CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

MỤC LỤC
MỤC LỤC........................................................................................................1
LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................................4
CHƯƠNG I
NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.....................................6
I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC..........................6
1. Khái niệm...............................................................................................6
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ...............................................................6
1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực..................................................6
2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực.................................................7
2.1. Thu hút nguồn nhân lực...................................................................8
2.2. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực...............................................16
2.3. Khuyến khích, động viên, duy trì nguồn nhân lực..........................17
II. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP................................................21
1. Khái niệm.............................................................................................21
2. Mục tiêu và vai trò của việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp...................................................................................22
3. Các tiêu chuẩn đánh giá........................................................................24
4. Các phương pháp đánh giá chính.........................................................25
4.1. Phương pháp đánh giá cho điểm....................................................25
4.2. Phương pháp quản trị theo mục tiêu..............................................27
4.3. Phương pháp xếp hạng...................................................................28
4.4. Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng...............................28
4.5. Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc..........................29
5. Một số vấn đề cần lưu ý khi tiến hành đánh giá...................................29
CHƯƠNG II
TÌM HIỂU BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC...............................................................31
I. TỔNG QUAN VỀ CÁC CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT

ĐỘNG..........................................................................................................31
1. Khái niệm.............................................................................................31
2. Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất..............................31
3. Đặc điểm của chỉ số KPI......................................................................32
4. Phân loại các chỉ số KPI......................................................................34
4.1. Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn.................34
4.2. Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức....35
4.3. Nhóm các KPI được xây dựng theo các khung chương trình..........36
II. CÁC CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC.............................................................................................................36
1. Khái niệm.............................................................................................36
2. Phân loại chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp......37
2.1. KPI đánh giá chuyên môn.............................................................37
2.3. KPI quản lý, phát triển con người.................................................38
3. Phân tích một số chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực .........................38
3.1. KPI đánh giá về chế độ lương.......................................................39
3.2. KPI về tuyển dụng..........................................................................40
3.3. KPI về an toàn lao động.................................................................42
3.4. KPI về đào tạo................................................................................44
3.5. KPI về đánh giá công việc..............................................................45
3.6. KPI về giờ làm việc........................................................................47
3.7. KPI về lòng trung thành.................................................................47
3.8. KPI về năng suất của nguồn nhân lực............................................49
3.9. KPI về đánh giá nguồn nhân lực khác............................................49
CHƯƠNG III
HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC VÀ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG BỘ CHỈ SỐ KPI TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM....................................................................51
I. HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY.........51

1. Vài nét về hoạt động đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.......................................................51
1.1. Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc trong các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay......................................................................51
1.2. Phương pháp đánh giá trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
..............................................................................................................52
1.3. Phương pháp cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá ...............53
2. Các rào cản trong quá trình đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp...................................................................................54
II. KHẢ NĂNG ÁP DỤNG BỘ CHỈ SỐ KPI QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM.................56
1. Tổng quan về phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) và quản trị
theo quy trình (MBP)................................................................................56
1.1. Phương pháp quản trị theo mục tiêu ( Management by Objectives –
MBO).....................................................................................................57
1.2 Phương pháp quản trị theo quy trình ( Management by Process –
MBP).....................................................................................................60
1.3. So sánh giữa hai phương pháp quản trị.........................................61
2. Vai trò và cách thức xây dựng chỉ số KPI............................................62
2
3. Các công cụ cơ bản và cơ sở xây dựng bộ chỉ số KPI..........................64
3.1. Các công cụ cơ bản ......................................................................64
Việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực cũng giống như đánh
giá hiệu quả thực hiện công việc tại các bộ phận khác, cần có những
công cụ phục vụ cho việc đánh giá, nhằm đem lại hiệu quả đánh giá
chính xác nhất và phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Các công cụ sử dụng có thể là những công cụ hữu hình
như các biểu mẫu, chỉ số đánh giá, nhưng cũng có thể là những công cụ
vô hình góp phần thực hiện công việc đánh giá hiệu quả hoạt động.
Đồng thời đó cũng là những công cụ hữu ích cho việc xây dựng các chỉ

số đánh giá ...........................................................................................64
3.2. Các cơ sở xây dựng KPI.................................................................66
4. Quy trình và kĩ thuật xây dựng KPI quản trị nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp Việt Nam............................................................................67
KẾT LUẬN....................................................................................................72
PHỤ LỤC.......................................................................................................74
Phụ lục 1: Bản mô tả công việc mẫu[12].....................................................74
DANH MỤC HÌNH.......................................................................................77
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................78
3
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bất kỳ giai đoạn nào, sức mạnh mà mỗi quốc gia có được đều là
từ sự tổng hợp sức mạnh của nhiều con người trong quốc gia đó. Thực tế lịch
sử đã chứng minh vượt lên sự khắc nghiệt của thiên tai bằng sức mạnh của
mình, con người Nhật Bản đã làm được những gì, nhân dân Trung Quốc đã
làm được những gì, từ một quốc gia non trẻ người dân Mỹ đã làm được những
gì. Đối với Việt Nam chúng ta, trong các cuộc kháng chiến chống giặc ngoại
xâm, quần chúng nhân dân đã tỏ rõ được sức mạnh quyết định của mình.
Ngày nay, khi đất nước chuyển mình, sánh vai với bạn bè quốc tế, khi các
doanh nghiệp Việt Nam, thương hiệu Việt Nam, hàng hóa Việt Nam đang
ngày càng được bạn bè yêu mến, thì một trong những yếu tố tạo nên thành
công đó chính là chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam. Trong các doanh
nghiệp tại Việt Nam hiện nay, việc thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, bởi họ thấu hiểu sâu sắc rằng,
chỉ có con người, mới chính là nguồn lực mạnh mẽ nhất tạo nên sự phát triển
bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp. Cũng từ đó mà nhu cầu quản trị nguồn
nhân lực sao cho đạt hiệu quả, mang lại lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp
mà ngày cả bản thân người lao động, nhu cầu có những con số mang tính định
lượng phản ánh rõ chất lượng và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trở thành

mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp. Chính vì những lí
do đó mà em đã mạnh dạn chọn đề tài “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả
KPI (KPI – Key Performance Indicators) quản trị nguồn nhân lực và khả
năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” để làm đề tài cho luận văn tốt
nghiệp Đại học của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở tìm hiểu về những chức năng quan trọng của quản trị nguồn
nhân lực, và những hiểu biết nói chung về chỉ số đánh giá hiệu quả KPI, luận
4
văn chú trọng phân tích những chỉ số KPI gắn liền với các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực, đề xuất những cơ sở cần thiết cho việc áp dụng KPI và đánh
giá khả năng áp dụng mô hình sử dụng chỉ số KPI tại các doanh nghiệp Việt
Nam hiện nay.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các chỉ số KPI gắn liền với các hoạt
động chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn ở việc tìm hiểu những nét cơ
bản đặc trưng của chỉ số KPI nói chung, phân tích công thức, ý nghĩa, tác
dụng của những chỉ số KPI giới hạn trong phạm vi các hoạt động chức năng
của quản trị nguồn nhân lực và đánh giá cơ bản khả năng áp dụng KPI quản
trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện dựa trên việc áp dụng các phương pháp nghiên
cứu tổng hợp như: phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương
pháp so sánh, phương pháp dẫn chiếu…nhằm đạt được nục đích đặt ra đối với
đề tài nghiên cứu.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung đề tài được
kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1. : Những vấn đề chung về đánh giá hiệu quả quản trị

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2. Tìm hiểu bộ chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản trị
nguồn nhân lực.
Chương 3. Hoạt động đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
và khả năng áp dụng bộ chỉ số KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam.
5
CHƯƠNG I
NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái niệm
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Cho đến nay đã có khá nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu đưa ra các
định nghĩa khác nhau về Nguồn nhân lực. Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn
nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính
sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của
đất nước” [1]. Ngân hàng thế giới cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn
con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân”
[1]. Như vậy, ở đây, nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên
cạnh các loại vốn vật chất quan trọng khác như : vốn tiền tệ, vốn công nghệ,
tài nguyên thiên nhiên…
1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Có thể nói, nói đến quản trị nguồn nhân lực là nói đến công việc hết
sức khó khăn. Nó mang nhiều điểm khác biệt đặc thù so với việc quản trị các
yếu tố vật chất khác như tiền tệ, tài nguyên… Bởi nói đến nhân sự, nói đến
con người là nói tới sự đa dạng, muôn màu muôn vẻ về tính cách, sở thích,
năng lực, nguyện vọng… Xét trên bình diện ấy, có khái niệm cho rằng: Quản
trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản
lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên
của nó. Hay như Giáo sư người Mỹ Felix Migro cho rằng: “ Quản trị nhân sự

là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ
sao cho năng suất và chất lượng công việc của mọi người đều đạt mức tối đa”.
6
Tuy nhiên, ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thế
giới, tri thức và hiểu biết của con người, khái niệm quản trị nguồn nhân lực
đựơc hiểu với những ý nghĩa bao quát hơn, có tầm nhìn chiến lược hơn. Và
theo đó, với mỗi đặc điểm nền kinh tế của mỗi quốc gia, lại có những quan
niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực. Đối với một nước có nền kinh tế
chuyển đổi, từng bước đi lên Công nghiệp hoá – Hiện đại hoá như nước ta thì
khái niệm quản trị nguồn nhân lực được hiểu“là sự phối hợp một cách tổng
thể các hoạt động họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức,
nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”[2].
Theo em, đây là quan điểm khá đầy đủ và dễ hiểu về quản trị nguồn nhân lực.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực gắn liền với sự hoạt động của mọi tổ
chức và là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị. Nó có gốc rễ và
nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức.
2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Học thuyết doanh nghiệp và quản trị nguồn nhân lực tân tiến chú trọng
đến việc hài hoà và tối hảo về sự quân bình giữa các đại lượng thuộc về các
nhóm được hưởng lợi ích đó là :
• Khách hàng
• Nhân viên
• Cổ đông
• Môi trường (xã hội và sinh thái)
Trong đó, đối với nhóm đối tượng nhân viên, nhà quản trị phải giúp
nhân viên mình đạt được mục tiêu cá nhân của họ. Trong phạm vi cơ quan tổ
chức, mục tiêu này được đo lường bằng sự thoả mãn với công việc, nghĩa là
mức độ mà một cá nhân cảm thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc, bởi
điều đó ảnh hưởng và tác động trực tiếp tới hiệu quả hoạt động của nhân viên

7
và tổ chức. Chính vì điều đó mà hoạt động của nhà quản trị nguồn nhân lực
trong thực tiễn rất đa dạng và phong phú, tuy nhiên các tổ chức và các nhà
quản trị nguồn nhân lực đều phải tiến hành thực hiện những hoạt động cơ bản
và cũng là chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm:
• Thu hút nguồn nhân lực: trong đó gồm có các hoạt động hoạch
định, phân tích công việc, tuyển mộ, tuyển chọn nguồn nhân lực.
• Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
• Khuyến khích, động viên, duy trì nguồn nhân lực: trong đó có các
hoạt động đánh giá thành tích nguồn nhân lực; xây dựng hệ thống lương
bổng, đãi ngộ nguồn nhân lực…
Các chức năng trên được trình bày cụ thể như sau:
2.1. Thu hút nguồn nhân lực
Chức năng thu hút nguồn nhân lực tới với tổ chức nhằm đảm bảo tổ
chức luôn có nguồn nhân lực đảm bảo cả về số lượng và chất lượng. Muốn
vậy, tổ chức phải thực hiện các hoạt động sau:
2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
“Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các
kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số
lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ”[2]. Vai trò
của hoạch định nguồn nhân lực đã được hai giáo sư Shimon L.Dolan và
Randall S.Schuler nhấn mạnh: “Hoạch định nguồn nhân lực có thể tạo nên
hoặc phá vỡ một tổ chức. Hoạch định nguồn nhân lực không có hiệu quả giống
như một tổ chức có một nhà máy và một văn phòng mà không có người điều
hành nó một cách hiệu năng”[3]. Chính vì vậy, điều tối quan trọng để có một
đội ngũ lao động có thể hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức là phải biết hoạch
định nguồn nhân lực trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn. Từ đó nhà quản
trị sẽ biết mình phải làm gì: thêm, bớt, thăng chức, giáng chức hay thuyên
8
chuyển, hay phải đào tạo lại để đáp ứng nhu cầu trong tương lai. Tiến trình

hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các bước như sau (xem hình 1).
Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Đề ra các chính sách và kế hoạch
Thực hiện các chương trình
Kiểm tra và đánh giá chương trình
Hình 1: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực[2].
Trong tiến trình đó thì bước dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là bước
quan trọng nhất. Trong đó, nhà quản trị phải trả lời được các câu hỏi như: Cần
nguồn nhân lực số lượng bao nhiêu? Yêu cầu về khả năng, trình độ như thế
nào? Nhân sự có thể lấy được từ nguồn nào?... Sẽ dễ dàng và đơn giản hơn
nếu trong tổ chức có hệ thống lưu giữ và quản lý hồ sơ nhân viên hiệu quả,
mà trong thời đại ngày nay hệ thống này thường được các tổ chức áp dụng
khoa học công nghệ thông tin đem lại những hiệu quả và tiện ích lớn với
doanh nghiệp.
Để dự báo nhu cầu nhân sự, các tổ chức thường sử dụng rất nhiều
phương pháp khác nhau thường được chia thành hai loại: phán đoán và toán
học. Trong thực tế, hầu hết các tổ chức sử dụng kết hợp cả hai phương pháp
này. Ví dụ như, các chuyên gia có thể ước đoán giá trị của một vài biến số và
sau đó sử dụng những giá trị này trong các phương trình dự đoán; hoặc các
chuyên gia có thể kết hợp kết quả của các phương pháp toán học với một vài
giả định vào dự báo khách quan cuối cùng. Trong phần phân tích dưới đây,
em xin nhắc đến các phương pháp chủ yếu được dùng phổ biến và phù hợp
với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay: phân tích xu hướng, phân tích tỷ
9
suất nhân quả, phân tích tương quan, sử dụng máy vi tính, phán đoán của cấp
quản trị và kĩ thuật Delphi…
2.1.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm
của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện
như thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết

khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp
trong thực hiện công việc. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ
không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh
nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không
thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng
lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích
thích họ kịp thời, chính xác.
“Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách hệ thống các
nhiệm vụ, kĩ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức”[2].
Mục đích của phân tách công việc là để trả lời những câu hỏi như
• Nhân viên thực hiện những công tác gì?
• Công việc được thực hiện ở đâu?
• Công nhân viên làm công việc đó như thế nào?
• Tại sao phải thực hiện công việc đó?
• Để thực hiện công việc đó cần phải hội tụ những tiêu chuẩn nào?
Sơ đồ phân tích công việc được thể hiện như sau (xem hình 2).
HỌACH ĐỊNH
TUYỂN MỘ
TUYỂN CHỌN
ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
Công tác cụ thể Trách nhiệm Nhiệm vụ
Mô tả công việc
Phân
tích
công
việc
Mô tả tiêu chuẩn công vịêc
Kiến
thức
Kỹ

năng
Khả
năng
10
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC
LƯƠNG BỒNG VÀ PHÚC LỢI
AN TOÀN VÀ Y TẾ
GIAO TIẾP NHÂN SỰ VÀ
QUAN HỆ LAO ĐỘNG
NGHIÊN CỨU NGUỒN NHÂN
LỰC
TUYỂN DỤNG BÌNH ĐẲNG
Hình 2: Sơ đồ phân tách công việc
Nguồn: R. Wayne Mondy and Robert M. Noe, Op. Cit., p.94
Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc được sử dụng, trong đó
các phương pháp chính là:
1. Bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân
phát cho nhân viên điền vào các câu trả lời. Tổng kết các câu trả lời của nhân
viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các
công việc thực hiện trong doanh nghiệp. Khi cảm thấy thông tin thu thập qua
bảng câu hỏi không được đầy đủ, cán bộ phân tích nên thảo luận lại với các
nhân viên thực hiện công việc. Nhìn chung, bảng câu hỏi cung cấp các thông
tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn.
2. Quan sát
Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và
chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách
nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm
việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc
và hiệu quả thực hiện công việc. Phương pháp quan sát được sử dụng hữu

hiệu đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy, những công
việc không mang tính chất tình huống như công việc của người y tá trực hoặc
không phải tính toán suốt ngày như công việc của các nhân viên phòng kế
toán. Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp thông tin thiếu chính
11
xác do hội chứng Hawthone (khi biết mình được quan sát, nhân viên có thể
làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiện
công việc trong những lúc bình thường), điều này phản ánh rõ rệt nhất khi cán
bộ phân tích vừa quan sát, vừa phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc.
3. Phỏng vấn
Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực
tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc
với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó.
• Ưu điểm: Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích
của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của
công việc. Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động
và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp
khác không thể tìm ra. Ðồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội để giải thích
các yêu cầu và chức năng của công việc.
• Nhược điểm: Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn phân tích công
việc là người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không
muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn. Nhân viên thường cảm
thấy rằng việc phân tích các công việc được sử dụng như màn mở đầu để thay
đổi cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế, nâng cao định mức… Do đó, họ
thường có xu hướng muốn đề cao trách nhiệm và những khó khăn trong công
việc của mình; ngược lại, giảm thấp mức độ và tầm quan trọng trong công
việc của người khác. Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông
tin phải tốn nhiều thời gian làm việc với từng nhân viên.
4. Ghi chép lại trong nhật kí

Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thông tin bằng cách
yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một cuốn
sổ. Nhờ phương pháp này mà việc công nhân viên phóng đại tầm quan trọng
12
của công việc trong các phương pháp trước không còn là vấn đề không giải
quyết được.
5. Bảng danh sách kiểm tra
Ðây là danh sách các mục liên quan tới công việc. Thường là cá nhân
người đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đương sự được yêu
cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang làm có cần kiểm
tra không. Danh sách kiểm tra rất hữu dụng bởi vì các cá nhân dễ trả lời.
6. Phối hợp các phương pháp
Thông thường thì các nhà phân tích không dùng một phương pháp đơn
thuần nữa. Họ thường phối hợp các phương pháp khác nhau. Chẳng hạn như
muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng, họ có thể sử
dụng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên cứu
các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với
phương pháp quan sát. Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô
tả công việc (Job Description - phần việc, nhiệm vụ và trách nhiệm) và bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc (Job Specification - bao gồm các kiến thức, kỹ
năng và khả năng của nhân viên) (xem phụ lục 1).
2.1.3 Tuyển mộ
“Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng
từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kí, nộp đơn tìm việc làm”[2].
Ứng viên có thể được tuyển mộ từ hai nguồn chính là nguồn bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp.
13
1. Nguồn nội bộ
“Là những lao động đang làm việc trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu
cầu và có khả năng thuyên chuyển để đảm nhận một công việc khác”[4].

Tuyển mộ nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp có những ưu điểm
và nhược điểm như sau:
* Ưu điểm:
- Sử dụng có hiệu quả hơn nguồn
nhân lực hiện có;
- Tạo cơ hội thăng tiến cho nguồn
nhân lực;
- Tạo ra sự thi đua tích cực;
- Nhân sự có khả năng hội nhập
nhanh, có lòng trung thành cao;
- Chi phí tuyển dụng thấp.
* Nhược điểm:
- Hạn chế về số lượng và chất lượng
ứng viên;
- Gây xáo trộn về mặt tổ chức;
- Gây hiện tượng xơ cứng, giảm tính
sáng tạo;
- Hình thành nhóm nhân sự không
thành công, chán nản, bi quan, có
hành động tiêu cực.
2. Nguồn bên ngoài
Tuy nhiên, không phải lúc nào và với trường hợp nào cũng có thể tuyển
mộ được ứng viên trong nội bộ tổ chức, khi ấy các doanh nghiệp cần tìm đến
nguồn đa dạng và phong phú từ bên ngoài. Trên thực tế, đây cũng là nguồn
chính mà các công ty hướng đến trong quá trình tuyển mộ ứng viên. Nguồn
bên ngoài gồm những nguồn chính như:
• Hệ thống các cơ sở đào tạo
• Người lao động tự nộp đơn
• Các trung tâm giới thiệu việc làm
• Thị trường lao động

• Nhân viên cũ của công ty
• Người quen giới thiệu
14
Tuyển dụng nguồn nhân lực bên ngoài có những ưu điểm và nhược điểm
như sau:
* Ưu điểm:
- Nguồn ứng viên phong phú, đa
dạng;
- Môi trường làm việc mới mẻ;
- Người lao động thuần nhất hơn,
người sử dụng lao động có điều kiện
huấn luyện từ đầu;
- Người lao động mới có nhiều động
lực làm việc.
* Nhược điểm:
- Người lao động chưa quen với môi
trường làm việc mới;
- Chi phí tuyển dụng cao hơn;
- Mất nhiều thời gian.
2.1.4 Tuyển chọn
Nếu tuyển mộ là quá trình tập trung các ứng viên lại, thì tuyển chọn là
quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để
làm việc cho công ty.
Với phương châm dùng người “đúng người, đúng việc, đúng lúc” nên
tuyển chọn nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong tiến trình quản trị
nguồn nhân lực. Bởi những người không đủ năng lực cần thiết để thực hiện
công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng công việc, đến hiệu quả của quản
trị, thậm chí là nguồn gốc của sự mất đoàn kết gây chia rẽ trong nội bộ.
Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi
bước được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu

chuẩn đi vào các bước tiếp theo. Để được nhận vào làm thì các ứng viên phải
vượt qua tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn công việc đó đề ra. Nhìn
chung tuyển chọn nhân viên thường trải qua các bước sau đây (xem hình 3).
15
Xét hồ sơ xin việc
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sâu
Tham khảo và sưu tra lý lịch
Quyết định tuyển chọn
Khám sức khoẻ
Tuyển dụng, bổ nhiệm
Hình 3: Tiến trình tuyển chọn nhân viên[2].
2.2. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
2.2.1 Tại sao cần đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu đối với mỗi doanh
nghiệp sau quá trình tuyển dụng. Đó là bởi:
• Đào tạo và phát triển là một tất yếu khách quan do sự phát triển của
khoa học – kỹ thuật, sự biến đổi của xã hội diễn ra nhanh chóng. Đào tạo giúp
nhân viên cập nhật những kĩ năng và kiến thức, phương pháp mới, nhất là khi
chúng ta đang sống trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ
chóng mặt và sự bùng nổ của công nghệ thông tin.
• Đào tạo và phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự
chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là
một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước
các đối thủ.
• Đáp ứng nhu cầu thoả mãn và phát triển bản thân của nhân viên, tạo
điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát triển, tạo thái độ và phong cách làm
việc của nhân viên, phát huy tinh thần chủ động, sáng tạo trong công việc của
nhân viên.

2.2.2 Tiến trình đào tạo và phát triển
Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm sáu bước được
trình bày như sau (xem hình 4).
Ứng
viên bị
loại
Môi
truờng
bên ngoài
16
Định rõ nhu cầu Đào tạo và phát triển
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn phương pháp phù hợp
Lựa chọn các phương tiện phù hợp
Thực hiện chương trình Đào tạo và phát triển
Đánh giá chương trình Đào tạo và phát triển
Hình 4: Tiến trình đào tạo và phát triển
Nguồn: R. Wayne and Robert M. Noe, Op. Cit., p.272
2.2.3 Các phương pháp đào tạo và phát triển
Các phương pháp đào tạo và phát triển gồm có mười sáu phương pháp
được áp dụng cụ thể cho từng truờng hợp, phù hợp với nhu cầu đào tạo khác
nhau của từng doanh nghiệp (xem phụ lục 2).
2.3. Khuyến khích, động viên, duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thứ ba có liên quan đến các chính sách khuyến khích,
động viên nhân viên làm việc hăng say tích cực, gắn bó với tổ chức, làm việc
với tinh thần trách nhiệm cao nhất. Giao cho nhân viên đúng người đúng việc,
với những công việc mang tính thách thức cao, nhìn nhận đánh giá những
thành tích mà nhân viên đạt được để kịp thời động viên, khen thưởng, đãi ngộ
chính là chìa khoá giúp thu hút và duy trì nguồn nhân lực tốt cho tổ chức.
2.3.1 Đánh giá thành tích công tác

1. Khái niệm
“Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn gọi là đánh giá thành tích
công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công
17
tác của một cá nhân theo định kỳ”[2]. Như vậy, để đánh giá thành tích của
nhân viên, cần phải có một hệ thống đánh giá bài bản, chuyên nghiệp và hiệu
quả. Bởi đánh giá thành tích là tiền đề, là cơ sở để khen thưởng, kỉ luật, động
viên nhân viên cũng như giúp nhà quản trị quyết định việc trả lương thưởng,
chế độ đãi ngộ một cách công bằng và chính xác.
2. Tiến trình đánh giá thành tích công tác (xem hình 5).
Xác định mục tiêu đánh giá
Ấn định kì vọng công việc
Xem xét công việc được thực hiện
Lựa chọn các phương tiện phù hợp
Đánh giá sự hoàn thành công tác
Thảo luận việc đánh giá
Hình 5: Tiến trình đánh giá thành tích công tác
Nguồn: R. Wayne and Robert M. Noe, Op Cit, p.389
2.3.2 Lương bổng và đãi ngộ
“Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại thành phần mà một cá nhân
nhận được để đổi lấy sức lao động của mình”[2].
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: lương bổng và đãi ngộ về
mặt tài chính và phi tài chính. Tài chính bao gồm các loại tiền lương, hoa
hồng, bảo hiểm, trợ cấp xã hội, trợ cấp lao động… được chi trả cho nhân viên
bằng tài chính, tiền tệ… Tuy nhiên, khi xã hội phát triển, nguồn nhân lực phát
triển qua các giai đoạn, đặc biệt trong vài chục năm trở lại đây, vấn đề tài
18
chính không còn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động. Những đãi
ngộ phi tài chính càng ngày càng trở nên quan trọng hơn. Đó chính là bản
thân công việc và môi trường làm việc. Một công việc hấp dẫn, có tính thách

thức, một môi trường làm việc công bằng, bài bản và chuyên nghiệp, nhiều cơ
hội thăng tiến… chính là những động lực thu hút và giữ chân nhân viên trong
doanh nghiệp (xem hình 6).
Tài chính
Lương bổng và đãi ngộ
Phi tài chính
Gián tiếp
-Bảo hiểm
-Trợ cấp XH
-Phúc lợi
+Hưu trí
+An sinh XH
+Đền bù
+-Trợ cấp giáo dục
+Dịch vụ
-Vắng mặt được trả
lương
+Nghỉ hè
+Nghỉ lễ
+Ốm đau
-.
Bản thân công
việc
-Nhiệm vụ thích
thú
-Phấn đấu
-Trách nhiệm
-Cơ hội được cấp
trên nhận biết.
-Cảm giác hoàn

thành công tác
-Cơ hội thăng tiến
Môi trường
làm việc
-Chính sách hợp lý
-Kiểm tra khéo léo
-Đồng nghiệp
-Biểu tượng địa vị
phù hợp
-Điều kiện làm vịêc
thoải mái
-Giờ uyển chuyển
-Tuần lễ làm việc dồn
lại
-Chia sẻ công vịêc
-Lựa chọn loại phúc
lợi
-Làm việc ở nhà
truyền qua máy tính
19
Hình 6: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ
Nguồn: R. Wayne and Robert M. Noe, Op Cit, p.433
3. Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp
Giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ, mật thiết. Trong đó, mỗi bước đi của
chiến lược đều không thể thiếu nguồn lực quan trọng là con người. Và chính
vì vậy, việc quản trị nguồn nhân lực sao cho hiệu quả, thiết kế, bố trí nhân sự
đáp ứng mục tiêu và chiến lược doanh nghiệp, cũng như phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp là trách nhiệm quan trọng của quản trị nguồn

nhân lực (xem hình 7).
Trực tiếp
-Lương công nhật
-Lương tháng
-Hoa hồng
-Tiền thưởng
20
Hình 7: Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh
doanh trong doanh nghiệp[5].
Nguồn: Ph.D Shinichiro Kawaguchi , Bài giảng Chuyên đề Quản trị và phát
triển nguồn nhân lực.
II. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1. Khái niệm
Như đã phân tích ở trên, quản trị nguồn nhân lực mang trong mình vai
trò quan trọng và những nhiệm vụ hết sức nặng nề, bởi sự thành công hay thất
bại của công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới sự sống
còn của doanh nghiệp.
Theo em, đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là đánh giá sự
hoàn thành công tác quản trị nguồn nhân lực theo đúng chức năng, nhiệm vụ
và sự chỉ đạo của nhà quản trị cũng như mục tiêu của doanh nghiệp đã đặt ra.
Cũng từ những nghiên cứu của bản thân, em cho rằng, đánh giá hiệu quả quản
21
trị nguồn nhân lực không chỉ là đánh giá hiệu quả làm việc của bộ phận phụ
trách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mà có thể nói đó còn là việc đánh
giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp hay chính là
hiệu quả làm việc của từng nhân viên trong doanh nghiệp.
2. Mục tiêu và vai trò của việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
Đánh giá hiệu quả công việc trong doanh nghiệp đóng vai trò quan

trọng, đòi hỏi việc đánh giá phải được thực hiện một cách trung thực, công
bằng và chính xác, nhằm đáp ứng các mục tiêu như sau:
• Đãi ngộ nhân sự
Đánh giá thành tích công tác chính là nền tảng và cơ sở cho việc thực
hiện các chế độ đãi ngộ đối với từng bộ phận, từng nhân viên. Việc nhận được
sự quan tâm, đãi ngộ từ phía nhà quản trị sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc và
trách nhiệm của từng nhân sự trong doanh nghiệp, khiến họ muốn được cống
hiến nhiều hơn, thể hiện năng lực của họ nhiều hơn, từ đó bản thân doanh
nghiệp cũng thu được nhiều lợi ích từ chính sự nỗ lực của nhân viên.
• Đào tạo nhân sự:
Việc đánh giá thành tích cho nhà quản trị nhận thấy bức tranh toàn
cảnh về năng lực và hiệu quả làm việc của từng bộ phận và từng cá nhân
trong doanh nghiệp. Để từ đó, nhà quản trị có căn cứ cho việc tiến hành các
hoạt động huấn luyện, đào tạo, nhằm giúp phát triển nhân viên, đáp ứng và
phục vụ yêu cầu khắt khe của công việc. Đặc biệt trong thời kì cạnh tranh gay
gắt và sự vận động liên tục của thế giới như hiện nay, việc cập nhật thông tin,
kiến thức và phát triển, khai thác hết khả năng của nhân viên, nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh, tạo vị thế khác biệt, là điều không thể thiếu trong mỗi
doanh nghiệp.
• Luân chuyển nhân sự:
22
Đánh giá thành tích sẽ mang lại những ý nghĩa tích cực khi nó giúp nhà
quản trị đánh giá được việc nhân sự trong bộ phận sử dụng đã đúng, đã đủ và
thích hợp hay chưa. Đối với những nhân viên có năng lực tốt, có thể phát triển
tốt, có thể luân chuyển lên vị trí cao hơn, cần những kĩ năng tốt hơn so với cấp
nhân viên. Tương tự, có thể luân chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ
phận khác nếu thấy nhân viên đó có khả năng, có thể thể hiện tốt hơn, đóng
góp nhiều hơn khi được chuyển sang bộ phận khác làm việc, bởi đôi khi, đặc
biệt với những nhân viên trẻ, họ thường khó đánh giá năng lực của bản thân,
chưa qua thực tế để hiểu được mình thực sự thích hợp với công việc nào.

• Tuyển dụng nhân sự:
Việc đánh giá thành tích giúp sàng lọc được những nhân sự tốt và loại
bỏ những nhân sự chưa đạt yêu cầu, cho thấy số lượng nhân viên trong bộ
phận là thiếu hay đủ cho công việc, từ đó có căn cứ và cơ sở cho việc lên kế
hoạch tuyển dụng cho bộ phận, lựa chọn nguồn tuyển dụng và giúp cho quá
trình tuyển mộ, tuyển chọn chính xác hơn, nhờ những kinh nghiệm tích lũy
được trong quá trình tích lũy thành tích.
Như vậy, có thể nói việc đánh giá thành tích đem lại lợi ích cho nhiều
phía trong đó có cấp nhân viên, phòng, ban trong doanh nghiệp và tổng thể
doanh nghiệp. Đối với nhân viên, việc đánh giá thành tích sẽ giúp họ biết
được kết quả công việc họ đã thực hiện, hiểu được về kĩ năng, kiến thức và
năng lực của bản thân, mặt khác còn giúp họ nhận thức được họ phải làm như
thế nào để có thể làm việc tốt hơn trong công ty, định hướng cho sự phát triển
và phấn đấu của họ. Đối với các bộ phận, phòng ban chức năng, việc đánh giá
hiệu quả quản trị nguồn lực con người giúp bộ phận nhận thấy được những
tồn tại trong nguồn nhân lực của bộ phận, có phương hướng đề xuất, đào tạo
hoặc thay đổi nhân sự nhằm đạt mục tiêu của bộ phận và không làm ảnh
hưởng tới những thành viên khác trong phòng, ban. Còn đối với doanh
nghiệp, việc đánh giá thành tích giúp nhà quản trị đảm bảo được rằng mình
23
đang sử dụng đúng người vào đúng vị trí nhằm thuận lợi cho sự phát triển của
công việc; đồng thời qua đó cũng biết được năng lực, tâm lý… của nhân viên,
từ đó có đường hướng, phương pháp cải thiện thái độ làm việc, để họ cống
hiến nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp.
3. Các tiêu chuẩn đánh giá
Muốn đánh giá được hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, điều kiện tiên
quyết là phải có những tiêu chuẩn để đánh giá một cách công bằng và hiệu
quả nhất. Tiêu chuẩn để đánh giá phải đáp ứng được các yêu cầu sau:
• Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lược và mục tiêu của
doanh nghiệp

Đây là điều quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả. Các tiêu
chuẩn đánh giá đưa ra khác xa với mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng tới
thì việc đánh giá xem như là vô nghĩa. Doanh nghiệp có thể định hướng việc
xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thông qua các chỉ tiêu được giao cho từng
bộ phận và cá nhân.
• Tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát và chi tiết
Tiêu chuẩn đánh giá phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy đủ sự cống
hiến của từng cá nhân, từng bộ phận vào mục tiêu chung của bộ phận và của
doanh nghiệp.
• Tiêu chuẩn đánh giá phải xác thực
Yếu tố xác thực được thể hiện ở chỗ, tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền
với chính kế hoạch thực hiện của bộ phận nói riêng, của doanh nghiệp nói
chung và trên hết nó gắn với chính bản mô tả công việc, mô tả những công
việc mà mỗi nhân viên, mỗi bộ phận phải tiến hành.
• Tiêu chuẩn đánh giá phải có độ tin cậy cao
24
Tiêu chuẩn đánh giá có độ tin cậy cao sẽ khuyến khích và thu hút nguồn
nhân lực nỗ lực, cố gắng phấn đấu trong công việc. Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh
giá phải định lượng được, đo lường được và có sự ổn định tương đối.
4. Các phương pháp đánh giá chính
Hiện nay, có rất nhiều các phương pháp đánh giá hoàn thành công việc
từ cấp nhân viên cho tới các bộ phận, thậm chí cả cấp quản lý. Tuy nhiên,
việc lựa chọn và áp dụng phương pháp đánh giá cụ thể nào lại là một bài toán
và là một thách thức đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự cân nhắc nhằm thực
hiện tối đa hóa lợi ích của hệ thống đánh giá. Để đi đến quyết định đúng đắn,
nhà quản lý phải hiểu rõ được bản chất của các phương pháp.
Mỗi một phương pháp đánh giá đều có những ưu điểm và nhược điểm
riêng. Tuỳ vào từng trường hợp cụ thể của từng doanh nghiệp, các phương
pháp áp dụng khác nhau sẽ cho hiệu quả lợi ích khác nhau. Có năm phương
pháp đánh giá thành tích công việc thường được sử dụng trong thực tiễn là:

• Phương pháp đánh giá cho điểm
• Phương pháp đánh giá theo quản trị mục tiêu
• Phương pháp xếp hạng
• Phương pháp ghi chép vụ việc
• Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc
Ngoài ra còn rất nhiều phương pháp đánh giá khác như phương pháp tự đánh
giá, phương pháp đánh giá từ dưới lên, phương pháp đánh giá từ phía khách
hàng, phương pháp đánh giá 360
0
hay toàn diện...Trong khuôn khổ luận văn
này, em xin trình bày chi tiết về hai phương pháp đánh giá chính là phương
pháp đánh giá cho điểm và quản trị theo mục tiêu.
4.1. Phương pháp đánh giá cho điểm
25