Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần điện khí trường Thành

LỜI MỞ ĐẦU
I. LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI
Đối với mỗi tổ chức, việc thành đạt hày suy vong đều phụ thuộc vào việc đánh giá,
nhận biết , dùng người đúng lúc đúng chỗ.
Cho đến tận ngày nay, thực tế đã chứng minh rằng, để có thể quản lý tốt được tổ
chức của mình, trước hết người lãnh đạo hay người quản lý phải lấy việc nhận biết, đánh
giá đúng con người làm căn cứ đầu tiên trong quá trình xây dựng và phát triển tổ chức.
Nhân tố quyết định đến thành công trong dài hạn của một tổ chức đó là sự thực hiện công
việc của người lao động. Việc đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động là công
cụ hữu ích giúp tổ chức có thể đảm bảo, duy trì và thúc đẩy năng suất lao động và thực
hiện các mục tiêu của tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc còn là căn cứ để nhà quản lý
đề ra các chính sách, kế hoạch, chiến lược về nguồn nhân lực của tổ chức. Ngoài ra, nó
còn là công cụ quan trọng để củng cố các giá trị, văn hoá của tỏ chức.
Đánh giá thực hiện công việc là một trong những con đường “đi ngắn và an toàn”
nhất để đảm bảo hiệu quả và sự phát triểnbền vững của tổ chức. Tuy nhiên, trong thực tế,
việc đánh giá thực hiện công việc không được chú trong và mang nhiều tính hình thức ở
hầu hết các tổ chức. Với nhiều lợi ích mang lại như vậy mà vì sao việc đánh giá tại Công
ty điện khí Trường Thành lai không thực hiện tốt? Nguyên nhân cơ bản là do đâu? Có các
biện pháp nào để có thể hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc? Với tính cấp thiết của
đề tài và qua sự tìm hiểu về công ty cổ phần điện khí Trường Thành, em xin chọn đề tài
nghiên cứu là: “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần điện khí
trường Thành”
II. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Mục đích nghiên cứu của bài chuyên đề thực tập tốt nghiệp này là: phân tích thực
trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần điện khí Trường Thành,
nhận biết những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân, từ đó đề xuất ra các kiến nghị nhằm
hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty.
1
III. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Chỉ nghiên cứu hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ Phần điện
khí Trường Thành qua các số liệu về tình hình sản xuất, đánh giá thực hiện công việc tại

công ty qua các năm 2007– 2009.
IV. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là công tác đánh giá sự thực hiện công việc
dựa trên các cở sở lý thuyết đã được học áp dụng vào công ty cổ phần điện khí Trường
Thành
V. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để có thể hoàn thành bài chuyên đề này, trong bài này em đã áp dụng nhiều
phương pháp nghiên cứu để có thể làm rõ nhiều khía cạnh của công tác đánh giá thực hiện
công việc để bài chuyên đề này có tính thực tiễn và có độ chính xác cao :
- Phương pháp quan sát thực tiễn
- Phương pháp tổng hợp, thống kê
- Phương pháp xử lý thông tin…
Các phương pháp nêu trên được tiếp cận từ khía cạnh: từ lý thuyết áp dụng vào
thực tiễn. Qua đó, những giải pháp đưa ra có được tính khả thi và sát với thực tiễn.
VI. KẾT CẤU CHUYÊN ĐỀ
Nội dung của chuyên đề thực tập được chia thành ba chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp
Chương II: Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần điện khí
Trường Thành
Chương III: Giải pháp để hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ
phần điện khí Trường Thành
Trên cơ sở lý luận đã nghiên cứu, học tập tại trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân và
2
qua tìm hiểu các hoạt động thực tiễn trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần điện khí
Trường Thành, dưới sự hướng dẫn và sự quan tâm giúp đỡ, tận tâm của T.S Phạm Bích
Ngọc cùng với sự chỉ bảo, hướng dẫn nhiệt tình của các cán bộ, nhân viên phòng Tổ chức
hành chính đã giúp em hoàn thành bài chuyên đề thực tập tốt nghiệp này
Tuy nhiên do hạn chế về mặt thời gian cũng như là do hạn chế về mặt kiến thức
cũng như việc tiếp cận thực tế chưa được đầy đủ nên bài chuyên đề thực tập của em
không thể tránh được những thiếu sót. Em mong nhận được những đóng góp từ phía các

thầy cô giáo, bạn bề cũng như từ quý công ty để bài chuyên đề thực tập này có thể hoàn
thiện hơn nữa, nhằm phục vụ tốt hơn cho quá trình học tập và công tác sau này.
Em xin chân thành cảm ơn!
3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
I . KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA ĐGTHCV
1. Khái niệm
Đánh giá thực hiện công việc(ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so
sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao
động”.
.
(Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), Quản trị nhân
lực, Nhà xuất bản Lao động – xã hội, tr 142).
2. Mục đích
Đánh giá thực hiện công việc là công việc rất cần thiết vì ĐGTHCV giúp cho
người quản lý có thể biết được tình hình thực hiện công việc của người lao động, những
điểm mạnh và điểm yếu của họ để quản lý, đánh giá nhân viên, người lao động một cách
có hiệu quả và hợp lý. . Đánh giá giúp hoàn thiện cá nhân và làm cho hoạt động của tổ
chức tốt hơn, có ích trong việc hoạch định các chiến lược kinh doanh hay nguồn nhân lực
của tổ chức.
Việc đánh giá thường được thực hiện theo chu kỳ nhất định (tháng, quý, thông
thường là một năm). ĐGTHCV hàng năm đã giúp cho việc quản lý, giám sát, kiểm tra
việc thực hiện các mục tiêu, tiêu chuẩn, quy định …chính xác và có những điều chỉnh kịp
thời. Ngoài ra, ĐGTHCV còn thiết lập, tạo ra những nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn
nhân theo phục vụ, đạt được, đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.
ĐGTHCV cũng giúp cho việc đánh giá hệ thống trả lương cho người lao động
hàng năm, kiểm tra lại các định mức lương, thưởng Đánh giá là một bước không thể thiếu
cho việc hoạch định phát triển nghề, hướng nghiệp và tạo cơ hội thăng tiến cho người lao
động, cũng như đối với các hoạt động trọng yếu của toàn công ty.

ĐGTHCV cung cấp cho người lao động cũng như nhà quản lý thông tin, sự đánh
giá chính thức về việc thực hiện thi công việc của từng các nhân trong công việc và việc
hoạch định các chiến lược của toàn bộ tổ chức.
ĐGTHCV là yếu tố quyết định và không thể thiếu giúp người quản lý đề ra các
chiến lược, hoạch định trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực của tổ chức.
4
ĐGHCV còn giúp nhà quản lý có thể phát hiện kịp thời những khiếm khuyết, hạn
chế của người lao động và có các quyết định kịp thời, không ảnh hưởng đến hoạt đông
sản xuất kinh doanh của công ty
3. Tầm quan trọng của ĐGTHCV
- ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực rất quan trọng và nó không thể
thiếu được trong mỗi tổ chức. Thứ nhất ĐGTHCV nhằm cung cấp thông tin cơ bản về
nhân viên, để qua đó DN mới có thể ra quyết định về vấn đề tiền lương, thăng tiến.
- Thứ hai, ĐGTHCV giúp cho CBCNV xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót
trong việc thực hiện công việc của mình.
- Thứ ba, ĐGTHCV giúp cho nhà nhân sự đánh giá mức độ phù hợp của người lao động với
công việc. Từ đó để có quyết định thuyên chuyển, đào tạo cho phù hợp.
- Thứ tư, ĐGTHCV góp phần tạo động lực làm việc cho CBCNV vì thực tế mọi nhân viên
đều muốn được cấp trên nhận xét đánh giá về việc thực hiện công việc của mình.
ĐGTHCV của người lao động có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân, nhân viên,
đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp, những người thường có kết quả
thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá là công
bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc trong doanh
nghiệp và ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều
tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc ĐGTHCV như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của
họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong tương lai. Đối với doanh nghiệp,
các thông tin ĐGTHCV sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động
quản trị nhân lực khác nhau như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào
tạo, trả công
II. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1. Lựa chọn người đánh giá
Việc lựa chọn người đánh giá là một việc rất quan trọng trong việc xây dựng và
quản lý chương trình đánh giá lựa chọn người đánh giá có ảnh hưởng tới kết quả đánh giá.
Việc lựa chọn người đánh giá phụ thuộc vào bản chất công việc, cơ cấu tổ chức và quan
niệm của người lãnh đạo. Trách nhiệm đánh giá có thể trao cho:
5
* Lãnh đạo trực tiếp: Không ai có thể hiểu nhân viên của mình thực hiện công việc
như thế nào một cách tổng thể như người lãnh đạo trực tiếp của họ chính vì thế lựa chọn
lãnh đạo trực tiếp cũng là phương án khả thi.
* Đồng nghiệp đánh giá: Người thứ hai thường được lựa chọn để đánh giá là các bạn
cùng làm việc. Bởi vì họ là những người hiểu rõ về kết quả thực hiện công việc của người
cùng làm việc với mìh.
* Cấp dưới đánh giá: Cấp dưới cũng thường xuyên được lựa chọn là người đánh giá
cấp trên của mình bởi vì họ là những người trực tiếp cùng làm việc và chịu sự điều hành
hướng dẫn trực tiếp của cấp trên.
* Đánh giá theo nhóm: Khi nhân viên làm việc dưới tác động của nhiều người quản
lý thì có thể thành lập các nhóm đánh giá giữa những người lãnh đạo trực tiếp để cùng
đánh giá nhân viên đó.
* Khách hàng đánh giá: Việc tham gia đánh giá của khách hàng đối với các nhân
viên là một cách thức đặc biệt vì khách hàng là người ngoài công ty và cũng chỉ được áp
dụng để đánh giá các nhân viên - bán hàng.
* Tự đánh giá: Nhiều tổ chức để tự các nhân viên của mình đánh giá. Phương pháp
này chỉ được áp dụng đối với phương pháp đánh giá MBO.
Như vậy việc lựa chọn người đánh giá như thế nào cần phải xem xét các yếu tố
thuộc về bản chất của công việc, cơ cấu tổ chức, mục tiêu trong quản lý sao cho có thể thu
được kết quả chính xác nhất từ hệ thống đánh giá để phục vụ cho các mục tiêu quản lý
của mình một cách phù hợp. Tuy nhiên, khi đánh giá thì người đánh giá cần phải lưu ý để
tránh các lỗi vẫn thường gặp trong đánh giá như:
Lỗi thiên vị: Là việc người đánh giá sẽ đánh giá dễ giãi với người mà họ yêu thích.
Lỗi xu hướng trung bình: Là người đánh giá thường có xu hướng đánh giá tất cả

mọi người ở mức trung bình.
Lỗi thái cực: Là lỗi do người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hay quá dễ dãi trong
đánh giá.
Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Do người đánh giá bị ảnh hưởng bởi tập quán
văn hóa của bản thân, nên ý kiến đánh giá có thể bị thiên lệch.
6
Lỗi thành kiến: Do người đánh giá không ưa thích một nhóm người hay một người
nên ý kiến đánh giá có thể không chính xác.
Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Ý kiến đánh giá có thể bị chi phối bởi
những hành vi vừa mới sảy ra của người bị đánh giá.
2. Xác định chu kỳ đánh giá
Tuỳ vào mục tiêu của hệ thống đánh giá và tính chất của công việc có thể lựa chọn
chu kỳ đánh giá khác nhau.Việc ĐGTHCV thường được tổ chức một cách chính thức theo
định kỳ và phi chính thức trong trường hợp cần thiết. Định kỳ đánh giá chính thức thường
được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hoặc hàng tháng tuỳ theo công ty.
Trường hợp đặc biệt đối với nhân viên tập sự thì việc đánh giá được tiến hành ngay
trước khi hết hạn thực tập. Việc tiến hành đánh giá các nhân viên mới thường được tiến
hành nhiều năm trong những năm đầu tiên.
3. Đào tạo người đánh giá.
Việc đào tạo người đánh giá sẽ có tác dụng lớn tới việc giảm đi các hạn chế trong
đánh giá, làm tăng tính chính xác của thông tin đánh giá. Đồng thời nó còn là cơ sở để
bảo vệ các kết quả đánh giá trước pháp luật nếu chương trình đào tạo đó được thừa nhận.
Để tiến hành đào tạo người đánh giá cần phải quan tâm tới nội dung và chi phí để thực
hiện chương trình đào tạo. Nội dung đào tạo bao gồm:
- Đào tạo người đánh giá về mặt kiến thức và kỹ năng để sử dụng được thành thạo
các phương pháp đánh giá.
- Đào tạo người đánh giá về kỹ năng quan sát phân tích và đánh giá các sự kiện,
hành vi, thái độ của người lao động.
- Đào tạo về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đàm phán, thuyết phục, khả năng tổ chức
điều hành các buổi thảo luận

- Giáo dục về ý nghĩa, tầm quan trọng của công tác ĐGTHCV.
* Chi phí để thực hiện chương trình đào tạo người đánh giá được tính vào chi phí
cho quản lý và xây dựng chương trình đánh giá. Việc xác định chi phí cho đào tạo người
7
đánh giá phải căn cứ vào nội dung, yêu cầu của đào tạo và số lượng người được đào tạo
cho phù hợp.
Như vậy việc đào tạo người đánh giá được thực hiện tốt sẽ tạo tiền đề để thực hiện
tốt công tác ĐGTHCV trong doanh nghiệp.
4. Phỏng vấn đánh giá
Là khâu cuối cùng trong quá trình đánh giá nhưng nó cũng là một khâu rất quan
trọng và không thể thiếu được trong quy trình này. Bởi vì nếu không có nó thì nhân viên
không thể biết được các nguyên nhân ẩn sau kết quả đánh giả thực tế thực hiện công việc
của mình, và như vậy họ không thể rút ra được những bài học kinh nghiệm. Ngoài ra, nếu
có buổi phỏng vấn đánh giá thì có thể giúp cho cấp dưới và cấp trên hiểu nhau hơn.
Thực chất phỏng vấn đánh giá là một cuộc họp chính thức vào cuối mỗi kỳ đánh
giá giữa cán bộ quản lý và nhân viên được đánh giá nhằm cung cấp các thông tin phản hồi
về tình hình thực hiện công việc của người lao động.
Để buổi phỏng vấn đánh giá thành công thì nhà quản trị cần chuẩn bị chu đáo và
đầy đủ những vấn đề có liên quan, phải chú ý quan tâm đến 2 vấn đề là ấn định lịch phỏng
vấn và thu thập thông tin đầy đủ về việc thực hiện công việc của nhân viên.
Có 3 loại phỏng vấn sau:
Phỏng vấn kể và thuyết phục là kiểu phỏng vấn mà cán bộ quản lý nói cho nhân
viên của mình về những điểm mạnh, điểm yếu của họ, giải thích cho họ về những nhận
định và kết quả của đánh giá. Sau đó chỉ ra những việc mà người lao động cần phải làm
trong tương lai để cải thiện hiệu quả làm việc, người cán bộ quản lý sẽ giải thích và thuyết
phục nhân viên của mình về lợi ích sẽ mang lại nếu họ thực hiện theo lời khuyên của
người đánh giá.
Phỏng vấn kể và lắng nghe: là kiểu phỏng vấn mà cán bộ quản lý sẽ nói với nhân
viên kết quả đánh giá của người được đánh giá, những điểm làm tốt và những việc còn
chưa làm tốt. mặt khác cũng chỉ cho họ những việc cần phải làm để cải thiện hiệu quả làm

việc. Sau đó cán bộ quản lý cũng phải lắng nghe nhân viên bày tỏ ý kiến về việc đánh giá
và những nguyện vọng của họ.
8
Giải quyết vấn đề là kiểu phỏng vấn mà cán bộ quản lý và nhân viên cùng nhau
thảo luận về những điểm làm tốt và những điểm làm chưa tốt, cũng như các biện pháp để
nâng cao hiệu quả làm việc. Trong kiểu phỏng vấn theo phương pháp giải quyết vấn đề,
nhân viên được khuyến khích đề xuất các giải pháp cho những vấn đề trong buổi phỏng
vấn.
Để tăng cường hiệu quả của phỏng vấn thì người cán bộ quản lý cần phải có thông
tin phản hồi cụ thể, bên cạnh đó người đánh giá phải khôn khéo, tế nhị không nên so sánh
bản thân nhân viên mà so hiệu quả làm việc với chuẩn mực công việc, tuyệt đối không so
sánh hiệu quả làm việc của người này với người khác và nhiệt tình giúp đỡ nhân viên để
họ phát triển toàn diện hơn.
5. Xây dựng hệ thống đánh giá công việc
Quá trình đánh giá thực hiện công việc cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá.
Hiện nay, hệ thống ĐGTHCV thông thường được thiết lập bởi 3 yếu tố cơ bản:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc;
- Đo lường sự thực hiện công việc bằng các phương pháp ĐGTHCV;
- Thông tin phản hồi kết quả đánh giá.
5.1. Tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn dùng để đánh giá là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng,
là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm đo lường các yêu cầu, mức độ cần thiết để
hoàn thành công việc. Do đó, để có thể thiết lập được một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá
khả thi, phù hợp, đầu tiên, nhà quản lý cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân
viên. Và để nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phải phân tích công
việc, thiết kế được bản mô tả công việc.
Căn cứ kết quả phân tích công việc và nội dung bản mô tả công việc, nhà quản lý
xác định được mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các
mục tiêu đặt ra; mức độ ưu tiên, quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm
đánh giá phù hợp. Qua đó xác định những yều về tiêu chuẩn thực hiện công việc của

9
người lao động.
Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá:
- Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức
- Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết
- Tiêu chuẩn không bị đồng nhất
- Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy
5.2. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc dùng đo lường sự thực hiện công
việc
Đo lường sự thực hiện công việc trước hết chính là việc phải xác định cần đo lường cái
gì trong sự thực hiện công việc của ngươi lao động, sau đó cân nhắc xem sẽ sử dụng tiêu
thức nào để đo lường sự thực hiện đó Sau đó sẽ xây dựng một công cụ đo lường thông
qua các phương pháp đánh giá thực hiện công việc phù hợp với bản chất công việc và
mục đích của việc đánh giá. Kết quả đo lường thực hiện công việc được thể hiện thông
qua một con số hoặc một thứ hạng nhằm đánh giá mức độ thực thi công việc của người
lao động.
Do đó, việc lưa chọn được một phương pháp ĐGTHCV phù hợp là yêu cầu tối
quan trọng trong quá trình ĐGTHCV.
Thực tế, có rất nhiều phương pháp ĐGTHCV để người quản lý có thể lựa chọn cho
tổ chức của mình loại phương pháp đánh giá tối ưu và phù hợp với các yêu cầu, tiêu
chuẩn của tổ chức mình.
a. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ:
Đây là phương pháp đánh giá được sử dụng nhiều nhất so với các phương pháp
khác, nó phù hợp với cả doanh nghiệp có quy mô lớn và cả các doanh nghiệp có quy mô
nhỏ. Theo bảng 1 cho thấy có tới 54,2% các doanh nghiệp có quy mô nhỏ áp dụng
phương pháp này. Theo phương pháp này người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự
thực hiện công việc của đối tượng đánh giá về các tiêu thức được xây dựng trước dựa trên
10
(a)
(b)

Xuất sắc
cs¾c
Xuất sắc
Kh¸
Trung
binh
b×nh
Yếu
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Khá Trung
bình
Yếu
5 4 3 2 1
một thang đo xác định các mức thực hiện công việc từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh
giá bao gồm 2 loại: thứ nhất liên quan đến công việc bao gồm khối lượng công việc chất
lượng công việc đã hoàn thành. Thứ hai liên quan đến người thực hiện công việc bao
gồm: sự tin cậy, tính sáng tạo, tính thích nghi sự phối hợp các hoạt động, tiềm năng phát
triển. Thang đo đánh giá có thể gồm từ 3 -7 mức được xác định bằng cách tính từ: xuất
sắc, khá, trung bình, yếu, kém. Việc xác định thang đo rất quan trọng không nên quá ít bởi
như vậy sẽ thiếu tính chính xác do khoảng cách giữa các mức quá lớn gây ra khó khăn
khi sếp những người nào vào mức độ này, người kia vào mức độ kia khi chỉ chênh lệch
nhau rất ít về điểm hay về việc xếp loại. Trên thang đo đánh giá có thể cho điểm để lượng
hoá kết quả đánh giá có 2 loại thang đo: thang đo đánh giá liên tục là loại thang đo ở giữa
các mức độ đánh giá có thể đánh giá đối tượng nằm ở mức này mà không phải hoàn toàn
nhận xét là tốt hay không (hình 3a). Thagn đo đánh giá không liên tục là loại thang đo
người đánh giá chỉ có thể đánh giá cho điểm taọ các mức độ đã được xac định (hình 3b)
H3: Thang đo đánh giá
Tất cả các tiêu thức đánh giá có thể được soạn thảo trên một phiếu đánh giá. Cách
đánh giá này có ưu điểm nhanh và thuận tiện vì các phiếu có thể sử dụng cho nhiều đối
tượng đánh giá nhưng có nhược điểm là có sự ảnh hưởng bởi các tiêu thức khi đánh giá

và việc lựa chọn tiêu thức nhiều khi không phù hợp với nhìêu loại công việc khác nhau
(Hq)
Tên nhân viên: Hướng dẫn đánh giá
Chức danh công việc 1. Mỗi lần xem xét một yếu tố, không
Bộ phận quản đốc tới quyết định yếu tố khác
Thời gian đánh giá 2. Xem xét thực hiện công việc trong suốt giai
đoạn đánh giá tránh tập trung vào 1 yếu tố
3. Điểm trung bình là điểm đạt yêu cầu.
4. Điểm từ thấp (1 điểm) đến cao nhất (5 điểm)
11
Các chỉ tiêu Kém
( 1 điểm)
Dưới TB
(2 điểm)
Trung bình
(3 điểm)
Giỏi
(4 điểm)
Xuất sắc
(5 điểm)
1. Khối lượng công
việc
2. Chất lượng công
việc
3. Tính tin cậy
4. Tính sáng tạo
5. Thích nghi
6. Sự phối hợp
Tiềm năng tăng trưởng và phát triển trong tương lai
Bây giờ đang ở gần mức tối đa thực hiện công việc

Bây giờ đang ở gần mức tối đa nhưng có tiềm năng cải tiến
Có khả năng có kinh nghiệm sau khi được đào tạo
Không có những hạn chế
Phát biểu ý kiến của nhân viên: đồng ý , không đồng ý
Nhận xét:
Nhân viên ngày
Quản đốc ngày
Cấp quản trị duyệt ngày
H4: Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ
Việc sử dụng chung một phiếu đánh giá cho các tiêu thứ có thể gây ra sự ảnh
hưởng lẫn nhau giữa các tiêu thức khi đánh giá.
Ví dụ: một người được đánh giá trên tiêu thức số lượng và chất lượng tốt thì cũng
dễ dàng được đánh giá các tiêu thức tính sáng tạo hay sự phối hợp là tốt mặc dù thực tế
chúng chỉ ở mức trung bình. Để hạn chế điều này thực tế có thể soạn thảo nhiều phiếu
đánh giá trên đó mỗi phiếu chỉ ghi một tiêu thức đánh giá sau đó tổng hợp lại.
12
Để đánh giá toàn diện về một nhân viên nên sử dụng số điểm đánh giá bình quân
gia quyền của số điểm các tiêu thức. Việc xác định trong số của từng tiêu thức phụ thuộc
vào tầm quan trọng, mức độ yêu cầu của công việc đối với từng tiêu thức tới kết quả thực
hiện công việc. Ví dụ một công việc yêu cầu chất lượng coa hơn số lượng và các yếu tố
có trong số cao hơn. Để xác định trọng số ta có thể đưa vào phương pháp chuyên gia việc
xác định điểm trung bình được xác định như sau:
Các tiêu thức Điểm số Điểm trung bình
Tỷ trọng bằng
a, (5 - 5)
Tỷ trọng chênh
lệch b, (8 - 2)
Tỷ trọng chênh
lệch c, (2 - 8)
1: Số lượng 5

2: Chất lượng 3 4 4,6 3,4
H5: Tính điểm bình quân
A: 5 x 0,5 + 3 x 0,5 =4
B: 5 x 0,8 +3 x 0,2 =4,6
C: 5 x 0,2 + 3x 0,8 = 3,4
Phương pháp đánh giá bằng thang đó đánh giá đồ hoạ cũng có những ưu điểm,
nhược điểm riêng. Về ưu điểm phương pháp này có thể lượng hoá được tình hình thực
hiện công việc của người lao đôngj bằng con số, dễ dàng, thuận tiện cho thông tin phản
hồi đến với người lao động, dễ dàng ra quyết định về nhân sự. Đối với việc thiết kế mẫu
thì đơn giản dễ hiểu, dễ áp dụng và có thể sử dụng cho người lao động khác nhau. Về
nhược điểm: do việc đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của người đánh giá cho nên nó dễ
dàng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố chủ quan đặc biệt là các tiêu thức định tính. Đồng thời
cũng dễ dàng bỏ qua các yếu tố đặc thù của công việc do không được sử dụng đầy đủ
trong mẫu phiếu. Khi đánh giá các tiêu thức dễ dàng ảnh hưởng lẫn nhau làm mất đi tính
khách quan trong đánh giá.
b. Phương pháp phân phối bắt buộc
Là phương pháp phân loại các nhân viên trong một bộ phận ra thành nhiều loại
khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Phương pháp này thường cho phép một tỷ lệ lớn
13
hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ loại ở giữa.
Ví dụ trong một phòng quy định có 10% lao động được xếp loại xuất sắc.
50 % lao động xếp loại tiên tiến.
30% lao động xếp loại đạt.
10% lao động xếp loại không đạt.
Ưu điểm của phương pháp này là hạn chế được việc mắc lỗi xu hướng trung bình
hay dễ dãi, hay lỗi quá nghiêm khắc.
Còn nhược điểm là tỷ lệ đưa ra cố định nên sẽ trở thành cứng nhắc.
c. Phương pháp đánh giá bằng sự kiện quan trọng
Theo phương pháp này người đánh giá phải quan sát và ghi lại theo cách mô tả
những hành vi yếu kém hoặc xuất sắc có liên quan đến THCV của người lao động trong

suốt thời kỳ đánh giá theo các yếu tố của công việc. Phương pháp này có ưu điểm là thuận
lợi cho thông tin phản hồi vì nó chỉ rõ những hành vi tốt hoặc không tốt của người lao
động. Từ những ghi chép về hành vi đó của người lao động một cách liên tục sẽ tránh
được những lỗi ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất và người đánh giá sẽ tránh được lỗi do
chủ quan gây nên. Nhưng phương pháp này cũng có một số nhược điểm đó là: Tốn thời
gian phải được ghi chép, nhiều khi điều đó không được thực hiện một cách liên tục,
không lượng hoá được thông tin. Đồng thời có thể gây tâm lý không tích cực ở người lao
động, người lao động luôn có cảm giác bị theo dõi giám sát cho nên mức độ thoả mãn với
công việc giảm, người lao động không hứng thú với công việc dẫn đến năng suất lao động
giảm. Như vậy khi lựa chon phương pháp này cần phải chú ý hạn chế các nhược điểm
trên để nâng cao tính chính xác và khách quan của hệ thống đánh giá.
d. Phương pháp thang điểm:
Theo phương pháp này, mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực
hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Trong bảng sẽ liệt kê những điểm
chinhs ếu theo yêu cầu của công việc đặt ra: chất lượng, số lượng công việc…và sắp xếp
theo thứ tự ĐGTHCV từ mức kém nhất, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, hoặc theo thang
điểm (thang 10, thang 100). Đây là phương pháp đơn giản, được sử dụng rộng rãi.
e. Phương pháp văn bản thường thuật:
14
Là phương pháp người đánh giá sẽ viết một bản tường thuật về tình hình thực
hiện công việc của nhân viên, điểm yếu, điểm mạnh, các khả năng tiềm ẩn và gợi ý các biện
pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên.
Nếu thực hiện theo phương pháp này thì sẽ có ưu điểm là cung cấp thông tin phản
hồi rất chi tiết, hữu ích cho người lao động. Bên cạnh đó nó cũng có nhược điểm là sự
chính xác của thông tin phụ thuộc vào sự diễn đạt viết của người đánh giá. Nó dễ mắc
phải các lỗi khi đánh giá.
Thông thường khi áp dụng phương pháp này tránh các lỗi đánh giá thì người ta có
thể sử dụng kết hợp với phương pháp mang tính định lượng khác.
f. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Người đánh giá sắp xếp nhân viên theo một tiêu chuẩn đánh giá nhất định, từ cao

xuống thấp, theo một số điểm chinh: Thái độ làm việc, kết quả công việc…
Kiến tạo từ phương pháp này là phương pháp so sánh cặp: cho phép người đánh
giá so sánh theo từng cặp nhân viên dựa vào các tiêu chuẩn đề ra.
g. Phương pháp quán lý bằng mục tiêu
Là phương pháp mà người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đã được xây dựng để
đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Đặc trưng của
phương pháp này nhấn mạnh và quan tâm đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên
chứ không quan tâm nhiều vào quá trình thực hiện công việc. Điều đó giúp cho người lao
động nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc.
Để thực hiện tốt phương pháp này thì người lãnh đạo và nhân viên phải cùng nhau
thảo luận và thống nhất với nhau về các yếu tố chính trong công việc, các mục tiêu cụ thể
cần đạt được trong chu kỳ đánh giá và cách thức để thực hiện các mục tiêu đó.
Cách đánh giá là đến cuối kỳ, người lãnh đạo sẽ so sánh tình hình thực hiện công
việc thực tế của người lao động với các mục tiêu đã đề ra. Ngoài ra trong suốt chu kỳ
đánh giá, người lãnh đạo và nhân viên phải xem xét tiến độ thực hiện mục tiêu, nếu cần
15
thiết có thể điều chỉnh về kế hoạch hành động và mục tiêu.
(Nguồn: French 1986, Humanresource mangement Tr 382. Houghton Mifflin com Neư
Jersey)
Ưu điểm của phương pháp này là nếu thực hiện tốt sẽ tạo động lực cho người lao
động bởi vì mọi nhân viên đều được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho
chính mình và nhân viên của mình. Tuy nhiên nhược điểm của nó lâ nếu mục tiêu đưa ra
không phù hợp thì sẽ tốn nhiều thời gian của doanh nghiệp. Bên cạnh đó có thể dẫn đến
hiện tượng các cấp thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.
Ngoài ra, còn có rất rất nhiều phương pháp khác để ĐGTHCV: phương pháp phối
hợp, phê bình lưu giữ, phương pháp phân bổ theo chỉ tiêu, phương pháp tường tình sự
thực hiện công việc…
Trên thực tế, ở các tổ chức, người ta không chỉ sử dụng một phương pháp
ĐGTHCV nhất định, mà tuỳ vào mục đích, mục tiêu đánh giá mà nhà quản lý sẽ quyết
định sử dụng một hay nhiều phương pháp ĐGTHCV kết hợp với nhau để có được kết quả

tốt nhất, hợp lý nhất phù hợp với mục tiêu chuẩn đặt ra với việc sử dụng tiết kiêm, không
lãng phí nguồn lực của tổ chức.
Điều quan trọng ở đây không phải là sử dụng nhiều phương pháp kết hợp với nhau
XĐ những vấn để cơ
bản trong công việc
Thực hiện đánh giá
hàng năm
Xem xét sự tiến bộ, điều chỉnh
kế hoạch và mục tiêu
Phát triển kế hoạch
thực hiện
XĐ các mục tiêu trong
thời gian ấn định
16
mà đã đạt dược kết quả mong muốn. Cho nên trước khi quyết định lựa chọn sử dụng
phương pháp nào, nhà quản lý phải xác định rõ các mục tiêu, tiểu chuẩn cần đạt được để
có được phương pháp ĐGtHCV hợp lý nhất trong từng giai đoạn phát triển hoạt động của
tổ chức của mình.
III. MỐI QUAN HỆ GIỮA ĐGTHCV VỚI CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC KHÁC
1. §èi víi phân tích công việc
Giữa đánh giá thực hiện công việc với phân tích công việc có mối quan hệ chặt
chẽ với nhau. Muốn ĐGTHCV thì phải dựa vào bản mô tả công việc, bảng yêu cầu thực
hiện công việc(đây đều là sản phẩm của hoạt động PTCV) từ hai bảng này cho chúng ta
biết được yêu cầu của công việc đòi hỏi như thế nào. Qua bảng mô tả công viẹc tóm tắt tất
cả những gì liên quan công việc làm cho người quản lý cũng như ngưòi lao động hiểu về
công việc mà họ đang làm. Còn bảng yêu cầu thực hiện công việc cho người lao động
hiểu được những yêu cầu phải có cua người lao động. Từ phân tích công việc cho chúng
ta hiểu được côngviệc cần được tiến hành, thực hiện như thế nào và người lao động cần
có những yêu cầu gì để thực hiện nó. Việc đánh giá thực hiện công việc có thể dựa vào

phân tích công việc để đánh giá một cách chính xác, khi đánh giá chúng ta có thể đối
chiếu với hai bản mô tả công việc và phản ánh yêu cầu đối với người thực hiện. Tuy
nhiên nó có tác động ngược trở lại nếu chúng talàm tốt công tác đánh giá thực hiện công
việc thì chúng tacó thể phát hiện được những sai sót trong phân tích công việc từ đó có
những sửa đổi và điều chỉnh hợp lý hơn nhằm nâng cao tính phù hợp và có ý nghĩa phân
tích công việc trong quản lý.
2. Đối với kế hoạch hoá nhân lực.
Kế hoạch hoá nhân lực là một quá trình mà thông qua nó các doanh nghiệp đảm
bảo được đầy đủ số lượng, chất lượng người làm việc phù hợp yêu cầu công việc hoặc kế
hoạch hoá nguồn nhânlực là phương pháp xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực trong
tương lai và mọi giai đoạn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ yêu cầu đó của
công tác kế hoạch hoá nhân lực thông qua đánh giá thực hiện công việc chúng ta có thể
đánh giá được chỗ nào thừa, thiếu lao động để có kế hoạch đáp ứng kịp thời.
17
3. §èi víi ®ào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo phát triển không chỉ là liên quan tới vấn đề chí phí mà doanh nghiệp phải
bỏ ra mà nó còn liên quan tới vấn đề thăng tiền trong nghề nghiệp của người lao động. Vì
vậy mà phải tiến hành đào tạo và phát triển trên cơ sở hợp lý và chính xác. Kết quả đánh
giá sẽ cho biết ai là người cần đi đào tào, đào tạo cái gì, như thế nào, trong bao lâu…
4. §èi víi thù lao lao động
Doanh nghiệp thường sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc làm cơ sở trả
lương, trả thưởng thưởng cho cán bộ công nhân viên Công ty. Thông thường thì tiền
lương nhận được sẽ tỷ lệ thuận với kết quả thực hiện công việc của người lao động Tức là
với người lao động nào hoàn thành tốt công việc, chất lượng công việc cao sẽ được nhận
nhiều tiền lương hơn và ngược lại những người hoàn thành không tốt công việc, chất
lượng kém thì sẽ nhận được ít tiền lương hơn.
5. Đối với tuyển dụng - tuyển chọn.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, động viên khuyến khích cá nhân cả bên trong,
ngoài doanh nghiệp có đủ tiêu chuẩn phù hợp với yêu cầu công việc đăng ký tham dự vào
các chức danh còn trống và khuyến ở doanh nghiệp. Thông qua đánh giá thực hiện công

việc chúng ta có thể thấy được doanh nghiệp đang thiếu, thừa nhân lực, việc thừa thiếu đó
thuộc bộ phận nào, những loại công việc nào từ đó có thể bổ sung thay đổi nội dung tuyển
dụng đối tượng tuyển dụng làm cho các công tác tuyển dụng càng có hiệu quả hơn.
6. Đối với biên chế lao động.
Đây là một công tác quan trọng đối với người lao động họ mong muốn mình là
thành viên chính thức của doanh nghiệp, họ mong muốn có cơ hội thăng tiến và được đề
bạt ở những chức vụ cao hơn cũng như đây là yếu tố cơ sở đào thải những người không
phù hợp không chấp hành nội quy doanh nghiệp. Thông qua việc đánh giá chúng ta có thể
kiểm tra, phát hiện những tiềm năng của nhân viên để tiến hành công tác thăng chức. Đề
bạt cho họ lên lên một vị trí cao hơn để họ có thẻ thể hiện hết khả năng của mình hay
thuyên chuyến họ đến bộ phận phù hợp với năng lực hiện có.
7. Đối với vấn đề tạo động lực trong lao động.
18
Động lực là sự khát khao, tự nguyện trong từng con người để tăng cường mọi nỗ
lực nhằm đạt mục tiêu kết quả cụ thể nào đó. Có thể nói đối với người lao động sự công
bằng và được đánh giá một cách đúng mức đó là một yếu tố tạo động lực cho họ làm việc
hăng hái hơn, cố gắng hơn để đạt kết quả cao hơn. Vậy nếu chúng ta thực hiện tốt công
tác đánh giá thực hiện công việc thì chúng ta có kết quả đúng với năng lực từ đó tạo động
lực cho người lao động làm việc.
8. Đối với quan hệ lao động
Kết quả đánh giá thực hiện công việc là căn cứ để giải quyết bất bình và kỷ luật lao
động một cách chính xác, là có cơ sở để duy trì kỷ luật và nội quy lao động trong doanh
nghiệp. Nếu chúng ta có kết quả đánh giá thực hiện công việc chính xác và người lao
động chấp nhận kết quả đánh giá đó thì tạo bầu không khí tâm lý trong doanh nghiệp
được tốt đẹp hơn, vui vẻ hơn.
Tóm lại việc đánh giá thực hiện công việc có liên quan mật thiết đối với các chức
năng quản lý nguồn nhân lực khác. Nếu chúng ta tiến hành đánh giá thực hiện công việc
một cách khoa học và chính xác để có kết quả đánh giá thực hiện công việc chính xác
công bằng thì nó tạo cho các chức năng khác cũng vận hành tốt hơn.
19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN KHÍ TRƯỜNG THÀNH
I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN KHÍ TRƯỜNG THÀNH
1. Qúa trình hình thành, phát triển công ty cổ phần điện khí trường thành
Tên công ty: Công ty cổ phần điện khí Trường Thành
- Trụ sở chính : số 187G Giảng Võ ,quận Đống Đa, TP Hà Nội
- Mã số thuế : 0100364219
- Điện thoại : (04)3512.0267- 3851.3724
- Fax : (04)3514.3510
- Chi nhánh : + Số 108C Ngọc Hà, Ba đình , Hà Nội
+ Số 13A2- Đường Nguyễn TrãI – Hà Đông – Hà Nội
Công ty CPĐK Trường Thành (tiền thân là công ty TNHH Trường Thành) được
thành lập ngày 29/6/1994 với vốn điều lệ ban đầu chỉ vẻn vẹn có 150.000.000 đồng và chỉ
có vài nhân viên, trải qua nhiều năm kinh doanh trên thương trường cho đến nay, Công ty
đã ngày càng phát triển và lớn mạnh, đứng vững được trong nền kinh tế thị trường. Hiện
vốn điều lệ của Công ty đã tăng lên đến 2,5 tỉ đồng, tổng số CB CNV trong Công ty là 60
người. Công ty được tổ chức quản lý khoa học, chặt chẽ, Công ty có đội ngũ cán bộ quản
lý, kỹ thuật giỏi, là các kỹ sư lâu năm nhiều kinh nghiệm, và có đội ngũ công nhân tay
nghề khá, lao động tích cực, chịu khó học hỏi, cầu tiến bộ.
Vì đã có uy tín nhất định trên thị trường, cả trong lĩnh vực cung cấp gas công
nghiệp, gas dân dụng cũng như cung cấp và lắp đặt các thiết bị điện tử điện lạnh. Cho nên
doanh thu của Công ty năm sau bao giờ cũng cao hơn năm rước. Doanh thu năm 2008 đạt
hơn 25 tỷ đồng, năm 2009 đạt hơn 29 tỉ đồng và năm 2010 phấn đấu đạt trên 50 tỷ đồng.
Công ty có trụ sở chính ở 187G (tức57A cũ), phố Giảng võ – quận Đống đa – TP
Hà Nội và cũng là một trong những cửa hàng lớn tại khu vực này, ngoài ra Công ty còn
có cửa hàng ở số 108
C
Ngọc hà và có chi nhánh tại Hải phòng, Quảng ninh.
Vì có uy tín cao trên thị trường nên trong 3 năm qua Công ty đã lắp đặt hệ thống
điều hoà không khí cho rất nhiều đơn vị. Cụ thể một số công trình lớn như sau:

20
 Trụ sở nhà làm việc của Tổng công ty Cao su Việt nam (56 nguyễn du, HN).
 Nhà điều hành bay, sân bay Điện biên phủ.
 Ngân hàng Chính sách Xã hội và các Chi nhánh: phố Ngô Thời Nhiệm.
 Trụ sở Công ty Xây dựng 319 – Quân khu III (nhà 10 tầng): Bồ Đề, Gia lâm,
Hà Nội.
 Công ty xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh: số 351 Đội cấn, Hà nội.
 Công ty vận chuyển khách du lịch, khách sạn Hướng Dương: số 16A phố
Nguyễn Công Trứ, Hà Nội.
 C.ty Tư vấn Thiết kế Đường Bộ: số 278 Tôn Đức Thắng, Hà Nội.
 Bệnh viện Đa khoa tỉnh Quảng ninh….
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
21
2.1. Sơ đổ tổ chức bộ máy
22
Chủ tịch HĐQT
Kiêm TGĐ
GĐ điều hành
Phòng quản lý
dự án
Phòng tổ chức
hành chính
Phòng tài chính
kế toán
Tổ lắp
đặt 1
Tổ lắp
đặt 2
Tổ lắp
đặt 3

Thống
kê
Thủ kho
2.2. Quy trình công nghệ:

( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính - Công ty Trường Thành )
Đây là một công ty chuyên về lắp đặt nên quy trình sản xuất của nó cũng khác so với
quy trình sản xuất các loại hàng hóa thông thường khác. Các bước để có một sản phẩm
hoàn thiện:
- Khảo sát thiết kế công trình: đó là việc đo đạc kiểm tra thực tế mặt bằng xây dung
cần lắp đặt. Thiết kế quy mô công trình sao cho phù hợp với từng loại công trình .
- Lập dự toán giá trị công trình xây dựng: Sau khi có hồ sơ khảo sát thiết kế tiến
hành bóc tách chi tiết khối lượng từng loại công việc lắp đặt của công trình. Căn cứ vào
định mức dự toán công trình, đơn giá xây dựng và thông báo giá của tất cả các loại vật tư
liên quan đến công tác thi công công trình để lập dự toán giá trị công trình. Dự toán giá trị
công trình nó bao gồm tất cả các chi phí: Chi phí lắp đặt ( chi phí nguyên vật liệu, chi phí
nhân công, máy móc thiết bị, thuế,…); chi phí quản lý dự án, chi phí tư vấn đầu tư lắp đặt (
chi phí khảo sát, thiết kế lập báo cáo kinh tế kỹ thuật, chi phí thẩm tra thiết kế, chi phí
thẩm tra dự thầu, chi phí lập hồ sơ dự thầu và đánh giá hồ sơ dự thầu và một số chi phí
khác)
- Tổ chức thi công lắp đặt công trình: Sau khi tiến hành khảo sát thiết kế và lập dự
toán giá trị công trình, công ty tiến hành tổ chức thi công lắp đặt bao gồm lập kế hoạch tiến
độ công trình, tập kết máy móc thiết bị và bố trí nhân công hợp lý.
- Thành phẩm đó là sản phẩm cuối cùng đã được công ty tiến hành kiểm tra và
nghiệm thu chặt chẽ.
2.3 Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban.
(*) Hội đồng quản trị:
23
KHẢO SÁT
THIẾT KẾ

CÔNG TRÌNH
LẬP DỰ TOÁN GIÁ TRỊ
CÔNG TRÌNH ĐIỀU HÒA
TỔ CHỨC THI CÔNG
CÔNG TRÌNH LẮP ĐẶT
THÀNH
PHẨM
Là bộ phận quản lý công ty, quyết định chiến lược và mọi vấn đề liên quan đến mục
đích quyền lợi và họat động sản xuất kinh doanh của công ty. Hội đồng quản trị bầu chủ
tịch hội đồng quản trị đồng thời kiêm Tổng giám đốc công ty là người điều hành hoạt động
hằng ngày của công ty và là người đại diện pháp lý của công ty, chịu trách nhiệm trước hội
đồng quản trị về việc thực hiện quyền hạn nhiệm vụ được giao. Bổ nhiệm, miễn nhiệm
cách chức giám đốc và cán bộ quản lý quan trọng khác quyết định mức lương và lợi ích
khác của các cán bộ quản lý đó.
Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ của công ty, quyết định thành lập các
cửa hàng và chi nhánh văn phòng đại diện .
(*) Ban giám đốc điều hành:
- Giám đốc quyết định mọi vấn đề liên quan đến hoạt động hằng ngày của công ty,
chịu trách nhiệm về mọi hoạt động quản trị, sản xuất kinh doanh của công ty theo pháp
luật và theo quy định của hội đồng quản trị và điều lệ của công ty.
(*) Phòng tài chính kế toán:
- Tổ chức hạch toán kế toán, chỉ đạo quản lý ngân quỹ, các hoạt động tài chính, tài
sản và tạo nguồn vốn cho công ty.
- Kiểm soát việc xuất nhập hàng hóa và chi tiêu trong công ty.
- Cung cấp những thông tin và phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
hàng quý để giám đốc và các đơn vị liên quan nắm được từ đó có những phương hướng
cho công ty.
(*) Phòng tổ chức hành chính:
Có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc, theo dõi và tổ chức về việc quản lý lao động,
quản lý moị chế độ như: Tiền lương, thưởng, tuyển dụng…, theo đúng chế độ, quy định

điều hành của nhà nước.
(*) Phòng quản lý dự án: vừa có chức năng quản lý kế hoạch vừa có chức năng quản lý kỹ
thuật.
+ Xây dựng kế hoạch sản xuất hằng năm, kế hoạch dài hạn và tổng hợp kế hoạch
sản xuất kinh doanh toàn công ty. Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh
doanh hàng tháng.
24
+ Xây dựng đơn giá, định mức, chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật cho từng bộ phận trong
công ty.
+ Làm tham mưu cho giám đốc và hội đồng quản trị trong lĩnh vực kế hoạch sản
xuất và kinh doanh hợp lý có hiệu quả nhất.
+ Thu thập, xử lý thông tin và xác định nhu cầu của thị trường về lắp đặt điều hoà.
+ Nghiên cứu hồ sơ mời thầu, lập hồ sơ đấu thầu.
+ Tham gia xây dựng dự án đầu tư phát triển của công ty.
+ Quản lý và kiểm tra, hướng dẫn các đơn vị thực hiện quy trình kỹ thuật, nhiệm
vụ thiết kế lập dự toán theo các hợp đồng kinh tế đã ký kết.
+ Nghiên cứu để nâng cao chất lượng phục vụ, quản lý các định mức kỹ thuật,
định mức tiêu hao vật tư nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất.
+ Quản lý chất lượng nghiệm thu các công trình, tổ chức bảo dưỡng, sửa chữa các
thiết bị phương tiện theo định kỳ.
+ Đề xuất các giải pháp kỹ thuật và cải tiến kỹ thuật nâng cao năng suất chất
lượng.
+ Xác nhận khối lượng thi công, kiểm tra và lập các thủ tục thanh quyết toán
3. Số lượng và cơ cấu lao động của Công ty:
25