Sáng tạo Văn hóa của sự đổi mới không ngừng

VỀ BỘ SÁCH TÁC GIẢ MARTY
NEUMEIER
Quản trị thương hiệu đang được tích hợp với nhiều môn khoa học xã hội khác nhau
nhằm tìm ra các phương pháp quản trị hiệu quả.
Trong sự phát triển mạnh mẽ của các trường phái, quan điểm, tư duy về quản trị
thương hiệu, nổi bật lên là các quan điểm thể hiện trong bộ sách của Marty
Neumeier, chủ tịch của Neutron LLC, San Francisco. Bộ sách của Marty Neumeier
gồm ba cuốn sách do Alpha Books và Chương trình Thương hiệu Quốc gia chọn dịch
và xuất bản nằm trong Tủ sách Thương hiệu Quốc gia, bao gồm: The Brand
Gap (Khoảng cách), Zag (Đảo chiều), The Designful Company (Sáng tạo). Bộ sách
giới thiệu các công cụ cho việc hoạch định và thực thi chiến lược thương hiệu như:
chiến lược khác biệt hóa, phương pháp kết dính các hoạt động, tạo ra các sản phẩm
truyền thông sáng tạo, v.v
THE BRAND GAP (KHOẢNG CÁCH)
Các chuyên gia quản trị thương thiệu cần quan sát các “khoảng cách” trong quản trị
thương hiệu để thấy được những rào cản tự nhiên đối với sự truyền thông và sức cạnh
tranh. Các công ty kết nối được những “khoảng cách” này sẽ có nhiều lợi thế hơn đối
thủ. Một thông điệp về thương hiệu được truyền trực tiếp vào não bộ con người sẽ
giúp rút ngắn “khoảng cách huyền bí” và tạo bước khởi đầu thuận lợi để phát triển
mối quan hệ giữa công ty và khách hàng. Những thông điệp kết nối khoảng cách, rút
ngắn khoảng cách này là các yếu tố bước đầu quan trọng trong việc xây dựng nên một
thương hiệu thành công.
Tác giả đã đưa ra năm nguyên tắc chung khuyến nghị nhà quản trị thương hiệu nên
xem xét khi đưa ra các quyết định, đó là Khác biệt, Cộng tác, Đổi mới, Công nhận,
Trau dồi.
ZAG (ĐẢO CHIỀU)
Bản chất của sự đảo chiều mặc dù không có gì mới nhưng nó chỉ ra một nguyên tắc
căn bản của cạnh tranh là tìm kiếm điểm mạnh trong điểm yếu, sự thành công trong
khó khăn,
cơ hội trong đe dọa, v.v… Trong Đảo chiều, tác giả đưa ra 17 giai đoạn để giúp các
doanh nghiệp tìm ra, thiết kế, xây dựng và sau đó là làm mới sự “đảo chiều” của

mình.
Trong tiến trình này, tác giả nhấn mạnh đến chiến lược khác biệt hóa là công cụ nổi
trội cho việc xây dựng thương hiệu thành công, để hình ảnh thương hiệu chiếm lĩnh vị
trí tích cực trong hộp đen nhận thức của khách hàng.
THE DESIGNFUL COMPANY (SÁNG TẠO)
Nền tảng của năng suất nằm ở sự đổi mới sáng tạo. Sáng tạo bao gồm các kỹ năng để
nhận biết những thứ có thể xảy ra trong tương lai, sáng tạo ra những sản phẩm hấp
dẫn người tiêu dùng, nối liền khoảng cách với khách hàng, loại bỏ các vấn đề nan
giải,
Sáng tạo mang đến sự đổi mới, sự đổi mới thích hợp sẽ tăng cường sức mạnh cho
thương hiệu, gây dựng lòng trung thành từ đó giúp công ty đạt được lợi nhuận và phát
triển. Nếu bạn muốn có lợi nhuận dài hạn, đừng bắt đầu bằng công nghệ, hãy khởi
động với sáng tạo.
Trân trọng giới thiệu Bộ sách tới bạn đọc!
Hà Nội, tháng 03 năm 2010
TẠ HOÀNG LINH
Phó Tổng thư ký
Chương trình Thương hiệu Quốc gia
LỜI NÓI ĐẦU
Chào mừng bạn đến với tương lai của ngành kinh doanh. Bất kể bạn là CEO của một
tập đoàn toàn cầu hay nhân viên vừa khởi nghiệp, các nguyên tắc trong cuốn sách này
sẽ giúp bạn lèo lái những luồng thay đổi mạnh mẽ. Đã quá muộn để gọi cuốn sách này
là một bản tuyên ngôn. Thay vào đó, tôi hy vọng đây sẽ là cuốn cẩm nang giúp bạn
dấn bước trong một thế giới đầy thách thức với sự đổi mới không ngừng.
Trong cuốn sách đầu tiên – The Brand Gap (Khoảng cách), tôi đã chỉ ra cách thức kết
nối khoảng cách giữa chiến lược kinh doanh và trải nghiệm khách hàng với năm
nguyên tắc liên quan lẫn nhau. Trong cuốn sách thứ hai, Zag (Đảo chiều), tôi đi sâu
vào nguyên tắc đầu tiên và nguyên tắc mang tính chiến lược nhất trong năm nguyên
tắc: “Tạo ra sự khác biệt hóa căn bản”. Và giờ đây, trong cuốn The Designful
Company (Sáng tạo), tôi sẽ giúp bạn thay đổi công ty của mình bằng cách khai phá tối

đa tiềm năng của sức sáng tạo.
Tôi biết thời gian của bạn rất quý giá, vậy nên một lần nữa, tôi chỉ gói gọn những suy
nghĩ của mình trong “một cuốn sách dành đọc trên máy bay”, một cuốn sách được viết
để có thể đọc nhanh gọn, mà vẫn cung cấp được tầm nhìn vững chắc cho những năm
sắp tới. Tôi sẽ dõi theo khi bạn sáng tạo ra một tương lai khởi sắc cho bản thân, cho
công ty và cộng đồng bé nhỏ mà chúng ta gọi là Trái đất.
—Marty Neumeier
Giới Thiệu
THỜI KỲ CỦA NHỮNG VẤN ĐỀ NAN GIẢI
Tư duy của Thời đại Công nghiệp đã tạo ra những khả năng đáng kinh ngạc, trong đó
có khả năng sản xuất hàng loạt các sản phẩm chất lượng cao với mức giá phải chăng.
Tuy vậy, nó cũng bẫy chúng ta vào một mớ các vấn đề mà nhà hoạch định xã hội
Horst Rittel gọi là “những vấn đề nan giải” – khó khăn và khó xử lý tới mức dường
như không thể giải quyết được. Không giống như các vấn đề tương đối quen thuộc
được tìm thấy trong toán học, cờ tướng hay việc hạch toán chi phí, các vấn đề nan giải
có xu hướng khiến người ta bị “rối” và “cuống” khi nỗ lực giải quyết chúng. Hơn thế,
các giải pháp ở đây thường chẳng bao giờ có kết quả đúng hay sai, chỉ có hoặc là tốt
hơn hoặc là xấu đi.
Các vấn đề nan giải đe dọa chúng ta như loài cá răng đao Piranha. Chắc bạn biết danh
sách này: ô nhiễm, quá tải dân số, suy thoái tài nguyên thiên nhiên, Trái đất nóng lên,
chiến tranh công nghệ và sự phân bố không đồng đều về năng lực dẫn tới thất bại
trong việc giải quyết vấn đề thất học hay nạn đói tại Thế giới thứ ba. Trong thế giới
kinh doanh, các nhà quản lý cũng phải đối mặt với hàng loạt vấn đề như sự thay đổi
đột ngột, khách hàng thông thái, thị trường bị phân chia, cổ đông tham lam, nhân viên
bội tín, các mánh làm ăn đã bị bắt thóp hay áp lực về giá cả từ các đối thủ cạnh tranh
khác nhau trên toàn cầu, mất nhiều mà được cũng nhiều.
Trong cuộc khảo sát năm 2008 do hãng Neutron và Đại học Stanford thực hiện, 1.500
nhà quản lý hàng đầu được hỏi về những vấn đề nan giải nhất ảnh hưởng tới các
doanh nghiệp ngày nay. Trong khi danh sách chỉ ra những vấn đề thông thường như
lợi nhuận và sự tăng trưởng, nó cũng cho thấy các mối quan ngại mới như việc đề ra

chiến lược về trải nghiệm khách hàng, giải quyết các vấn đề về bền vững sinh thái, sự
cộng tác giữa các bộ phận trong công ty và gắn liền việc gia tăng lợi nhuận với trách
nhiệm xã hội. Vấn đề nan giải đầu tiên mà các nhà lãnh đạo đưa ra là sự mâu thuẫn
giữa mục tiêu dài hạn và nhu cầu trước mắt.
Rõ ràng đây không phải mối lo lắng của các nhà quản lý của thế kỷ XX. Nỗi ám ảnh
về hoạt động quản lý của thế kỷ XX là nguyên lý 6-Sigma do Tiến sĩ W. Edward
Deming phát triển qua quá trình làm việc với người Nhật sau Chiến tranh thế giới thứ
hai. 6-Sigma1 đã thành công tới mức chất lượng thật sự đã trở thành một sản phẩm,
một loại hàng hóa. Ngày nay khách hàng kỳ vọng mỗi sản phẩm và dịch vụ đều có thể
đáng tin, không cho phép một công ty riêng lẻ nào có được lợi thế cạnh tranh. Tuy
nhiên, trong khi hầu như tất cả các yếu tố của học thuyết Deming2 đều tiến bộ hơn thì
các nhà kinh doanh với quan niệm thích số lượng hơn chất lượng lại không chú ý tới
học thuyết này.
ĐẦU ÓC THIỂN CẬN
Khi chúng ta nhìn quanh và nhận thấy các công ty và thương hiệu ngày nay bị ảnh
hưởng bởi sự bất tin của khách hàng, sự thiếu gắn bó của nhân viên và sự nghi hoặc
của cộng đồng, chúng ta có thể liên hệ những vấn đề này với cách quản lý di sản thiếu
tính nhân văn thật sự. Mô hình quản lý của thế kỷ XX không phải là chủ nghĩa nhân
đạo cao cả của thời kỳ Phục hưng, mà là các dây chuyền lắp ráp cơ học lạnh lùng, các
ứng dụng khoa học dựa vào lý thuyết của Newton để sản xuất ra của cải. Dây chuyền
sản xuất đó hoàn toàn vô cảm với đạo đức, cảm xúc và cảm hứng của con người – tất
cả nhằm mục đích làm cho đối thủ và khách hàng chịu thua, vậy là bạn có thể giành
thắng lợi.
Thực tế, kinh doanh không “máy móc cơ học”, mà rất “người”. Ngày nay, chúng ta
đang dần nhận ra rằng đổi mới mà không có cảm xúc thật nhạt nhẽo. Sản phẩm thiếu
mỹ học thì cũng không hấp dẫn. Thương hiệu thiếu ý nghĩa thì chẳng ai ngó ngàng.
Và kinh doanh vô đạo đức thì chẳng thể bền vững. Mô hình quản lý mà chúng ta nói
tới ở đây là động lực thúc đẩy mỗi người tiến lên phía trước. Để thành công, mô hình
mới này phải thay thế tính chất được – mất của dây chuyền lắp ráp bằng tính chất
“cùng thắng” của cả một hệ thống làm việc.

Năm 2006, khi hãng ôtô Ford thông báo kế hoạch đóng cửa 14 nhà máy và cắt giảm
34 nghìn nhân công, Bill Ford đã phát biểu: “Chúng ta không thể tiếp tục cuộc cạnh
tranh theo cách cũ. Từ nay về sau, ôtô mà chúng ta sản xuất sẽ được thiết kế để làm
hài lòng khách hàng, chứ không phải để chất đầy nhà máy.” Điều này là quá ít và quá
muộn. Trong khi Ford vừa kịp nhận ra điều này thì Toyota đã thỏa mãn khách hàng từ
nhiều năm nay.
Trong suốt một thế kỷ trước, chúng ta đã cố gắng sản xuất ôtô chất đầy các nhà máy
và tạo ra rất ít thay đổi đối với quan điểm cơ bản về tính hiệu quả trong sản xuất. Mốc
cao nhất trong yêu cầu về sự đổi mới không ngừng chính là 6-Sigma. Wall Street
Journal đã trích dẫn kết quả nghiên cứu của hãng Qualpro năm 2006, rằng 91% trong
số 58 công ty lớn từng công bố về 6-Sigma của mình đều được xếp loại trong S&P
500 (một chỉ số bao gồm 500 loại cổ phiếu được lựa chọn từ 500 công ty có mức vốn
hóa thị trường lớn nhất của Mỹ được lựa chọn bởi Ủy ban Chỉ số S&P). Chúng ta
đang ngày càng thực hiện tốt một mô hình quản lý mà bản chất của mô hình đó càng
ngày càng sai.
ĐI HỎI ALICE
Trong thời đại của 6-Sigma, chỉ “tốt hơn” thì chưa đủ, chúng ta phải tạo được “sự
khác biệt”, không chỉ khác biệt, mà phải RẤT khác biệt. Trong cuốnZag (Đảo chiều),
tôi đã đưa ra một quy trình gồm 17 bước để tạo ra những thay đổi căn bản cần thiết
cho các công ty, sản phẩm và thương hiệu trong một thị trường đang ngày càng hỗn
loạn. Do sự hỗn loạn chưa từng có của thị trường, khác biệt hóa đang dần trở thành
một chiến lược mạnh nhất trong lĩnh vực kinh doanh và là yếu tố quan trọng hàng đầu
của công cuộc đổi mới.
Vậy nếu đổi mới tạo ra sự khác biệt, thế điều gì tạo nên sự đổi mới? Câu trả lời rất
đơn giản: sáng tạo. Sáng tạo bao gồm các kỹ năng để nhận biết những thứ có thể xảy
ra trong tương lai, sáng tạo ra những sản phẩm hấp dẫn người tiêu dùng, nối liền
khoảng cách với khách hàng, loại bỏ các vấn đề nan giải và nhiều điều hơn thế nữa.
Sự thật là muốn đổi mới, bạn cần phải sáng tạo.
Hãy tưởng tượng một thế giới khác thường, nơi những gì bạn học trong trường kinh
doanh đều đảo lộn hết thảy, nơi khách hàng kiểm soát các công ty, công việc là cách

tự thể hiện mình, những rào cản cạnh tranh nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn, những
người lạ hoắc sáng tạo nên sản phẩm của bạn, ít dần những đặc tính tốt, quảng cáo xua
đuổi khách hàng, nhân khẩu học không thích hợp, tất cả những thứ bạn bán đi đều
phải thu hồi, những sản phẩm tốt nhất trở nên lỗi thời ngay từ khi mới được sản xuất;
nơi ý nghĩa hóa thành lời nói suông, đồng tiền rong ruổi dạo chơi và sự ổn định giá cả
là điều không tưởng; nơi tài năng đánh bại sự phục tùng, trí tưởng tượng chiến thắng
tri thức và sự thấu cảm đánh bại cả tính logic.
Nếu chịu khó để ý, bạn sẽ chẳng cần tưởng tượng câu chuyện “Alice ở xứ sở thần
tiên” này là thế nào. Bạn sẽ thấy nó hiện hữu ngay xung quanh mình. Câu hỏi duy
nhất là liệu bạn có thể thay đổi công ty mình đủ nhanh để tận dụng mọi lợi thế của nó
hay không?
Đổi mới trong quản lý, vốn được dự đoán sẽ “đá” 6-Sigma ra khỏi ngôi vị của nó,
chính là tư duy sáng tạo. Tư duy sáng tạo sẽ giúp tiếp quản bộ phận marketing, đưa
bạn tới các phòng nghiên cứu và phát triển (R&D), thay đổi các quy trình làm việc và
kích thích văn hóa của công ty. Nó sẽ tạo ra một sự thay đổi giúp bạn mang tiền về
cùng với sự sáng tạo, đồng thời tiến sâu vào Phố Wall để thay đổi các quy tắc đầu tư.
Muốn đổi mới, bạn phải sáng tạo.
SÁNG TẠO, SÁNG TẠO! ANH Ở ĐÂU?
Trong gần một thế kỷ qua, nguyên tắc của sáng tạo là kiên nhẫn chờ đợi thời cơ. Cho
tới nay, các công ty đã dùng sự sáng tạo như một “thẩm mỹ viện” để định vị cá tính và
truyền thông, như khâu hoàn thiện cuối cùng trước khi tung ra một sản phẩm. Chưa
bao giờ sáng tạo được sử dụng để tạo ra sự đổi mới vượt trên mọi nguyên tắc. Cùng
lúc ấy, trong công chúng đang dần hình thành một khẩu vị mới – sự khao khát tất cả
những thứ có men sáng tạo.
Theo một cuộc khảo sát của nhóm nghiên cứu Kelton, lý do mà 7 trong số 10 người
Mỹ nhớ lại lần cuối cùng họ nhận ra một sản phẩm và ngay lập tức cảm thấy nó là cần
thiết và nhất định phải có đều xuất phát từ tính sáng tạo của sản phẩm. Các nhà nghiên
cứu phát hiện rằng với nhóm người trẻ (18-29 tuổi), sáng tạo thậm chí còn có sức ảnh
hưởng mạnh mẽ hơn. Chẳng hạn, hơn một phần tư thanh niên thất vọng về mức độ
sáng tạo của Mỹ cho rằng ôtô của 25 năm trước có tính sáng tạo hơn nhiều so với hiện

nay.
Tại Anh, một cuộc khảo sát gần đây do The Design Council tiến hành đã chỉ ra rằng
16% các doanh nghiệp Anh cho rằng sáng tạo là yếu tố hàng đầu trong số các yếu tố
quan trọng tạo nên thành công của họ. Trong số các công ty “đang phát triển nhanh”,
con số này lên tới 47%.
Tại các nước thuộc Thế giới thứ nhất, nhu cầu về sáng tạo ngày càng gia tăng: sáng
tạo trong các hình thức đa dạng của nó đã và đang là thành phần quan trọng số một
đối với sự tăng trưởng kinh tế. “Tầng lớp sáng tạo” – như cách gọi của Giáo sư
Richard Florida thuộc Đại học Toronto – hiện đã kết nạp 38 triệu thành viên, tương
đương hơn 30% lực lượng lao động ở Mỹ. Lowell Bryan và Claudia Joyce thuộc hãng
tư vấn McKinsey đã đưa ra con số xấp xỉ 25%. Họ viện dẫn ra các chuyên gia sáng
tạo trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, chăm sóc sức khỏe, công nghệ cao, dược, truyền
thông và giải trí – những người đóng vai trò là hạt nhân của sự đổi mới, tạo nên thứ tài
sản vô hình và làm nên giá trị mới cho công ty.
Khi nghe thấy cụm từ “sáng tạo đổi mới”, hình ảnh nào sẽ hiện lên trong đầu bạn?
Một chiếc iPhone, chiếc xe Prius hay máy chơi game Nitendo Wii? Hầu hết mọi người
sẽ hình tượng hóa “sáng tạo đổi mới” bằng một vài sản phẩm công nghệ. Nhưng như
thế, các sản phẩm công nghệ lại không là đối tượng duy nhất của sáng tạo. Ngày nay
sáng tạo là sự truyền bá một cách nhanh chóng từ “posters and toasters”3 (các tấm áp
phích và lò nướng bánh) cho tới các quy trình sản xuất, hệ thống và tổ chức.
Tiến sĩ Deming, bậc thầy về kinh doanh suốt nửa thế kỷ qua và là người phát triển
nguyên tắc 6-Sigma, đã có một số ý tưởng vượt ra ngoài giới hạn của vấn đề quản lý
chất lượng. Có thể bạn cho rằng tư tưởng của Deming sẽ sớm lỗi thời, nhưng hiện nay
nó vẫn có những tiến bộ đáng kể so với các tiêu chuẩn hiện đại. Công trình “Hệ thống
tri thức vĩ đại” (System of Profound Knowledge) của Deming đưa ra năm 1982 đã
giúp các nhà quản lý tư duy vượt ra khỏi hệ thống mà họ đang làm việc trong đó. Nó
đưa ra một danh sách gồm những “căn bệnh chết người” trong các công ty, chẳng hạn
như thiếu mục tiêu, tính dễ thay đổi của các nhà điều hành, hay việc quá chú trọng vào
lợi nhuận ngắn hạn. Trong số đó, tình trạng giải quyết vấn đề quá phụ thuộc vào công
nghệ cũng là một căn bệnh nan giải.

Cách chữa trị triệt để những căn bệnh mà Deming chỉ ra cùng mười vấn đề nan giải
chính là sự sáng tạo. Nó là bàn đạp cho “cỗ máy” công ty, là sức mạnh cho nguồn lợi
nhuận bền vững: Sáng tạo dẫn dắt sự đổi mới, sự đổi mới tăng cường sức mạnh cho
thương hiệu, thương hiệu tạo dựng nên lòng trung thành của khách hàng, lòng trung
thành lại giúp củng cố lợi nhuận. Nếu bạn muốn có lợi nhuận dài hạn, đừng bắt đầu
bằng công nghệ, hãy khởi động với sáng tạo.
THƯƠNG HIỆU VÀ SỰ PHÂN BỐ
Chỉ có hai yếu tố chính quyết định sự thành công trong kinh doanh: thương hiệu và sự
phân bố thương hiệu. Tất cả các hoạt động khác, như tài chính, sản xuất, marketing,
bán lẻ, truyền thông, quan hệ nhân sự, quan hệ với nhà đầu tư, đều là những yếu tố
phụ.
Trong cuốn The Brand Gap (Khoảng cách), tôi đã định nghĩa thương hiệu là sự cảm
nhận về một sản phẩm, dịch vụ và công ty của một người. Tôi đã chỉ ra rằng thương
hiệu có thể mang lại giá trị tài chính, tạo ra sự khác biệt giữa các thương hiệu “ăn
theo” và các thương hiệu uy tín. Các thương hiệu uy tín sẽ giúp gia tăng lợi nhuận vì
khách hàng tin rằng không gì có thể thay thế được chúng. Những thương hiệu như thế
tạo nên một rào cản không gì phá vỡ được trong thời đại cạnh tranh khốc liệt về giá
cả.
Mike Elgan, nguyên biên tập viên tạp chí Windows, đã mô tả sự khác biệt giữa thương
hiệu bình thường và thương hiệu uy tín trong một phát biểu ngắn gọn: “CEO Steve
Ballmer của Microsoft nổi tiếng vì những đoạn video mà trong đó ông ta gào lên điên
cuồng “TÔI YÊU CÔNG TY!” Còn với Apple, chính khách hàng là những người gào
lên câu đấy”. Điều này có thể lý giải vì sao cuộc khảo sát top 100
của BusinessWeek xếp giá trị thương hiệu của Microsoft chỉ ở mức 17% tổng giá trị
vốn hóa thị trường của hãng, trong khi Apple đạt con số rất ấn tượng: 66%.
Mối liên hệ chặt chẽ giữa lòng trung thành của khách hàng với biên lợi nhuận đã thúc
đẩy nhiều công ty đưa ra các chương trình khách hàng trung thành (loyalty program),
sử dụng nhiều biện pháp khuyến khích hoặc các hợp đồng “khóa chân” khách hàng.
Vấn đề là khách hàng không thích bị “khóa chân”. Việc đó chỉ khiến họ rời xa công ty.
Không chỉ vậy, các chương trình khách hàng trung thành còn tốn kém và dễ bị bắt

chước. Chúng chẳng khác gì là giải pháp yếu ớt cho một vấn đề đang dần trầm trọng
hơn – thay vào đó, cần không mang tính bắt buộc hay thúc ép để khách hàng luôn có
được những lựa chọn mở.
Trong thế kỷ trước, lòng trung thành với thương hiệu rất hạn chế. Thông thường,
những gì được gọi là lòng trung thành chỉ đơn giản là sự thiếu hiểu biết của khách
hàng. Nếu khách hàng không biết họ có những lựa chọn nào, họ sẽ gắn bó với thứ mà
mình đã biết rõ. Ngày nay, với điểm số thương hiệu thấp, Microsoft có thể là một
trong những công ty lớn cuối cùng giành được lợi nhuận theo cách này. Trong thế kỷ
mới, sự thiếu hiểu biết của khách hàng sẽ “không đủ” để kìm giữ chân đối thủ cạnh
tranh.
Để xây dựng được một thương hiệu có thể “nuôi dưỡng” lòng trung thành tự nguyện
của khách hàng, tốt hơn hết hãy thực hiện theo cách mà Google đang làm: dùng sự
sáng tạo để tạo ra những sản phẩm và dịch vụ khác biệt, làm cho khách hàng cảm thấy
thích thú.
“I’m Feeling Lucky” [Tôi cảm thấy may mắn] là chức năng cho phép người sử dụng
rút ngắn thời gian tìm kiếm. Khi tìm kiếm, nút “I’m Felling Lucky” sẽ đưa bạn đến
trang web đầu tiên thỏa mãn điều kiện tìm kiếm.
Nếu bạn có thể làm cho khách hàng cảm thấy thích thú, bạn có thể bỏ qua vấn đề chi
phí cao hay những hệ quả từ mối quan hệ căng thẳng của các chương trình khách hàng
trung thành. Lòng trung thành tự nhiên sẽ luôn đánh bại lòng trung thành giả tạo.
Vấn đề trọng tâm của xây dựng thương hiệu là làm thế nào để một tổ chức phức tạp
thực thi một ý tưởng lớn. Nó khá đơn giản song cũng đầy khó khăn. Trước tiên, bạn
phải xác định được một ý tưởng đúng đắn, rồi tập hợp hàng trăm, thậm chí hàng nghìn
người cùng thực hiện ý tưởng đó. Sau nữa, bạn phải tiếp thu ý tưởng, tranh luận hoặc
thay thế ý tưởng khi thị trường yêu cầu.
Cùng với thách thức này là hai vấn đề lớn khác: sự hỗn loạn cực độ của thị trường và
tốc độ thay đổi không ngừng. Biện pháp giải quyết mớ hỗn loạn này là xây dựng một
thương hiệu khác biệt hoàn toàn. Còn biện pháp giải quyết vấn đề về sự thay đổi
không ngừng là sự nhanh nhạy có tổ chức. Trước đây, khi doanh nghiệp hoạt động ở
một nhịp độ thoải mái thì sự nhanh nhạy không phải là vấn đề đáng lo ngại. Năm

2008, nó đã trở thành vấn đề nan giải đứng thứ ba trong một cuộc khảo sát. Ngày nay,
các công ty cần sự nhanh nhạy, nhanh chóng thích nghi cũng như sự đổi mới.
SỰ NHANH NHẠY ĐÁNH BẠI QUYỀN SỞ HỮU
Ngày nay trong lĩnh vực kinh doanh không có sân chơi nào là an toàn. Những rào cản
cũ của sự cạnh tranh – như quyền sở hữu xí nghiệp, quyền tiếp cận vốn, sự độc quyền
về công nghệ, việc bảo hộ cơ chế, độc quyền phân phối và sự thiếu hiểu biết của
khách hàng – đang sụp đổ nhanh chóng. Trong thời đại của học thuyết Darwin về sự
đổi mới nhận thức, bạn vừa phải thương mại hóa, vừa phải cách mạng hóa.
Một nạn nhân dễ thấy nhất của sự thay đổi là Kodak trong giai đoạn chuyển giao giữa
hai thế kỷ, khi quyền sở hữu độc quyền, các kênh phân phối và thị phần vượt trội –
vốn là những đặc điểm đã bảo vệ các công ty sản xuất phim ảnh và máy ảnh của
Kodak – lại trở nên lạc lõng trong việc chống lại những tiến bộ rất vững chãi của thế
hệ ảnh kỹ thuật số. Mặc dù có thể nhận thấy cuộc cách mạng đang tiến tới rất gần,
song Kodak cũng không thể tự thoát ra khỏi nền văn hóa vốn có của mình – nền văn
hóa dựa trên việc “nặn” ra lợi nhuận từ hoạt động thương mại hóa ngành kinh doanh
các thiết bị phim ảnh. Đến năm 2004, thị phần của Kodak trong thị trường máy ảnh đã
giảm xuống còn 17%, bất chấp Kodak là công ty đầu tiên tung ra máy ảnh kỹ thuật số
từ 15 năm trước.
Tại sao sự thay đổi luôn phải kéo theo khủng hoảng? Liệu có thể không thay đổi trước
những bước ngoặt? Điều gì kéo các công ty ra khỏi sự thay đổi liên tục vốn là cần
thiết để bắt nhịp với thị trường?
Một công ty không thể tự bắt mình trở nên nhanh nhạy. Sự nhanh nhạy là đặc tính nổi
bật xuất hiện khi tổ chức có lối tư duy đúng đắn, các kỹ năng phù hợp và khả năng
nhân bội các kỹ năng ấy lên thông qua sự cộng tác. Để sự nhanh nhạy trở thành một
khả năng cốt lõi, bạn phải đưa nó vào văn hóa công ty. Bạn phải khuyến khích một
tinh thần chung cho toàn bộ công ty, từ đó mới có được những ý tưởng quan trọng.
Bạn phải luôn để công ty hoạt động trong môi trường sáng tạo. Đó là cách giúp công
ty đạt được sự sáng tạo.
Ngoài ra, để tăng cường sự nhanh nhạy, công ty cần phát triển tư duy sáng tạo. Tư duy
sáng tạo sẽ giúp bạn đưa ra hàng loạt giải pháp cho những vấn đề nan giải mà công ty,

ngành kinh doanh của bạn và cả thế giới đang phải đối mặt.
Ngay từ thời Phục hưng, Francis Bacon đã phát biểu: “Chắc chắn người ta sẽ không
chấp nhận những phương pháp mới nếu phải đối mặt với rủi ro, bởi thời gian là nhà
khám phá vĩ đại nhất.”
Amen!
TIẾP THEO, SINH THÁI HÓA MỌI THỨ
Sự cần thiết có thể là nguồn gốc của sự sáng tạo. Nhưng nếu chúng ta tiếp tục sản xuất
hàng núi các hàng hóa độc hại, sự sáng tạo có thể sớm trở thành nguồn gốc của sự cần
thiết. Các tài nguyên thiên nhiên sẽ bị hủy hoại và hành tinh của chúng ta sẽ không thể
tồn tại được nữa. Trong danh sách mười vấn đề nan giải thì vấn đề bền vững sinh thái
đứng thứ 9. Tôi linh cảm rằng vấn đề này sẽ nhanh chóng vượt lên phía trên của danh
sách cho tới khi lọt vào top ba vấn đề nan giải nhất.
Vấn đề bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng không nằm ở việc nó tạo ra sự ham muốn
một món hàng, mà ở chỗ nó không thể thỏa mãn một cách đầy đủ ham muốn đó. Nhu
cầu là động lực cơ bản của con người. Một phần nguyên nhân khiến chúng ta ham
muốn là vì chúng ta muốn cảm thấy thỏa mãn về những thứ mà mình mua. Chúng ta
mong mỏi được “sung túc một cách vô tội” như cách dùng từ trong cuốn
sách WorldChanging4 của Alex Steffen.
Sinh thái có ý nghĩa gì với sự sáng tạo? Câu trả lời là mọi thứ! Những câu trả lời cho
nạn ô nhiễm và cạn kiệt tài nguyên sẽ không tới từ các chính trị gia, mà chính từ
những cái đầu thông thái của các nhà khoa học, nhà nghiên cứu, kiến trúc sư, nhà
hoạch định chính sách và giới doanh nhân, mà nhiều người trong số họ sẽ có cùng một
động cơ lợi nhuận.
Hãy tưởng tượng rằng trong tương lai, tất cả các công ty đều buộc phải thu hồi mọi
sản phẩm mà họ sản xuất. Điều này sẽ thay đổi hành vi của họ thế nào? Đầu tiên, họ
sẽ làm cho từng phần của sản phẩm đều có thể tận dụng và tái sử dụng ngay từ giai
đoạn cuối của vòng đời sản phẩm. Điều này có thể thôi thúc toàn bộ các ngành công
nghiệp sáng tạo ra những vật liệu có thể tái sử dụng. Khi các công ty phải nỗ lực đáp
ứng tổng giá thành sản xuất thì giá cả của hàng hóa và dịch vụ sẽ tăng. Để kiểm soát
giá cả, các công ty phải “địa phương hóa” những hoạt động của mình để tiết kiệm chi

phí vận chuyển. Các doanh nghiệp được địa phương hóa sẽ thay đổi bản chất của cộng
đồng, tạo ra một hệ thống gồm các ngành kinh tế bán-độc lập và giống với Thời đại
Nông nghiệp hơn là Thời đại Công nghiệp.
Giống như hiệu ứng domino, sự tập trung vào vấn đề tái chế rác thải sẽ làm thay đổi
diện mạo thương nghiệp đến mức kinh ngạc, tạo ra nhiều vấn đề nan giải hơn nhưng
cũng mang tới nhiều cơ hội hơn.
Ở Pháp, Thời đại Nông nghiệp vẫn hiện hữu khắp nơi. Đó là khi Boisset Winery, một
nhà máy rượu vang có quy mô lớn, vẫn tìm thấy giá trị của mình theo những cách
thức cũ. Khi nhà máy thay thế dần các máy cày hạng nặng chạy bằng dầu diesel sang
sử dụng cày do ngựa kéo và cừu gặm cỏ để phục hồi những lớp đất bề mặt đã bị phá
hủy, thì nó cũng sẽ tìm thấy giá trị trong các công nghệ mới, khuyến khích chuyển đổi
truyền thống sử dụng chai thủy tinh và nút sồi của người Pháp sang dùng bao bì Tetra
Pak5 có thể tái chế nhằm giảm tải khi vận chuyển và tiết kiệm chi phí sản xuất.
Tại Đức, hãng sản xuất ôtô Volkswagen đang chứng minh rằng trách nhiệm doanh
nghiệp không chỉ dừng lại ở khâu cuối, khi hàng được xuất xưởng. Hiện nay hãng
đang kinh doanh các loại ôtô có tới 85% phụ tùng linh kiện có thể tái chế và 95% có
thể tái sử dụng; đồng thời sản xuất một loại ôtô không có khí thải, vận hành bằng một
pin nhiên liệu, 12 pin thường và bộ tiếp nhận năng lượng mặt trời, thay thế nhiên liệu
xăng dầu.
Liên minh Châu Âu (EU) vừa tuyên bố “tầm nhìn 20/20”. EU đề ra mục tiêu tới năm
2020, 20% năng lượng mà Liên minh này sử dụng là từ nguồn nhiên liệu có thể phục
hồi. Nếu đó là nguồn năng lượng mặt trời, năng suất hàng năm của tấm thu năng
lượng mặt trời cần phải tăng gấp 25 lần so với hiện nay để có thể đáp ứng nhu cầu. Tại
Thung lũng Silicon, ngành nguyên liệu ứng dụng đã có thêm một sứ mệnh: làm sao để
các thiết bị của ngành này có thể sản xuất đáp ứng đủ ba phần tư nhu cầu sử dụng tấm
thu năng lượng mặt trời trên thế giới cho tới năm 2011.
Hiện nay, nhà sản xuất nội thất Mỹ Steelcase đang tấn công vào dòng sản phẩm ghế
tựa có tên là Think, loại ghế gần như hoàn toàn có thể sửa chữa và tái chế. Hãng cũng
đặt ba xí nghiệp khác nhau trên thế giới cùng sản xuất để giảm chi phí vận chuyển và
hỗ trợ các ngành kinh tế địa phương.

Gã khổng lồ General Electric từng bị phạt cảnh cáo vì thải hóa chất độc hại xuống
dòng sông Hudson. Hiện nay, mỗi năm tập đoàn này chi gần 1 tỷ đô-la để nghiên cứu
các công nghệ thân thiện với môi trường, nhằm tăng cường hiệu quả nguồn nhiên liệu,
khử muối cho các nguồn nước, đồng thời giảm sự phụ thuộc vào các nguồn năng
lượng dầu mỏ. Động cơ ở đây là gì? Vẫn là lợi nhuận. Như CEO Jeffrey Immelt phát
biểu: “Xanh sạch cũng là tiền.”
Trong khi sự bền vững sinh thái vẫn chưa trở thành ưu tiên hàng đầu đối với hầu hết
các CEO, thì kể cả khi cuối cùng trào lưu này nhanh tới thì nó cũng qua đi rất nhanh.
Hiện nay đã có một sự chuyển dịch đáng kể trong các nhà điều hành tài năng, từ
ngành công nghệ truyền thống sang công nghệ xanh. Như nhà tư bản mạo hiểm Adam
Grosser từng nói: “Ý thức của họ được đánh thức và họ cũng tin rằng vẫn có thể kiếm
tiền từ đây.”
KINH DOANH TRUYỀN THỐNG LÀ MÙ SÁNG TẠO
Cho tới tận hơn một thế kỷ trước, thị hiếu của công chúng đối với sự sáng tạo vẫn còn
thấp, xuất phát từ sự hạn chế của việc sản xuất hàng loạt. Ngày nay, khách hàng có
nhiều lựa chọn hơn trong việc mua sắm, vì vậy họ có xu hướng lựa chọn sản phẩm
dựa trên tính thẩm mỹ và đơn giản, cũng như tham gia vào các nhóm “bộ lạc đồng
nhất” có thương hiệu mà họ yêu thích.
Nếu sáng tạo là một công cụ đầy quyền lực, vậy tại sao các tập đoàn không tuyển
dụng thêm nhiều người hoạt động trong lĩnh vực nghệ thuật? Nếu giá trị kinh tế xuất
phát từ những thứ vô hình như tri thức, niềm đam mê và sự sáng tạo, vậy tại sao
chúng ta không nghe thấy ngôn ngữ của sự sáng tạo vang lên trong giới lãnh đạo cấp
cao?
Thật đáng tiếc, hầu hết các giám đốc doanh nghiệp đều trở nên câm, điếc và mù khi
bước vào quá trình sáng tạo. Họ học vẹt từ mớ lý thuyết sách vở. Một vị thạc sĩ quản
trị kinh doanh giễu cợt rằng trong thế giới của anh ta, ngôn ngữ của sự sáng tạo là âm
thanh chỉ có loài vật nghe được.
Điều này được minh chứng bởi một câu chuyện về nhà đại tư bản Collis P.
Huntington, người đã tới thăm tháp Eiffel ngay sau khi nó được hoàn thành. Khi
phóng viên của một tờ báo ở Paris phỏng vấn Collis về công trình này, ông trả lời:

“Tháp Eiffel của các bạn rất đẹp, nhưng làm thế nào nó sinh ra tiền?”
Điều này không có nghĩa tư duy theo kiểu tính toán là sai. Đó chỉ là một đánh giá
không toàn diện. Một nhà sáng tạo có thể đưa ra lời nhận xét hoàn toàn khác về tháp
Eiffel: “Thật là một biểu tượng mới lạ của thành tựu nhân loại. Từ nay, người ta sẽ
không bao giờ quên ghé thăm Paris.” Theo ước tính thì trị giá của các món hàng lưu
niệm về tháp Eiffel được bán từ năm 1897 tới nay lên tới hơn 120 tỷ đô-la. Riêng
ngành kinh doanh đồ nữ trang rẻ tiền đã rất đáng để đầu tư.
Bài học của Paris cũng không khác gì so với các thành phố khác như London, với
vòng đu quay London Eye tráng lệ hay viện bảo tàng Guggenheim lung linh. Sự sáng
tạo của kiến trúc sư đại tài Frank Gehry không chỉ làm mê hoặc trí tưởng tượng của
toàn nhân loại mà còn góp phần thúc đẩy nền kinh tế thế giới.
Để vận dụng toàn bộ sức mạnh của trí óc và nhiệt huyết, các doanh nghiệp phải làm
nhiều việc hơn là chỉ thuê các nhà sáng tạo. “Họ cần trở thành nhà sáng tạo”, “Họ cần
tư duy, cảm nhận và làm việc như những nhà sáng tạo” – Roger Martin, hiệu trưởng
Trường Quản lý Rotman, thuộc Đại học Toronto phát biểu.
Lối tư duy hạn hẹp của quá khứ không thể mang lại hiệu quả trước những vấn đề nan
giải ngày nay. Chúng ta không thể tiếp tục làm theo lối cũ, thay vào đó, phải sáng tạo
ra một chuẩn mực hoàn toàn mới.
Phần I. Sức mạnh của sự sáng tạo
ĐỊNH NGHĨA MỚI VỀ SỰ SÁNG TẠO
Trong suốt thế kỷ XX, các nhà sáng tạo đã phát triển khả năng của mình trong những
giới hạn chuyên môn. Nhà sáng tạo Ralph Caplan phàn nàn rằng ông và các cộng sự
của mình từng bị những người đứng đầu ngành công nghiệp này coi là “những kẻ đầy
tớ ngoại lai”. Nguyên nhân một phần là do sự thống trị của lối tư duy tính toán trong
kinh doanh, phần khác do sự thành công của trường phái Bauhaus
6
– coi sứ mệnh của
nhà sáng tạo là ”pha trộn” các sản phẩm tạo tác của ngành công nghiệp với sự nhạy
cảm của nghệ thuật đương đại. Tuy nhiên, sức lôi cuốn của lối tư duy này từ thế hệ
các nhà sáng tạo này sang thế hệ khác không phải xuất phát từ trường kinh doanh hay

thậm chí là trường thiết kế, mà từ trường nghệ thuật.
Vì vậy, định nghĩa chung của chúng ta về sự sáng tạo được nêu ra trong các từ điển
chính thống là “một kế hoạch để sản xuất ra một tạo tác hoặc hệ thống các tạo tác”.
Tạo tác là gì? Các nhà quản lý thuộc ngành công nghiệp đơn giản đặt toàn bộ nguyên
tắc của sự sáng tạo trong một chiếc hộp tinh thần có tên là “posters and toasters” (các
áp phích và lò nướng bánh). Sau đó họ chuyển nó sang một chiếc hộp nhỏ hơn với cái
tên “styling” (tạo kiểu dáng). Dù vậy, một nhà phê bình của tờ tạp chí chuyên về công
nghê thông tin CNet đã chỉ trích chiếc điện thoại Blackberry 7130c: “Nó có một thiết
kế đẹp, nhưng nó hoạt động hiệu quả thế nào?”
Hiện nay, chúng ta cần một định nghĩa rộng hơn về sáng tạo, trong đó thước đo cơ bản
không chỉ nằm ở kiểu dáng bên ngoài mà còn ở hiệu quả hoạt động. Thực tế, nền tảng
cho định nghĩa mới này đã được Herbert Simon, nhà khoa học xã hội hàng đầu từng
đoạt giải Nobel, đã đưa ra từ 40 năm trước. Trong cuốn The Sciences of the
Artificial (Khoa học của tạo tác), ông viết: “Khi sáng tạo, mọi người đều hướng tới
việc thay đổi trạng thái vốn có sang các trạng thái khác được ưa chuộng hơn”. Hãy lưu
ý sự lựa chọn cẩn trọng các cụm từ “mọi người” (everyone), “thay đổi” (changing) và
“các trạng thái” (situations). Và cũng lưu ý việc bỏ qua các cụm từ “nghệ sĩ” (artist),
“tạo kiểu dáng” (styling) và “artifacts” (tạo tác). Cả tấm áp phích lẫn lò nướng bánh
đều không xuất hiện trong phạm vi minh họa của từ điển mà Simon đưa ra. Ông tin
rằng sáng tạo là công cụ đầy sức mạnh để thay đổi, chứ không chỉ là công cụ để tạo
kiểu dáng cho sản phẩm hay để quảng bá.
Nếu chúng ta dùng cách mô tả của Simon nhưng bỏ qua những ngôn từ hoa mỹ và bác
học, chúng ta sẽ đi đến một định nghĩa mới và đủ mạnh để mở ra một trang mới về
cách doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong thế kỷ XXI: Sáng tạo là thay đổi.
“HÃY LÀ MỘT NHÀ SÁNG TẠO!” —SIMON
Theo Simon, bất kỳ ai cố gắng thay đổi một trạng thái nào đó cũng là một nhà sáng
tạo. Nói cách khác, bạn không cần phải có bằng thạc sĩ về nghệ thuật để làm công việc
sáng tạo. Bạn chỉ cần tìm ra một trạng thái cần phải cải thiện và sau đó thực hiện quá
trình sáng tạo. Tất nhiên, mô tả này hoàn toàn phù hợp với giới kiến trúc sư, nghệ sĩ,
nhà soạn nhạc, đạo diễn phim, kỹ sư, v.v , song nó cũng áp dụng cho các bác sĩ, nhà

khoa học, nhà tâm lý học, điều tra viên, nhà chiến lược quân đội, các nhà quản lý
chuỗi cung ứng, nhà hoạch định chính sách quảng cáo và nhà quản lý cơ sở sản xuất.
Nó cũng áp dụng với tất cả các nhà lãnh đạo, bởi lãnh đạo là hành động biến chuyển
con người từ trạng thái vốn có sang trạng thái đã được cải thiện.
Trong khi hầu hết mọi người chỉ dùng cách tư duy sáng tạo trong một số tình huống,
sẽ có một số người nhất định nào đó lại đặc biệt phù hợp với cách tư duy này. Họ có
xu hướng: 1) thấu hiểu, 2) có khả năng trực giác, 3) có óc tưởng tượng, và 4) lý tưởng
hóa. Tuy nhiên, theo quan điểm của công ty truyền thống, những đặc điểm này được
hiểu là yếu đuối, phi logic, thiếu chặt chẽ và ương bướng. Vậy nên, hãy dành ít phút
để xem xét sâu hơn vấn đề này.
SỰ THẤU HIỂU. Trong kinh doanh, sự thấu hiểu có thể được các công ty sử dụng để
hiểu các động lực của khách hàng, nhân viên, đối tác và nhà cung cấp, đồng thời củng
cố mối quan hệ tình cảm giữa mọi người. Trong khi đặc điểm này còn là một bất lợi
trong các mối quan hệ khách hàng mang tính được-mất, thì ngày nay, với thị trường
định hướng theo khách hàng, đây là yếu tố vô giá. Nhân viên bán hàng thường sử
dụng sự thấu hiểu để tìm ra cách giải quyết các vấn đề của khách hàng. Các nhà quản
lý có thể sử dụng sự thấu hiểu để lập nên các nhóm cấp cao. Các nhà sáng tạo môi
trường có thể vận dụng sự thấu hiểu để tạo nên những trải nghiệm hấp dẫn.
KHẢ NĂNG TRỰC GIÁC. Trực giác là công cụ nhanh nhất để hiểu rõ các tình
huống. Một cái đầu logic giải quyết vấn đề tuần tự qua các bước A-B-C-D, trong khi
một cái đầu trực giác sẽ bỏ qua các bước C-B-D-A để tới R-K-Z-P. Tôi đã đề cập đến
Q chưa? Trong khi tư duy logic thiên về xây dựng và chứng minh các ý tưởng thì tư
duy trực giác lại thiên về nhìn nhận bức tranh tổng thể. Những người viết quảng cáo
có thể dùng tư duy trực giác để tạo nên những ngôn từ hoa mỹ nhảy múa trong tâm trí
người đọc. Các chuyên gia về nhân sự có thể sử dụng tư duy trực giác để xây dựng
các chương trình tuyển dụng giúp đẩy mạnh văn hóa công ty. Các giám đốc điều hành
có thể sử dụng tư duy trực giác để xem xét cách giải quyết thích hợp các phần khác
nhau của một vấn đề. Khi kết hợp cả hai cách tư duy này – tư duy logic và tư duy trực
giác, bạn sẽ có đủ các yếu tố cần thiết của một nhà lãnh đạo có năng lực.
ÓC TƯỞNG TƯỢNG. Nếu không có một số người đãng trí về việc trả lương cho

nhân viên, sự đổi mới có thể không bao giờ xay ra. Các ý tưởng mới mẻ thường đến từ
lối tư duy trái chiều, chứ không phải từ lối tư duy đồng nhất. Chuyên gia sáng tạo
Edward de Bono từng phát biểu: “Anh không thể đào một cái hố mới bằng cách đào
sâu thêm vào cái hố cũ.” Các kỹ sư R&D sử dụng trí tưởng tượng để sáng tạo những
nền tảng cơ bản cho sản phẩm. Các giám đốc bán lẻ sử dụng trí tưởng tượng để đưa ra
những cách thức chính xác nhằm xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Các nhà
thiết kế web sử dụng trí tưởng tượng để tạo ra những sự kết hợp đáng kinh ngạc và
hoàn hảo giữa ý tưởng, hoạt động và nguồn lực.
LÝ TƯỞNG HÓA. Những người sáng tạo thường được mô tả là kẻ đạo đức giả, cứng
đầu và mơ mộng. Sở dĩ họ “nhận được” tai tiếng như vậy là vì họ thường tập trung
vào những thứ sai lầm, thiếu sót hoặc những thứ họ tin là cần phải thay đổi. Nếu mục
tiêu của công ty bạn là chuyển đổi từ tình trạng hiện tại sang một tình trạng được cải
thiện hơn, xét về khía cạnh nào đó, họ chính là những người mà bạn cần. Ví dụ, các
nhà sáng tạo công nghiệp lý tưởng hóa có khả năng tạo ra các mối quan hệ giữa con
người và máy móc. Các giám đốc tài chính lý tưởng hóa có thể tạo ra nhiều khung báo
cáo minh bạch hơn. Các doanh nhân lý tưởng hóa có thể tạo ra các mô hình kinh
doanh theo hướng có lợi cho hệ sinh thái.
TƯ DUY SÁNG TẠO KHÁC BIỆT NHƯ THẾ NÀO?
Sáng tạo khác với các hoạt động khác không chỉ ở sản phẩm đầu ra của nó, mà còn
trong quá trình tư duy. Sáng tạo quyết định sản phẩm. Sáng tạo diễn ra trong khoảng
cách giữa tầm nhìn và thực tế. Khoảng cách giữa tầm nhìn và thực tế được lấp đầy bởi
“áp lực sáng tạo” – một nguồn năng lượng mạnh mẽ của những người sáng tạo. Trong
buổi đầu của ngành hàng hải, những người vẽ bản đồ đã đánh dấu các khoảng cách bí
ẩn trên biểu đồ của họ với lời cảnh báo hài hước kiểu như “Ở đây có nhiều rồng!”
Khoảng cách giữa tầm nhìn và thực tế cũng có nhiều “rồng” và những người sáng tạo
đích thực bị thu hút tới mức không thể cưỡng lại việc chiến đấu với chúng.
Về cơ bản, khoảng cách này là sự cách biệt giữa “điều làm được” và “điều có thể làm
được”. Tư duy phương Tây thường quan tâm đến “điều làm được” và kết quả là họ
thiên về sự phân tích và tranh luận. Các doanh nghiệp truyền thống đã đặt “điều làm
được” ở vị trí hàng đầu, ví dụ như vị trí lái xe, trong khi đặt “điều có thể làm được” ở

vị trí kém quan trọng hơn, ví dụ như hàng ghế dành cho lũ trẻ con – nơi không thể ảnh
hưởng tới công việc của lái xe. Hãy tưởng tượng một xã hội tư bản vận hành dựa trên
nguyên tắc “điều làm được” sẽ như thế nào: không có mạo hiểm nên không có lời lãi.
Các công ty sẽ như những chiếc ôtô y hệt nhau với động cơ quá nhỏ và bộ phanh quá
lớn.
Roger Martin, hiệu trưởng Trường Quản lý Rotman, đã đưa ra nhiều ý kiến về sự khác
biệt giữa lập luận về phương diện kinh doanh và lập luận về phương diện sáng tạo. Về
phương diện kinh doanh, ông đặt ra cả lập luận quy nạp (theo dõi một sự vật hoạt
động) và diễn dịch (chứng minh sự vật). Về phương diện sự sáng tạo, ông đặt ra lập
luận phỏng đoán (tưởng tượng những điều có thể xảy ra). Lập luận quy nạp và diễn
dịch đều hoàn hảo đối với những nhiệm vụ mang tính chất tính toán với các công thức
sẵn có, nhưng chúng lại không phù hợp với những nhiệm vụ đòi hỏi sự tìm tòi hay
phải giải quyết sự bí ẩn nào đó. Những nhiệm vụ mang tính chất tính toán có thể đang
dựng lên một chuỗi cung cấp hoặc định giá cho một dòng sản phẩm mới. Những
nhiệm vụ đòi hỏi sự suy nghiệm có thể tăng cường các mối quan hệ với nhà cung cấp
hoặc sự hiểu biết về hành vi khách hàng; chúng không thể được quản lý bằng những
nguyên tắc cố định, mà thường đòi hỏi sự dẫn dắt của một đội ngũ cấp cao thống nhất.
Nhưng phần lớn những người hoạt động kinh doanh lại được dạy để loại bỏ những thứ
bí ẩn ra khỏi công việc bằng cách xác định lại chúng như các lịch trình quen thuộc,
hoặc chuyển sang những công việc phù hợp với kỹ năng mà họ có. Martin tin rằng,
nếu sự sáng tạo giá trị trong thế kỷ XXI là những con rồng thiện chiến thì những
người hoạt động kinh doanh phải học cách tư duy nhiều như các nhà sáng tạo, trở
thành bậc thầy về sự suy nghiệm, chứ không chỉ làm chủ các thuật toán.
Sau đây là câu chuyện nhỏ về một người bạn của tôi trong ngành quảng cáo, anh ta đã
minh họa về thành kiến chống lại lập luận phỏng đoán. Vài năm trước, một khách
hàng đã giao cho anh ta nhiệm vụ tăng cường hiệu quả của chiến dịch thư quảng cáo
trực tiếp – vốn chỉ nhận được 1,8% phản hồi, thay vì 2,1% như công ty kỳ vọng. Với
một lập luận phỏng đoán thành công, anh ta không chỉ thiết kế lại chiến dịch mà còn
sáng tạo lại toàn bộ ý tưởng về thư quảng cáo trực tiếp. Anh ta đã phát triển một “câu
chuyện sản phẩm” và gửi đi hàng loạt “chương” trong suốt 5 tuần. Khi ý tưởng đó đã

thu được khoảng 31% phản hồi, những khách hàng của anh ta bỗng nhiên phản ứng lại
rằng: “31% là không đáng tin cậy.” Đơn giản là họ không thể áp dụng thành công này
phù hợp với khung yêu cầu của họ; họ cho rằng sẽ tốt hơn nếu chiến dịch được thực
hiện với những cải tiến lớn hơn, chứ không phải là đưa ra kết quả mà họ không thể dự
đoán hoặc nhìn nhận được.
Nỗi sợ hãi thất bại, ác cảm đối với sự bất ổn, mối lo lắng về uy tín – đó là những sát
thủ đối với sự đổi mới. Không ngừng loại bỏ sai sót chính là một trong những xu
hướng quen thuộc của công việc quản lý trong thế kỷ XX. Song sai sót nên được nhìn
nhận là một nhân tố tất yếu của một quy trình hỗn độn, lặp đi lặp lại và sáng tạo. Tom
Kelly thuộc hãng thiết kế IDEO phát biểu: “Vấp ngã cũng chẳng sao, miễn là bạn ngã
về phía trước.”
SÁNG TẠO CON ĐƯỜNG PHÍA TRƯỚC
Xu hướng đối lập với lập luận phỏng đoán vô tình lại được củng cố bởi việc sử dụng
nghiên cứu trường hợp trong các trường kinh doanh. Giả sử, câu trả lời cho một vấn
đề đã xảy ra bao gồm những kinh nghiệm cụ thể của một hoặc hai công ty, thì sự thật
là, kinh nghiệm của một công ty này không phải lúc nào cũng có thể áp dụng vào một
công ty khác. Bạn không thể chọn giải pháp từ một “kệ sách chứa đựng giải pháp”
giống như việc bạn chọn mua một chiếc quần treo sẵn trên giá. Trong đời sống thực
tế, bạn cần tự mình điều chỉnh các quyết định với thách thức trong tầm tay, thường
xuyên làm việc trong ánh sáng lờ mờ cùng với những tính toán chưa hoàn thiện.
Trong trường hợp này, bạn không thể QUYẾT ĐỊNH cho mình con đường phía trước,
mà bạn phải tự SÁNG TẠO con đường đó.
Sự khác biệt giữa hai mô hình này là vô cùng đáng kể. Mô hình ra quyết định cho
rằng những lựa chọn luôn tồn tại (trong các nghiên cứu trường hợp), song việc ra
quyết định sẽ vô cùng khó khăn. Mô hình sáng tạo lại cho rằng các lựa chọn mới cần
phải được hình dung (sử dụng quá trình sáng tạo), nhưng một khi chúng đã được hình
dung trước, thì việc ra quyết định lại hết sức đơn giản. Sự thật là, thành công trong thế
kỷ XXI phụ thuộc vào việc tìm ra một cách kết hợp đúng đắn và hoàn thiện cho cả hai
mô hình trên.
Richard Boland, Giáo sư thuộc Trường Quản lý Weatherhead, Đại học Case Western,

cho rằng “Vấn đề đối với các nhà quản lý hiện nay là họ thường làm những công việc
đập vào mắt họ trước tiên, cho dù chúng có nguy hại đi chăng nữa.” Sau công trình
nghiên cứu quá trình sáng tạo kéo dài hàng tháng trời của kiến trúc sư Frank Gehry,
Boland đi đến kết luận: “Cách quản lý truyền thống không có một mức độ tư duy tổng
thể, thứ mà ta có thể tìm thấy trong hoạt động sáng tạo.”
Tất nhiên những nhà quản lý tin tưởng vào mô hình ra quyết định có lý do để phản đối
mô hình sáng tạo. Theo họ thì: “Chúng tôi không có thời gian”, “Ngân sách chúng tôi
không cho phép”, “Vấn đề thực tế liên quan tới chính trị”, “Văn hóa của chúng tôi quá
bảo thủ”. Những thứ đó không phải là lý do, mà chỉ là lời ngụy biện, và chúng khiến
các công ty chỉ có được một tương lai với những lựa chọn hạn chế. Mô hình quản lý
truyền thống thật sự là một cửa hàng tằn tiện với những khái niệm cũ kỹ, tất cả đều
điều chỉnh một cách hoàn hảo cho nhu cầu và thời đại trước đó. Mô hình cũ đó đã
được đổi mới từ rất lâu trong quá khứ và những người một thời từng nhìn nhận việc
quản lý kinh doanh như căn nguyên của cuộc cách mạng đổi mới – như Frederick
Taylor, Henry Ford, Alfred Sloan cùng những người khác nữa – đều không còn trên
cõi đời này. Chúng ta cần một loạt cuộc cách mạng mới để nhân rộng phạm vi của các
tiềm năng.
Trong lúc chờ đợi, chúng ta đang phải chứng kiến sự đổ vỡ của một mô hình quản lý -
mô hình khiến các ý tưởng biến mất nhiều đến nỗi nó phải viện tới sự trợ giúp của
những tài sản “được mở khóa” thông qua sự vận động tài chính, thay vì “tạo ra” của
cải thông qua sự đổi mới sáng tạo. Boland đã ám chỉ rằng sự thất bại của Enron không
chỉ là sự thất bại về nguyên tắc đạo đức, mà còn là một thất bại về khả năng hình
dung. Các nhà quản lý thuộc công ty này đã gặp vướng mắc trong việc che giấu khoản
nợ với những vụ giao dịch phức tạp bởi đơn giản là họ chẳng có ý tưởng nào tốt hơn.
Trong nhiều lĩnh vực, những người Mỹ thuộc thế hệ cũ hy vọng giấc mơ tạo dựng một
doanh nghiệp có thể biến thành “giấc mơ của sự sung túc”. Song điều bị mất đi ở đây
chính là sự tưởng tượng hoàn hảo trong hoạt động sáng tạo.
Chìa khóa để tìm ra giải pháp cho các vấn đề nan giải, giống như trường hợp của
Enron, là khả năng của các nhà sáng tạo trong việc hiểu rõ nghịch lý – đó là khả năng
chịu đựng “bẫy rồng” miễn là họ có thể, để đương đầu với những lo lắng do áp lực

sáng tạo mang lại cho tới khi các vấn đề mâu thuẫn được giải quyết. Khả năng đó có ở
tất cả mọi người, chứ không riêng gì các nhà sáng tạo, đó chính là cơ sở phát triển của
nguyên tắc song phương. Khi sinh ra, hầu hết chúng ta đều có hai mắt, hai tai, hai tay
và hai nửa bán cầu não. Hai mắt giúp chúng ta nhìn thấy triển vọng. Hai tai giúp
chúng ta định vị vị trí. Hai tay giúp chúng ta sử dụng các công cụ. Và hai nửa bán cầu
não đem đến cho chúng ta trí thông minh để “thổi bay” những khó khăn do sự kìm
kẹp của tính logic và trực giác đem lại.
The Partners, một doanh nghiệp hàng đầu tại London, đã gọi khả năng thiên phú đó là
“tư duy não thứ ba”. Khi não trái và não phải làm việc cùng nhau, có một phần não
thứ ba nổi lên và nó có thể làm những gì mà hai bán cầu não kia không thể thực hiện
một mình. Phần não thứ ba chỉ là cách gọi ẩn dụ của tư duy tổng quát, và đó chính là
mô hình hoàn hảo gắn với “tư duy sáng tạo” trong văn hóa của một công ty. Những
người sử dụng tư duy não thứ ba có khả năng phóng to hay thu nhỏ một vấn đề. Họ
thu nhỏ để quan sát xem liệu vấn đề đó có phù hợp với một cách thức khác có phạm vi
lớn hơn hay không, rồi lại phóng to để quan sát từng chi tiết của vấn đề. Cách phóng
to như vậy giúp việc tạo dựng sự khác biệt mang tính chiến lược trở nên dễ dàng hơn;
ngược lại, việc thu nhỏ lại có tác dụng trong xây dựng chất lượng. Đối với những
người tư duy não thứ ba, các giải pháp kinh doanh thất bại trong việc kết hợp sự khác
biệt và chất lượng là các giải pháp thiếu sự đam mê và không có đủ độ tin cậy về mặt
giá trị. Steve Jobs, CEO của hãng Apple, là một người điển hình của tư duy não thứ
ba. Một vài năm trước, trong khi đang phải chèo lái công ty trên thương trường đầy
cạnh tranh với các mối đe dọa có thể bùng nổ bất cứ lúc nào, ông đã tuyên bố rằng
chuyến hàng chở đá cẩm thạch Italia tới cửa hàng đầu tiên của hãng Apple tại thành
phố Manhattan sẽ bị hoãn lại cho tới khi ông kiểm duyệt lại toàn bộ các mẫu hoa văn
của những viên đá đó. Dường như đó chẳng phải là vấn đề gì quá to tát, song cũng
không thể coi là nhỏ bé đối với một tư duy sáng tạo.
Khi phải đối mặt với một loạt các vấn đề nan giải như hiện nay, lãnh đạo các công ty
thường có một xu hướng chung đó là chấp nhận sự đánh đổi. Điều đó khiến các vấn
đề nan giải trở nên nan giải hơn. Các nhà lãnh đạo sáng tạo không chấp nhận những ý
nghĩ kém cỏi và lạc hậu làm ảnh hưởng tới việc cắt giảm chi phí và hoạt động đổi

mới, khiến chúng triệt tiêu lẫn nhau, hoặc gây ra xung đột giữa các mục tiêu ngắn hạn
và dài hạn. Họ sẵn sàng loại bỏ sự áp đặt của những ý tưởng mang tính “hoặc
là” (những ý tưởng mang tính lựa chọn, ví dụ: với một vài sản phẩm, các nhà sản xuất
có thể lựa chọn giữa sự tiện lợi và chất lượng) để dọn đường cho nguồn cảm hứng về
các ý tưởng “và” (các ý tưởng có tính chất kết hợp nhiều ý tưởng, như việc nhiều nhà
sản xuất kết hợp được sự tiện lợi và chất lượng trong sản phẩm của họ).
Những điều mới lạ và sự mạo hiểm đi kèm với hoạt động đổi mới không ngừng chính
là động lực thúc đẩy các nhà lãnh đạo sáng tạo hành động. Họ được thúc đẩy để TẠO
RA sự giàu sang, chứ không chỉ đơn thuần là mở cánh cửa giam cầm sự giàu sang đó.
Và họ sẵn sàng hy sinh sự an toàn giả tạo của những phương pháp tốt nhất để đổi lấy
sự mạo hiểm của những phương pháp mới. Một nhà lãnh đạo sáng tạo đồng thời cũng
là một nghệ sĩ sáng tạo. Nhà soạn nhạc Ferruccio Busoni từng phát biểu: “Nhiệm vụ
của một nghệ sĩ sáng tạo là tạo ra những quy luật, chứ không phải là bám đuôi những
quy tắc sẵn có.”
NHẬN BIẾT, XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN
Vào giữa thế kỷ trước, các chuyên gia sáng tạo bắt đầu đưa ra những quy trình sáng
tạo khác nhau và coi đó là cách thức làm thay đổi vị trí của họ từ “những kẻ đầy tớ
của cái đẹp” thành “các chuyên gia quan trọng”. Rất nhiều quy trình xuất hiện, song
hầu hết trong số đó chỉ là những biểu đồ phát triển một chiều có nhiệm vụ dẫn dắt các
kế hoạch (dự án) qua hàng loạt giai đoạn. Khi bạn lột bỏ những giới hạn liên quan tới
thương hiệu và điều chỉnh theo yêu cầu khách hàng thì các quy trình đó gồm bốn giai
đoạn cơ bản sau: 1) khám phá, 2) tưởng tượng, 3) chọn lọc, và 4) sản xuất. Trình tự
logic này mang lại sự tiện lợi cho các nhà quản lý, bởi công việc sáng tạo sau đó sẽ
được quản lý, theo dõi, so sánh và đánh giá giống như quy trình sản xuất.
Cho dù có được ý nghĩa quan trọng, song trình tự đó khiến quy trình sáng tạo chẳng
khác nào một cuộc hôn nhân chỉ dựa trên tình dục. Hoạt động sáng tạo trên thực tế
rộng lớn hơn thế rất nhiều. Những kẻ chỉ khăng khăng thực hiện máy móc theo các
giai đoạn đó sẽ chỉ tạo ra những sản phẩm tầm thường, bởi lẽ một quy trình lỗi thời sẽ
cản trở nguồn cảm hứng sáng tạo. Để có được sự đổi mới có thể phá vỡ các nguyên
tắc cũ thì đòi hỏi phải có sự ý thức về hoạt động đó, cũng như niềm đam mê, sự loại

bỏ các phương pháp cứng nhắc. Sáng tạo là một quy trình mang tính “giải trí”, trong
tiếng Latinh nó được gọi là Ludere, có nghĩa là “vui chơi”.
Bạn không thể yêu cầu nhà sáng tạo phải có một ý tưởng sáng tạo vào một thời điểm
cố định nào đó, chẳng hạn như vào lúc 9 giờ 30 phút. Ngược lại, quy trình đó phải
được tự do “vui chơi” trong lúc nhà sáng tạo mải mê ngụp lặn trong khoảng không
ngăn cách giữa tính logic và sự huyền bí.
Cách dễ nhất để hiểu rõ quy trình sáng tạo là so sánh chúng với các quy trình kinh
doanh truyền thống. Các quy trình thuộc Thời đại Công nghiệp tập trung vào hai hoạt
động chính: nhận biết và thực hiện. Bạn xem xét vấn đề dựa trên một “hộp lựa chọn”
với các tiêu chuẩn sẵn có, rồi đưa ra giải pháp. Vì vậy, các công ty truyền thống sẽ
giống như một thực thể chỉ có một cái đầu và nhiều cái chân. Các công ty sáng tạo có
thêm một hoạt động thứ ba nữa: hoạt động thiết kế (sáng tạo). Bạn phân tích vấn đề,
“thiết kế” các lựa chọn, rồi thực thi các giải pháp. Bằng cách lấp đầy khoảng trống
giữa nhận biết và thực hiện, bạn mang đến một cách thức mới mẻ để giải quyết vấn đề
đó. Cái đầu và những cái chân giờ đây sẽ có thêm những cái tay trợ giúp.
Tuy nhiên, các nhà sáng tạo không thật sự “giải quyết” vấn đề, mà họ giải quyết
“thông qua” vấn đề đó. Họ sử dụng các quy trình không tuân theo logic thông thường,
khó có thể diễn đạt bằng lời nói, mà chỉ bằng hành động. Họ sử dụng các mô hình,
bản phác thảo và câu chuyện như thứ ngôn ngữ để diễn tả về công việc mà họ đang
làm. Họ làm việc để lấp đầy khoảng cách giữa sự nhận biết và thực hiện, khám phá ra
các giải pháp mới bằng cách sử dụng bốn sức mạnh của họ, đó là: sự thấu hiểu, khả
năng trực giác, óc tưởng tượng và lý tưởng hóa.
Trong quá trình tạo ra một mô hình, các nhà sáng tạo không bao giờ biết được sản
phẩm đó sẽ trông như thế nào. Thay vào đó, họ nghiên cứu những gì họ đang làm
trong suốt quá trình thực hiện nó. Nhà tư duy hệ thống Donald Schön gọi hành
động đó là “chiêm nghiệm trong hành động” (suy nghĩ, phân tích và đưa ra quyết định
ngay lập tức về những vấn đề nan giải mà họ gặp phải ngay trong lúc thực thi vấn đề).
Ông mô tả đó là một “quá trình bùng nổ nhận thức” dựa trên các phản xạ linh hoạt
được tích lũy sẵn, thay vì sử dụng kho dự trữ các kinh nghiệm. Nó giúp giải thích
tường tận hơn về ý nghĩa của cái mà chúng ta vẫn gọi là “tính nghệ sĩ” của những

người hoạt động nghệ thuật. Cũng giống như người họa sĩ khám phá ra rằng hình ảnh
những cánh buồm trông sẽ ra sao nếu anh ta chỉ dùng một nét bút, sự chiêm nghiệm
trong hành động giúp chúng ta kết hợp quá trình nhận thức và thực hiện, khiến chúng
luôn luôn cùng xuất hiện, thông thường đòi hỏi sự cố gắng, trong khi mạch suy nghĩ
vẫn được tiếp diễn liên tục. Tuy vậy, kỹ năng này hoàn toàn không bị hạn chế đối với
các nhà sáng tạo chuyên nghiệp. Những ví dụ điển hình về sự “chiêm nghiệm trong
hành động” với các ngành nghề khác là: vị bác sĩ đối phó với triệu chứng bệnh lạ bằng
cách phát minh và thử nghiệm một phương pháp chẩn đoán mới; hay một nhân viên
ngân hàng có nhiệm vụ thẩm định rủi ro tín dụng, và trong khi các con số trông có vẻ
không sai sót gì, thì một vài con số khác vẫn khiến anh ta có “cảm giác” không an
tâm; hoặc một chuyên viên nghiên cứu thị trường luôn “lắng nghe thị trường” và tìm
kiếm giá trị triển vọng mới cho một sản phẩm hiện tại.
Những nhà sáng tạo đổi mới nhất ý thức được việc phải loại bỏ các lựa chọn mang
tính tiêu chuẩn và nuôi dưỡng lòng nhiệt huyết đối với các ý tưởng được cho là có “lối
tư duy trái ngược”. Tại hãng máy tính Apple, nhà thiết kế tài ba Jonathan Ive phát
biểu: “Một trong những tiêu chuẩn đánh giá chất lượng của một nhóm là khả năng
nhận biết những thứ được cho là trái ngược bởi vì biết đâu sau đó bạn lại nhận ra
rằng bạn vừa khám phá một điều hoàn toàn mới mẻ.”
Tại C2, một hãng tư vấn nằm trên bờ Thái Bình Dương, tiếp giáp với địa điểm lướt
sóng nổi tiếng Mavericks thì lối tư duy trái ngược lại là lẽ sống của họ. Hãng đã trở
nên nổi tiếng với việc giúp các nhóm chiến lược gia và những người thuộc giới lãnh
đạo có cách tư duy không tuân theo bất kỳ nguyên tắc nào. Tất nhiên, nhiều khi lối tư
duy trái ngược là sai lầm, nhưng đôi lúc nó lại hết sức đúng đắn.
Nhà vật lý Freeman Dyson tin rằng sự có mặt của lối tư duy trái ngược như vậy chính
là khởi nguồn cho sự sáng tạo đích thực. “Khi một sự đổi mới mạnh mẽ xuất hiện, nó
gần như chắc chắn sẽ ở trong một tình trạng lộn xộn, không hoàn thiện và khó hiểu,”
ông nói. “Hoạt động đầu cơ nào khởi đầu mà không có vẻ điên khùng thì không có hy
vọng thành công.” Một công ty tự động nhảy cóc từ giai đoạn nhận biết sang giai đoạn
thực hiện sẽ nhanh chóng nhận ra rằng nó không thể có sự đổi mới. Để đổi mới, một
công ty không chỉ cần cái đầu và những cái chân để nhận biết và thực hiện, mà còn

cần những cái tay khéo léo để sáng tạo.
ĐỘNG LỰC HỮU CƠ
Năm 2007, McKinsey tiến hành một cuộc nghiên cứu về hiệu quả hoạt động của
1.077 công ty trong khoảng thời gian hơn 11 năm. Cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng
chưa đến 1% trong số những công ty này có mức tăng trưởng doanh thu và khả năng
sinh lợi tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Trong đó, 9 công ty đứng đầu về hiệu
quả hoạt động có hai điểm chung: 1) ưu tiên sự tăng trưởng hữu cơ hơn là thâu tóm,
và 2) tin tưởng mạnh mẽ vào các loại tài sản vô hình, như các thương hiệu mạnh,
nhằm thúc đẩy hiệu quả hoạt động của công ty.
Sự tăng trưởng bền vững và khả năng sinh lợi đều không thể “vay mượn” từ tương lai
bằng cách kiếm tìm các dòng tiền đầu tư, cũng như không thể “bòn mót” từ quá khứ
bằng cách khai thác một mô hình kinh doanh đã lỗi thời. Về mặt định nghĩa thì sự ổn
định duy trì trong thời gian dài được coi là bền vững. Sự bền vững có thể do những
may mắn tạo nên – vô tình xuất hiện cùng lúc với hàng loạt những thành công, giữa
chúng không hề có sự liên quan nào. Tuy nhiên, sự bền vững thật sự bắt nguồn từ nền
văn hóa của sự đổi mới, được xây dựng một cách có chủ ý.
Chẳng hạn, Jeff Immelt – chủ tịch của GE – đã đặt mục tiêu trở thành công ty có mức
tăng trưởng cao nhất thế giới. Tuy nhiên, GE đã phải bổ sung một lĩnh vực kinh doanh
có khả năng sinh lợi, cũng như Nike làm hàng năm, nhằm duy trì mức tăng trưởng
hiện tại. Thay vì đơn giản thâu tóm một công ty có khả năng sinh lợi hàng năm như
Nike, GE đã cố gắng tăng trưởng hữu cơ – bằng cách tái tạo các quy trình cốt lõi như
lập kế hoạch chiến lược, đào tạo các nhà điều hành và báo cáo tài chính. Trong khi các
vụ thâu tóm có thể sinh lợi trong ngắn hạn, thì tăng trưởng hữu cơ lại giúp gia tăng lợi
nhuận lâu dài.
Gần đây, hãng tư vấn Boston Consulting Group đã tiến hành khảo sát 940 giám đốc
điều hành – những người cho rằng tăng trưởng hữu cơ là hoàn toàn cần thiết cho sự
thành công của họ. Tuy nhiên, chưa đầy một nửa trong số đó hài lòng với khoản lời
thu được từ hoạt động đầu tư vào R&D. Tại sao vậy? Bởi vì sự tăng trưởng hữu cơ
cũng giống như việc làm vườn vậy. Không có loại phân bón nào thúc đẩy tăng trưởng
cực nhanh mà lại đảm bảo kết quả lâu dài. Những người làm vườn sẽ vui vẻ truyền

cho bạn công thức duy nhất đạt hiệu quả, đó là: “Năm đầu tiên, ngủ. Năm thứ hai, bò.
Năm thứ ba, bứt phá.” Bạn cần giữ cho khu vườn luôn đâm chồi nảy lộc với những
đổi mới ở các giai đoạn phát triển khác nhau, để trong bất cứ mùa nào, một số sẽ ngủ,
một số bò và một số bứt phá.
Khi bạn hỏi các giám đốc điều hành điều gì khiến họ đứng vững được trong các tình
huống khó khăn, câu trả lời thường là giá trị của các cổ đông. Khi bạn hỏi họ điều gì
làm tăng giá cổ phiếu, câu trả lời thường là sự tăng trưởng lợi nhuận. Khi bạn hỏi điều
gì làm tăng trưởng lợi nhuận, câu trả lời có thể là sự đổi mới, hoặc cũng có thể là một
cái nhìn chằm chằm trống rỗng. Nếu bạn đi sâu hơn nữa về điều gì thúc đẩy sự đổi
mới, chỉ một số người hiểu rằng sự đổi mới đến từ chính văn hóa công ty. Và bạn sẽ
tiếp tục hỏi điều gì thúc đẩy văn hóa công ty, lúc ấy lại ít người biết rằng chính sự
lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng là chìa khóa để thúc đẩy văn hóa của sự đổi mới.
Tuy nhiên, đó mới là quá trình tạo nên sự tăng trưởng hữu cơ. Nếu muốn đẩy giá cổ
phiếu tăng cao – và duy trì nó – bạn cần đầu tư vào tầm nhìn, văn hóa và sự đổi mới
hơn là những chiêu thức tăng trưởng nhanh như các vụ thâu tóm, mua lại cổ phiếu hay
các chiến dịch quảng cáo rầm rộ. Chúng chỉ có thể mang lại những kết quả ngắn hạn,
đồng thời làm ngừng khả năng sinh lời ngay khi bạn ngừng đầu tư, rời khỏi bạn và đặt
bạn về đúng vị trí khởi đầu.
Theo McKinsey, trong số 157 công ty đầu tư vào các vụ thâu tóm trong thập niên
1990 thì chỉ có 12% tăng trưởng nhanh hơn các công ty tương đương, và cũng chỉ có
7 công ty trả lợi tức cổ đông trên mức trung bình. Điều này không có nghĩa sự thâu
tóm là luôn tiêu cực. Nhưng chúng sẽ đạt hiệu quả nhất khi được vận dụng để hoàn
thiện tầm nhìn, làm giàu thêm văn hóa và thúc đẩy sự đổi mới, hơn là thúc đẩy nhất
thời giá trị của các cổ đông. Rất nhiều công cụ truyền thống mà các nhà quản lý hiện
đang sử dụng – như quan hệ công chúng, quảng cáo, vận động hành lang, cố vấn luật
pháp và thủ đoạn tài chính – là những công cụ sai lầm. Chúng khuyến khích đầu tư
ngắn hạn với chi phí tốn kém lâu dài.
Tuy nhiên, hãy xem xét trường hợp bạn chuyển tất cả vốn đầu tư vào tăng trưởng hữu
cơ, tập trung mạnh mẽ vào đổi mới hơn, chứ không phải là thâu tóm, mua lại cổ phiếu
hay các biện pháp thuyết phục khác. Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn chỉ tập trung vào việc

tạo ra các trải nghiệm khách hàng? Đó chính là những gì hãng Apple đã và đang làm.
Kết quả là trong 10 năm, giá cổ phiếu của công ty đã tăng lên 1,273%, đánh bại mức
trung bình của bất kỳ thị trường công nghệ nào. Khi tạp chí Wall Street Journal hỏi
Steve Job, giám đốc điều hành của Apple, về việc Apple sẽ làm gì để giữ vững được
quỹ đạo đó, ông trả lời: “Chúng tôi dự định vẫn tiếp tục đổi mới.”
Apple có thể tiếp tục đổi mới bởi công ty này có một nền VĂN HÓA đổi mới. Các
nhân tố của cuộc cách mạng, sự đổi mới và tính nhanh nhạy đều được kết tụ trong nền
văn hóa này. Lịch sử kinh doanh được đánh dấu bằng những đổi mới tiên phong, song
các nền văn hóa đổi mới thì lại rất hiếm. Để tạo dựng được nền văn hóa đổi mới, một
công ty phải luôn ở trong trạng thái tái đổi mới không ngừng. Những ý tưởng cấp tiến
phải là một chuẩn mực, chứ không phải là ngoại lệ.
Lou Gerstner, người đã làm thay đổi IBM vào thập niên 1990, là một người tán thành
nền văn hóa tổ chức. Ông từng khẳng định: “Văn hóa không chỉ là một mặt của cuộc
chơi, mà thật sự là một cuộc chơi.” “Trên thực tế, tầm nhìn, chiến lược, marketing,
quản lý tài chính hay bất kỳ hệ thống quản lý nào – có thể đặt bạn vào đúng lộ trình và
hỗ trợ bạn trong một lúc. Song không công ty nào – dù là trong lĩnh vực kinh doanh,
chính quyền, giáo dục, y tế, v.v có thể đạt được thành công trên một chặng đường
dài nếu thiếu các yếu tố đó trong những thành phần hạt nhân của công ty.”
Các vụ sáp nhập hay tách rời công ty, công ty con phái sinh (sau vụ mua bán công ty),
hoạt động mua lại cổ phiếu và các yếu tố quan trọng khác giúp mở rộng khối tài sản
của cổ đông đều có những giới hạn đi kèm. Về phương diện nào đó, bạn có thể không
còn mở rộng tài sản nữa - mà bạn phải tạo ra tài sản. Và để tạo ra bất cứ thứ gì, đặc
biệt là của cải, không có công cụ nào tốt hơn tư duy sáng tạo.
CHIẾC THANG CỦA ĐÒN BẨY SÁNG TẠO
Bạn có thể áp dụng tư duy sáng tạo ở đâu để có thể giành được lợi thế lớn nhất cho
công ty của mình? Chắc chắn bạn có thể sử dụng tư duy sáng tạo trong các lĩnh vực
sản xuất và truyền thông truyền thống, và bạn hoàn toàn nên làm như vậy. Rõ ràng
sáng tạo có mặt trong hầu hết các hoạt động như R&D, thiết kế công nghiệp, truyền
thông marketing, quảng cáo trực tuyến và nhận diện thương hiệu. Thời đại của nền
sản xuất hàng loạt và quảng cáo đại trà đã chấm dứt. Vậy cái gì sẽ thay thế? Đó chính

là sáng tạo.
Nhưng điều gì xảy ra nếu bạn leo lên chiếc thang sáng tạo ấy? Sáng tạo có thể cũng
được ứng dụng vào các trải nghiệm khách hàng, ví dụ như đường dây hỗ trợ, dịch vụ
khách hàng, tương tác trực tuyến, các sự kiện trực tiếp, môi trường mua bán và các
yếu tố thương hiệu khác xoay quanh một sản phẩm hoặc dịch vụ. Theo một nghiên
cứu của hãng tư vấn Bain & Co., 80% các nhà điều hành cho rằng họ đang phục vụ
khách hàng rất tốt, nhưng chỉ có 8% khách hàng đồng ý với ý kiến này. Các công ty
khôn ngoan đang tấn công vào lỗ hổng dịch vụ bằng tất cả nỗ lực của mình.
Chỉ là một bước ngắn từ việc tạo ra những trải nghiệm tới việc hình thành hệ sinh thái
thương hiệu – toàn bộ cộng đồng bao gồm các nhà đầu tư, đối tác, nhà cung cấp và
nhân viên – những người góp phần tạo nên danh tiếng và thành công của công ty. Để
đảm bảo một hệ sinh thái bền vững và hợp lý, mọi người phải cho đi và cùng nhận
được thứ gì đó. Những thứ cho đi và nhận được nếu không phải do tình cờ – thì chúng
có thể được sáng tạo.
Ở phần phía trên của chiếc thang, tư duy sáng tạo có thể hướng vào các quy trình hoạt
động, tạo ra những cách thức mới để thổi những luồng gió đổi mới, để áp dụng các
tiêu chuẩn, tối ưu hóa các chuỗi cung cấp và toàn bộ hoạt động nhằm giúp nhân viên
và đối tác làm việc cùng nhau một cách hiệu quả hơn.
Nếu bạn muốn đổi mới hơn nữa, việc đầu tiên là bạn phải học hỏi nhiều hơn nữa.
Sáng tạo có thể được sử dụng để chuyển tải dòng thông tin phê phán cũng như tạo ra
các chương trình đào tạo sôi nổi, giúp biến công ty thành một tổ chức đầy nhiệt huyết
và không ngừng học hỏi. Càng sáng tạo – càng ở phần trên cao của chiếc thang, lực
đòn bẩy càng mạnh.
Nếu sáng tạo là thay đổi, thì chiến lược lại chính là sáng tạo. Bạn không thể giành
được lợi thế cạnh tranh từ việc duy trì công việc kinh doanh của mình như thường lệ.
Thay vào đó, bạn có thể tạo ra các giải pháp mới cho vấn đề cần giải quyết – đôi khi
còn là những vấn đề nan giải mà các công ty khác chưa sẵn sàng để xử lý. Việc áp
dụng một cách tỉnh táo tư duy sáng tạo và tạo ra các nguyên mẫu trực quan không chỉ
giúp gia tăng các lựa chọn chiến lược cả về số lượng lẫn chất lượng, mà còn giúp
những người ra quyết định có thể hình dung và giảm thiểu rủi ro cho những bước

chuyển quan trọng.
Những bước chuyển quan trọng sẽ khó có thể được thực hiện nếu không có sự hỗ trợ
bởi cơ cấu tổ chức. Khi áp dụng vào các cơ cấu, mô hình cộng tác và môi trường làm
việc chân tay, tư duy sáng tạo có thể đem lại một lợi thế cạnh tranh không gì sánh
được.
Tư duy sáng tạo cũng có thể ảnh hưởng tới mô hình kinh doanh của bạn, hoặc ảnh
hưởng tới cách công ty bạn tạo ra lợi nhuận. Nếu đó là một công ty sản xuất đa sản
phẩm hoặc đa dịch vụ, tư duy sáng tạo có thể tổ chức và đơn giản hóa kiến trúc
thương hiệu của bạn, điều này có thể từng bước loại bỏ sự phức tạp ra khỏi hệ thống
và giảm chi phí đầu vào.
Cuối cùng, ở mức cao nhất của chiếc thang, bạn có thể áp dụng tư duy sáng tạo vào tư
duy của cấp lãnh đạo, giúp khởi động bộ máy tổ chức. Khi được hình thành bởi sự
sáng tạo, tới một mức cao, sứ mệnh, giá trị, mục tiêu và thông điệp của công ty sẽ
thúc đẩy công ty ngày càng phát triển, vượt qua mọi cú chấn động, suy thoái hay
những khó khăn không lường trước được.
Khi khảo sát về những đổi mới vĩ đại nhất của mọi thời đại, bạn sẽ dễ dàng nhận thấy
rằng rất ít trong số chúng là các sản phẩm hàng hóa hay thuộc lĩnh vực truyền thông.
Thay vào đó, đó là những bước đột phá thuộc về lĩnh vực điều khiển học, toán học,
cung bắn tên, ngành hàng hải, phương pháp in ấn “movable type” (in ấn loại di động),
chiếc cày bằng sắt và giáo dục cộng đồng. Tại hãng Neutron, chúng tôi đã khắc hai
trăm đổi mới vĩ đại nhất lên bức tường của khu lễ tân – để giữ cho tầm nhìn của chúng
tôi luôn rộng mở.
Chúng tôi thường chơi một trò chơi nhỏ với những chiếc thẻ cùng các khách hàng của
mình, nó được gọi là trò “Bạn thật sự muốn gì?” Đây là một công cụ đơn giản nhằm
ưu tiên hóa các đề xuất, bằng cách chia chúng thành các đề xuất về tầm nhìn, chiến
lược và chiến thuật, rồi sau đó sắp xếp chúng từ trái sang phải sao cho phù hợp với
từng mốc thời gian. Chẳng hạn, nếu khách hàng yêu cầu được giúp đỡ về một bài
thuyết trình phân tích, chúng tôi có thể nói với khách hàng này: “Được thôi, nhưng
anh thật sự muốn gì? Một bài thuyết trình, hay giúp tăng giá cổ phiếu?”
Nếu những gì bạn muốn từ sáng tạo là lực đòn bẩy lớn nhất có thể, sáng tạo luôn luôn

phải tiến lên phía trên của chiếc thang.
Phần II. Sự hồi sinh của Mỹ học
MỘT NGÔN NGỮ DÀNH CHO CÁC GIÁC QUAN
Tôi không phải một người hâm mộ cuồng nhiệt của Thomas Aquinas – nhà triết học
của thế kỷ XIII, nhưng phải thú nhận rằng, khi đọc câu: “Ad pulcritudenum tria
requiruntur intergritas, consonantia, claritas”, tôi đã thấy nó rất đúng đắn. Dịch thô ý
của ông là, cái đẹp đòi hỏi ba yếu tố: sự toàn vẹn, sự hài hòa và sự rạng rỡ. SỰ TOÀN
VẸN là tính chất nổi bật trên cái nền vốn có. SỰ HÀI HÒA là mối liên hệ giữa bộ
phận với tổng thể. SỰ KHOÁI CẢM chỉ mức độ hài lòng mà chúng ta cảm nhận được
khi trải nghiệm. Và theo Aristotle thì ngôn ngữ của cái đẹp là MỸ HỌC.
Nhưng liệu mỹ học phải làm gì với lĩnh vực kinh doanh trong thế kỷ XXI này? Liệu
chiến lược có mạnh hơn cái đẹp? Không thể chắc chắn. Một ý tưởng chỉ là dự định
cho đến khi nó trở nên hoàn hảo, được hoàn thiện và được ra đời. Trong khi tư duy
sáng tạo có thể cung cấp động lực cần thiết cho sự đổi mới thì quá trình thực thi sự
sáng tạo mới là thời điểm quan trọng nhất. Mỹ học có thể đem lại cho chúng ta một
loạt cách thức để thực thi, tạo nên cái đẹp.
Một số nhà triết học hiện đại cho rằng cái đẹp thuộc về vạn vật, kết nối các giác quan
của chúng ta với những trào lưu tiến hóa sâu sắc. Một số khác lại cho rằng cái đẹp có
tính liên tưởng, và sức mạnh của cái đẹp sản sinh từ những dấu hiệu nhất thời. Tôi tin
rằng cả hai ý kiến này đều đúng.
Có những hình dạng, âm thanh, mùi hương hay họa tiết có thể làm ta dậy lên nhiều
cảm xúc, bất kể ta là ai, sống ở đâu và tin vào điều gì. Và có những thứ khác lại tùy
thuộc vào từng quan điểm hoặc tình huống của mỗi cá nhân. Khuôn mặt bầu bĩnh của
một em bé hầu như khiến tất cả chúng ta đều yêu mến, song kiểu dáng tròn trịa của
chiếc xe Volkswagen Beetle lại chỉ thu hút những ai yêu thích hãng Beetle.
Tất nhiên, mọi người đều biết rằng bạn có thể áp dụng những nguyên tắc của mỹ học
vào giao diện của một trang web hay kết cấu vải của một dòng sản phẩm quần áo. Và
bạn cũng có thể áp dụng chúng vào chiến lược lội ngược dòng, sự thay đổi về mặt tổ
chức hay tạo lập danh tiếng trên thị trường. Ví dụ, khi tăng cường sự khác biệt hóa, đó
là lúc bạn đang sử dụng nguyên lý của sự toàn vẹn. Khi tối ưu hóa sự hợp lực, đó là

lúc bạn đang sử dụng nguyên lý của sự hài hòa. Và khi tăng cường thêm trải nghiệm
khách hàng, đó là lúc bạn đang sử dụng nguyên lý của sự khoái cảm.
Hầu hết mọi người đều đồng ý rằng một công ty làm ăn phát đạt luôn ẩn chứa cái đẹp
Nhưng tôi sẽ tiến xa thêm một bước nữa: Các nguyên lý tương tự từng kích thích các
loại hình nghệ thuật khác cũng sẽ sớm trở nên cần thiết đối với nghệ thuật quản lý. Tại
sao vậy? Bởi vì khi nền văn hóa của chúng ta ngày càng được công nghệ hóa, chúng
ta lại càng cần tới cảm xúc cũng như sức mạnh của cái đẹp.
Hàng loạt sợi lông nhỏ bé trên những chiếc chân nhỏ bé của chú thằn lằn này đã trở
thành ý tưởng về một loại băng dính có khả năng tái sử dụng.
VỀ BẢN CHẤT, CÁI ĐẸP KHÔNG BAO GIỜ LÀ SỰ TÙY TIỆN
Kiến trúc sư nổi tiếng Moshe Safdie từng nhận định rằng, về bản chất, cái đẹp là phần
phụ của yếu tố chức năng. Màu sắc và hình dạng của một bông hoa bắt nguồn từ nhu
cầu thu hút các loại côn trùng của nó. Tương tự, màu sắc và hình dạng của một con
côn trùng bắt nguồn từ nhu cầu ngụy trang của nó đối với các loài hoa.
Thông thường, thứ làm cho một vật trở nên đẹp đẽ nằm ở sự đánh giá của chúng ta về
lợi ích của nó. Bầu trời xanh đẹp bởi nó hứa hẹn một bầu không khí trong lành. Thân
hình vạm vỡ đẹp bởi nó là dấu hiệu của một sức khỏe tốt. Cây sồi đẹp vì nó mang lại
bóng râm, nơi trú chân và là nguồn thức ăn của nhiều loài vật. Một chiếc ôtô Aston
Martin đẹp bởi hiệu suất khí động của nó. Một chiếc ghế Aeron đẹp bởi nó mang lại
sự thoải mái đặc biệt. Tương tự, thuyết tương đối của Einstein cũng “đẹp” bởi tính
đơn giản mà có sức ảnh hưởng sâu rộng của nó.
Chúng ta coi cái đẹp là những thứ mà chúng ta ngưỡng mộ, sau đó chúng ta bắt đầu
ngưỡng mộ những thứ khác có cùng vẻ đẹp như thế. Ban đầu, chiếc ghế Aeron bị chế
giễu bởi kiểu dáng “kỳ cục” của nó. Nhưng sau đó, khi kiểu dáng đó dần trở thành đặc
trưng cho sự thoải mái thì người ta bắt đầu thấy nó đẹp, và một số người kém tinh tế
lại bắt đầu tìm kiếm kiểu dáng tương tự ở những chiếc ghế kém chất lượng, với hy
vọng vẫn có được sự thoải mái tương tự mà giá cả lại thấp hơn. Chúng ta thường lấy
cái đẹp làm đại diện cho chất lượng.
Nhà kiến trúc sư đại tài Buckminster Fuller từng nói: “Khi tôi đang giải quyết một vấn
đề gì đó, tôi chưa bao giờ nghĩ tới cái đẹp. Nhưng khi đã xong việc, nếu kết quả

không tốt đẹp, tôi biết ngay là giải pháp đã sai.” Trong toán học, nhà toán học người
Pháp Henri Poincaré có thể đánh giá chất lượng của một giải pháp chỉ nhờ vào vẻ tao
nhã trong thẩm mỹ. Những người phát triển phần mềm có thể thể hiện một thuật toán
lớn bằng sự sắp xếp và tính hiệu quả của các dòng mã. Tương tự, trong toán học có
những dẫn chứng phổ biến về cái đẹp, chẳng hạn như sự phức tạp đến kinh ngạc của
các phép toán tạo hình phân dạng, sự trùng lặp bất ngờ của các học thuyết dựa trên
quy tắc, hay các tỷ lệ hình học từ thời cổ đại mang tính thần thánh.
Chúng ta hãy cùng xem xét dãy số Fibonacci
7
. Công thức này giống như một trò chơi
của trẻ con: Mỗi số trong dãy số là tổng của hai số trước nó, nó đưa ra một cấp số có
dạng 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, v.v Về bản chất, cấp số này biểu hiện theo dạng hình
nón giống như cây thông hay cây cọ. Cấp số này cũng thể hiện trên lá cây ác-ti-sô và
hoa của cây bông cải xanh/cây súp lơ. Nó thể hiện sự gia tăng trong hình dạng của vỏ
ốc anh vũ, với vỏ xoắn ốc ra phía ngoài với cùng quy luật. Một công ty có tên là Pax
Group đã mượn mô hình hình học của Fibonacci để tái tạo hình dáng của các cánh
quạt. Bạn thử đoán xem điều gì sẽ xảy ra? Các cánh quạt của công ty này đạt công
suất hơn 15-35% và chạy êm hơn từ 50-75%. Đây chính là hiệu quả trông thấy của cái
đẹp.
Danh họa Leonardo da Vinci đã viết trong cuốn sổ tay của mình rằng chúng ta “sẽ
không bao giờ khám phá ra một phát minh nào đẹp đẽ hơn, dễ dàng hơn và tiết kiệm
hơn những phát minh của tự nhiên Trong những phát minh của tự nhiên, không có gì
là thiếu mà cũng chẳng có gì là thừa cả”.
Chuyên gia về lĩnh vực khoa học mô phỏng thiên nhiên Janine Benyus đã giải thích
rằng tự nhiên sáng tạo ra những sản phẩm sử dụng rất ít nguyên liệu. Thay vào đó, tự
nhiên dùng hình dạng để tạo ra chức năng. Bà cho rằng bất cứ nguyên liệu tự nhiên
nào trông giống chất dẻo đều là một trong năm loại pô-li-me đơn giản. Các sinh vật
đều ưa các loại pô-li-me này vậy nên chúng dễ dàng phân hủy trong vòng tuần hoàn
của đất. Nhưng ngược lại, trong sản xuất, chúng ta sử dụng tới 350 loại pô-li-me phức
tạp, điều đó lý giải tại sao việc tái chế trở nên cực kỳ khó khăn. Bà nói: “Thử thách

của sáng tạo chính là phải học cách định hướng chúng.”
Công ty công nghệ âm thanh Klipsch đã thiết kế một chiếc loa có hình dáng giống
một chiếc sừng, lấy cảm hứng từ hình dạng tai của con người. Sáng kiến này đã giúp
những chiếc loa đó có thể tạo ra các loại âm lớn lẫn nhỏ hết sức chính xác, các luồng
âm có tính định hướng cao, truyền được các âm trầm yếu không có trọng âm, các âm