Kiến nghị nhằm hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối ở công ty giấy Bãi Bằng

Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Lời nói đầu
Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi doanh
nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trờng ngày nay các
công ty sử dụng nhiều trung gian phân phối thực hiện các chức năng khác nhau để
đảm bảo hiệu quả trong việc đa sản phẩm của công ty đến tay ngời tiêu dùng sau
cùng. Vì thế, để một công ty hoạt động có hiệu quả thì ban lÃnh đạo công ty phải tìm
mọi cách để quản lý tốt nhất hệ thống kênh phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ
thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả nhất, luôn đa đợc hàng hoá tới ngời tiêu
dùng sau cùng một cách thuận tiện nhất, đồng thời thoả mÃn lợi ích của các thành
viên trong kênh phân phối tốt nhất.
Quyết định về kênh phân phối trở thành một trong những quyết định quan
trọng nhất mà ban lÃnh đạo công ty phải thông qua. Các kênh phân phối mà công ty
lựa chọn sẽ ảnh hởng tới các quyết định khác trong chính sách marketing hỗn hợp của
công ty, ảnh hởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế việc
thờng xuyên nghiên cứu, nắm rõ tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối là
hết sức cần thiết đối với bất cứ công ty nào.
Trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại Công ty Giấy BÃi Bằng (BAPACO) em
đà lựa chọn đề tài: "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện mạng lới kênh phân phối ở
Công ty Giấy BÃi Bằng" cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.
Mục đích nghiên cứu của chuyên đề là đa ra các kiến nghị nhằm hoàn thiện
mạng lới phân phối sản phẩm của Công ty Giấy BÃi Bằng trên cơ sở thực trạng hệ
thống kênh phân phối của công ty.
Đối tợng nghiên cứu là việc tổ chức và hoạt động của kênh phân phối tại công
ty Giấy BÃi Bằng, tìm ra các mặt mạnh mặt yếu của các loại kênh.
Kết cấu chuyên đề gồm có ba chơng.
Chơng I. Tổng quan về kênh phân phối.
Chơng II. Tổ chức mạng lới kênh phân phèi ë c«ng ty GiÊy B·i B»ng.
1

Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Ch¬ng III. Mét số kiến nghị nhằm hoàn thiện mạng lới kênh phân phối ở
công ty giấy BÃi Bằng.
Chuyên đề đợc hoàn thành còn có một vài thiếu sót do hạn chế về thời gian và
kinh nghiệm. Em rất mong đợc các thầy cô chỉ bảo giúp đỡ để em có thể hoàn thiện
tốt đề tài này.
Em xin chân thành cảm ơn cô giáo hớng dẫn và cán bộ nhân viên Công ty Giấy
BÃi Bằng đà tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập tốt nghiệp và hoàn thành đề
tài này!

2


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Ch¬ng I
Tỉng quan về kênh phân phối
I. Các vấn đề cơ bản

1. Khái niệm
Ngay từ những thời kỳ đầu của xà hội loài ngời, con ngời đà biết đem những
sản phẩm do mình chế tạo ra để đổi lấy những thứ khác cần thiết cho cuộc sống. Lúc
đầu chỉ đơn giản là trao đổi trực tiếp, sau đó do sản xuất phát triển của cải tạo ra ngày
càng nhiều làm xuất hiện những trung gian trong quá trình trao đổi. Nhiệm vụ chính
của họ là mua hàng hoá từ những ngời cung cấp và bán cho những ngời có nhu cầu.
Kết quả là hình thành nên những kênh phân phối.
Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định đợc
vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Tuy nhiên,

hiện nay còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối.
Dới góc độ quản lý vĩ mô: "Kênh phân phối là tập hợp các dòng vận động của
hàng hoá, dịch vụ từ ngời sản xuất tới ngời tiêu dùng".
Dới góc độ ngời tiêu dùng "kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hoá
sẵn sàng ở những nơi mà ngời tiêu dùng mong muốn mua đợc sản phẩm với giá cả
hợp lý".
Các nhà kinh tế học lại quan niệm: Hệ thống kênh phân phối là một nguồn
lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp. Thông thờng phải mất nhiều năm mới xây
dựng đợc và không dễ gì thay đổi đợc nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì
các nguån lùc then chèt trong néi bé nh: con ngêi, phơng tiện sản xuất, nghiên cứu
Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân
phối và đối với những thị trêng cơ thĨ mµ hä phơc vơ. Nã cịng lµ một cam kết về một
loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu
dài. (Theo nhà kinh tế học Corey).

3


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Díi gãc ®é của ngời sản xuất Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên
ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt đợc mục tiêu phân phối của
doanh nghiệp trên thị trờng.
Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất kênh phân
phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham
gia vào quá trình đa hàng hoá từ ngời sản xuất đến tay ngêi tiªu dïng.
Nh vËy cã thĨ nhËn thÊy r»ng kªnh phân phối là một tổ chức tồn tại bên ngoài
cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó đợc quản lý dựa trên các quan hệ đàm phán thơng lợng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ. Để phát triển một hệ thống kênh
phân phối ngời sản xuất có thể sử dụng các kênh đà có và thiết lập các kênh mới nhng
bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thành viên tham gia kênh.

2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối
2.1. Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối,
trao đổi hàng hoá làm thoả mÃn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mục
tiêu, khắc phục những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu hàng hoá
và dịch vụ với những ngời muốn sử dụng chúng.
Kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hoá và phân công lao động để
nâng cao hiệu quả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh doanh, đáp ứng đợc sự phát triển của thị trờng cũng nh sự phong phú đa dạng của nhu cầu.
Tóm lại kênh phân phối có các vai trò chính là:
ã Điều hoà sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian và số lợng.
ã Tiết kiệm chi phí giao dịch
ã Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hoá cho ngời tiêu dùng.
2.2. Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối là con đờng mà hàng hoá đợc lu thông từ ngời sản xuất đến tay
ngời tiêu dùng. Nhờ có mạng lới kênh phân phối mà khắc phục đợc những khác biệt
về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa ngời sản xuất với những ngời sử dụng các
4


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

hàng hoá và dịch vụ. Tất cả các thành viên của kênh phải thực hiện những chức năng
chủ yếu sau:
ã Nghiên cứu thị trờng: Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lợc
phân phối.
ã Xúc tiến khuyếch trơng(cho những sản phẩm họ bán): Soạn thảo và
truyền bá những thông tin về hàng hoá.
ã Thơng lợng: Để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong
kênh. Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác.
ã Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá.

ã Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những ngời mua tiềm năng.
ã Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá đáp ứng đợc những yêu cầu
của ngời mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của ngời sản xuất.
ã Tài trợ: Cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán.
ã San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.
Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên
của kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng này là chuyên môn hoá và
phân công lao động.
3. Các dòng chảy trong kênh
Trong mỗi kênh phân phối đều có các dòng chảy, các dòng chảy này một mặt
nó thể hiện sự kết nối giữa các thành viên trong kênh mặt khác nó cho biết hoạt động
của kênh tốt đến mức nào. Các dòng chảy chủ yếu trong kênh là: Dòng chuyển quyền
sở hữu, dòng sản phẩm, dòng thông tin, dòng xúc tiến và dòng thanh toán.
ã Dòng chun qun së h÷u: ThĨ hiƯn viƯc chun qun së hữu sản
phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh phân phối. Sự
chuyển quyền sở hữu trong kênh phân phối chỉ gắn với các thành viên
chính thức trong kênh mà không gắn với các thành viên bổ trợ nh các
công ty vận tải, hay các trung gian khác nh đại lý, chi nhánh đại diện và
môi giới.
5


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Dßng chun qun sở hữu đợc mô tả nh sau:
Ngời sản xuất -> Bán buôn -> Bán lẻ -> Ngời tiêu dùng cuối cùng.
ã Dòng sản phẩm: Diễn tả việc vận chuyển hàng hoá vật phẩm thực sự
trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng
qua hệ thống kho tàng và phơng tiện vận tải.
Dòng sản phẩm cho biết sự phát sinh chi phí và thời gian cần thiết để

thực hiện các công việc phân phối vật chất trong một kênh phân phối nhất
định. Dòng sản phẩm không liên quan trực tiếp tới dòng chuyển quyền sở
hữu nhng nó lại có vai trò quan trọng đối víi viƯc tiÕt kiƯm chi phÝ, gi¶m
bít thêi gian khi phân phối sản phẩm.
Dòng sản phẩm đợc mô tả nh sau:
Ngời sản xuất ->(Vận tải)->Bán buôn->( Vận tải)->Bán lẻ->Ngời tiêu dùng

ã Dòng thanh toán: Là dòng vận động ngợc chiều của tiền tệ và chứng từ
thanh toán từ ngời mua cuối cùng qua các trung gian trở lại ngời sản xuất.
Dòng thanh toán đợc mô tả nh sau:
Ngời sản xuất <-Bán buôn<-Bán lẻ<-Ngời tiêu dùng sau cùng.
ã Dòng thông tin: Cho thấy giữa các thành viên trong kênh trao đổi thông
tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế
cận.
Dòng thông tin đợc mô tả nh sau:
Ngời sản xuất <->Bán buôn<->Bán lẻ<->Ngời tiêu dùng sau cùng.
ã Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến khuyếch trơng hỗ trợ lẫn
nhau giữa các thành viên kênh.
4.Các loại kênh phân phối
4.1. Kênh trực tiếp
Đây là loại kênh phân phối mà qua đó ngời sản xuất bán hàng trực tiếp cho ngời tiêu dùng không thông qua bất kỳ một trung gian nào. Khi sử dụng loại kênh này
6


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

lỵi nhn cđa doanh nghiệp không bị chia sẻ cho các trung gian khác, mặt khác
doanh nghiệp có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với khách hàng do vậy có thể nắm bắt chính
xác nhu cầu của ngời tiêu dùng cũng nh sự thay đổi nhu cầu. Tuy nhiên loại kênh này
chỉ thích hợp với những đoạn thị trờng nhỏ khách hàng tập trung về mặt địa lý. Còn

khi thị trờng của doanh nghiệp trải dài trên một địa bàn rộng lớn thì việc sử dụng loại
kênh này gặp nhiều khó khăn do công ty phải duy trì một lợng lớn nhân viên bán
hàng.
Kênh trực tiếp
Người sản xuất

Người tiêu dùng

4.2. Kênh gián tiếp
Đây là loại kênh mà giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùng xuất hiện nhiều trung
gian khác nhau làm nhiệm vụ đa hàng hoá từ ngời sản xuất đến tay ngời tiêu dùng.
Trong loại kênh này hàng hoá của doanh nghiệp có thể đợc tiêu thụ với tốc độ nhanh
hơn, khối lợng lớn hơn, và sản phẩm đợc tiêu thụ trên một địa bàn rộng lớn hơn. Việc
sử dụng loại kênh này có thể làm giảm một phần lợi nhuận của doanh nghiệp do phải
chia sẻ với các trung gian khác. Đối với các trung gian doanh nghiệp có thể gặp khó
khăn trong việc kiểm soát hành vi của họ trong việc tiêu thụ sản phẩm do họ là những
tổ chức độc lập với doanh nghiệp. Các thông tin về thị trờng và thông tin phản hồi của
khách hàng về sản phẩm có thể không chính xác khi về đến doanh nghiệp do phải qua
nhiều cấp trung gian. Hoạt động của doanh nghiệp có thể bị ảnh hởng nếu giữa ngời
tiêu dùng và các trung gian hoặc giữa trung gian và ngời sản xuất sảy ra trục trặc. Khi
sử dụng các trung gian trong kênh phân phối, doanh nghiệp có thể giảm mức độ mạo
hiểm khi thâm nhập một thị trờng mới do các trung gian là những ngời am hiểu về
khu vực thị trờng mà họ phụ trách và họ đà xây dựng đợc một mạng lới phân phối.
Kênh gi¸n tiÕp
7


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Ng­êi s¶n xuÊt

Trung gian

Người tiêu dùng

Trong kênh gián tiếp ngời ta có thể chia ra làm các loại kênh có mức độ dài
ngắn khác nhau dựa vào số lợng các trung gian có trong kênh:
-Kênh một cấp: Đây là loại kênh ngắn nhất trong các kênh gián tiếp trong
kênh này chỉ xuất hiện một loại trung gian trong quá trình phân phối sản phẩm, đó có
thể là ngời bán lẻ trong kênh tiêu dùng các nhân, có thể là ngời phân phối công
nghiệp hoặc đại lý trong kênh tiêu dùng công nghiệp.
-Kênh hai cấp: Trong kênh có thêm ngời bán buôn đối với kênh tiêu dùng cá
nhân, và có cả đại lý và ngời phân phối công nghiệp trong kênh tiêu dùng công
nghiệp. Đối với hàng hoá tiêu dùng cá nhân, kênh này thờng đợc dùng đối với những
hàng hoá có giá trị đơn vị thấp và thờng đợc mua thờng xuyên.
-Kênh ba cấp: Loại kênh này thờng chỉ đợc sử dụng đối với những hàng hoá và
dịch vụ tiêu dùng cá nhân. Trong kênh này xuất hiện thêm ngời đại lý bên cạnh ngời
bán buôn và bán lẻ, kênh này đợc sử dụng khi có nhiều ngời sản xuất nhỏ và nhiều
ngời bán lẻ nhỏ, một đại lý đợc sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối
lợng lớn.
4.3. Kênh hỗn hợp
Thực chất đây là loại kênh đợc tạo nên khi doanh nghiệp sử dụng nhiều loại
kênh cùng một lúc để phân phối một hoặc nhiều sản phẩm trên một khu vực thị trờng
hoặc nhiều khu vực thị trờng khác nhau.

Doanh nghiệp

Nhà phân phối
trung gian

8

Người tiêu
dùng


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Sù kh¸c nhau giữa kênh tiêu thụ hàng công nghiệp và kênh tiêu thụ hàng
hoá tiêu dùng cá nhân.
Trong vấn đề tổ chức kênh phân phối khi căn cứ vào sản phẩm và đối tợng tiêu
dùng có thể phân thành kênh phân phối dùng cho tiêu dùng cá nhân và kênh phân
phối dùng cho tiêu dùng công nghiệp.
Kênh tiêu dùng cá nhân là loại kênh mà sản phẩm chủ yếu phục vụ cho nhu
cầu tiêu dùng cá nhân. Kênh này có đặc điểm là số lợng ngời mua lớn tuy nhiên khối
lợng trong mỗi lần mua nhỏ và thị trờng trải dài trên mét khu vùc réng lín. Do vËy
ngêi s¶n xt khã có điều kiện tổ chức mạng lới bán hàng trực tiếp của mình do giới
hạn về khả năng tài chính do vËy hä ph¶i sư dơng nhiỊu trung gian trong việc tiêu thụ
sản phẩm. Vì vậy đối với loại hàng hoá này kênh phân phối chủ yếu là những kênh
dài và sử dụng nhiều trung gian trong quá trình phân phối sản phẩm. Điều này làm
cho sản phẩm của ngời sản xuất có thể tiếp cận nhiều loại khách hàng và tạo ra sự
cạnh tranh giữa các trung gian trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm.
Đối với kênh tiêu dùng công nghiệp: Sản phẩm lu thông trong kênh này chủ
yếu dùng làm đầu vào cho quá trình sản xuất khác hoặc phục vụ cho những hoạt động
tiêu dùng mang tính công nghiệp. Khách hàng trong kênh này thờng mua với khối lợng lớn trong mỗi lần mua và họ thờng đà đợc xác định về mặt địa lý. Do vậy kênh
phân phối cho loại sản phẩm này thờng là kênh ngắn. Mặt khác đây là những sản
phẩm có giá trị đơn vị cao do vậy nếu sử dụng kênh dài sẽ làm tăng chi phí và có thể
gặp phải rủi ro trong vận chuyển và bảo quản
5. Các thành viên của kênh
5.1. Ngời sản xuất

Ngời sản xuất thờng đợc coi là ngời bán thứ nhất, họ bán cái mà họ sản xuất
ra. Điểm xuất phát của quá trình vận động của hàng hoá là từ nơi sản xuất, từ chính
nơi mà nó đợc tạo ra. Đây cũng chính là ngời giữ vai trò điều khiển kênh, trong nhiều
trờng hợp họ là ngời đa ra các quyết định về tổ chức kênh.
Ngời sản xuất thờng phải giải quyết các vấn ®Ò:
9


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

ã Kết hợp hai giai đoạn sản xuất và phân phối trong chiến lợc kinh doanh
nh thế nào để đạt hiệu quả cao nhất.
ã Khi hệ thống phân phối phát triển đòi hỏi ngời sản xuất sẽ phải áp dụng
các biện pháp để tối u hoá các hoạt động. Khi doanh nghiệp muốn xâm
nhập một thị trờng mới thì họ sẽ phải đa ra các quyết định về tổ chức kênh
sao cho có hiệu quả.
5.2. Ngời bán buôn
Đây là những ngời thực hiện hoạt động thơng mại thuần tuý, mua để bán. Đặc
trng cơ bản của loại trung gian này là mua bán với một khối lợng lớn một loại hàng
hoá nào đó. Những ngời bán buôn có thể là cầu nối giữa ngời sản xuất với ngời tiêu
dùng cuối cùng trong lĩnh vực tiêu dùng công nghiệp, có thể là cầu nối giữa ngời sản
xuất và các trung gian khác trong kênh tiêu dùng cá nhân.
Những ngời bán buôn thờng có thế lực kinh tế lớn, trong nhiều trờng hợp họ có
khả năng khống chế thị trờng chi phối cả ngời sản xuất và ngời bán lẻ. Hiện nay, nhờ
sự phát triển của khoa học công nghệ ngời bán buôn có thể mở rộng phạm vi kinh
doanh của mình mà không nhất thiết phải phát triển một mạng lới các đại lý hoặc các
chi nhánh đại diện ở những khu vực cụ thể.
5.3. Ngời bán lẻ
Là tập hợp cá nhân hay tổ chức mua hàng hoá từ ngời bán buôn hay ngời sản
xuất để bán lại cho ngời tiêu dùng sau cùng.

Ngời bán lẻ thờng có quy mô kinh tế nhỏ hơn so với ngời bán buôn, sức mạnh
thị trờng của loại trung gian này yếu họ không có khả năng chi phối ngời sản xuất
cũng nh ngời bán buôn.
Ngời bán lẻ thờng bị lệ thuộc chặt chẽ vào những ngời bán buôn nhng lại có xu
hớng thiết lập mối quan hệ trực tiếp với ngời sản xuất để hình thành nên những kênh
ngắn ở những thị trờng tập trung. Mặt khác đây là những ngời tiếp xúc trực tiếp với
ngời tiêu dùng sau cùng cho nên họ có lợi thế lớn trong việc tìm hiểu, nắm bắt nhu
cầu và thị hiếu ngời tiêu dùng, nhất là những nhu cầu đơn lẻ, phân tán, có khả năng
thích ứng nhanh với sự biến ®éng cđa thÞ trêng.
10


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

5.4. Ngời đại lý
Đây là một loại hình kinh doanh làm chức năng trung gian trong quá trình vận
động của hàng hoá. Đại lý không có quyền sở hữu hàng hoá mà chỉ thực hiện việc
phân phối, tiêu thụ hàng hoá cho doanh nghiệp và nhận đợc lợi ích thông qua tỷ lệ
hoa hồng do hai bên thoả thuận.
Trong công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp cần phải quan tâm đến
các đại lý làm nhiệm vụ tiêu thụ hàng cho doanh nghiệp chứ không phải là đại lý cho
các nhà bán buôn.
Giữa đại lý và doanh nghiệp phải cùng nhau ký kết hợp đồng đại lý. Trong hợp
đồng qui định rõ quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên trong quá trình tiêu thụ sản
phẩm. Để đảm bảo hiệu quả trong quá trình phân phối đòi hỏi phải lựa chọn đúng đắn
các đại lý .
5.5. Chi nhánh đại diện
Thực hiện việc tập hợp các đơn hàng và tổ chức thực hiện các đơn hàng này.
Đồng thời thiết lập mối quan hệ tiếp xúc thăm dò thị trờng, thực hiện công việc bán
hàng nh những ngời bán buôn chuyên nghiệp. Chi nhánh đại diện cũng cung cấp một

số dịch vụ cho khách hàng đồng thời là cầu nối giữa ngời sản xuất và khách hàng
trong việc giải quyết các tranh chấp phát sinh.
5.6. Ngời phân phối công nghiệp
Đây là những trung gian chỉ xuất hiện trung kênh tiêu dùng công nghiệp,
những trung gian này ở một số khía cạnh nào đó họ gần giống nh ngời bán buôn
trong kênh tiêu dùng cá nhân. Họ là những ngời mua sản phẩm của công ty với khối
lợng lớn để cung cấp cho các khách hàng công nghiệp.
5.7. Ngời tiêu dùng
Đây là ngời sử dụng sản phẩm mua đợc vào việc thoả mÃn nhu cầu của họ.
Ngời tiêu dùng là mục tiêu và cũng là đích mà ngời sản xuất phải hớng tới. Việc nắm
bắt chính xác nhu cầu của ngời tiêu dùng cũng nh dự báo chính xác nhu cầu trong tơng lai là điều kiện quan trọng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp.
II. Các quyết định trong việc tổ chức và quản lý kênh
11


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

1. Quyết định về thiết kế kênh
Thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra các
hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh phân phối đà có trên
thị trờng. Đây là một quyết định có tính chiến lợc, nó ảnh hëng trùc tiÕp tíi viƯc thùc
hiƯn c¸c chÝnh s¸ch bé phận khác của Marketing-mix nh chính sách sản phẩm, chính
sách giá, chính sách xúc tiến.
Thiết kế kênh là một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ lỡng trớc khi đa ra quyết định. Mặt khác công tác thiết kế kênh phải đợc tiến hành thờng xuyên bởi vì nó không chỉ là tạo mới một kênh phân phối mà còn bao gồm cả
việc cải tạo lại những kênh đà có sao cho có hiệu quả hơn.
Thiết kế kênh bao gồm tất cả những hoạt động từ khi thiết kế kênh, thử nghiệm
và cho tới khi nào các kênh phân phối này đợc vận hành thực sự.
Một công ty phải đa ra quyết định thiết kênh khi:
ã Đa sản phẩm mới ra thị trờng hệ thông kênh phân phối hiện tại không đủ
khả năng, đòi hỏi phải thiết kế hệ thống kênh phân phối mới cho sản

phẩm này.
ã Doanh nghiệp quyết định thâm nhập một số thị trờng mới hay có sự thay
đổi của môi trờng kinh doanh.
ã Khởi sự một hoạt động mới(thành lập một công ty).
ã Có sự thay đổi từ các trung gian(Bổ xung thêm trung gian mới hoặc loại
bớt một só trung gian cũ).
ã Có sự thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty
Khi tiến hành thiết kế kênh các công ty thờng trải qua các bớc sau:
Bớc 1: Xác định mục tiêu thiết kế kênh: Các công ty phải xác định rõ các mục
tiêu định lợng cũng nh định tính(Các mục tiêu định lợng thờng bao gồm: chi phí cho
hoạt động của kênh, tốc độ chu chuyển của vốn, thời gian lu kho bình quân). Một
khi mục tiêu đà đợc xác định thì việc thiết kế kênh phải phù hợp với mục tiêu đà đề ra
và mục tiêu chung của chiến lợc kinh doanh. Thiết kế kênh phải đảm bảo thuận lợi
12


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

cho viƯc kiĨm soát, đánh giá và kênh phải đảm bảo tính hiện thực nghĩa là phải có
khả năng ứng dụng trong thực tế.
Bớc 2: Tập hợp và phân loại những công việc cần đợc tiến hành trong kênh nh
vận chuyển hàng hoá, tổ chức kho trung gian, thu thập thông tin, các hoạt động
khuyếch trơngTrên cơ sở đó sẽ cụ thể hoá và phân công công việc cho từng thành
viên.
Bớc 3: Phác thảo những cấu trúc kênh có thể có. Nhiệm vụ chính của bớc này
là xác định cho đợc kích thớc của kênh( Chiều dài, chiều rộng, chiều sâu của kênh).
Bớc 4: Sắp xếp và đánh giá những ảnh hởng của môi trờng tới cấu trúc kênh dự
kiến. Mục đích chủ yếu là xác định mức độ ảnh hởng của các yếu tố bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp đến kênh nh thế nào. Đồng thời đánh giá mức độ phù hợp của
cấu trúc kênh dự kiến trong những điều kiện nhất định.

Bớc 5: Lựa chọn kênh tối u. Dựa trên cơ sở các kênh phân phối đà phác hoạ
cùng với việc đánh giá ảnh hởng của môi trờng chọn lấy một hoặc một số loại kênh
hợp nhất, đây là những loại kênh có thể đảm bảo cho việc phân phối sản phẩm của
doanh nghiệp đợc thực hiện với thời gian nhanh nhÊt vµ chi phÝ nhá nhÊt.
Bíc 6: Lùa chän các thành viên của kênh. Sau khi đà lựa chọn đợc kênh phân
phối phù hợp vấn đề đặt ra là phải tìm kiếm các trung gian phù hợp với mục tiêu
phân phối của doanh nghiệp. Đây là một công việc quan trọng có ảnh hởng lớn đến
hiệu quả hoạt động của kênh do vậy đòi hỏi phải đợc tiến hành cẩn thận.
2. Quyết định tìm kiếm các thành viên kênh
Tìm kiếm thành viên kênh là một quá trình tìm kiếm đánh giá các thành viên
tiềm năng và xác định đợc một số thành viên có khả năng và sẵn sàng tham gia vào
kênh phân phối.
Việc tìm kiếm và lựa chọn các trung gian là một công việc cần thiết, nó giúp
cho công ty có thể tuyển chọn đợc những trung gian phù hợp khi có sự thay đổi trong
kênh nh việc tạo mới một kênh hoặc cơ cấu lại kênh cũ.
Các bớc lựa chọn thành viên:
13


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Bíc 1: ThiÕt lập danh sách các thành viên tiềm năng: Đây là công việc đi thu
thập các thông tin về điều kiện, khả năng kinh doanh, sức mạnh thị trờng, uy tíncủa
các thành viên tiềm năng.
Bớc 2: Đánh giá các thành viên tiềm năng. Để thực hiện công việc này trớc hết
công ty phải xây dựng đợc một hệ thống tiêu chuẩn dùng để đánh giá, sau đó căn cứ
vào hệ thống chỉ tiêu đó tiến hành so sánh, đánh giá các trung gian. NhiƯm vơ quan
träng nhÊt trong bíc nµy lµ phải đa ra đợc một danh sách các nhà phân phối có đủ
tiêu chuẩn để tiến hành chọn lựa.
Bớc 3: Thuyết phục các thành viên có khả năng tham gia vào kênh phân phối.

Để đảm bảo thuyết phục các thành viên này tham gia vào kênh công ty có thể sử
dụng các biện pháp nh cam kết đảm bảo lợi ích cho các thành viên, thực hiện các biện
pháp hỗ trợ các thành viên trong việc tiêu thụ sản phẩm .
3. Đánh giá hoạt động của kênh
Đánh giá hoạt động của kênh phân phối chính là xác định hiện trạng của kênh
phân phối theo một số tiêu chuẩn nhất định trong mối liên hệ với những mục tiêu
chung trong chính sách phân phối của công ty nh: Mức doanh số đạt đợc, mức độ lu
kho trung bình, thời gian giao hàng
Việc đánh giá hoạt động của kênh có thể đợc tiến hành một cách thờng xuyên
hoặc theo định kỳ. Mục đích của việc đánh giá này là nhằm phát hiện ra những điểm
mạnh và điểm yếu trong kênh phân phối để từ đó có biện pháp sử lý kịp thời đảm bảo
cho kênh hoạt động hiệu quả. Việc đánh giá hoạt động của kênh là rất cần thiết vì
tình trạng hoạt động của kênh sẽ ảnh hởng trực tiếp tới khả năng tiêu thụ sản phẩm,
duy trì thị phần của doanh nghiệp . Ngoài ra, các yếu tố của môi trờng kinh doanh
luôn thay đổi các nhà sản xuất không thể kiểm soát đợc sự thay đổi này cũng nh tác
động của nó đến hệ thống kênh phân phối của mình, do vậy các công ty phải tiến
hành đánh giá hoạt động của kênh để có biện pháp điều chỉnh sao cho có hiệu quả.
Thông thờng khi đánh giá hoạt động của kênh thờng trải qua các bớc sau:
Bớc 1: Thiết lập và lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá.
14


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Trong bíc nµy các nhà quản trị kênh phải thiết lập một hệ thống chỉ tiêu dùng
để đánh giá. Các chỉ tiêu có thể là: Doanh số bán, mức độ lu kho trung bình, thời gian
giao hàng, cách sử lý hàng hoá thất thoát, mức độ hợp tác giữa các thành viên, chi phí
cho hoạt động của kênhSau đó đánh giá và sắp xếp các chỉ tiêu theo tầm quan
trọng và tiến hành cho điểm từng chỉ tiêu.
Bớc 2: Thực hiện việc đánh giá hoạt động của kênh phân phối.

Để đảm bảo việc đánh giá đợc chính xác phải thu thập đầy đủ thông tin cần
thiết, những thông tin này có thể lấy từ các báo cáo định kỳ nh báo cáo bán hàng, báo
cáo hàng tồn kho, doanh thu, biên bản giải quyết khiếu nại của khách hàng,Để
đánh giá hoạt động của kênh ta đem so sánh mức độ thực hiện các chỉ tiêu cụ thể với
mục tiêu đề ra và với mức độ thực hiện trớc đó, sau đó phân tích đánh giá mức độ
thực hiện này theo các thang đo và theo đối tợng nghiên cứu. Cuối cùng các nhà quản
trị sẽ tổng hợp các đánh giá, phân tích lại và đa ra hiện trạng của kênh phân phối và
các thành viên kênh, chỉ ra những u điểm và hạn chế cũng nh nguyên nhân của tình
trạng đó.
Bớc 3: Đề xuất các giải pháp thực hiện.
Trong bớc này các nhà quản trị kênh phải lựa chọn, cân nhắc các biện pháp
nhằm giải quyết tình trạng của kênh phân phối. Các biện pháp này có thể là cơ cấu lại
kênh phân phối loại bỏ những trung gian hoạt động kém hiệu quả và tìm kiếm thêm
những thành viên mới, tổ chức thêm một số kênh mới trên những thị trờng mới; hoặc
tập trung vào vấn đề khuyến khích các thành viên trong kênh tháo gỡ những vớng
mắc trong hoạt động.
4. Giải quyết các xung đột trong kênh
Cho dù các kênh phân phối đợc tổ chức tốt đến đâu đi chăng nữa thì trong kênh
không thể tránh khỏi những xung đột và mâu thuẫn. Các mâu thuẫn nảy sinh trong
kênh phân phối có thể là mâu thuẫn theo chiều dọc(nảy sinh giữa các cấp trong cùng
một kênh), có thể là mâu thuẫn ngang(nảy sinh giữa các trung gian trong cùng một
cấp), hoặc giữa các kênh với nhau.
15


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Các xung đột xảy ra trong kênh chính là các mâu thuẫn nảy sinh giữa các
thành viên trong kênh. Các xung đột đó bao gồm các xung đột liên quan đến lợi ích
của các thành viên do không thống nhất về tỷ lệ chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng, các hình

thức bổ trợ; các xung đột liên quan đến phơng thức bán hàng, điều kiện mua bán
Nguyên nhân gây ra các xung đột có thể là do sự khác nhau về mục tiêu theo đuổi
của các thành viên khi tham gia vào kênh, có thể là do sự không thích hợp về vai trò
và quyền hạn của các thành viên trong kênh, do sự khác biệt về nhận thức của các
thành viên trong kênh
Khi xảy ra xung đột trong kênh, các nhà quản trị kênh phải tìm hiểu rõ nguyên
nhân xuất phát của xung đột và đề xuất biện pháp giải quyết xung đột đó. Các biện
pháp có thể đợc áp dụng để giải quyết xung đột là:
- Chấp nhận những mục đích tối thợng hy sinh những mục tiêu không quan
trọng. Khi trong kênh xuất hiện các xung đột các nhà quản trị kênh phải căn cứ vào
mục tiêu khi thết kế kênh để đề ra biện pháp giải quyết. Chẳng hạn khi nảy sinh mâu
thuẫn giữa các trung gian trong việc tổ chức mạng lới tiêu thụ trên một khu vực thị trờng(các trung gian lấn sang địa bàn của ngời khác) nếu mục tiêu là giúp cho ngời tiêu
dùng có thể mua sản phẩm của công ty với điều kiện thuận lợi nhất thì nhà quản trị
kênh có thể duy trì xung đột này để tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong
việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, nếu mục tiêu là khuyến khích sự hợp tác giữa các
thành viên thì khi xung đột này sảy ra công ty phải có biện pháp giải quyết buộc các
trung gian tuân thủ phạm vi tiêu thụ của mình không nên để kéo dài
- Trao đổi giữa các cấp trung gian víi nhau lµm cho hä hiĨu vµ chÊp nhËn công
việc của mình. Hình thức này thờng đợc áp dụng khi giữa các trung gian bất đồng về
các chức năng kênh mà mình phải đảm nhận. Khi đó các cuộc trao đổi giữa các thành
viên với nhau có thể giúp họ hiểu và bằng lòng thực hiện nhiệm vụ của mình.
- Sử dụng pháp luật( Trong trờng hợp phát sinh tranh chấp mà không thể giải
quyết bằng con đờng đàm phán).
Nh vậy, quyết định về kênh phân phối thuộc một trong những quyết định phức
tạp nhất mà công ty phải thông qua. Mỗi kênh tạo ra một mức tiêu thụ vµ chi phÝ
16


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

riêng. Việc quản lý kênh đòi hỏi phải tuyển chọn đợc những trung gian phù hợp, đôn
đốc động viên họ thực hiện tốt công việc đợc giao. Mặt khác phải thờng xuyên đánh
giá hoạt động của kênh phân phối để không ngừng cải tiến hay thiết kế một kênh
phân phối phù hợp hơn.

chơng II
tổ chức mạng lới kênh phân phối
ở công ty Giấy BÃi Bằng
I. thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh

1. Quá trình hình thành và phát triển
1.1. Quá trình hình thµnh
17


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Vào năm 1969, các quan chức của chính phủ Việt Nam và Thuỵ Điển đà bắt
đầu bàn bạc về khả năng Thuỵ Điển viện trợ cho công nghiệp Việt Nam. Vào thời kỳ
đó, Việt Nam đà nhìn nhận việc có đợc công nghệ công nghiệp tiên tiến là yếu tố
quan trọng cho sự phát triển kinh tế đất nớc. Việt Nam sẵn có đất lâm nghiệp và cũng
cần giấy cho sự nghiệp giáo dục và các mục đích khác.
Sau một thời gian đàm phán, ngày 20 tháng 8 năm 1974 hợp đồng về công
trình Nhà máy Giấy BÃi Bằng chính thức đợc ký kết, đây là một dự án nhằm cải thiện
mức sống thông qua mở rộng sản xuất giấy nội địa tại BÃi Bằng. Dự án bao gồm việc
xây dựng một nhà máy liên hợp sản xuất bột giấy và giấy cùng với việc đảm bảo cơ
sở hạ tầng vật chất kỹ thuật cần thiết, vùng nguyên liệu và hỗ trợ đào tạo để đảm bảo
bàn giao thành công cho phía Việt Nam.
BÃi Bằng đà dợc thiết kế nh một dự án hợp tác phát triển thay vì một dự án
chìa khoá trao tay.

ã Phía Thuỵ Điển đóng góp máy móc thiết bị và vật liệu xây dựng không có
trong nớc, những kiến thức kỹ thuật về thiết kế, quy trình sản xuất, xây
dựng, lắp đặt, huấn luyện đủ mức cho phép Việt Nam vận hành nhà máy
và hỗ trợ nghành lâm nghiệp thông qua giúp đỡ về lâm học, huấn luyện
cách sử dụng và bảo dỡng các phơng tiện vận tải, thiết kế hệ thống thu
hoạch và vận chuyển bao gồm cả việc xây dựng đờng sá.
ã Phía Việt Nam đóng góp lao động cần thiết, vật liệu xây dựng nội địa, các
cơ sở vận tải, cảng, dịch vụ, tạo điều kiện đi lại cho đội ngũ ngời nớc
ngoài và vận hành các hoạt động lâm nghiệp cần thiết để đảm bảo có đủ
nguyên liệu sơ sợi cho nhà máy.
Thời gian tiến hành hoạt động xây dựng dự kiến kéo dài trong 5 năm(từ 1974
đến 1979) tuy nhiên phải đến ngày 26 tháng 11 năm 1982 nhà máy mới đợc khánh
thành toàn bộ.
1.2. Quá trình phát triển
1.2.1. Giai đoạn từ 1982 ®Õn 1992
18


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Đây là giai đoạn sản xuất kinh doanh ban đầu sau khi khánh thành với đặc
điểm là tiến dần đến sử dụng 100% nguyên liệu trong nớc cho sản xuất giấy không
còn sử dụng bột giấy nhập ngoại với sự giúp đỡ của chuyên gia nớc ngoài tới tận vị trí
đốc công; cho đến ngày 30 tháng 6 năm 1990 tất cả các chuyên gia cố vấn nớc ngoài
rời BÃi Bằng về nớc. Trong thời gian này nhịp độ sản xuất phát triển không đồng đều,
sản lợng giấy hàng năm chỉ đạt mức trên dới 50% công suất thiết kế. Lợi nhuận đạt đợc còn quá thấp, nên đời sống của ngời lao động cha đợc cải thiện rõ rệt.
Tuy nhiên trong hai năm 1990 và 1991 với sự đổi mới mạnh mẽ trong quản lý
điều hành công ty đà vợt mức kế hoạch đặt ra. Năm 1990 sản lợng đạt 103,9% kế
hoạch, nộp ngân sách 13, 2 tỷ đồng. Năm 1991 sản lợng đạt 109,3% kế hoạch; nộp
ngân sách 35 tỷ đồng, vợt kế hoạch 46%.

1.2.2. Giai đoạn từ 1992 đến nay
Những năm đầu của thập niên 90 đây là thời kỳ khó khăn của ngành giấy nói
chung và của Giấy BÃi Bằng nói riêng. Hậu quả của cuộc khủng kinh tế vào cuối
những năm 1980 làm cho nhu cầu về giấy giảm sút. Mặt khác giấy ngoại do không đợc quản lý tốt đà tràn ngập thị trờng làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh gặp
nhiều khó khăn. Năm1993 chỉ sản xuất đợc 32.000 tấn giấy và không có lÃi.
Những năm cuối của thập niên 90, tình hình thị trờng giấy có nhiều biến động
theo hớng có lợi cho sản xuất kinh doanh. Với việc Chính phủ tăng thuế nhập khẩu
giấy đà tạo điều kiện thuận lợi cho công ty đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh.
Năm 1995 sản lợng giấy đạt 50.062 tấn đạt 92,03% công suất thiết kế. Năm1996
trong khi các doanh nghiệp khác đều báo lỗ riêng công ty Giấy BÃi Bằng vẫn đạt mức
lÃi 42,8 tỷ đồng, cũng trong năm này sản lợng giấy đạt 57.027 tấn vợt công suất thiết
kế( công suất thiết kế là 55000 tấn giấy/năm).
Do sự cố gắng nỗ lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên mà trong những năm
gần đây sản lợng giấy xuất ra ngày càng tăng , đời sống công nhân ngày càng đợc
đảm bảo. Năm 2001 sản lợng giấy đạt 73.233 tấn, doanh thu 793.175 triệu đồng, lợi
nhuận đạt 60.168 triệu đồng.

19


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Trong chiÕn lỵc phát triển, công ty luôn xác định yếu tố con ngời là yếu tố
quan trọng nhất quyết định sự thành công của công ty. Do vậy, ngoài trờng dạy nghề
của công ty hàng năm công ty còn phối hợp với các trờng đại học mở các lớp bồi dỡng cho cán bộ công nhân viên đi học, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý. Ngoài ra
công ty còn rất quan tâm tới việc nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân
viên.
Sau đây là tình hình lao động và thu nhập bình quân của ngời lao động trong 6
năm trở lại đây:

Năm

Tổng lao động
(ngời)

Lơng bình quân
ngời/tháng (1000 đ)

1996
1997
1998
1999
2000
2001

2.858
2.912
3.156
3.252
3.259
3.738

1.145
1.161
1.364
1.407
1.794
1.800

2. Tình hình sản xuất kinh doanh

2.1. Tình hình sản xuất
Năm

Sản lợng
kế hoạch(tấn)

Sản lợng
thực tế(tấn)

So sánh(%)

1992
1993
1994
1995
1996

36000
38000
35000
38000
60000

36145
32020
34481
50062
57027

100,4

84,92
98,52
131,74
95,05

20


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

1997
1998
1999
2000
2001

58000
55000
64440
65000
66000

53631
60029
63101
65324
73233

92,27
109,14

97,92
101,19
111,00

(Nguån b¸o c¸o sản xuất kinh doanh)

Biểu đồ sản lợng giấy thực tế sản xuất

Qua sơ đồ trên ta có thể nhận thấy, tuy sản lợng giấy sản xuất có sự biến động
lên xuống giữa các năm song xu hớng đi lên vẫn là chính. Trong những năm cuối của
thế kỷ 20 và những năm đầu của thế kỷ 21, sản lợng giấy tăng khá đồng đều và không
có biến động lớn, tuy nhiên trong những năm đầu của thập niên 90 sản lợng giấy sản
xuất ra biến động rất thất thờng năm 1995 sản lợng giấy đạt 50.062 tấn tăng 15.581
tấn tơng ứng với 45,19 % so với năm trớc đó. Điều này cho thấy rằng trong những
năm gần đây công ty đà có cố gắng rất nhiều trong việc ổn định sản xuất, đảm bảo
cho sản xuất phát triển nhịp nhàng cân đối tránh tạo ra những biến lớn không có lợi.
Tuy không thể phủ định cố gắng của công ty trong việc đảm bảo sản xuất phát
triển nhng nếu đem so sánh sản lợng thực tế với kế hoạch ta thấy có sự không đồng
21


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

nhÊt gi÷a hai chỉ tiêu này, tỷ lệ giữa thực hiện và kế hoạch lên xuống thất thờng điều
này cho thấy việc lập kế hoạch cha sát với thực tiễn mà công ty có thể đạt đợc.
Trong những năm tới, nhất là khi ViƯt Nam tham gia khu vùc mËu dÞch tù do
AFTA Giấy BÃi Bằng sẽ phải cạnh tranh rất gay gắt với giấy của các nớc trong khu
vực cho nên công tác lập kế hoạch sản xuất cần phải cải tiến, nó phải đợc xây dựng
dựa trên cơ sở điều tra dự báo nhu cầu của thị trờng và hiện trạng của máy móc thiết
bị bởi vì việc hoàn thành hay không hoàn thành kế hoạch sản xuất đều gây khó khăn

cho công ty.
2.2. Tình hình kinh doanh
Bảng kết qủa sản xuất kinh doanh:
Năm
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001

Sản lợng
(tấn)
36.145
32.020
34.481
50.062
57.027
53.631
60.029
63.101
65.324
73.233

Tiêu thụ (tấn)
31.191

28.278
39.903
48.030
53.050
56.228
61.546
62.048
65.947
71.082

Doanh thu
(1000 đ)
234.638.971
207.588.491
303.261.545
512.977.936
544.819.076
593.162.984
672.275.025
618.297.056
694.341.732
793.175.000

Lợi nhuận
(1000 đ)
11.349.546
0
1.479.891
3.999.678
42.827.727

50.012.537
60.664.150
52.944.188
50.427.385
60.168.000

(Nguồn báo cáo sản xuất kinh doanh)

Trong những năm đầu sau khi mới đợc thành lập hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty phải tuân theo những chỉ tiêu pháp lệnh của Nhà nớc. Khi chuyển
sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc công ty đà gặp không ít những
khó khăn đặc biệt khi nền kinh tế mở cửa giấy ngoại tràn lan làm cho ngành giấy lao
đao. Tuy nhiên, bằng những cố gắng của đội ngũ các cán bộ công nhân viên, công ty
đà dần dành lại chỗ đứng của mình trên thị trờng.
Qua số liệu tiêu thụ có thể thấy rằng công ty đà có cố gắng rất nhiều trong việc
tiêu thụ sản phẩm. Trong những năm gần đây sản lợng tiêu thụ luôn ở mức cao so với
mức sản xuất ra đặc biệt trong năm 2001 khi mà sản lợng giấy vợt mức kế hoạch hơn
22


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

7.000 tÊn nhng do tổ chức tốt công tác tiêu thụ nên sản lợng giấy tồn kho chỉ hơn
2.000 tấn.
Một chỉ tiêu khác phản ánh hiệu quả kinh doanh của công ty là doanh thu.
Trong những năm gần đây, doanh thu luôn có xu hớng tăng lên năm sau cao hơn năm
trớc, doanh thu tăng một phần là do giá tăng(Có những năm giá tăng đóng góp tới
53% mức tăng doanh thu) tuy nhiên trong những năm gần đây giá giấy khá ổn định
doanh thu tăng chủ yếu là do số lợng tiêu thụ tăng.
Năm 2001 doanh thu là 793.175 triệu tăng 98.833 triệu đồng (tăng 14,23%) so

với năm 2000. Lợi nhuận đạt 60.168 triệu đồng tăng 19,21 % so với năm 2000.
Trong quá trình hoạt động công ty luôn thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với ngân
sách quốc gia.
Năm 1997 nộp ngân sách : 53,654 tỷ đồng
Năm 1998 nộp ngân sách : 59,499 tỷ đồng
Năm 1999 nộp ngân sách : 62,467 tỷ đồng
Năm 2000 nộp ngân sách : 69,484 tỷ đồng
Năm 2001 nộp ngân sách : 80,238 tỷ đồng
II. tổ chức và hoạt động của kênh phân phối.

1. Những yếu tố ¶nh hëng tíi viƯc lùa chän kªnh
1.1. Ỹu tè s¶n phẩm
Hiện nay sản phẩm chính của công ty là giấy cuộn, ngoài ra công ty còn sản
xuất thêm một số loại giấy thành phẩm khác. Đối với sản phẩm giấy cuộn đây là loại
sản phẩm có giá trị đơn vị cao khó vận chuyển, khách hàng chủ yếu của loại sản
phẩm này là các khách hàng công nghiệp đó là các nhà xuất bản, các công ty in ấn,
các công ty văn phòng phẩm và các cơ sở gia công xén kẻ giấy. Đặc điểm chủ yếu
của loại khách hàng này là thờng mua với khối lợng lớn và giao hàng theo tiến độ của
họ. Do vậy đối với loại sản phẩm này thờng sử dụng các loại kênh ngắn(kênh trực
tiếp hoặc thông qua đại lý và chi nhánh).
Đối với sản phẩm là giấy thành phẩm nh: giấy copy, vở, giấy vi tính, giấy
telex, thì việc sử dụng các loại kênh dài lại tỏ ra thích hợp hơn. Vì loại s¶n phÈm
23


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

này có giá trị đơn vị thấp, dễ vận chuyển và bảo quản, mặt khác khách hàng của loại
sản phẩm này rất phân tán.
1.2. Yếu tố môi trờng

Yếu tố môi trờng ở đây bao gồm cả môi trờng kinh doanh chung và sự cạnh
tranh của môi trờng nghành.
Trên phơng diện lý thuyết khi nền kinh tế suy thoái sức mua giảm sút do vậy
các nhà sản xuất thờng sử dụng các loại kênh ngắn và những dịch vụ không cần thiết
làm tăng giá bán.
Một yếu tố khác thuộc môi trờng có ảnh hởng không nhỏ đến việc lựa chọn
kênh phân phối đó là những quy định và ràng buộc pháp lý. Do Công ty Giấy BÃi
Bằng là thành viên của Tổng công ty Giấy Việt Nam nên phải chịu sự kiểm soát của
Tổng c«ng ty GiÊy ViƯt Nam. Tỉng c«ng ty GiÊy ViƯt Nam kiểm soát giá bán cũng
nh những nơi mà Giấy BÃi Bằng có thể bán sản phẩm của mình điều này ảnh hởng rất
lớn đến việc tổ chức mạng lới kênh phân phối của công ty. Ví dụ nh công ty muốn
phát triển mạng lới bán hàng vào khu vực thị trờng phía nam thì việc tổ chức tiêu thụ
sẽ gặp rất nhiều khó khăn do chính sách điều tiết tiêu thụ của Tổng công ty Giấy Việt
Nam vì khu vực này có một số nhà máy giấy lớn của Việt Nam nh Công ty giấy Đồng
Nai, Công ty giấy Tân Mai
Yếu tố thị trờng và cạnh tranh cũng có ảnh hởng không nhỏ đến việc lựa chọn
kênh phân phối. Thông thờng, một công ty khi lựa chọn kênh phân phối phải đảm
bảo kênh của mình sẽ hoạt động hiệu quả hơn của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên đối
với Công ty Giấy BÃi Bằng trong điều kiện thị trờng giấy trong nớc không đủ đáp ứng
nhu cầu, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nghành hầu nh không có. Do vậy
yếu tố này không ảnh hởng nhiều lắm đến việc lựa chọn kênh phân phối của công ty.
1.3. Năng lực tài chính của công ty
Khả năng tài chính của một công ty có ảnh hởng rất lớn tới việc lựa chọn và
duy trì các loại kênh phân phối của một công ty. Nh đà biết một doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển thì phải có vốn tích luỹ để phát triển sản xuất nguồn vốn này có
thể hình thành bằng nhiều cách khác nhau tuy nhiên nguồn chủ yếu là từ bán hàng.
24


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Mỗi doanh nghiệp khi thiết kế kênh tiêu thờng phải tính toán sao cho nhanh
chóng thu đợc tiền hàng để có thể tái sản xuất, đối với những doanh nghiệp mà khả
năng về tài chính không mạnh lắm thì họ thờng sử dụng những loại kênh không dài
lắm trong việc tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên đối với những doanh nghiệp có khả năng
tài chính vững mạnh thì vấn đề tài chính không ảnh hởng nhiều lắm đến việc lựa chọn
kênh tiêu thụ họ có thể duy trì nhiều loại kênh phân phối cùng một lúc.
Năm 2001 tổng tài sản của công ty là 870.283.828.002 đồng trong đó tài sản lu
động là 564.467.320.108 đồng (chiếm 64,86%) tài sản cố định là 305.816.567.894
đồng (chiếm 35,14%).
Nh vậy có thể thấy khả năng về tài chính của công ty khá vững mạnh điều này
cho phép công ty có khả năng duy trì nhiều loại kênh phân phối cùng một lúc trên
cùng một thị trờng để tiêu thụ một hoặc nhiều loại sản phẩm.
2. Tình hình tổ chức mạng lới kênh phân phối ở công ty
Hiện nay công tác tiêu thụ cũng nh việc giải quyết những vấn đề liên quan đến
công tác tiêu thụ sản phẩm đều do phòng thị trờng(thuộc sự quản lý trực tiếp của
Tổng giám đốc công ty) của công ty đảm nhận. Phòng thị trờng hiện có 7 nhân viên
đây là những ngời có trình độ cao, am hiểu về thị trờng.
Công việc chính của phòng thị trờng là tìm kiếm các đại lý và các trung gian
khác trong kênh phân phối, thực hiện việc tiêu thụ hàng hoá, tham gia hội chợ triển
lÃm, tổ chức các hội nghị khách hàng
2.1. Mạng lới kênh phân phối của công ty
Sơ đồ mạng lới phân phối của công ty

25