nếu tổ chức đánh giá theo mục tiêu

ngắn hạn thì có thể sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu.
Bước 2: Lựa chọn chu kỳ đánh giá
- Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá, thường là 6
tháng hoặc 1 năm. Chu kỳ đánh giá không nên quá dài, bởi việc thu thập thông tin
cho một quá trình đánh giá dài sẽ thiếu chính xác, không đầy đủ, do đó kết quả đánh
giá sẽ bị sai lệch.
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
4
Chuyên đề thực tập
- Chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn vì có thể nó chưa phản ánh hết được
quá trình thực hiện công việc. Ngoài ra, các tổ chức cũng cần có thông tin quản lý
và đánh giá kịp thời để đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý đó là một biện pháp
tạo động lực
Bước 3. Lựa chọn người đánh giá
Việc lựa chọn người đánh giá là việc rất quan trọng trong tiến trình đánh giá.
Lựa chọn người đánh giá có ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Thông thường, người
ta thường sử dụng những đối tượng sau:
- Lãnh đạo trực tiếp: Là người quan sát quá trình thực hiện công việc của
người lao động, được coi là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và hiệu quả nhất.
Đồng thời, trực tiếp chỉ đạo và đưa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp để quá trình
thực hiện công việc của người lao động có hiệu quả hơn.
- Đồng nghiệp: Là những người cùng làm việc, hiểu rõ về kết quả thực hiện
công việc của người cùng làm việc với mình. Do đó, họ có thể đưa ra những đánh
giá phù hợp về sự thực hiện công việc của người lao động
- Người dưới quyền: Là người cùng làm việc và chịu sự điều hành quản lý
của người được đánh giá. Trong quá trình thực hiện công việc, người dưới quyền
cũng có một số nhận xét cơ bản về quá trình thực hiện công việc của cấp trên.
- Khách hàng (Chỉ áp dụng để đánh giá các nhân viên bán hàng hay nhân
viên phụ trách tìm kiếm mở rộng thị trường): Đánh giá của khách hàng mang tính
khách quan cao, nhưng cách thức này cũng gặp khó khăn lớn trong việc lựa chọn

khách hàng và lấy ý kiến là việc hoàn toàn không đơn giản, đặc biệt là khi họ thực
sự không quan tâm đến chương trình đánh giá của tố chức và đưa ra ý kiến không
xác thực.
- Tự đánh giá: Cách thức này ít có tính hiệu quả bởi vì kết quả đánh giá sẽ
ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích nhận được của người lao động, dẫn đến kết quả đánh
giá không chính xác. Phương pháp này chỉ được áp dụng đối với phương pháp đánh
giá quản lý bằng mục tiêu.
Bước 4: Đào tạo người đánh giá
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
5
Chuyên đề thực tập
Đây là khâu quan trọng trong tiến trình đánh giá. Đào tạo người đánh giá sẽ
đảm bảo hiệu quả cho quá trình đánh giá. Nếu thực hiện tốt vấn đề này sẽ có tác
dụng lớn trong việc giảm đi các hạn chế đánh giá, làm tăng tính chính xác của thông
tin đánh giá. Trong quá trình đào tạo người đánh giá thông thường sử dụng hai
phương pháp đào tạo:
- Văn bản: Tức chuyển văn bản cho người tham gia đánh giá để họ đọc và
học. Nhưng phương pháp này chỉ nên làm những công việc dễ thực hiện việc đánh
giá.
- Mở lớp: Mặc dù tốn kém nhưng đem lại hiệu quả hơn, vì người tham gia sẽ
được giải thích cặn kẽ về cách làm, họ có thể tham gia vào các quá trình thảo luận
và họ có thể làm thử để rút kinh nghiệm.
Bước 5: Phỏng vấn đánh giá
Phỏng vấn đánh giá là quá trình thu thập thông tin phản hồi sau khi thực hiện
quy trình đánh giá, được thực hiện thông qua thảo luận, nói chuyện giữa người đánh
giá và đối tượng đánh giá. Nội dung của phỏng vấn là thảo luận về sự thực hiện
công việc của đối tượng, các tiềm năng của họ trong tương lai và các biện pháp
hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.
Phỏng vấn đánh giá như là một diễn đàn để hai bên cùng thảo luận giải quyết vấn
đề, cho nên tạo ra không khí đối thoại thật cởi mở. Không nên để không khí căng

thẳng người lao động sẽ co mình lại và người đánh giá sẽ không khai thác được hết
vấn đề và không thể biết được nguyên nhân sâu xa của vấn đề.
1.2.2. Các yếu tố của một hệ thống đánh giá:
Để thực hiện một chương trình đánh giá cần phải thiết lập một hệ thống đánh
giá với ba yếu tố cơ bản là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, Đo lường sự thực
hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và Thông tin phản hồi đối với
người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
1.2.2.1. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể
hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về số lượng lẫn chất lượng.
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
6
Chuyên đề thực tập
Các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là
phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công
việc.
+ Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc
và cần phải làm tốt đến mức nào?
+ Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về
số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, các phẩm chất tính cách cần có của
người lao động đối với từng vị trí công việc và phù hợp với mục đích đánh giá.
Trên thực tế, có 2 cách để xây dựng tiêu chuẩn:
+ Chỉ đạo tập trung: trong cách này, người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu
chuẩn và phổ biến cho người lao động để thực hiện
+ Thảo luận dân chủ: trong cách này, người lao động và người lãnh đạo bộ
phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
1.2.2.2. Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn:
Đo lường sự thực hiện công việc là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý
về mức độ “tốt” hay “kém” của thực hiện công việc của người lao động. Hay nói
một cách cụ thể hơn, đó chính là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản

ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các
khía cạnh đã được xác định trước của công việc.
Để đo lường cần phải xác định cái gì cần được đo lường trong công việc của
người lao động và đo bằng những tiêu thức nào. Đồng thời, cần quyết định hệ thống
đo lường nên hướng vào việc sử dụng các kết quả của công việc hay hành vi thực
hiện công việc hay các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc. Có
thể nói, đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm trong đánh giá.
1.2.2.3. Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân
lực
Thông tin phản hồi đối với kết quả đánh giá thường được thực hiện thông
qua một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động
vào cuối chu kỳ đánh giá. Cuộc thảo luận đó được gọi là phỏng vấn đánh giá.
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
7
Chuyên đề thực tập
Mục đích của phỏng vấn đánh giá nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện
công việc của người lao động, qua đó cung cấp cho họ các thông tin về tình hình
thực hiện công việc đã qua và các tiềm năng trong tương lai của họ, cũng như các
biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.
Phỏng vấn đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin
phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định về thù lao, về vị trí việc
làm, về kỷ luật lao động hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển.
1.2.3. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá:
(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực -Chủ biên Ths Nguyễn Vân Điềm và
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Đại Học Kinh tế quốc dân năm 2007)
- Tính phù hợp
Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực
hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu quản lý, phục vụ được mục
tiêu quản lý của tổ chức.
- Tính nhạy cảm

Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân
biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành
tốt công việc.
- Tính tin cậy
Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống đánh giá
phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc
lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản.
- Tính được chấp nhận
Đòi hỏi hệ thống phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động.
- Tính thực tiễn
Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải đơn
giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và người quản lý.
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
8
Chuyên đề thực tập
1.2.4. Các lôi cần tránh trong đánh giá:
Trong công tác đánh giá, ý kiến đánh giá của người quản lý trực tiếp là yếu
tố quyết định kết quả đánh giá, do đó khó tránh khỏi những lỗi chủ quan khi đánh
giá như:
- Lỗi thiên vị: người đánh giá sẽ mắc lỗi này khi học ưa thích một người lao
động nào đó hơn những người khác.
- Lỗi xu hướng trung bình: những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế,
không muốn làm mất lòng người khác thường có xu hướng đánh giá tất cả
mọi người ở mức trung bình.
- Lỗi thái cực: lỗi này xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hay
quá dễ dãi trong đánh giá.
- Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: ý kiến của người đánh giá có thể bị sai
lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa của bản thân.
- Lỗi thành kiến: người đánh giá có thể không ưa thích một tầng lớp hay một
nhóm người lao động nào đó và không khách quan trong đánh giá.

- Lỗi ảnh hưởng do sự kiện gần nhất: ý kiến của người đánh giá cũng có thể bị
chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động.
1.3. Nội dung đánh giá cán bộ, công chức, viên chức.
+) Kết quả thực hiện chức trách, nhiệm vụ được giao về khối lượng, chất
lượng và hiệu quả công việc trong từng vị trí, từng thời gian được phân công.
a) Đối với công chức giữ chức vụ lãnh đạo và quản lý là kết quả thực hiện
chức trách, nhiệm vụ được quy định trong Quy chế Tổ chức và hoạt động của đơn
vị do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước ban hành hoặc uỷ quyền cho Thủ trưởng đơn
vị quy định và các nhiệm vụ khác được lãnh đạo cấp trên trực tiếp giao; khả năng tổ
chức quản lý, tinh thần hợp tác với đơn vị bạn và mức độ tín nhiệm đối với mọi
người.
b) Đối với cán bộ, công chức, viên chức chuyên môn nghiêp vụ là chức
trách, nhiệm vụ được lãnh đạo phân công cho từng vị trí công tác; tinh thần trách
nhiệm, ý thức và thái độ đối với nhiệm vụ được lãnh đạo đơn vị phân công.
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
9
Chuyên đề thực tập
+) Phẩm chất chính trị
Nhận thức, tư tưởng chính trị, quán triệt, cụ thể hoá và chấp hành chủ
trương, đường lối, nghị quyết của Đảng, pháp luật của Nhà nước và của ngành.
+) Phẩm chất đạo đức, tác phong, lối sống
a) Ý thức tổ chức kỷ luật và chấp hành nội quy, kỷ luật của cơ quan, đơn vị
công tác;
b) Việc thực hiện quy định những điều cán bộ, công chức, viên chức không
được làm; việc giữ gìn đạo đức, lối sống của bản thân và gia đình; việc thực hiện
Pháp lệnh chống tham nhũng; thái độ chống quan liêu, tham nhũng, lãng phí và
những biểu hiện tiêu cực khác ở trong cơ quan đơn vị và ngoài xã hội.
c) Tác phong công tác, tinh thần và thái độ phục vụ nhân dân và khách hàng;
tính trung thực trong công tác, tinh thần tự phê bình và phê bình; tinh thần đoàn kết
và tương trợ trong nội bộ đơn vị và ý thức xây dựng đơn vị trong sạch vững mạnh.

+) Chiều hướng và khả năng phát triển
Tinh thần và ý thức học tập để nâng cao trình độ, năng lực công tác về
chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học.
(Nguồn: Quy chế đánh giá cán bộ, công chức, viên chức của Ngân hàng Nhà
nước số 956/2003/QĐ-NHNN ngày 19/08/2003)
1.4 . Phân loại cán bộ, công chức, viên chức
Căn cứ vào kết quả đánh giá tiến hành phân loại cán bộ, công chức, viên
chức theo 3 mức sau:
a) Hoàn thành xuất sắc chức trách, nhiệm vụ:
- Hoàn thành vượt mức các yêu cầu, chỉ tiêu, nhiệm vụ được giao về số
lượng, chất lượng và thời gian.
- Có đề xuất sáng kiến, cải tiến đã được áp dụng trong thực tiễn làm tăng
hiệu quả và chất lượng công tác.
- Gương mẫu về phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống; thực hiện đầy đủ các
nghĩa vụ của cán bộ, công chức theo quy định.
b) Hoàn thành chức trách, nhiệm vụ:
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
10
Chuyên đề thực tập
- Đạt các yêu cầu, nhiệm vụ được giao về số lượng, chất lượng, thời gian.
- Có phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống lành mạnh; thực hiện đầy đủ nghĩa
vụ của cán bộ, công chức theo quy định.
c) Chưa hoàn thành chức trách, nhiệm vụ:
Chưa đạt các yêu cầu, nhiệm vụ được giao về số lượng, chất lượng, thời
gian; có thiếu sót về đạo đức, lối sống; có sai phạm trong việc thực hiện các chủ
trương, đường lối, chính sách, pháp luật của nhà nước và của ngành, nội quy cơ
quan và nghĩa vụ của cán bộ, công chức.
Việc xếp loại đối với cán bộ, công chức lãnh đạo và quản lý được quy định
như sau:
a) Cán bộ, công chức lãnh đạo và quản lý được xếp loại chưa hoàn thành

chức trách, nhiệm vụ khi:
- Cán bộ, công chức đó chưa hoàn thành chức trách, nhiệm vụ; hoặc
- Cán bộ, công chức đó hoàn thành chức trách, nhiệm vụ theo quy định tại
khoản 1 điều này, nhưng trong đơn vị đó có dưới 50% số cán bộ, công chức, viên
chức thuộc quyền quản lý (đối với cấp trưởng) hoặc chỉ đạo trực tiếp công việc (đối
với cấp phó) hoàn thành và hoàn thành xuất sắc chức trách, nhiệm vụ.
b) Cán bộ, công chức lãnh đạo và quản lý được xếp loại hoàn thành chức
trách, nhiệm vụ khi:
- Cán bộ, công chức đó hoàn thành chức trách, nhiệm vụ theo quy định và
trong đơn vị đó có từ 50% trở lên số cán bộ, công chức, viên chức thuộc quyền
quản lý (đối với cấp trưởng) hoặc chỉ đạo trực tiếp công việc (đối với cấp phó) hoàn
thành và hoàn thành xuất sắc chức trách, nhiệm vụ; hoặc
- Cán bộ, công chức đó hoàn thành xuất sắc chức trách, nhiệm vụ theo quy
định nhưng trong đơn vị đó có dưới 50% số cán bộ, công chức, viên chức thuộc
quyền quản lý (đối với cấp trưởng) hoặc chỉ đạo trực tiếp công việc (đối với cấp
phó) hoàn thành và hoàn thành xuất sắc chức trách, nhiệm vụ.
c) Cán bộ, công chức lãnh đạo và quản lý được xếp loại hoàn thành xuất sắc
chức trách, nhiệm vụ khi cán bộ, công chức đó hoàn thành xuất sắc chức trách,
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
11
Chuyên đề thực tập
nhiệm vụ theo quy định và trong đơn vị đó có từ 50% trở lên số cán bộ, công chức,
viên chức thuộc quyền quản lý (đối với cấp trưởng) hoặc chỉ đạo trực tiếp công việc
(đối với cấp phó) hoàn thành và hoàn thành xuất sắc chức trách, nhiệm vụ.
(Nguồn: Quy chế đánh giá cán bộ, công chức, viên chức của Ngân hàng Nhà
nước số 956/2003/QĐ-NHNN ngày 19/08/2003
1.5. Một số phương pháp đánh giá.
1.5.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ.
Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thực hiện
công việc của người lao động theo một thang đo được sắp xếp từ thấp đến cao hoặc

ngược lại, ứng với mỗi mức độ đánh giá là một số điểm cụ thể. Tổng số điểm đạt
được của các tiêu chí sẽ là điểm cuối cùng của người đó.
Các tiêu chí đánh giá có thể là tiêu chí trực tiếp phản ánh kết quả thực hiện
công việc hoặc có thể là tiêu chí ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc. Đối
với các tiêu chí có tầm quan trọng khác nhau đối với kết quả thực hiện công việc thì
ta thường quy định trọng số khác nhau cho các tiêu chí này, trọng số càng lớn thì
tiêu chí đó càng có vai trò lớn đối với kết quả thực hiện công việc.
Ví dụ: Để đánh giá một nhân viên bán hàng, ta có thể sử dụng một bản đánh giá
dựa trên thang đo như sau.(Bảng 1)
Điểm
tối đa
Khá
Trung
bình
Thấp
Điểm
tối thiểu
Doanh thu 45 35 25 15 5
Sự nỗ lực 30 25 20 15 5
Thái độ với
khách hàng
15 13 10 7 5
Tính kỷ luật 10 8 6 4 2
Tổng điểm 100
*) Ưu điểm:
 Việc đánh giá được thực hiện một cách đơn giản.
 Nếu sử dụng thang điểm thì kết quả đánh giá được lượng hoá, thuận lợi
cho việc so sánh năng lực giữa những người lao động.
 Có thể áp dụng với nhiều loại lao động.
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A

12
Chuyên đề thực tập
*) Nhược điểm:
 Người đánh giá dễ mắc lỗi thiên vị, chủ quan nếu các tiêu chuẩn mức độ
đánh giá không được qui định rõ ràng.
 Nếu như phiếu đánh giá sử dụng các tiêu chí chung đối với một loại lao
động nào đó thì nó không tính đến các đặc thù của từng loại công việc.
1.5.2. Phương pháp phân phối bắt buộc
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong
nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định.
Chẳng hạn:
10% số nhân viên được đánh giá là hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
20% số nhân viên được đánh giá hoàn thành tốt nhiệm vụ
60% số nhân viên được đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
10% số nhân viên được đánh giá chưa hoàn thành nhiệm vụ
Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên “phân phối
chuẩn”, phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi,
quá nghiêm khắc.
1.5.3. Phương pháp cho điểm
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm
cho các nhân viên trong bộ phận. Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương
đối giữa các nhân viên nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị, hay sự
kiện gần nhất.
Trên thực tế, tại một số tổ chức áp dụng phương pháp cho điểm theo cách
dựa theo từng yếu tố trong bản tiêu chuẩn đánh giá mà cho điểm theo mức mà
người lao động đạt được.
1.5.4. Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”
Để thực hiện phương pháp này, trước tiên, người lãnh đạo và nhân viên sẽ
cùng thảo luận để thống nhất với nhau về:
- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên

- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
13
Chuyên đề thực tập
kỳ đánh giá đã định trước ( thường 6 tháng hoặc 1 năm).
- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện
công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự
xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người
lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động,
thậm chí cả mục tiêu công việc.
*) Ưu điểm: Người lao động được tham gia vào quá trình xác định mục tiêu
nên sẽ định hướng được cách thức, phương pháp thực hiện công việc tốt nhất; bên
cạnh đó nó khiến người lao động cảm thấy mình được coi trọng, vì thế có động lực
lao động lớn hơn; ngoài ra phương pháp này còn giúp cải thiện mối quan hệ giữa
lãnh đạo và nhân viên.
*) Nhược điểm: Quá nhấn mạnh vào kết quả công việc đạt được mà xem nhẹ
quá trình thực hiện; việc xác định các mục tiêu công việc hay kết quả công việc dự
kiến không phải dễ, người lãnh đạo thường có xu hướng đưa ra mục tiêu kết quả dự
kiến cao, trong khi người lao động lại thường đưa ra các mục tiêu, kết quả công việc
không cao.
Sự khác biệt của phương pháp này so với các phương pháp trước là người
lao động có vai trò chủ động hơn trong quá trình đánh giá, còn người lãnh đạo
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
14
Xác định kết quả công việc dự
kiến
Xác định các nhiệm vụ
Đề ra tiến độ THCV, phương
pháp thực hiện

Đánh giá THCV
Xem xét tiến độ, tính
khả thi
Chuyên đề thực tập
chuyển từ vai trò phán xét sang vai trò tư vấn; đây là phương pháp có hiệu quả nhất
hiện nay và được sử dụng phổ biến ở nhiều nước, ở Việt Nam, nó được sử dụng
nhiều ở các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực-Chủ biên Ths Nguyễn Vân Điềm và
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Đại Học Kinh tế quốc dân năm 2007)
1.6. Sự cần thiết phải tiến hành đánh giá cán bộ:
Công tác quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn do doanh nghiệp
biết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên. Đánh giá Cán bộ hay Đánh giá
thực hiện công việc đều là cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị nhân sự như
tuyển mộ, tuyển chọn. đào tạo và phát triển. thù lao… bởi vậy hoạt động này sẽ
tăng cường hiệu quả quản lý nhân sự.
Đánh giá là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nhân sự. Việc
đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên. Đây là cơ sở giúp
doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời
giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về
nhân sự một cách công bằng chính xác.
Đánh giá Cán bộ nhằm các mục đích chính sau:
- Xác định được năng lực, trình độ, kết quả công tác, ưu điểm, khuyết
điểm, mặt mạnh, mặt yếu về chuyên môn nghiệp vụ, về phẩm chất chính trị, lối
sống và hiệu quả công tác làm căn cứ để bố trí, sử dụng, quy hoạch, bồi dưỡng, đào
tạo, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, nâng bậc lương, khen thưởng, kỷ luật và
thực hiện các chính sách đối với cán bộ.
- Mỗi cán bộ, nhân viên nhận thấy được những ưu điểm, khuyết điểm, mặt
mạnh, mặt yếu về: chuyên môn, năng lực công tác, phẩm chất, lối sống,…từ đó tự
học tập, nghiên cứu, tu dưỡng để phát huy những ưu điểm, những mặt mạnh, đồng
thời nhanh chóng sữa chữa những khuyết điểm và khắc phục những yếu điểm để

hoàn thành tốt chức trách được giao.
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
15
Chuyên đề thực tập
Việc xây dựng một hệ thống đánh giá hợp lý, hiệu quả là không dễ và làm
sao để duy trì tính hợp lý, tính hiệu quả đó trong suốt quá trình phát triển thì lại
càng khó hơn. Để có được điều đó thì hệ thống đánh giá cần phải được cải tiến
thường xuyên. Đối với bất kì tổ chức nào cũng vậy, việc thường xuyên thay đổi, cải
tiến hệ thống đánh giá là rất cần thiết; nó bảo đảm hệ thống không trở nên lạc hậu.
Sở dĩ như vậy là vì trong quá trình phát triển của mình, tổ chức có rất nhiều yếu tố
thay đổi, biến động, chúng đòi hỏi các yếu tố của hệ thống đánh giá cũng phải thay
đổi theo
Như vậy, việc cải tiến hệ thống đánh giá cán bộ là tất yếu để nó có thể thích
ứng kịp thời với những thay đổi các yếu tố khác của tổ chức và luôn thể hiện được
vai trò, lợi ích to lớn của nó trong mục tiêu quản lý nguồn nhân lực.
Đối với Chi nhánh, việc phải cải tiến hệ thống đánh giá cũng là một điều tất
yếu. Là một đơn vị có thời gian hoạt động độc lập trên thị trường chưa phải là dài,
do vậy công tác đánh giá cán bộ và đánh giá thực hiện công việc hiện nay tại Chi
nhánh chưa phải là hoàn thiện, còn nhiều hạn chế, thiếu sót, yếu kém cần phải khắc
phục; công tác đánh giá cần phải điều chỉnh thường xuyên để loại bỏ những hạn
chế, thiếu sót đó. Hơn nữa, cũng như bất kì đơn vị kinh tế nào, Chi nhánh cũng phải
hoạt động trong một môi trường thường xuyên biến động, nên cũng có rất nhiều
thay đổi, biến động liên tục trong nội bộ Chi nhánh; do vậy, hệ thống đánh giá cần
phải luôn cải tiến để thích ứng với những thay đổi đó.
1.7. Kinh nghiệm đánh giá cán bộ trên thế giới:
1.7.1. Chỉ số đo lường hiệu suất – KPI ( Key performance Indicators)
KPI là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua
số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ
chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
KPI là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo

thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận,
từng nhân viên; vì vậy KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc
của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân.
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
16
Chuyên đề thực tập
- Đặc điểm:
+ Chỉ số đo lường hiệu suất KPI phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Chỉ số đo lường hiệu suất KPI phải lượng hóa được.
- Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho
từng cá nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của nhân viên và đưa
ra những khuyến khích phù hợp cho từng nhân viên.
- Mục đích của việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc
+ Đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả
công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.
+ Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do
đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.
+ Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện
công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn…
1.7.2. Phương pháp 360 độ của các nước Tây Âu
Phương pháp 360 độ được hình thành vào đầu những năm 90 tại các nước
Tây Âu.
Đây là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác
nhau, từ các nhân viên thuộc các nhóm khác nhau, sếp trực tiếp, nhân viên thuộc
cấp, thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp,…
Ưu điểm của phương pháp này là đánh giá một cách toàn diện nền văn hóa
công ty, tính chính xác của các bản mô tả công việc, kết quả làm việc của nhân
viên, hiệu quả của các thực tiễn và quy trình kinh doanh. Đối với nhân viên thì
phương pháp 360 độ cũng rất thú vị ở chỗ là đối với họ, kết quả đánh giá không
phải là một hình thức phạt hay cảnh cáo má là một dịp để họ tự nhìn lại mình, điều

chỉnh mình để vươn lên. Và khi họ hiểu được điều đó, họ đã lớn lên, về nhận thức
cũng như về hành động: họ biết được mặt mạnh, mặt yếu của mình để điều chỉnh
chúng, để con đường thăng tiến của họ luôn luôn ở thế đi lên.
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
17
Chuyên đề thực tập
PHẦN II. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
CÁN BỘ TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM (BIDV) – CHI NHÁNH QUANG TRUNG.
2.1. Tổng quan về Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh
Quang Trung:
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh BIDV Quang Trung:
Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Quang Trung được chính thức
thành lập và đi vào hoạt động từ tháng 04/2005 trên cơ sở tách và nâng cấp Phòng
Giao dịch Quang Trung trực thuộc Sở giao dịch I Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Việt Nam.
Trong thời gian đầu, với định hướng phát triển theo hướng ngân hàng bán lẻ,
hiện đại, hoạt động trên địa bàn Quận Hai Bà Trưng, Quận Ba Đình là khu vực tập
trung nhiều tổ chức tín dụng trong và ngoài nước, cùng với đó là sự thiếu hụt về lực
lượng cán bộ đã tạo nên hình ảnh tương lai đầy khó khăn, thách thức đối với sự phát
triển của Chi nhánh trẻ, mới ra đời như Chi nhánh Quang Trung.
Trải qua gần 5 năm hoạt động, Chi nhánh đã từng bước phát triển, khắc phục
những khó khăn, yếu kém ban đầu của bản thân đơn vị; những rủi ro, khó khăn
khách quan do thị trường mang lại; qua đó Chi nhánh ngày càng lớn mạnh cả về
quy mô và chất lượng hoạt động, hiệu quả kinh tế tăng dần qua các năm.
Là một trong những Chi nhánh thuộc hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Việt Nam,cùng với những chi nhánh khác hiện nay Chi nhánh Quang Trung
vẫn hoạt động dưới sự chỉ đạo sát sao của Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam; do vậy
trong mọi lĩnh vực hoạt động vẫn chịu sự điều động, giám sát chặt chẽ từ trên; hầu
hết các chính sách, điều lệ là do từ trên thảo ra và đưa xuống thực hiện chứ Chi

nhánh chưa được phép tự xây dựng chính sách, quy chế, điều lệ riêng. Điều đó ảnh
hưởng rất lớn đến hoạt động của Chi nhánh; riêng đối với hoạt động quản trị nhân
lực(QTNL), mọi chính sách như quy chế trả lương, chính sách và cơ chế đào tạo lao
động, quy chế đánh giá xếp loại lao động, hoàn toàn là chấp hành theo quy định
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
18
Chuyên đề thực tập
chung của cấp TW; điều đó một mặt tạo ra điều kiện thuận lợi, hỗ trợ cho Chi
nhánh vừa mới đi vào hoạt động, còn thiếu kinh nghiệm; nhưng một mặt cũng tạo ra
sự cứng nhắc, thiếu linh động trong công tác.
Qua gần 5 năm hoạt động, mặc dù đã có nhiều bước phát triển đáng kể song
đó chưa phải là một thời gian dài đủ để Chi nhánh kiện toàn tổ chức về mọi mặt;
Chi nhánh còn thiều nhiều kinh nghiệm trong hoạt động, ở mọi khâu và mọi
phòng(ban); đó chính là nguyên nhân cho những hạn chế, những yếu kém chưa
khắc phục được trong công tác QTNL nói chung và trong công tác đánh giá cán bộ
nói riêng.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh:
Khi mới thành lập, Chi nhánh Quang Trung đã gặp không ít khó khăn do lực
lượng cán bộ và mạng lưới còn mỏng, số lượng phòng nghiệp vụ còn hạn chế với
09 Phòng và 02 Tổ nghiệp vụ, 01 Phòng Giao dịch, 02 Quỹ tiết kiệm với tổng số 72
cán bộ. Qua hơn 5 năm hoạt động, Chi nhánh Quang Trung đã thực sự lớn mạnh với
số lượng cán bộ là 183 người, mô hình tổ chức đã được chuyển đổi và hoàn thiện
theo đề án TA2, chuyên môn hóa về chức năng và nhiệm vụ, chuyên nghiệp hóa về
kỹ năng tác nghiệp, qua đó góp phần tăng năng lực cạnh tranh của Chi nhánh trên
thị trường.
Đặc biệt, năm 2008 Chi nhánh đã hoàn thành nhiệm vụ phát triển mạng lưới
được Ban Lãnh đạo Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam giao là đầu mối chuẩn bị toàn bộ
các điều kiện cơ sở vật chất, nguồn lực phục vụ thành lập và khai trương hoạt động
của Chi nhánh Cấp I Ba Đình từ tháng 10/2008. Năm 2008, là chi nhánh trẻ có thời
gian hoạt động hơn 03 năm, thì việc hoàn thành nhiệm vụ thành lập và khai trương

hoạt động của Chi nhánh Ba Đình đi vào ổn định vừa duy trì tốc độ phát triển của
Chi nhánh gốc đã khẳng định sự lớn mạnh của Chi nhánh Quang Trung cũng như sự
trưởng thành của đội ngũ cán bộ Chi nhánh.
Tính đến nay, sau khi chuyển đổi mô hình tổ chức theo đề án TA2 và tách
thành lập Chi nhánh Ba Đình, mô hình tổ chức Chi nhánh gồm 12 Phòng nghiệp vụ,
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
19
Chuyên đề thực tập
03 Phòng Giao dịch, 01 Quỹ Tiết kiệm và 04 điểm mạng lưới phục vụ hoạt động
của các công ty chứng khoán trải đều trên vùng trú đóng được giao.
Mô hình tổ chức hoạt động của BIDV Quang Trung gồm các phòng ban như
sau:
+/Khối quan hệ khách hàng : Phòng Quan hệ khách hàng I, II, III.
+/Khối quản lý rủi ro: Phòng Quản lý rủi ro
+/Khối tác nghiệp : Phòng Quản trị tín dụng, Phòng dịch vụ khách hàng
doanh nghiệp, Phòng dịch vụ khách hàng cá nhân, Phòng quản lý và dịch vụ kho
quỹ.
+/Khối quản lý nội bộ : Phòng Tài chính kế toán, Phòng Kế hoạch tổng hợp,
Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Điện toán.
+/Khối trực thuộc: Phòng Giao dịch I, II, III.
(Nguồn: Cơ cấu tổ chức Chi nhánh Quang Trung công bố năm 2010)
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
20
Ban Giám
đốc

Khối Quan hệ
khách hàng
Khối Quản lý
rủi ro

Khối Tác
nghiệp
Khối Quản lý
nội bộ
Khối trực
thuộc
P. QHKH I
P. QHKH II
P. QHKH III
P. Quản lý rủi
ro
P. Quản trị tín
dụng
P. DVKH DN
P. DVKH CN
P. Quản lý và
DV Kho quỹ
P. Tài chính
kế toán
P. Kế hoạch-
Tổng hợp
P. Tổ chức
hành chính
P. Điện toán
P. GD I
P. GD II
P. GD III
Quỹ tiết kiệm
số 1
Chuyên đề thực tập

Với một quy mô ngày càng mở rộng như vậy đã chứng tỏ sự lớn mạnh của Chi
nhánh, là nền tảng để Chi nhánh đi lên, phát triển mọi mặt kinh doanh; quy mô
càng lớn thì khả năng đầu tư cho các hoạt động càng lớn, giúp tăng hiệu quả các
hoạt động; tuy nhiên đối với công tác Đánh giá cán bộ, bên cạnh thuận lợi đó thì sự
tồn tại nhiều phòng, ban với nhiều chức năng, nhiệm vụ, tính chất công việc khác
nhau sẽ gây khó khăn rất lớn trong việc xây dựng một hệ thống đánh giá áp dụng
chung cho tất cả; việc xác định tiêu chuẩn đánh giá, cơ cấu điểm khó chính
xác làm giảm tính hiệu quả của hệ thống đánh giá. Thêm vào đó, Chi nhánh chỉ có
một Phòng Tổ chức hành chính bao gồm cả hai mảng Tổ chức và Hành chính, do đó
các cán bộ tại Phòng này phải kiêm nhiệm nhiều chức năng, đây là một khó khăn
lớn không những cho công tác đánh giá cán bộ nói riêng mà cả công tác quản lý
nguồn nhân lực.
2.1.3. Quá trình sản xuất kinh doanh và tình hình thực hiện nhiệm vụ trong
những năm qua:
Trong lộ trình mở cửa hội nhập nền kinh tế, thực hiện các cam kết khi gia
nhập WTO, ngành ngân hàng tài chính được đánh giá là một trong những lĩnh vực
bị ảnh hưởng sớm và mạnh mẽ nhất. Trên địa bàn Hà Nội có 384 các Tổ chức tín
dụng (TCTD) với 1,759 điểm giao dịch (chưa kể hệ thống ĐCTC phi ngân hàng),
hiện tại Hà Nội chiếm 35.61% tổng nguồn vốn huy động và 22.2% tổng dư nợ cho
vay của toàn ngành Ngân hàng Việt Nam. Như vậy, các Ngân hàng thương mại
(NHTM) đang không ngừng gia tăng, mở rộng mạng lưới hoạt động để củng cố,
phát triển nền khách hàng và chiếm lĩnh thị trường. Theo đó, mức độ cạnh tranh
giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt đặc biệt là từ khi các ngân hàng 100% vốn
nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt Nam từ năm 2009 và các NHTM nước
ngoài được đối xử như các NHTM Việt Nam kể từ 1/1/2011. Với các ưu thế vượt
trội về vốn, công nghệ và năng lực quản trị - điều hành, việc ra đời và đi vào hoạt
động các định chế ngân hàng 100% vốn nước ngoài sẽ tạo nên áp lực cạnh tranh rất
lớn đối với hệ thống ngân hàng trong nước bằng việc đưa ra các gói sản phẩm hiện
đại, phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng, đáp ứng tối đa nhu cầu ngày càng cao
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A

21
Chuyên đề thực tập
của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, khối các ngân hàng Thương mại cổ phần
(TMCP) đã và đang phát triển mạnh mẽ các mặt vốn, mạng lưới, sản phẩm, công
nghệ và con người cũng tạo ra sức ép không nhỏ với BIDV; điều này đòi hỏi BIDV
phải nhanh chóng đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực quản trị, chuyên nghiệp
hoá phong cách phục vụ và tạo ra các gói dịch vụ mới đủ sức cạnh tranh.
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đi vào hoạt động từ năm 1957 đến
nay, đã trở thành một trong những ngân hàng lớn mạnh, uy tín hàng đầu của Việt
Nam, đây là một trong những thuận lợi của Chi nhánh BIDV Quang Trung. Chi
nhánh đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể, tạo ra một đơn vị kinh tế vững mạnh,
chiếm vị thế đáng nể trên thị trường. Tất nhiên trong quá trình hoạt động, Chi nhánh
cũng gặp rất nhiều khó khăn và rủi ro, đó có thể xuất phát từ chính sự yếu kém ban
đầu của tổ chức như sự non kém, thiếu kinh nghiệm của một tổ chức mới hoạt động,
chất lượng đội ngũ lao động chưa hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu ; bên cạnh đó
những rủi ro khách quan bên ngoài gây ra cũng không ít trong 5 năm qua, thị trường
tài chính – ngân hàng Việt Nam nói chung và Hà Nội nói riêng trải qua rất nhiều
biến động với sự tác động mạnh của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu cùng với
những khó khăn nội tại (lạm phát cao, biến động nhiều về lãi suất, tỷ giá, giá vàng,
chứng khoán, bất động sản…), đòi hỏi công tác quản lý phải hết sức nhạy bén,
quyết liệt và ngày càng bài bản hơn.
Mặc dù vậy, được sự quan tâm chỉ đạo đặc biệt, sự hỗ trợ to lớn của Ban
Lãnh đạo, các Phòng/Ban tại Hội sở chính Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt
Nam, sau 5 năm hoạt động, Chi nhánh Quang Trung đã không ngừng phấn đấu,
sáng tạo, tìm tòi, bám sát xu thế phát triển, sự biến động của thị trường tài chính
trong và ngoài nước từ đó chủ động đề xuất phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân
hàng mới, hiện đại phù hợp với điều kiện thị trường Việt Nam như đi đầu trong việc
phát triển quan hệ hợp tác với các công ty chứng khoán nhằm cung cấp các dịch vụ
ngân hàng phục vụ hoạt động của các công ty chứng khoán và các nhà đầu tư; là chi
nhánh tiên phong trong việc triển khai các sản phẩm dịch vụ mới như Tư vấn, thu

xếp, bảo lãnh phát hành trái phiếu doanh nghiệp, bảo hiểm giá nhiên liệu cho
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
22
Chuyên đề thực tập
Vietnam Airlines, giao dịch hàng hóa tương lai trên thị trường kim loại qua đó
hoạt động của Chi nhánh Quang Trung đã có bước phát triển vượt bậc, tăng nhanh
về quy mô hoạt động qua từng năm.
Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2006-2009
Đơn vị: Tỷ đồng, %
STT Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009
I Các chỉ tiêu quy mô
1 Tổng tài sản 4,273 6,122 9,697 8,356
2 Huy động vốn cuối kỳ 3,742 5,900 8,363 7,870
3 Huy động vốn BQ 2,788 6,681 7,942 8,399
4 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 1,219 4,353 4,342 5,609
5 Dư nợ tín dụng BQ 518 2,842 4,242 4,555
6 Lao động cuối kỳ 143 162 169 177
II Các chỉ tiêu hiệu quả
1 Lợi nhuận trước thuế 18 60 91 124
2 LNTT BQ đầu người 0.13 0.33 0.58 0.72
3 Quỹ DPRR 33 96 104 220
4 Thu dịch vụ ròng 6 16 42 33
III Các chỉ tiêu cơ cấu, chất lượng
1 Tỷ lệ nợ xấu 0.00% 3.84% 4.89% 7.38%
2 Tỷ lệ dư nợ nhóm II/TDN 11.00% 29.00% 30.59% 15.55%
3 Tỷ lệ dư nợ TDH/TDN 40.95% 21.58% 35.30% 81.94%
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2006-2009,Chi nhánh
BIDV Quang Trung công bố năm 2009)
Năm 2010 với nhiều biến động phức tạp của nền kinh tế thế giới và tình hình
kinh tế trong nước, tập thể cán bộ nhân viên người lao động của BIDV Quang

Trung đã phấn đấu không ngừng, vượt qua khó khăn để hoàn thành kế hoạch kinh
doanh được giao. Một số kết quả cụ thể đạt được như sau:
Tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh năm 2010
Đơn vị: Tỷ đồng
Chỉ tiêu
Thực hiện năm
2010
KHKD năm
2011
% Hoàn
thành
I – Chỉ tiêu tăng trưởng
Tổng tài sản 7,530
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
23
Chuyên đề thực tập
1 – HĐV cuối kỳ 7,000 7,120 102%
2 – HĐV bình quân 6,800 6,845 101%
3 – Dư nợ tín dụng CK 3,600 3,590 100%
4 – Tín dụng bình quân 3,450 3,505 102%
II – Các chỉ tiêu hiệu quả
1 – Chênh lệch thu chi 120 124 103%
2 – Trích DPRR 5 5 100%
3 – Lợi nhuận trước thuế 115 119 103%
4 – Thu dịch vụ ròng 30 32 107%
5 – Tỷ lệ nợ xấu (%) 3.00% 2.95%

(Nguồn: Báo cáo két quả hoạt động kinh doanh năm 2010 – Chi nhánh BIDV
Quang Trung công bos năm 2010)
Là chi nhánh mới, đội ngũ cán bộ trẻ lại hoạt động trên địa bàn cạnh tranh

khốc liệt, nhưng nhờ bám sát chỉ đạo của Ban Lãnh đạo về định hướng hoạt động, ý
chí, nỗ lực phấn đấu không ngừng của tập thể cán bộ nhân viên, hiệu quả kinh
doanh của chi nhánh đã không những được đảm bảo mà không ngừng nâng cao, cụ
thể từ năm 2006-2010, lợi nhuận trước thuế của chi nhánh tăng trưởng bình quân
hàng năm là 90% cao hơn mức tăng trưởng bình quân của toàn hệ thống (46%).
Lợi nhuận trước thuế bình quân hàng năm tăng trưởng 90% trong giai đoạn
2006-2010, trong khi số lao động trung bình 1 năm chỉ tăng 6% nên lợi nhuận trước
thuế bình quân đầu người của chi nhánh luôn duy trì ở mức cao.
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
24
Chuyên đề thực tập
(Đơn vị: Tỷ đồng)
Biểu đồ 1: LNTT bình quân đầu người từ năm 2006-2010
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2006-2010, Chi nhánh
BIDV Quang Trung công bố năm 2010)
Với những kết quả đạt được trong năm 2010, Chi nhánh Quang Trung được
xếp loại hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, một số chỉ tiêu tăng trưởng vượt bậc so với
năm 2009, đặc biệt là các chỉ tiêu về tài chính. Bên cạnh những thời cơ thuận lợi
trong quá trình hoạt động, Chi nhánh nhận thức được những khó khăn, thách thức
như sau:
- Chi nhánh mới đi vào hoạt động chưa đầy 5 năm, trong đó vừa chia tách chi
nhánh mới hơn 1 năm. Đội ngũ cán bộ trẻ, nhiệt tình nhưng còn thiếu kinh nghiệm
trong xử lý công việc. Lực lượng cán bộ lãnh đạo phòng trẻ, kinh nghiệm quản trị
điều hành chưa nhiều.
- Địa bàn hoạt động của Chi nhánh Quang Trung tập trung nhiều ngân hàng
TMCP với cơ chế hoạt động mềm dẻo, thu hút khách hàng bằng lãi suất cao, nhiều
ưu đãi,…khiến nền vốn huy động không được ổn định. Bản thân mạng lưới hoạt
động của BIDV cũng có tính chất xen kẽ nhau, cự lỹ rất gần và phạm vi hoạt động ở
tình trạng “chen lấn”.
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A

25