Thực trạng về công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty tư vấn xây dựng VNCC.

MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
LỜI MỞ ĐẦU

1
CHƯƠNG 1: CÁC VẤN ĐỀ TỔNG QUAN VỀ VNCC 2
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
- VNCC: TỔNG CÔNG TY TƯ VẤN XÂY DỰNG VIỆT NAM VNCC
- CBCNV: CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN
- LĐ : LAO ĐỘNG
- HĐTV: HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN
- TCKT: PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN
- QH – HT: PHÒNG QUY HOẠCH HẠ TẦNG
- BHXH : BẢO HIỂM XÃ HỘI
- BHYT : BẢO HIỂM Y TẾ
- BHTN : BẢO HIỂM THẤT NGHIỆP
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
SƠ ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU

1
CHƯƠNG 1: CÁC VẤN ĐỀ TỔNG QUAN VỀ VNCC 2
LỜI MỞ ĐẦU
Có thể nói quản trị nhân lực trong thời buổi kinh tế ngày nay đóng một vai trò vô
cùng quan trọng trong toàn bộ hoạt động của các tổ chức, của các doanh nghiệp. Nó là
khoa học về quản lý con người dựa trên một thực tế rằng nhân lực đóng vai trò bậc
nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức hay bất cứ
một doanh nghiệp nào có thể tăng được lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng
người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ để kết
hợp cùng với các nguồn lực khác trong hoạt động của tổ chức nhằm đạt được các mục

tiêu đã đặt ra. Và quản trị nhân lực sẽ giải quyết vấn đề đó, các phương pháp tuyển
chọn hiệu quả sẽ tuyển được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong
công việc, quản lý hoạt động ghi nhận và khen thưởng kết quả hoạt động qua các
phương pháp đánh giá, bố trí nhân lực, tạo động lực cũng như phát triển năng lực của
họ qua các khóa đào tạo, chương trình đào tạo để có một đội ngũ nhân lực hùng mạnh
về chất lượng và có thể tồn tại, phát triển tốt trong môi trường hoạt động cạnh tranh
của nền kinh tế.
Bố cục bài báo cáo tổng hợp gồm 3 chương:
Chương 1: Các vấn đề tổng quan về Tổng công ty tư vấn xây dựng VNCC
Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty tư vấn xây
dựng VNCC.
Chương 3: Phương hướng phát triển của Tổng công ty tư vấn xây dựng VNCC
trong giai đoạn 2010 – 2015 và xu hướng chọn đề tài.
1
CHƯƠNG 1: CÁC VẤN ĐỀ TỔNG QUAN VỀ VNCC
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty tư vấn xây dựng
Việt Nam.
Tổng công ty tư vấn xây dựng Việt Nam được thành lập trên cơ sở sắp xếp, tổ
chức lại các doanh nghiệp Nhà nước hoạt động độc lập trong lĩnh vực tư vấn xây dựng
trực thuộc Bộ xây dựng và mục tiêu hình thành Tập đoàn tư vấn xây dựng Việt Nam
có tiềm năng phát triển, cạnh tranh được với các doanh nghiệp tư vấn xây dựng nước
ngoài, đảm nhận được những lĩnh vực dịch vụ tư vấn xây dựng đa lĩnh vực, bao gồm
công trình dân dụng, công nghiệp, đô thị, hạ tần kĩ thuật, cấp thoát nước môi trường,
khảo sát xây dựng, tin học xây dựng và quản lý, giám sát công trình xây dựng. Đến
nay Tổng công ty tư vấn xây dựng Việt Nam đã thực hiện chuyển đổi mô hình hoạt
động sang mô hình công ty TNHH một thành viên với vốn điều lệ là 310 tỷ đồng, và
có 09 công ty thành viên. Trong quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp đã trở
thành một thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn xây dựng, đã tạo dựng một lực
lượng cán bộ đông đảo chuyên nghiệp và hàng ngàn công trình, quần thể kiến trúc trên
khắp đất nước và không ít trong số đó đã để lại dấu ấn sâu đậm trên bức tranh toàn

cảnh của kiến trúc Việt Nam. Tổng công ty tư vấn xây dựng Việt Nam – VNCC luôn
kế thừa và phát huy vai trò truyền thống của mình để giữ vững vị trí hàng đầu trong
lĩnh vực phát triển để vươn tầm thành nhà tư vấn lớn trong khu vực với các ngành
nghề hoạt động đa dạng.
•Tên đầy đủ bằng tiếng việt: Tổng công ty tư vấn xây dựng Việt Nam.
•Tên giao dịch quốc tế: VIET NAM NATIONAL CONSTRUCTION
CONSULTANT CORPORATION.
•Tên viết tắt bằng tiếng anh và tên thường gọi là VNCC.
•Trụ sở chính: 243A Đê La Thành, phường Láng Thượng, quận Đống Đa, thành
phố Hà Nội.
•Website: www.vncc.vn
•Số tài khoản: 21510000316003 tại Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam.
Thành lập tháng 4 năm 1955, tiền thân là Cục Thiết Kế Dân Dụng – Nha kiến
trúc.
•Giai đoạn 1955 – 1961: Cục đã thiết kế các công trình như Lễ Đài Ba Đình, Đài
tưởng niệm, các công trình công cộng như Trường học, Bệnh viện, ở các tỉnh, huyện
với những công nghệ xây dựng được áp dụng tuy đơn giản nhưng rất hiệu quả áp dụng
trong suốt một thời gian dài. Số cán bộ từ 41 đã phát triển đến trên 200 nhân viên và
họ đã làm nên “ Vinh quang của những người khai phá ban đầu”.
•Giai đoạn 1961 -1969: Cục thiết kế Dân Dụng đã phát triển thành Viện Thiết kế
Kiến trúc vừa thiết kế các công trình xây dựng phục vụ sản xuất chiến đấu, vừa triển
khai nghiên cứu khoa học và đào tạo Cán bộ. Số KTS, KS được đào tạo tại các trường
trong và ngoài nước được điều động về cơ quan ngày càng đông và đồng bộ hơn. Viện
đã thiết kế Cột cờ ở đầu bắc cầu Hiền Lương, Lăng Bác, khu triển lãm Giảng Võ, các
2
mẫu nhà ở chung cư nhiều tầng, những khách sạn đầu tiên mang phong cách kiến trúc
mới, hiện đại… đã đặt nền móng cho việc biên soạn các Nguyên lý Thiết kế, các tiêu
chuẩn quy phạm Thiết kế của Việt Nam, tạo điều kiện nâng cao chất lượng thiết kế và
quản lý ngành xây dựng.
•Giai đoạn 1969 – 1975: Viện thiết kế Dân dụng, song song với việc Thiết kế

các công trình, Viện đã ứng dụng nhiều tiến bộ khoa học kỹ thuật và thu được nhiều
kết quả đáng khích lệ áp dụng rộng rãi ngay vào thực tế trong toàn ngành
•Giai đoạn 1975 – 1978: Viện xây dựng Đô Thị và Nông Thôn được thành lập
trên cơ sở sáp nhập 3 viện( Viện Thiết kế dân dụng, Viện Thiết kế quy hoạch Đô thị -
Nông thôn, Viện Thiết kế công trình kĩ thuật đô thị). Thực hiện các chức năng như
nghiên cứu khoa học, ứng dụng các tiến bộ khoa học kĩ thuật trong công tác Thiết kế
xây dựng nhà ở, Công trình công cộng, biên soạn các tiêu chuẩn thiết kế, các Quy trình
quy phạm và các tài liệu hướng dẫn trong công tác thiết kế…Với quy mô rất lớn, nhân
lực gần 1000 người, nhưng chỉ sau 2 năm vận hành, Bộ Xây dựng nhận thấy sự hợp
nhất tập trung lớn như vậy không phù hợp với thực tế của Ngành và của Viện, do đó
lại tách ra thành các viện chuyên môn hóa quy mô nhỏ hơn, gần giống như trước đó.
•Giai đoạn 1978 – 1993: Viện thiết kế nhà ở và công trình công cộng. Với nhiệm
vụ hàng đầu là thiết kế nhà ở Viện đã cho ra đời hàng loạt kiểu nhà ở mới theo kiểu
nhà ở lắp ghép theo phương thức đúc sẵn trong nhà máy và thiết kế nà ở sử dụng
những mẫu căn hộ khép kín với tiêu chuẩn tiện nghi cao hơn thời kì trước. Những
công trình tiêu biểu do Viện thiết kế trong thời kì này có thể kể đến là: Các trường đại
học sư phạm, Đại học Tài chính, các viện nghiên cứu khoa học, các Bệnh viện Hữu
Nghị mở rộng, Viện Đông y, Viện mắt trung ương, Bệnh viện đa khoa Hải Hưng.
•Giai đoạn 1993 – 2006: Viện chuyển sang hướng hoạch toán kinh tế trong các
hoạt động sản xuất thiết kế và nghiên cứu khoa học, công nghệ với môi trường hoạt
động mới: Tổng thầu thiết kế, thi công nhiều công trình có chất lượng cao đáp ứng
thực tế thi công và phù hợp với công nghệ xây dựng đang phát triển. Năm 1993, Bộ
Xây Dựng quyết định đổi tên Viện thành Công ty tư vấn xây dựng dân dụng Việt Nam
với tên thường gọi là VNCC. Ngoài chức năng chủ trì thiết kế những công trình lớn,
những cán bộ chủ chốt còn là người hướng dẫn chỉ đạo những người mới ra trường, đó
chính là điều kiện để đảm bảo cho công ty có đủ năng lực đảm đương các dịch vụ tư
vấn có tầm cỡ quốc gia và quốc tế. Đặc biệt năm 2000, VNCC là tổ chức Tư vấn xây
dựng đầu tiên của Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO.
•Giai đoạn 2006 đến nay: Nổi bật trong giai đoạn này lĩnh vực hợp tác quốc tế
phát triển mạnh. Tổng công ty đã thực hiện một số dự án hợp tác quốc tế tiêu biểu như:

Tháp tìa chính 68 tầng tại TP. HCM, liên doanh với Arep Ville Cộng hòa Pháp, Lera,
PAEC; khách sạn Marriott Hà nội tại khu Trung tâm Hội nghị quốc gia, liên doanh với
DSA Engineering Limited Anh và Lera Mỹ; Bảo tàng Hà Nội, liên doanh với GMP –
Inros Lackner.; Trung tâm thương mại và văn phòng cao cấp 15 tầng – D Plaza Sài
Gòn… Tổng công ty còn tích cực tham gia giúp Bộ thực hiện chỉ đạo và quản lý vĩ
mô: các Hội đồng Tư vấn cho Lãnh đạo Bộ, Hội đồng nghiệm thu các đề tài, soạn
3
thảo, góp ý các quy chế, nghị định của Bộ…
1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Tổng công ty tư vấn xây dựng
VNCC.
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VNCC
( Nguồn: Phòng Tổng hợp - VNCC).
Qua sơ đồ trên có thể thấy rằng, mô hình cơ cấu tổ chức tại VNCC là mô hình
chức năng. Mỗi một bộ phận chỉ cần phải đảm nhận công việc liên quan đến chức
năng của bộ phận mình. Điều này đòi hỏi mỗi người phải đảm bảo các kiến thức, kĩ
năng, sự am hiểu, tại bộ phận mình để có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ.
•Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban:
- Hội đồng thành viên: Theo “ Điều lệ Tổ chức và hoạt động của Tổng công ty
Tư vấn xây dựng Việt Nam theo mô hình công ty TNHH một thành viên” Hội đồng
thành viên VNCC là đại diện được ủy quyền trực tiếp Chủ sở hữu Nhà nước tại VNCC
và thực hiện các quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu phần vốn nhà nước đầu tư tại các
Công ty con và các công ty liên kết. Hội đồng thành viên gồm các thành viên là những
người đại diện theo ủy quyền của chủ sở hữu VNCC, chịu trách nhiệm trước Bộ
trưởng Bộ xây dựng và trước pháp luật về mọi hoạt động của VNCC. Nhận, quản lý và
sử dụng có hiệu quả vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác do chủ sở hữu đầu
tư cho VNCC; Xây dựng phương án thành lập mới, tổ chức lại, giải thể, chuyển đổi sở
4
P. Kế
hoạch
đầu tư

P. Tổng
hợp
P. Tài
chính
kế toán
HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN
TỔNG GIÁM ĐỐC
CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
Khối sản xuất trực thuộc
Văn phòng kiến trúc 2
Văn phòng kiến trúc 3
Văn phòng kiến trúc 4
Văn phòng kiến trúc 5
Văn phòng dự án
Văn phòng M&E
Văn phòng kết cấu 1
Văn phòng kết cấu 2
Văn phòng kết cấu 3
Xí nghiệp TVGS và QLDA
Xí nghiệp khảo sát
Chi nhánh miền nam
Trung tâm VNCC TP HCM
Các phòng chức năng
Văn phòng kiến trúc 1
Ban kiểm soát
hữu trong VNCC trình Bộ xây dựng…
- Ban kiểm soát: Do Hội Đồng quản trị Tổng công ty thành lập theo Luật doanh
nghiệp Nhà nước, hoạt động theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty và chịu
sự lãnh đạo trực tiếp của Hội đồng quản trị. Ban kiểm soát thực hiện chức năng kiểm tra,
giám sát việc thực hiện các chế độ, chính sách, chấp hành pháp luật của nhà nước, Điều

lệ, Quy chế, Nghị Quyết, Quyết định của Hội đồng quản trị trong nội bộ công tỵ
- Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật của VNCC điều hành các hoạt
động hàng ngày của VNCC theo mục tiêu, kế hoạch và các Nghị Quyết, quyết định
của Hội đồng thành viên phù hợp với điều lệ VNCC; chịu trách nhiệm trước Hội đồng
thành viên và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.
Tổng giám đốc do Hội đồng thành viên tuyển chọn, bổ nhiệm hoặc kí hợp đồng, sau
khi được Bộ trưởng Xây dựng chấp thuận. Báo cáo Hội đồng thành viên về kết quả
hoạt động kinh doanh của VNCC; thực hiện công khai các báo cáo tài chính theo quy
định Chính phủ.
- Các phó Tổng giám đốc chịu sự quản lý của Tổng giám đốc, điều hành các hoạt
động của bộ phận, đơn vị mình theo mục tiêu, kế hoạch cụ thể của VNCC. Báo cáo với
Tổng giám đốc về kết quả hoạt động của đơn vị, bộ phận mình.
- Phòng Tổng hợp: giúp Tổng giám đốc quản lý điều hành trong công tác của
Tổng công ty thuộc lĩnh vực tổ chức cán bộ, lao động, hành chính, quản trị. Phối hợp
với Phòng kế hoạch đầu tư và Phòng Tài chính kế toán thực hiện tốt chức năng tham
mưu cho Tổng giám đốc trong quá trình điều hành, sản xuất, kinh doanh của VNCC.
- Phòng kế hoạch đầu tư: phát triển kinh doanh, điều hành sản xuất, thẩm định dự
án. Và cũng có trách nhiệm phối hợp với Phòng Tổng hợp, Phòng Tài chính kế toán để
thực hiện tốt chức năng tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc trong quá trình quản
lý, điều hành, sản xuất kinh doanh của VNCC.
- Phòng Tài chính kế toán: giúp Tổng giám đốc thực hiện, hướng dẫn, kiểm tra
công tác kế toán tài chính của Tổng công ty theo quy định của Nhà nước. Tổng hợp số
liệu, phân tích hoạt động kinh tế tài chính, xác định kết quả kinh doanh để giúp Tổng công
ty đưa ra các chủ trương biện pháp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả.
1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh và kỹ thuật, công nghệ.
1.3.1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh.
Bảng 1.1: Đặc điểm về các lĩnh vực kinh doanh của Tổng công ty VNCC
Lĩnh vực KD
Năm
Thẩm

định
Khảo sát
Giám
sát
TV thiết kế Khác
2010 2.4% 6.6% 6.0% 83.6% 1.5%
2011 4.0% 3.2% 5.6% 83.1% 4.1%
(Nguồn: Phòng kế hoạch đầu tư – VNCC)
5

Biểu đồ 1.1: Cơ cấu về lĩnh vực kinh doanh của VNCC qua 2 năm
2010 và 2011.
Qua bảng số liệu và biểu đồ ở trên ta thấy, lĩnh vực kinh doanh của VNCC gồm
các lĩnh vực: Thẩm định, Khảo sát, Giám sát, Tư vấn thiết kế, và một vài lĩnh vực
khác. Trong đó lĩnh vực trọng tâm cũng như đóng vai trò then chốt trong hoạt động
của VNCC đó là Tư vấn thiết kếm, chiếm 83.6% trong toàn bộ hoạt động của Tổng
công ty năm 2010. Năm 2011 lĩnh vực này tuy có giảm nhưng vẫn giữ vị trí chủ đạo
trong toàn bộ hoạt động của tổng công ty.
1.3.2. Đặc điểm kĩ thuật, công nghệ.
Là một Tổng công ty luôn đi đầu trong lĩnh vực Tư vấn xây dựng nên VNCC
luôn chú trọng đến các yếu tố kĩ thuật, công nghệ của mình. Điều này có thể thấy rõ
thông qua việc đầu tư mua sắm các phần mềm hỗ trợ công tác chuyên môn như Auto
CAD 2D, Standalone SLM, Network NET hay AutoCAD 3D…
Ngoài ra công tác quản lý, VNCC đã thực hiện chuẩn hóa công tác quản lý theo
hệ thống quản lý chất lượng ISO. Bên cạnh đó, tại VNCC 100% các cán bộ quản lý
được tiếp cận với công nghệ thông tin, được Tổng công ty trang bị thiết bị máy tính
đầy đủ.
1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực của VNCC.
•Biến động về số lượng nhân lực:
Trong giai đoạn vừa qua, nguồn nhân lực của VNCC tương đối ổn định, không

có sự biến động lớn về nhân lực. Do đặc thù của ngành nghề hoạt động nên phần lớn
cán bộ công nhân viên của công ty đề là các kĩ sư, kiến trúc sư. Số lượng và cơ cấu
nguồn nhân lực theo ngành nghề của VNCC giai đoạn 2009 – 2010 được thể hiện qua
bảng sau:
6
Bảng 1.2: Biến động về số lượng nhân lực của VNCC giai đoạn 2009 -2011
Đơn vị tính: người
Ngành nghề Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
KTS + họa sĩ 140 31.96 143 33.11 156 32.91
KS Xây dựng 114 26.03 114 26.38 129 27.21
KS Điện nước 38 8.7 38 8.8 44 9.28
KS khác 59 13.47 57 13.19 58 12.23
Ngành nghề khác 87 19.84 90 18.52 87 18.37
Tổng số 438 100 442 100 474 100
Sự biến động về Số
LĐ so với năm 2009
100 4 100.91% 36 108.22
( Nguồn: Tự tổng hợp theo danh sách cán bộ VNCC).
Như vậy, qua bảng 1.1 trên có thể thấy rằng, nguồn nhân lực tại VNCC chủ yếu
là các kĩ sư và kiến trúc sư. Tuy nhiên do lĩnh vực hoạt động của công ty rất rộng nên
có nhiều loại kĩ sư khác nhau, trong đó kiến trúc sư và kĩ sư xây dựng chiếm phần lớn.
Năm 2009 số kiến trúc sư và họa sĩ là 140 người chiếm 31.96% trong tổng số cán bộ
nhân viên tại VNCC, tới năm 2010 số lượng kiến trúc sư và họa sĩ là 143 người, chiếm
33.11% và năm 2011 là 156 người, chiếm 32.91%. Tương ứng số kĩ sư xây dựng năm
2009 là 114 người chiếm 26.03%, năm 2011 là 129 người chiếm 27.21% trong tổng số
cán bộ nhân viên của VNCC. Về mặt biến động, nhìn chung trong 3 năm gần đây, số
lượng lao động tại VNCC không biến động nhiều. Năm 2010 số lao động chỉ tăng có 4
người tương ứng tăng 0.91% so với năm 2009. Đến năm 2011 số lao động đã tăng
nhanh hơn một chút so với năm 2009, số lao động tăng thêm 36 người tương ứng tăng

8.22%. Điều này thể hiện sự ổn định trong hoạt động, cho thấy VNCC là một môi
trường tốt để người lao động có thể gắn bó và cống hiến lâu dài. Đây có thể nói là một
lợi thế mà không phải tổ chức nào cũng có được.
•Sự biến động về cơ cấu lao động theo giới tính.
Bảng 1.3: Cơ cấu lao động theo giới tính tại VNCC giai đoạn 2009 – 2011.
Đơn vị tính: người
Năm Tổng số
Nhân viên
Nam Nữ
Số lượng % Số lượng %
2009 438 287 65.52 151 34.48
2010 442 286 64.70 156 35.30
2011 474 333 70.25 141 29.75
( Nguồn: Tự tổng hợp theo danh sách cán bộ VNCC).

7

Biểu đồ 1.2: biểu hiện sự biến đổi về cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2009
– 2011 tại VNCC.
Qua bảng số liệu và biểu đồ trên, tâ thấy cơ cấu lao động theo giới tính của
VNCC gần như biến động không đáng kể qua 3 năm 2009 – 2011. Từ năm 2009 đến năm
2011 số lao động nam tăng nhiều hơn so với số lao động nữ và luôn chiếm tỷ lệ cao hơn, cụ
thể qua các năm nói trên tỉ lệ lao động nam luôn chiếm trên 65% so với tổng số nhân viên
tại VNCC, điều này cũng hoàn toàn dễ hiểu bởi đặc thù về hoạt động kinh doanh của
VNCC là về tư vấn và thiết kế xây dựng, do đó nam giới là đối tượng có khả năng đáp ứng
công việc cũng như phù hợp với ngành nghề hơn so với nữ giới.
• Sự biến động về cơ cấu lao động theo tuổi tại VNCC
Bảng 1.4: Cơ cấu lao động theo tuổi tại VNCC
Đơn vị: người
Năm Tổng số

Nhân viên
< 30 tuổi 30 ÷ 40 tuổi 40 ÷ 50 tuổi >50 tuổi
Số
lượng
% Số
lượng
% Số
lượng
% Số
lượng
%
2009 438 165 37.67 169 38.58 42 9.60 62 14.15
2010 442 173 39.14 184 41.63 43 9.73 42 9.50
2011 474 209 44.09 183 38.60 38 8.02 44 9.29
( Nguồn: Tự tổng hợp theo danh sách cán bộ VNCC).

Biểu đồ1.3: Cơ cấu lao động theo nhóm tuổi tại VNCC qua 2 năm
8
2009 và năm 2011.
Từ bảng số liệu và biểu đồ trên ta thấy, cơ cấu lao động theo tuổi tại VNCC được
nghiên cứu thông qua 4 nhóm tuổi là dưới 30 tuổi, từ 30 – 40 tuổi, từ 41 – 50 tuổi, và trên
50 tuổi. Trong cơ cấu lao động theo tuổi ở trên thì tại VNCC lao động chủ yếu là người trẻ
tuổi. Số người dưới 40 tuổi chiếm tỉ trọng khá cao và ngày càng tăng lên. Cụ thể năm 2009
số người dưới 30 tuổi là 169 người chiếm 37.67% thì đến năm 2011 là 209 người chiếm
44.09%. Số người trên 50 tuổi ngày càng giảm qua các năm, cụ thể năm 2009 là 62 người
chiếm 14.15% thì đến năm 2011 số người trong nhóm tuổi này là 44 người chiếm 9.29%.
Như vậy qua số liệu này cho thấy có sự trẻ hóa trong cơ cấu lao động tại VNCC. Vì vậy nó
sẽ góp phần tạo cho VNCC một môi trường hoạt động linh hoạt, năng động, nhạy bén hơn.
Tuy nhiên, nhược điểm ở đây đó là mất đi những chuyên gia dày kinh nghiệm đã hoạt động
lâu năm trong công ty.

•Biến động về cơ cấu lao động theo trình độ học vấn.
Bảng 1.4: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn tại VNCC.
Đơn vị tính: người
Trình độ học vấn
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Trên đại học 39 8.90 40 9.05 45 9.50
Đại học 357 81.50 363 82.12 387 81.65
Cao đẳng 15 3.42 15 3.40 15 3.16
Trung cấp 27 6.18 24 5.43 27 5.69
Tổng số nhân viên 438 100 442 100 474 100
( Nguồn: tự tổng hợp theo danh sách cán bộ VNCC).

Biểu đồ 1.4: biểu hiện cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2009
và năm 2011
Qua bảng số liệu và biểu đồ trên ta có thể thấy về sự biến động cơ cấu lao động
theo trình độ học vấn, trong giai đoạn 2009 – 2011 ở VNCC nhìn chung không có sự
biến đổi nhiều. Theo cơ cấu này, lao động chủ yếu tại VNCC là có trình độ đại học
chiếm trên 80% trong tổng số lao động, sau nữa là tới trên đại học chiếm trên 9% tổng
số lao động. Như vậy cho thấy nguồn nhân lực tại VNCC có trình độ chuyên môn rất
9
cao đó là điều kiện cần để VNCC có thể trở thành một Tổng công ty luôn đi đầu trong
lĩnh vực tư vấn thiết kế. Chất lượng về trình độ chuyên môn của lao động còn được thể
hiện rõ ở chỗ số lao động có trình độ trung cấp có xu hướng giảm cụ thể năm 2009
chiếm 6.18% tổng số lao động, thì tới năm 2011 con số này chỉ còn 5.69% trong tổng
số lao động. Thay vào đó là sự tăng lên về số lượng lao động có trình độ đại học và
trên đại học. Cụ thể năm 2009 tỉ lệ này là 90.4% và năm 2011 tỉ lệ này là 91.15%
trong tổng số lao động tại VNCC
1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của VNCC trong những năm gần đây.
Bảng 1.5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VNCC trong 3 năm

2009 – 2011.
Năm
Chỉ tiêu
2009 2010 2011
So sánh
2010/2009
So sánh 2011/2009
Tuyệt
đối
Tương
đối
(%)
Tuyệt đối
Tương đối
(%)
Giá trị sản xuất
( tỉ đồng )
186.00
247.60 224.90 61.60 133.12 38.90 120.91
Doanh thu hoạch
toán ( tỉ đồng )
143.46
182.0
3
206.00 38.57 126.88 62.54 143.59
Lợi nhuận từ hoạt
động sxkd
26.08 29.77 36.85 3.69 114.13 10.77 141.29
Lợi nhuận khác ( tỉ
đồng )

0.29 0.39 0.52 0.11 136.84 0.24 182.46
Lợi nhuận trước
thuế ( tỉ đồng )
26.37 30.16 37.37 3.79 114.38 11.01 141.74
Lợi nhuận sau thuế
( tỉ đồng )
21.79 25.17 31.02 3.39 115.55 9.23 142.38
Tổng quỹ lương
( tỉ đồng )
42.57 59.94 58.02 17.36 140.78 15.44 136.27
Tổng số lao động
( tỉ đồng )
438.00 442.00 474.00 4.00 100.91 36.00 108.22
NSLĐ bình quân
(tr.đ/người/tháng)
35.39 46.68 39.54 11.29 131.91 4.15 111.73
Thu nhập bình quân
( tr.đ/người/tháng )
8.10 11.30 10.20 3.20 139.51 2.10 125.93
Tổng giá trị tài sản
( tỉ đồng )
263.00
317.1
3
330.2
6
54.13 120.58 67.26 125.58
Vốn chủ sở hữu( tỉ
đồng )
208.49

181.1
4
212.3
1
-27.35 86.88 3.82 101.83
ROA ( %) 8.28 7.94 9.39 -0.35 95.83 1.11 113.38
ROE ( % ) 10.45 13.90 14.61 3.45 133.00 4.16 139.81
(Nguồn: phòng tài chính kế toán – Tổng công ty VNCC)
Nhìn vào bảng kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong những năm
gần đây ta thấy, với những nỗ lực không ngừng của tập thể lãnh đạo và toàn thể
CBCNV, Tổng công ty tư vấn xây dựng Việt Nam đã thực hiện tốt các chỉ tiêu kế
10
hoạch về sản xuất kinh doanh. Cụ thể trong năm 2009 toàn bộ doanh thu hoạch toán
của công ty là 143.46 tỉ đồng, đến năm 2011 con số này lên tới 206 tỉ đồng tương ứng
tăng 43.59% so với năm 2009. Năm 2011 có ý nghĩa quan trọng vơi Tổng công ty, đây
là năm đầu tiên Tổng công ty đã chuyển sang mô hình TNHH một thành viên, là năm
đầu tiên thực hiện nhiệm vụ kế hoạch 5 năm do Bộ Xây dựng giao. Năm nay cũng
đánh dấu mốc 5 năm ra đời của Tổng công ty. Qua 5 năm hoạt động, mặc dù chịu sự
cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp tư vấn trong và ngoài nước nhưng Tổng công
ty đã duy trì được vai trò chủ đạo của mình trên thị trường, là những lựa chọn đầu tiên
của các đối tác tư vấn nước ngoài khi tìm kiếm cơ hội hợp tác tại Việt Nam và qua đó
tiếp tục khẳng định được vị thế của Tổng công ty là đơn vị tư vấn thiết kế hàng đầu
của cả nước. Tổng công ty tư vấn xây dựng Việt nam không chỉ lớn mạnh về uy tín,
thương hiệu mà còn quy mô cũng không ngừng phát triển, cụ thể:
•Giá trị sản xuất tăng bình quân 23%/năm.
•Doanh thu bình quân tăng 20%/năm
•Lợi nhuận sau thuế bình quân tăng trên 15%
•Năng suất lao động 2011 đạt bình quân 475 triệu/ người
•Nguồn nhân lực của VNCC được đào tạo có bài bản và có chiều sâu. Tổng công
ty luôn duy trì đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ, do vậy luôn sẵn sang và đáp ứng

được chất lượng công việc và tiến độ theo yêu cầu.
•Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân năm 2010/2009 là 31.91%,
2011/2009 là 11.73% đều nhỏ hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân năm 2010/2009 là
39.51% và năm 2011/2009 cũng là 25.93%. Như vậy công tác tiền lương tại công ty
không hiệu quả do ko đảm bảo được nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động bình
quân phải lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân.
•Chỉ số ROA thể hiện hiệu suất sinh lời của tổng tài sản. Năm 2009 cho biết cứ
100 đồng tài sản sử dụng cho kinh doanh sẽ thu về được 8.28 đồng lãi sau thuế, chỉ số
này năm 2011 là 9.39%. Như vậy Tổng công ty ngày càng đạt được hiệu quả hơn khi
chuyển vốn đầu tư thành lợi nhuận.
•Chỉ số ROE thể hiện hiệu suất sinh lời của vốn chủ sở hữu. Năm 2009 cho biết
cứ 100 đồng vốn chủ sở hữu sử dụng cho kinh doanh sẽ thu về 10.45 đồng lợi nhuận
sau thuế, chỉ số này năm 2011 là 14.61%. Như vậy VNCC cũng ngày càng sử dụng
hiệu quả vốn chủ sở hữu.
11
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY TƯ VẤN XÂY DỰNG VIỆT NAM VNCC.
2.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
Tổng công ty sử dụng phương pháp định lượng để thực hiện công tác kế hoạch
hóa nguồn nhân lực, tức là sử dụng số liệu thống kê, biểu hiện trong quá khứ để xác
định ra số nhân lực cần thiết phục vụ cho nhu cầu của công việc mà kế hoạch sản xuất
kinh doanh của công ty nêu ra. Công ty xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực trong vòng
một năm bằng cách xác định số lượng, chất lượng lao động, cơ cấu nhân lực giữa các
đơn vị, phòng ban để đảm bảo các mối liên hệ hợp lý nhằm thực hiện các kế hoạch tác
nghiệp đã xác định đồng thời xây dựng các kế hoạch hoạt động để đảm bảo có được số
nhân lực đó vào đúng thời điểm cần.
Bảng 2.1: Kế hoạch hóa CBNV phòng Kiến trúc – VNCC cho năm 2011
Đơn vị tính: người
Chỉ tiêu

Trình độ chuyên môn
Phòng Kiến trúc
Số LĐ
hiện có
Thôi
việc
Tiềm năng
thăng tiến
NC
tương lai
Mất cân
đối
Kiến trúc sư 93 2 2 96 -7
Kỹ sư xây dựng 1 0 0 1 0
Kỹ sư khác 0 0 0 0 0
Kỹ sư điện nước 2 0 0 2 0
Kỹ sư hạ tầng 10 0 0 10 0
Cử nhân 4 0 0 5 -1
TC + CĐ 2 0 0 2 0
Công nhân 0 0 0 0 0
Tổng số LĐ 112 2 0 116 -8
( Nguồn: Phòng Tổng hợp – VNCC ).
Từ những bảng kế hoạch nhân lực trong từng đơn vị, cán bộ chuyên trách nguồn
nhân lực tiến hành tổng hợp thành kế hoạch nhân lực cho cả Tổng công ty trong năm
thực hiện kế hoạch.
Căn cứ vào kết quả của việc xác định cung, cầu nhân lực trong từng đơn vị và
của Tổng công ty đã được thể hiện trong các bảng số liệu ở trên, Công ty tiến hành cân
đối cung cầu nhân lực bằng các biện pháp phù hợp với thực trạng nhân lực hiện tại của
Tổng công ty.
Với phương pháp kế hoạch hóa nhân lực một cách định lượng như thế này sẽ

giúp cho công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của Tổng công ty được tính toán đơn
giản, cụ thể, rõ ràng và có bằng chứng giải thích được sự hợp lý của kết quả kế hoạch
nhân lực đã thực hiện. Tuy nhiên do sử dụng số liệu cũ của những năm trước đặc biệt
là tỉ lệ thôi việc, tỉ lệ tiềm năng thăng tiến nên đôi khi trong tương lai do có sự biến đổi
khác với dự đoán trên thực tế như chuyển đổi mô hình hoạt động, tình hình kinh tế
chung…Công ty sẽ khó khăn hơn trong công tác thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân
12
lực cho công ty.
Bảng 2.2: Kế hoạch hóa CBNV Tổng công ty VNCC.
Đơn vị tính: người
Chỉ tiêu
Trình độ chuyên môn

Tổng công
ty VNCC
Số LĐ
hiện có
Thôi
việc
Tiềm năng
thăng tiến
NC
tương lai
Mất cân
đối
Kiến trúc sư 143 5 3 156 -21
Kỹ sư xây dựng 114 3 2 129 -20
Kỹ sư khác 42 2 0 43 -3
Kỹ sư điện nước 38 1 1 44 -8
Kỹ sư hạ tầng 15 0 0 15 0

Cử nhân 51 1 1 45 4
TC + CĐ 15 1 0 15 -1
Công nhân 24 2 0 27 -5
Tổng số LĐ 442 15 7 474 -54
( Nguổn: Phòng Tổng hợp – VNCC ).
2.2 Phân tích và thiết kế công việc.
Sơ đồ 2.1: Quy trình phân tích công việc của VNCC.
Công ty sử dụng quy trình này để phân tích các công việc kể cả công việc mới
phát sinh hay công việc liên quan đến sự điều chỉnh của văn bản quy định cho phù hợp
với tình hình hoạt động…Tiếp đến công ty sử dụng phương pháp lập phiếu điều tra để
thu thập thông tin( Tham khảo phụ lục 1). Tùy từng chức danh, tùy từng công việc cán
bộ chuyên trách thực hiện sẽ xử lý những thông tin phù hợp với mục đích nghiên cứu.
Từ những thông tin đã được xử lý, sẽ viết ra các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của
công việc, và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc…( Tham khảo phụ lục 2 – Bản mô tả
công việc cho vị trí KỸ SƯ GIÁM SÁT THI CÔNG). Đặc điểm nhân lực của VNCC là
trên 85% CBNV có trình độ từ đại học trở lên vì vậy việc sử dụng phương pháp điều
tra bằng bảng hỏi để tiến hành phân tích công việc cho các chức danh đem lại hiệu quả
rất tốt và đặc biệt là thông tin thu được có thể dễ dàng cập nhật khi các công việc thay
đổi, tạo điều kiện dễ dàng khi phân tích một khối lượng thông tin lớn. Tuy nhiên khi
sử dụng phương pháp này để đạt hiệu quả hơn, những cán bộ tham gia phân tích công
việc cho các chức danh ở đơn vị, phòng ban mình nên tiếp xúc trực tiếp với người thực
hiện công việc giải thích cụ thể các câu hỏi cho người trả lời để tránh tình trạng họ
hiểu lầm các câu hỏi.
2.3 Biên chế nhân lực
2.3.1 Tuyển dụng.
13
Xác định công
việc cần phân
tích
Lựa chọn

phương pháp thu
thập thông tin
Xử lý thông tin
theo mục đích
nghiên cứu
Sử dụng thông
tin vào mục đích
nghiên cứu
Phòng tổng hợp sẽ tham gia xây dựng quy chế tuyển dụng nhân lực cho Tổng
công ty. Xây dựng đề xuất kế hoạch tuyển dụng hàng năm để trình Tổng giám đốc phê
duyệt. Tổ chức thi tuyển dụng các chuyên nghành hàng năm theo quy chế tuyển dụng
lao động mà Tổng công ty đã ban hành Quyết định số 729 A/TVXD – TH vào năm
2007 để thu hút đôi ngũ kĩ sư trẻ có chuyên môn giỏi nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng
phạm vi hoạt động và đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty. ( Tham
khảo phụ lục 3 - Quy trình tuyển dụng của VNCC). Kết quả là nguồn nhân lực tuyển
dụng đều được qua đào tạo, được bố trí, sử dụng và đã phát huy năng lực đáp ứng yêu
cầu phát triển của toàn công ty, cụ thể: Tổng công ty đã cử các chuyên gia vào Đại học
kiến trúc dự các tiểu ban chấm bảo vệ tốt nghiệp để tuyển chọn các sinh viên khá giỏi
về làm việc cho VNCC. Cùng với các đơn vị trong việc tìm kiếm nguồn nhân lực, năm
nay Tổng công ty đã tuyển dụng đc 71 cán bộ là kiến trúc sư, kỹ sư xây dựng, cử nhân
kinh tế và các kĩ sư chuyên nghành khác. Trong số cán bộ mới tuyển dụng có một tiến
sĩ kết cấu và một thạc sĩ kinh tế.
Lực lượng cán bộ được kí hợp đồng từ 01 năm trở lên có trình độ đại học và trên
đại học của Tông công ty năm 2009 tuyển dụng là 360 người, năm 2010 là 364 người,
năm 2011 là 367 người.
2.3.2 Định hướng và bố trí lao động:
Bộ phận nhân sự phòng tổng hợp xây dựng một chương trình định hướng nhân
lực để giúp cho người lao động mới làm quen với doanh nghiệp, làm quen với công
việc để bắt đầu công việc một cách có hiệu suất. Cán bộ phụ trách về đào tạo sẽ được
thực hiện nhiệm vụ định hướng nhân lực. Bằng phương pháp gặp gỡ, giới thiệu kết

hợp với trình chiếu video để giới thiệu thông tin về công ty như mục tiêu của công ty,
các chính sách, các nội qui, qui chế, văn hóa của doanh nghiệp như lịch sử truyền
thống, giá trị chia sẻ. Giới thiệu về cơ cấu tổ chức hoạt động của công ty. Người đứng
đầu công ty là ai, cách thức tổ chức như thế nào? Quản lý các hoạt động ra sao? Chế
độ, giờ giấc làm việc, giờ nghỉ ngơi, các phương tiện phục vụ sinh hoạt và các dụng cụ
y tế trong công ty, cách chi trả tiền lương, cách đánh giá kết quả thực hiện công việc ra
sao…
Về công tác bổ nhiệm cán bộ Tổng công ty thực hiện đúng quy trình và danh
mục hồ sơ để bổ nhiệm cán bộ theo qui định. Những cán bộ được bổ nhiệm phần lớn đã
phát huy tốt vai trò và năng lực trong công tác. Thực hiện công tác bổ nhiệm lại cán bộ
sau chuyển đổi doanh nghiệp đối với các chức danh thuộc diện Tổng công ty quản lý
bao gồm: Tổng giám đốc, 2 phó tổng giám đốc và 56 cán bộ trưởng phó các đơn vị trực
thuộc. Trong năm 2011 bổ nhiệm 03 Phó Tổng giám đốc, 05 đồng chí cấp Phó phòng,
Phó giám đốc của các đơn vị TCKT, QH – HT, và Kết cấu 1.
2.4 Đánh giá thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Hiệu quả thực hiện công việc bao gồm khối lượng công việc và tiến độ thực
hiện; chất lượng công việc. Kỹ thuật lao động tức là việc chấp hành nội quy lao động
và các quy chế, quy trình, chính sách. Và thái độ thực hiện công việc thể hiện ở tính
14
tích cực, chủ động trong công việc và tính hợp tác, phối hơp trong công việc. Các tiêu
chuẩn trên là quy định chung, khi triển khai về các đơn vị cở sở có thể bổ sung các chỉ
tiêu đánh giá cho phù hợp với đặc thù công việc.
Nhận xét: - Các tiêu chuẩn công ty đưa ra để đánh giá thực hiện công việc là
hoàn toàn hợp lý. Công ty đã sử dụng kết quả trong phân tích công việc để đưa ra các
tiêu chuẩn thực hiện công việc hiệu quả hơn. Tuy nhiên người lao động trong công ty
chưa có sự hiểu biết về các tiêu chuẩn sử dụng trong đánh giá
Theo bảng thống kê 2.3 trong phụ lục 4 ta nhận thấy : Tỉ lệ người lao động chưa nắm
được các tiêu chuẩn dụng để đánh giá là rất lớn( chiếm 77%). Qua điều tra phỏng vấn người
lao động cho biết việc đánh giá là công việc của người quản lý, họ không tham gia do vậy

không nắm được, hoặc có nắm được nhưng không đầy đủ.
Đo lường thực hiện công việc
Hiện tại, Tổng công ty chưa có một quyết định chính thức sẽ sử dụng phương
pháp đánh giá nào? đo lường kết quả thực hiện công việc của người lao động bằng
công cụ gì?.
- Công ty chưa có mẫu đánh giá chung, áp dụng cho toàn công ty.
- 6 tháng/ lần công ty có thống kê về kết quả làm việc cho các kĩ sư, kiến trúc sư
nhưng mới chỉ đơn thuần là thống kê kết quả làm việc của người lao động, chưa đưa ra
sự đo lường kết quả công việc đó xem đã đạt được đến mức nào và tương quan với
người lao động khác ra sao. Kết quả thống kê này cũng chưa được sử dụng cho công
tác đánh giá thực hiện công việc mà chỉ nhằm điều tra trình độ kĩ sư, kiến trúc sư.
Thông tin phản hồi
Cứ cuối năm mỗi cá nhân người lao động sẽ viết một bản báo cáo cá nhân với
các nội dung như: chức danh công việc đảm nhận, đánh giá của cá nhân về kết quả
thực hiện công việc và ý kiến đánh giá của đơn vị cá nhân đó tác nghiệp rồi các đơn vị
gửi các bản báo cáo đó về phòng Tổng hợp. Chưa có sự thảo luận chính thức giữa
người lãnh đạo bộ phận và người lao động về kết quả thực hiện công việc của người
lao động. Hiện tai, công ty mới thực hiện công tác phản hồi thông tin cá nhân, tức là
những thông tin về các quyết định nhân sự liên quan trực tiếp đến người được đánh giá
sau khi xem xét kết quả đánh giá. Và kết quả thưởng và đánh giá thi đua được phòng
tổng hợp thông báo về từng đơn vị phòng ban.
Như vậy hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty chưa đảm bảo được
tính phù hợp, chưa phù hợp với mục tiêu quản lý, chưa có mục tiêu đánh giá rõ ràng và
cụ thể, chưa đảm bảo được tính nhạy cảm, hệ thống đánh giá chưa đưa ra được một
quyết định hợp lý, linh hoạt, chưa phân biệt được mức độ thực hiện công việc của các
cá nhân khác nhau, quyết định chỉ mang tính chất bình quân hóa.
2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Tổng công ty tư vấn xây dựng Việt Nam là một công ty hoạt động trong lĩnh vực
đặc thù đó là tư vấn về thiết kế, kiến trúc trong xây dựng vì thế nó đòi hỏi chuyên môn
rất cao nên công tác đào tạo trong công ty là vô cùng cần thiết và quan trọng, nó được

15
thực hiện một cách thường xuyên hơn so với các tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực
khác. Từ đó không ngừng cải thiện, nâng cao chất lượng đội ngũ kĩ sư, kiến trúc sư sao
cho phù hợp với sự phát triển của công nghệ, sự phát triển của lĩnh vực này.
Công ty sử dụng các phương pháp đào tạo như: Đào tạo ngoài công việc được
thực hiện bằng phương pháp cử cán bộ đi đào tạo trong và ngoài nước; Đào tạo trong
công việc theo từng chuyên ngành, các phương pháp chủ yếu như đào tạo theo kiểu chỉ
dẫn công việc đối với các công nhân làm việc trong các xí nghiệp khảo sát, họ là
những người đã có nghề nhưng hướng dẫn để họ nắm rõ qui trình thực hiện công việc
từ đó nâng cao hiệu quả thích ứng và thực hiện tốt công việc; đào tạo theo kiểu chỉ
dẫn, chỉ bảo: đối tượng ở đây là lao động có chuyên môn, các kĩ sư, kiến trúc sư xây
dựng dưới sự chỉ dẫn của những người có kinh nghiệm trong công ty; đào tạo theo
kiểu luân chuyển nội bộ.
Kinh phí đào tạo lấy từ quỹ đào tạo trong Quỹ phát triển khoa học và công nghệ
của Tổng công ty và các nguồn kinh phí khác Tất cả các phương pháp đào tạo trong
công việc ở trên đều có kế hoạch, tổ chức và đánh giá chặt chẽ từ cách thức lựa chọn
người dạy: họ là những người đã làm việc trong công ty có thái độ và hành vi tích cực
trong công việc, luôn tâm huyết với nghề và mong muốn được đóng góp cống hiến cho
sự nghiệp chuyên môn. Cũng vì vậy mà trong công ty phát huy được hiệu quả hoạt
động theo nhóm, tiết kiệm được chi phí, thời gian. Tuy nhiên khi sử dụng phương
pháp này thì hiệu quả đạt được của công tác đào tạo vẫn chưa được khai thác hết, do
người dạy, người tư vấn kém về nghiệp vụ sư phạm vì thế mà chương trình học chưa
được bài bản, chưa có hệ thống. Ngoài ra công ty còn sử dụng các phương pháp đào
tạo ngoài công việc với mục đích nâng cao những kĩ năng mới, chuyên môn mới phù
hợp với sự phát triển chung của lĩnh vực hoạt động như: phương pháp hội thảo, kết
hợp giữa các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực, ngoài ngành và trong ngoài
nước để học hỏi nâng cao những chuyên môn cần thiết. Phương pháp cử người học tới
các trường đào tạo chính quy, cán bộ chuyên trách sẽ phân tích các đặc điểm người lao
động thông qua kết quả thực hiện công việc, ý kiến đánh giá của đồng nghiệp, của đối
tác, của khách hàng… từ đó phát hiện những người có tiềm năng rồi cử đi học…

Công ty áp dụng qui trình đào tạo từ việc xác định nhu cầu và kế hoạch đào tạo
đây là những đầu mối thực hiện công tác đào tạo trong công ty. Tuy nhiên hiện tại sau
mỗi một chương trình đào tạo công ty chưa có một chương trình đánh giá cụ thể cho
các chương trình đào tạo đó vì vậy chưa nêu ra được tính hiệu quả hay bất hiệu quả
của chương trình đào tạo. Thực hiện quy trình đào tạo đó năm 2011 công ty đạt được
những kết quả sau: Đào tạo thường xuyên cho cán bộ thông qua các lớp chuyên đề, hội
thảo chuyên đề như: kinh nghiệm thiết kế công trình sử dụng hiệu quả và tiết kiệm
năng lượng, tiêu chuẩn trách nhiệm và yêu cầu đối với chủ nhiệm thiết kế, chủ trì thiết
kế, lớp học quản lý dự án quốc tế, quản lý dự án xây dựng, các hội thảo về thiết kế nhà
cao tầng, tính toán kết cấu nhà cao tầng, tính toán sức chịu tải của cọc…, tập huấn
công tác soạn thảo văn bản.; Đào tạo cho cán bộ mới tuyển dụng về truyền thống lịch
sử, giá trị chia sẻ của VNCC, các kiến thức cơ bản về tổ chức và hệ thống làm việc
16
chuyên môn của VNCC, các bước thiết kế, qui định về hồ sơ nhân sự, quản lý chất
lượng…; Cử cán bộ đi đào tạo: đào tạo nâng ngạch chuyên viên chính, kiến trúc sư
chính, kĩ sư chính cho 15 cán bộ, nâng cao nghiệp vụ cho 1 nhân viên văn thư
2.6 Thù lao lao động
2.6.1 Tiền lương:
•Quỹ tiền lương của Tổng công ty được hình thành từ các nguồn sau:
- Quỹ tiền lương theo đơn giá tiền lương được giao ( Vđg)
- Quỹ tiền lương từ các hoạt động sản xuất, kinh doanh,dịch vụ khác ngoài đơn
giá tiền lương được giao (Vnđg)
- Quỹ tiền lương dự phòng từ năm trước chuyển sang (Vdp)
- Quỹ tiền lương của HĐTV, Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, kế toán trưởng
và kiểm soát viên theo quy định của Nhà nước (Vlđ)
•Sử dụng quỹ tiền lương của Tổng công ty:
Tổng quỹ tiền lương của CBNV bao gồm Vđg, Vnđg, Vdp được phân chia như
sau:
- Trích không quá 17% để lập quỹ dự phòng cho năm sau.
- Sử dụng ít nhất 83% để lập phân bổ cho các đơn vị/bộ phận gọi là quỹ lương

hàng tháng của CBNV (Vth)
Quỹ lương của thành viên HĐTV, Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, kế toán
trưởng, và kiếm soát viên.
- Sử dụng 70% quỹ lương hàng tháng để trả lương và phụ cấp cho thành viên
HĐTV, Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, Kế toán trưởng, Kiểm soát viên chuyên
trách và không chuyên trách/
- 30% quỹ lương hàng tháng giữ lại đến cuối năm quyết toán, căn cứ vào kết quả
thực hiện lợi nhuận của Tổng công ty để trả lương cho đối tượng này.
•Thành phần tiền lương và phương pháp trả lương
Tiền lương trả cho CBNV bao gồm:
- Phần tiền lương cấp bậc: theo hệ số lương được xếp căn cứ thang lương, bảng
lương theo quy định tại Nghị Định 205/2004/NĐ –CP và mức lương tối thiểu vùng do
Nhà nước quy định. Mức lương tối thiểu chung sẽ là căn cứ để đóng BHXH, BHYT,
BHTN và giải quyết các chế độ cho người lao động theo quy định.
Công thức xác định
Trong đó:
TLcbi: Tiền lương cấp bậc của người thứ i
Hcbi: Hệ số lương cấp bậc của người thứ i
Ni: Ngày công trong tháng của người lao động thứ i( là ngày thực tế
đi làm và ngày nghỉ có hưởng lương theo quy định của pháp luật.
Ncd: ngày công theo chế độ quy định( Ncd = 22).
17
TLcbi = Hcbi × × MLmin
Ni
Ncd
MLmin:Mức lương tối thiểu vùng quy định của Nhà nước.
- Phần tiền lương năng suất: theo hệ số lương năng suất do Tổng công ty ban
hành, gắn với kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty và mức độ hoàn thành
công việc của từng người lao động. Phân phối tiền lương năng suất theo nguyên
tawcsL phân bổ quỹ lương năng suất đến từng phòng/ ban, mỗi phòng ban phân phối

tiền lương năng suất đến từng người lao động.
Công thức xác định
Trong đó:
TLnsi : Tiền lương năng suất của người lao động thứ i thuộc phòng/ban
Hnsi : Hệ số lương năng suất của người thứ i, theo thang lương năng
suất quy định theo phụ lục 5.
Vns p/b : Quỹ lương năng suất của phòng/ban
Ki : Hệ số đánh giá kết quả hoàn thành công việc của người LĐ thứ i.
Ni : Ngày công thực tế trong tháng của người thứ i
Các chế độ phụ cấp
- Phụ cấp thâm niên
Mức phụ cấp thâm niên được quy định như sau:
Số năm làm việc tại Tổng công ty Mức phụ cấp thâm niên ( VNĐ/tháng)
Từ đủ 5 đến dưới 10 năm 100.000
Từ đủ 10 năm đến dưới 15 năm 300.000
Từ đủ 15 năm trở lên 500.000
- Ngoài ra Tổng công ty còn áp dụng các mức phụ cấp khác theo quy định của
Nhà nước như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ cấp độc
hại, nguy hiểm…
Tiền lương trả cho thành viên chuyên trách HĐTV, Tổng giám đốc, Phó Tổng
giám đốc, Kế toán trưởng và Kiểm soát viên chuyên trách
- Phần tiền lương cấp bậc: Tiền lương cấp bậc và phụ cấp được trả cho từng vị trí
căn cứ theo hệ số lương cấp bậc công việc và phụ cấp được quy định tại nghị định
205/2004/NĐ-CP và mức lương tối thiểu vùng theo quy định của Nhà nước
Công thức xác định:
Trong đó:
TLcbi : Tiền lương cấp bậc công việc của người thứ i
Hcbi : Hệ số lương cấp bậc của người thứ i
Hpci : Tổng hệ số phụ cấp của người thứ i
18

TLnsi = × (Hnsi × Ki × Ni)
Vns p/b
∑ (Hnsi × Ki × Ni)
TLcbi = ( Hcbi + Hpci ) × MLmin
MLmin : Mức lương tối thiểu vùng theo quy định
- Phần tiền lương năng suất: Tiền lương năng suất được xác định căn cứ vào quỹ
lương năng suất và hệ số lương năng suất của mỗi vị trí
Công thức xác định
Trong đó:
TLnsi : Tiền lương năng suất của người thứ i
Hnsi : Hệ số lương năng suất của người thứ i
Vnslđ : Quỹ lương năng suất của đối tượng trên
2.6.2 Tiền thưởng
Tổng công ty sẽ trích tối đa 5% lợi nhuận được chia theo vốn tự huy động để lập
quỹ thưởng ban quản lý điều hành công ty. Mức trích một năm không vượt quá 500
triệu đồng theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ của Ban quản lý điều hành và xếp loại
kết quả hoạt động của HĐTV và Ban giám đốc.
Hàng năm được tạm ứng 70% tổng số tiền thưởng của năm, số 30% còn lại chỉ
được quyết toán và chi trả sau khi kết thúc nhiệm kì.
Tổng công ty tiến hành thưởng thường kì trên cơ sở năng suất lao động và thành
tích công tác của mỗi CBNV trong tổng công ty, Thưởng cho tập thể suất sắc trong
công ty vào cuối năm.
Ngoài ra công ty cũng có rất nhiều phúc lợi đối với cán bộ công nhân viên như
tổ chức các buổi tham quan nghỉ mát, quà sinh nhật cho cá nhân cán bộ, quà cho cán
bộ nhân viên nữ ngày 08/03…Các chế độ chính sách như làm sổ bảo hiểm cho cán bộ
đã được kí hợp đồng và cấp thể y tế cho 100%cán bộ.
2.7 Quan hệ lao động và quản lý hồ sơ lưu trữ.
Hiện tại công ty đang sử dụng 2 loại hợp đồng lao động chính, các điều khoản,
thể thức, điều kiện trong hợp đồng lao động được soạn thảo theo đúng qui định của
pháp luật. Hai loại hợp đồng đó là hợp đồng vô thời hạn và hợp đồn từ ngắn hạn. Năm

2011 công ty làm thủ tục chấm dứt hợp đồng lao động và chuyển công tác cho 15
người. Đồng thời giải quyết sổ sách và bảo hiểm cho các đối tượng đó.
Về công tác quản lý hồ sơ cán bộ: Việc quản lý, cập nhật, bảo quản và lưu trữ hồ
sơ cán bộ phù hợp với Quy chế quản lý hồ sơ; hồ sơ được cập nhập thường xuyên, đầy
đủ danh mục, sắp xếp bảo quản ngăn nắp.
19
TLnsi = × Hnsi
Vnslđ
∑ Hnsi
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA VNCC TRONG
GIAI ĐOẠN 2010 – 2015 VÀ XU HƯỚNG CHỌN ĐỀ TÀI
3.1 Phương hướng phát triển của VNCC trong giai đoạn 2010 – 2015.
3.1.1 Duy trì tăng trưởng kinh doanh truyền thống:
Chú trọng sắp xếp, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổng công ty nhằm
duy trì tăng trưởng bằng các hoạt động kinh doanh truyền thống trong cung cấp dịch
vụ tư vấn và các hoạt động khác đem lại hiệu quả kinh tế cho Tổng công ty nói riêng
và của cả Tập đoàn nói chung. Phấn đấu đến năm 2020 chiếm lĩnh phần lớn thị trường
tư vấn xây dựng của các dự án lớn, quan trọng trong nước nhất là trong lĩnh vực công
trình dân dụng, công nghiệp va hạ tầng đô thị đối với các dự án ứng dụng công nghệ
mới, tiên tiến.
Một số chỉ tiêu chiến lược cho kinh doanh truyền thống
Đơn vị: Tỉ đồng
STT Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015
1 Giá trị các dự án kí được 210.0 250.0 275.0 300.0 330.0
2 Giá trị sản xuất 210.0 231.0 254.1 27605 307.5
3 Doanh thu 160.0 176.0 193.6 212.9 23.2
3.1.2 Hoàn thiện cơ chế quản lý
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế quản lý của Tổng công ty nhằm nâng cao
hiệu lực quản lý, bảo đảm sự tập trung hiệu quả của công tác chỉ đạo. Xây dựng các tổ

chức Đảng, Công đoàn trong công ty. Xây dựng tổ chức, bộ máy đủ mạnh để thực hiện
có hiệu quả chức năng quản lý các loại hình tư vấn xây dựng với đội ngũ đủ về số lượng,
có trình độ chính trị và năng lực chuyên môn nghiệp vụ cao.
3.1.3 Phân công lao động và thị trường:
Đẩy mạnh phân công lao động và thị trường trong công ty, phát huy thế mạnh
vốn có tiếp tục khẳng định những dịch vụ tư vấn mũi nhọn của công ty trong từng lĩnh
vực cung cấp dịch vụ tư vấn xây dựng, phối hợp hài hòa trong hoạt động với các công
ty con tạo nên mô hình về sự gắn kết và hợp tác về chuyên môn trong các dự án lớn và
trọng điểm.
Phát huy thế mạnh và kết hợp sức mạnh tổng hợp của toàn bộ Tổ hợp, thực hiện
hình thức tổng thầu EPC, bắt đầu từ các dự án quy mô vừa và nhỏ tới các dự án lớn,
nhằm tận dụng năng lực của lực lượng tư vấn xây dựng tạo ra các sản phẩm có chất
lượng và hiệu quả kinh tế cao.
3.1.4 Mở rộng địa bàn:
Mở rộng địa bàn, phạm vi và lĩnh vực hoạt động của VNCC, trong đó ưu tiên
việc kết nạp thành viên mới, tạo dựng sự hiện diện của Tổng công ty ở các vùng kinh
tế trọng điểm của đất nước, củng cố lực lượng tại các địa bàn cuả Tổng công ty chưa
mạnh, thúc đẩy các hình thức liên doanh, liên kết với các đối tác khác để mở rộng lĩnh
vực hoạt động sang lĩnh vực công trình công nghiệp như nhà máy hóa chất, lọc dầu,
nhà máy điện, giao thông, cảng biển.
Phát triển những dịch vụ tư vấn đặc thù và có ảnh hưởng bao trùm đến các dịch
20
vụ tư vấn khác như quy hoạch đô thị, quản lý dự án… Đó là những mảng công việc
mà khi Tổng công ty chiếm lĩnh thị phần thì sẽ có vị trí chiến lược để phát triển các
dịch vụ tư vấn tiếp theo.
3.1.5 Đẩy mạnh chuyên môn hóa
Đẩy mạnh chuyên môn hóa trong công ty, phát huy thế mạnh vốn có tiếp tục
khẳng định những dịch vụ tư vấn mũi nhọn của công ty trong từng lĩnh vực cung cấp
dịch vụ tư vấn xây dựng, phối hợp hài hòa trong hoạt động kinh doanh giữa các công
ty thành viên. Thực hiện mô hình quản lý theo đội dự án, phấn đấu có nhiều nhóm dự

án có trình độ khu vực và quốc tế.
3.1.6 Phát triển nguồn nhân lực
Đẩy mạnh việc nghiên cứu tư vấn thiết kế, chuyển giao công nghệ và đào tạo, để từng
bước trang bị kiến thức về công nghệ mới liên quan đến các lĩnh vực tư vấn xây dựng, tiến tới
làm chủ các công nghệ hiện đại, nâng cao chất lượng dịch vụ tư vấn xây dựng. Thu hút các
cán bộ có năng lực, có trình độ bằng các chế độ sử dụng lao động cũng như các chính sách ưu
đãi khác để tạo nguồn nhân lực mạnh và ổn định. Bồi dưỡng phát triển đào tạo nguồn nhân
lực, trước mắt mở lớp đào tạo ngắn hạn phục vụ cho nhu cầu sản xuất hiện đại, đồng thời mở
các khóa đào tạo ngắn hạn, dài hạn, đào tạo trong nước và đào tạo nước ngoài, đào tạo theo
trường lớp và tự đào tạo. Tập trung xây dựng chương trình, giáo trình, kế hoạch đào tạo, bồi
dưỡng đội ngũ cán bộ chuyên sâu về công tác tư vấn xây dựng và hướng tới có một đội ngũ
tư vấn xây dựng đạt trình độ khu vực và quốc tế. Đổi mới và tăng cường công tác cán bộ, quy
hoạch, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ. Xây dựng cơ chế quản lý phù hợp đối với đội ngũ cán bộ
chủ chốt.
3.1.7 Hợp tác quốc tế
Tăng cường hợp tác với các nước trên các lĩnh vực tư vấn xây dựng thông qua
hợp tác các dự án tư vấn thiết kế và quản lý dự án, hợp tác quốc tế trong lĩnh vực đào
tạo, bồi dưỡng về trình độ khoa học, công nghệ hiện đại, kĩ năng trong công tác tư vấn
xây dựng. Tăng cường quảng bá, đưa thông tin của Tổng công ty đến với các Doanh
nghiệp tư vấn xây dựng nước ngoài. Hợp tác trong việc kinh doanh, thực hiện các dự
án với các doanh nghiệp tư vấn nước ngoài ở thị trường Việt Nam cũng như thị trường
nước ngoài. Liên doanh liên kết với các đối thủ cạnh tranh, cùng trao đổi nguồn lực,
hợp tác cùng phát triển. Hợp tác bằng các hợp đồng hợp tác kinh doanh công trình cụ
thể, thành lập liên doanh, công ty cổ phần với các đối tác nước ngoài có chuyên môn
và uy tín quốc tế cao trong các lĩnh vực mũi nhọn của Tổng công ty, cũng như trong
một số lĩnh vực mới nằm trong chiến lược phát triển.
3.1.8 Xuất khẩu
Xuất khẩu tư vấn xây dựng bằng các hình thức thông qua các liên doanh , liên kết
với các tổ chức tư vấn xây dựng nước ngoài thực hiện xuất khẩu tư vấn xây dựng tại
chỗ, phục vụ cho các dự án đầu tư trong nước, đồng thời mở rộng xuất khẩu dịch vụ tư

vấn xây dựng ra khu vực và các nước đang phát triển.
21
3.1.9 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng một tập thể VNCC hoạt động có nguyên tắc, đoàn kết, tôn trọng lẫn
nhau và xây dựng văn hóa của người tư vấn trong ứng xử, giải quyết công việc. Chú
trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp thể hiện ở tầm nhìn, hành vi ứng xử, quan hệ
hợp tác giữa các cá nhân với nhau, ở cách giao tiếp giữa lãnh đạo với nhân viên. Đồng
thời tuân thủ những qui định nguyên tắc kỉ luật trong công ty được thiết lập thông qua
hệ thống các nội qui, qui chế.
3.2 Xu hướng chọn đề tài
Đề tài 1: Hoàn thiện công tác đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công
ty tư vấn xây dựng Việt Nam VNCC.
Lý do chọn đề tài: Xuất phát từ vai trò vô cùng quan trọng của nguồn nhân lực
trong mỗi tổ chức. Mỗi một doanh nghiệp để có thể tồn tại và phát triển trong môi
trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, đặc biệt là khi khoa học công nghệ không còn
là yếu tố quan trọng nhất quyết định tới sự phát triển của mỗi tổ chức đòi hỏi mỗi tổ
chức, mỗi doanh nghiệp phải có một đội ngũ nhân lực hùng mạnh cả về số lượng và
chất lượng. Tại tổng công ty tư vấn xây dựng Việt Nam VNCC cũng không là một
ngoại lệ, đặc biệt khi công ty lại hoạt động trong một lĩnh vực khá đặc thù của ngành
xây dựng vì thế đòi hỏi Tổng công ty phải có những cán bộ công nhân viên thực sự có
năng lực, chuyên môn nghiệp vụ cao để thực hiện tốt công tác tư vấn thiết kế, tư vấn
xây dựng. Xuất phát từ vai trò đó đòi hỏi Tổng công ty phải có một chương trình đào
tạo hiệu quả, phù hợp để không ngừng phát triển chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng
cổng ty và đưa VNCC trở lên uy tín và hưng thịnh hơn không những trên thị trường
trong nước mà còn cả thị trường nước ngoài.
Đề tài 2: Xây dựng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Tổng Công Ty Tư
Vấn xây dựng VNCC.
Lý do chọn đề tài: Xuất phát từ vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc,
một hoạt động không thể thiếu được của mỗi tổ chức. Để phục vụ cho mục tiêu cải tiến
sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có thể

đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến,
kỷ luật. Và xuất phát từ thực trạng tại VNCC hiện nay quy trình đánh giá chưa có một
quyết định chính thức nào dẫn tới các quyết định nhân sự cũng như công việc mà
CBCNV tại VNCC đảm nhận chưa được cải thiện hiệu quả
22