Phân tích TOWS hoạch định CLKD của công ty CP bánh kẹo Hải Hà

 
 
 

 
Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay một DN muốn
thành công không thể bị động trước những thay đổi của thị trường. Một DN muốn
thành công chắc chắn phải biết mình đang làm gì, mình sẽ làm gì và nếu làm như vậy
thì kết quả sẽ là gì? Để trả lời được những câu hỏi trên đòi hỏi phải có những kiến thức
nhất định chứ không phải bằng cảm tính chủ quan. DN muốn tồn tại và phát triển đòi
hỏi phải có những CLKD đúng đắn và hiệu quả.
Đặc biệt với Việt nam, kể từ khi gia nhập WTO sức phát triển càng trở lên mạnh
mẽ, song hành với nó là các công ty Việt Nam trong ngành này cạnh tranh ngày càng
khốc liệt giữa các công ty trong nước và các công ty nước ngoài, các công ty Việt Nam
đã rất lúng túng trong công tác hoạch định chiến lược. Các công ty cần thiết phải
hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng
phó với những thay đổi của thị trường. CLKD được xây dựng trên cơ sở phân tích và
dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty, giúp cho công ty có
được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực
của công ty. Ma trận TOWS là một trong những công cụ hữu hiệu nhất hỗ trợ các công
ty trong việc hoạch định và lựa chọn cho mình một CLKD hiệu quả nhất.
Cũng như các DN kinh doanh trong ngành bánh kẹo công ty CP bánh kẹo Hải
Hà nhận rõ tầm quan trọng của CLKD đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Để
có được những CLKD phù hợp đòi hỏi công ty phải xác định rõ những điểm mạnh,
điểm yếu, các cơ hội thời cơ cũng như những thách thức đe dọa hay còn gọi là phân
tích TOWS. Vì vậy quá trình phân tích mô thức TOWS CLKD trong công ty cần được
nghiên cứu một cách kỹ lưỡng và cẩn thận.
Tuy nhiên qua thời gian thực tập tại công ty CP bánh kẹo Hải Hà em nhận thấy
việc xây dựng và phân tích mô thức TOWS của công ty còn tồn tại một số điểm chưa
phù hợp làm cho việc kinh doanh còn gặp nhiều khó khăn. Do đó, kết hợp với tình
hình thực tế kinh doanh của công ty CP bánh kẹo Hải Hà cùng với những kiến thức đã

được học trong nhà trường, em đã chọn đề tài “!"#$%&'($)*+
$,$-*! ./0012
 
Đề tài đặt ra và trả lời câu hỏi nghiên cứu sau:
- Phân tích TOWS chiến lược kinh doanh là gì? Khái niệm, mục tiêu, nội
dung, mô hình phân tích TOWS.
 
1
 
- Doanh nghiệp có phân tích TOWS chiến lược không? Thực trạng phân
tích TOWS chiến lược của DN như thế nào? Thành công và hạn chế?
- Giải pháp nào để DN hoàn thiện phân tích TOWS chiến lược kinh doanh.
 
Đề tài nghiên cứu sẽ mang lại một kiến thức khái quát về việc phân tích mô thức
TOWS CLKD tại một DN vừa và nhỏ.
Tiếp theo, đề tài nghiên cứu đi sâu vào phân tích thực trạng của công ty: Công ty
đã sử dụng TOWS để định hướng chiến lược chưa? Hiệu quả sử dụng đã tốt chưa?
Cuối cùng qua cơ sở lý luận và những phân tích thực tế, nhằm đề xuất ra một số
giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả việc phân tích TOWS hoạch định CLKD tại công ty
CP bánh kẹo Hải Hà, qua đó góp phần giúp công ty nâng cao hiệu quả kinh doanh
trong thời gian tới.
 !"#$%&'()*+,("&'*"-&./0
3Đối tượng nghiên cứuCác nhân tố, điều kiện, lực lượng, ảnh hưởng tới hiệu quả
phân tích TOWS chiến lược kinh doanh của công ty CP bánh kẹo Hải Hà
3Phạm vi nghiên cứu:
- Về thời gian: đề tài tập trung nghiên cứu tình hình phân tích TOWS CLKD của
công ty CP bánh kẹo Hải Hà từ năm 2010-2011.
- Về không gian: Nghiên cứu CLKD tại công ty CP bánh kẹo Hải Hà.
1 23
Em đã sử dụng các phương pháp thu thập dữ liệu sau để thực hiện đề tài:

• Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn bên trong công ty: báo cáo tài
chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, các hợp đồng mua bán hàng hóa,
• Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ các phương pháp:
- Phương pháp sử dụng phiếu điều tra
- Phương pháp phỏng vấn
- Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu
- Phương pháp thống kê so sánh
- Phương pháp minh họa bằng đồ thị, bảng biểu
 
2
 
234567893:;8<=>6
=?@2ABC=
 567BD89E3:;
 F#G!H*I"&"J,.KLM&
4444 .5$678$
* Khái niệm:
- Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài
hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bố các
nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”
- Johnson &Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức
về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc đình dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên liên quan”
* Các nhân tố cấu thành chiến lược:
- Phương hướng của DN trong dài hạn
- Thị trường và qui mô của DN
- Lợi thế cạnh tranh của DN
- Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh
- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của DN

- Những
giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan
44494 .5:"(*+
CLKD của DN là một nghệ thuật xây dựng các mục tiêu dài hạn và các chính sách
thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN.
Các CLKD phổ biến bao gồm:
 *678$)(: là CL đưa những sản phẩm mới thâm nhập thị trường
mới. DN có thể đi vào những lĩnh vực kinh doanh mới được đánh giá là có triển vọng
cho sản phẩm mới. Đây thường là những lĩnh vực có mức độ cạnh tranh thấp vì khó
thâm nhập, nên có ít đối thủ cạnh tranh. Bao gồm:
 CL đa dạng hóa đồng tâm: là CL bổ sung các sản phẩm & dịch vụ mới nhưng
có liên quan tới sản phẩm & dịch vụ hiện tại của DN.
 CL đa dạng hóa hàng ngang: là CL bổ sung các sản phẩm & dịch vụ mới đối
với khách hàng hiện tại của DN.
 
3
 
 CL đa dạng hóa hàng dọc: là CL bổ sung thêm các hoạt động kinh doanh mới
không có liên quan đến hoạt động hiện tại của DN.
 *"N&O$%.#P.**%Q: giúp DN giành được những nguồn lực mới, tăng cường
tiềm lực cạnh tranh. Đồng thời DN cũng giành được quyền kiểm soát đối với các nhà
phân phối, các nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh. Bao gồm:
 Chiến lược tích hợp phía trước: là CL giành quyền sở hữu hoặc gia tăng quyền
kiểm soát đối với các nhà phân phối/ nhà bán lẻ.
 Chiến lược tích hợp phía sau: là CL giành quyền sở hữu hoặc gia tăng quyền
kiểm soát đối với các nhà cung ứng cho DN.
 Chiến lược tích hợp hàng ngang: là CL tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng
quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức: M&A, hợp
tác, liên minh CL
 *"N&O$%..$R&'SF: là những CL đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị

thế cạnh tranh của DN với các sản phẩm/dịch vụ hiện thời. Bao gồm:
 Thâm nhập thị trường: là CL gia tăng thị phần của các sản phẩm & dịch vụ hiện
tại thông qua gia tăng các nỗ lực Marketing.
 Phát triển thị trường: là CL giới thiệu các sản phẩm &dịch vụ hiện tại của DN
vào các khu vực thị trường (địa lý) mới.
 Phát triển sản phẩm: tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến
đổi các sản phẩm &dịch vụ hiện tại.
 I.OT+".*"N&O$%.H*I.: như chiến lược đổi mới hay loại bỏ SBU
444;4 .5$<=>.$?$:)@55(>)@56
Cơ hội là thời điểm hội tụ một số điều kiện thuận lợi mà DN có thể nắm bắt được
để thay đổi DN theo chiều hướng tốt hơn.
Thách thức là những cơ hội lớn, có khả năng đem lại hiệu quả lớn cho DN nhưng
đòi hỏi DN phải thực sự đủ điều kiện và tính toán kỹ lưỡng mới có thể nắm bắt được
vì nó chứa rất nhiều rủi ro lớn.
Điểm mạnh là những lợi thế vượt trội hay khác biệt của DN mà các DN khác
không có.
Điểm yếu là những bất lợi hay những khó khăn còn tồn tại của DN mà DN chưa
khắc phục được.
 I.OU#*0VN#.KLM&(WQ*X&#P.*=>6*T+.*SY&*BC.Z[C
 
4
 
44944 .5A1$.$ 7$"#$%&'
* Phân tích TOWS là phân tích các yếu tố, hoàn cảnh MTBT và môi trường bên
ngoài của DN để nhận diện các cơ hội, các đe dọa và các điểm mạnh, điểm yếu của
DN, từ đó nhà quản trị hoạch định các CLKD( CLKD) phù hợp với DN và thị trường
* Các bước phân tích TOWS
 Liệt kê các cơ hội
 Liệt kê các thách thức
 Liệt kê các thế mạnh bên trong

 Liệt kê các điểm yếu bên trong
 Hoạch định CL SO (CL Điểm mạnh & Cơ hội)
 Hoạch định CL WO (CL Điểm yếu & Cơ hội)
 Hoạch định CL ST (CL Điểm mạnh & Thách thức)
 Hoạch định CL WT ( CL Điểm yếu & Thách thức)
449494 BC$,A$"#$%&'($)*+$,+D
CLKD được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm
mạnh, điểm yếu của công ty, giúp cho công ty có được những thông tin tổng quát về
môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của công ty. Các công việc của nhà
quản trị rất đa dạng từ việc hoạch định, tổ chức, triển khai, kiểm tra kiểm soát. Nhà
quản trị luôn phải tính toán cân đối giữa các công việc của công ty mình và đánh giá
trong tổng thể mọi công việc thì việc hoạch định chiến lược cho công ty được coi là
khâu quan trọng nhất. Ma trận TOWS là một trong những công cụ hữu hiệu nhất hỗ
trợ các công ty trong việc hoạch định và lựa chọn cho mình một CLKD hiệu quả nhất.
4494;4 EF$,A$"#$5%&'($)*+$,+D
- Nhận diện và đánh giá những cơ hội - thách thức chính tác động đến CLKD của
công ty.
- Nhận diện và đánh giá những điểm mạnh – điểm yếu chính tác động đến CLKD
của công ty
- Trên cơ sở đó hoạch định các CLKD qua kết hợp điểm mạnh/điểm yếu, cơ
hội/thách thức.
 \]^^8D
 
5
 
 :)"O0_&(`&4aT+.*SY&*BC.Z[.b&'#VcQ*d&Sd0#$
T)&'C$K&'efgfG"&*("-&#*h.*"J&-*Y$K&'B1]
Nhận xét: Luận văn có kết cấu rõ ràng, có danh mục các từ viết tắt nên đã giúp
cho người đọc có thể tra cứu, hiểu rõ vấn đề. Bên cạnh đó, luận văn còn hệ thống hóa
các kiến thức về hoạch định chiến lược rất ngắn gọn xúc tích, đưa ra các đề xuất hay,

bám sát tình hình thực trạng của công ty.
 :)"O0_&(`&4aT)&#*"J&.b&'#I.*T+.*SY&*.*"N&O$%..Z[.b&'
#V,[V*`&'T&'efggifG"&*("-&#*h.*"J&jB",V-&Bki
Nhận xét về đề tài: đề tài đã đánh giá được thực trạng của công ty may Thăng
Long. Qua đánh giá thực trạng đã đưa ra được những điểm mạnh, điểm yếu của DN.
Đề tài đã xác định được sản phẩm kinh doanh chính của công ty là hàng may mặc gia
công xuất khẩu¸các đối thủ cạnh tranh chính là công ty may 10, công ty may Việt
Tiến và các yếu tố nội tại thách thức đối với ngành may mặc nói chung và với DN
nói riêng là các yếu tố nguyên liệu đầu vào, đầu ra tiêu thụ sản phẩm của DN.Qua đó
tác giả cũng đã đưa ra được một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định
của công ty mang tính xác thực với thực trạng của DN.
 l^5 C <=>6 =? @ 
2ABC=C
 b*m&*&F"n0&'&'*"-&./0
Hình 1.1: Mô hình nội dung nghiên cứu
 
Xác định mục tiêu CLKD
Phân tích môi trường bên
ngoài
Lựa chọn chiến lược
Định vị các nhân tố trong mô
thức TOWS ( EFAS, IFAS)
Kết hợp các loại hình chiến
lược thế vị SO,ST,WO,WT
Phân tích môi trường
bên trong
6
 
 F"n0&'Q*X&#P.*=>6*T+.*SY&*BC.Z[C
4;4944 G.$)5H$I$678$$,+D

Mỗi DN đều có những mục tiêu theo đuổi riêng của mình, không DN nào giống
DN nào. Có DN theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường, nhưng lại có DN theo đuổi
chiến lược tích hợp phía trước, Tuy nhiên, việc DN xác định DN mình nên đặt ra và
lựa chọn CLKD nào còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Thí dụ như năng lực cạnh
tranh ( hay lợi thế cạnh tranh) của DN, điều kiện về tài chính, nhân sự,
4;49494 !"#$5-7J I1$,+D
Việc nghiên cứu, phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài DN có vai trò quan
trọng trong quá trình xây dựng chiến lược vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp
theo của quá trình quản trị chiến lược, đến các chiến lược được xây dựng và lựa chọn.
Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp DN thấy được các cơ hội và mối đe dọa
quan trọng để DN có thể soạn thảo được các chiến lược nhằm tận dụng tối đa các cơ
hội và tối thiểu hóa những ảnh hưởng từ các đe dọa.
Các yếu tố bên ngoài DN bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
3K-7JAF5- bao gồm các nhân tố sau:
Hình 1.2: Cấu trúc môi trường bên ngoài của DN

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược)
- Nhân tố kinh tế: các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động
của DN và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp tới sức thu hút tiềm năng của các chiến
lược khác nhau. Các yếu tố chủ yếu thường được các DN quan tâm là tốc độ tăng
 
7
 
trưởng GDP, GNP, lãi suất ngân hàng, định hướng , giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân
thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ giá hối đoái…
o Nhân tố công nghệ:đây là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến CLKD của các lĩnh
vực, ngành và nhiều DN. Do đó, việc phân tích và phán đoán biến đổi công nghệ là rất
quan trọng và cấp bách. Sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ
không những ảnh hưởng đến các sản phẩm dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến cả khách
hàng, nhà phân phối, người cạnh tranh, quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của DN.

- Nhân tố văn hóa - xã hội: những thay đổi về địa lý, văn hóa xã hội và nhân
khẩu có ảnh hưởng quan trọng đến các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu
thụ Và do đó hầu như các DN đều bị ảnh hưởng từ những cơ hội và thách thức xuất
phát từ các yếu tố này mặc dù sự tác động của chúng thường mang tính dài hạn.
- Nhân tố luật pháp – chính trị: bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các
quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu
hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước,
trong khu vực và toàn thế giới. Các yếu tố này có vai trò ngày càng lớn đến hoạt động
của các DN, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa hiện nay buộc các nhà quản
trị chiến lược không những phải quan tâm đến những yếu tố hiện tại mà còn phải dự
báo chính xác các xu hướng chính trị, luật pháp trong nước, khu vực và toàn thế giới.
pK-7J14bao gồm các yếu tố trong ngành và có tác động quyết
định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Môi trường ngành có 6 yếu tố cơ
bản. Các nhân tố trong mô hình càng mạnh thì cường độ cạnh tranh trong ngành càng
cao và ngược lại.
Hình 1.3: Các lực lượng điều tiết cạnh tranh ngành (Michael E.Porter).
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)
 
8
 
4;494;4 !"#$5-7J I+D
Mỗi DN đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng trong lĩnh vực mình kinh
doanh. Việc nhận ra, đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của bản thân DN là điều cơ bản
trong việc xây dựng chiến lược vì các chiến lược được lập ra để tận dụng những điểm
mạnh, khắc phục những điểm yếu của DN. Theo Fred R. David các yếu tố bên trong
DN cần nhận định đánh giá bao gồm chủ yếu các nguồn lực bên trong, các năng lực,
lợi thế cạnh tranh, và chuỗi giá trị của DN. Tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của đề
tài em chỉ xin đề cập tới chuỗi giá trị của DN.
Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có
liên kết theo chiều dọc nhằm

tạo lập và gia tăng giá trị cho KH. Bao gồm 2 hoạt động chính: hoạt động cơ bản và
hoạt động bổ trợ. Hoạt động cơ bản tạo ra lợi thế của DN, và tham gia trực tiếp vào
quá trình chuyển hóa giá trị. Các hoạt động bổ trợ giúp DN phát triển và tạo ra thuận
lợi nhất để cho DN phát triển.
Mục đích của việc xây dựng chuỗi giá trị : xem xét điểm mạnh và điểm yếu của
DN. Ngoài ra còn là cơ sở xác định năng lực cốt lõi của DN, trên cơ sở đó khai thác
năng lực cốt lõi để biến nó thành lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của DN.
Hình 1.4: Cấu trúc chuỗi giá trị ( M.Porter, 1985)
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)
4;494L4 MA$.$"5-?$%&'
 Đánh giá tổng hợp các yếu tố MTBN (mô thức EFAS)
Các bước xây dựng mô hình EFAS
 
9
 
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (Cơ hội và đe dọa) có
vai trò quyết định đến sự thành công của DN.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất)
đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố
đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định
bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN không thành
công. Tổng độ quan trọng của các mức độ này =1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.
Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan
trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số
điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến 1.0

(kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
 Đánh giá tổng hợp các yếu tố MTBT (mô thức IFAS)
Các bước xây dựng mô hình IFAS
- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của DN
- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (không quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho
mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành
công của DN
- Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1(thấp nhất) đến 4 (cao nhât) căn cứ vào
đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc phân loại ở bước này căn cứ vào
đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 căn cứ vào ngành hàng.
- Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại của nó nhằm
xác định điểm quan trọng cho từng biến số.
- Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cách cộng điểm quan
trọng của từng biến số.
4;494N4 MA$.$(O$678$6APK-?$%&'Q
- Là mô hình phân tích chiến lược của công ty dựa trên việc phân tích các thách
thức (T = Threats), cơ hội (O = Opportunities) của MTBN và các điểm yếu (W =
 
10
 
Weaknesses), điểm mạnh (S = Strengths) bên trong DN để từ đó hình thành chiến lược
sản xuất kinh doanh của một DN. Phân tích TOWS là việc đánh giá một cách chủ quan
các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng TOWS dưới một trật tự lôgíc dễ hiểu, dễ trình
bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra
quyết định. Để xây dựng TOWS điều quan trọng là phải phân tích, tìm hiểu những cơ
hội, mối đe dọa từ MTBN, những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi. Bước tiếp theo là
kết hợp các cặp để đưa ra được những chiến lược.
Bảng 1.1: Ma trận mô thức TOWS
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)

Cơ hội (O)
(SO): sử dụng điểm mạnh
để tận dung cơ hội.
(WO): hạn chế mặt yếu bằng
cách tận dụng cơ hội.
Thách thức (T)
(ST): Sử dụng điểm mạnh
để hạn chế ảnh hưởng.
(WT): tối thiểu hóa điểm yếu và
tránh các mối đe dọa.
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)
a. Các chiến lược SO
Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này sử dụng những điểm
mạnh bên trong của DN để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
b. Các chiến lược ST
Chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng những điểm
mạnh của DN để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài
c. Các chiến lược WO
Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những
điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội từ MTBN.
d. Các chiến lược WT
Chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi
những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ MTBN.
4;4944 R$S*+5-?$T'!KA1)UVW7<.$678$
Mục đích của TOWS là đề ra những chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không
quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó trong số các chiến lược phát triển của
TOWS thì chỉ có một chiến lược được lựa chọn. Sau khi xây dựng mô thức TOWS
DN cần xây dựng mô thức QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu nhất cho DN.
 
11

 
Các bước xây dựng mô thức QSPM
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa và điểm yếu/điểm mạnh cơ bản vào cột bên trái
của ma trận QSPM.
Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên
ngoài.
Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược thế
vị mà công ty nên quan tâm thực hiện.
Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.
Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn.
 T+.*SY&*.I.&'0q&Oh.Sr#*h.#*".*"N&O$%.
4;4;44 0$)$7<O
Chương trình là những dự kiến hoạt động theo một trình tự nhất định và trong
một thời gian nhất định, nêu một cách vắn tắt. Theo các nhà quản trị thì chương trình
là tổ hợp các mục tiêu, chính sách, thủ tục, quy tắc, các nhiệm vụ, các bước tiến hành,
các nguồn lực sử dụng và các yêu tố cần thiết lập nhằm thực hiện mục tiêu xác định.
Trong một DN có thể có một chương trình lớn ( phát triển sản phẩm mới, mở rộng thị
trường ) nhưng cũng có thể có những chương trình nhỏ ( phổ cập tin học cho cán bộ
nhân viên, ). Các chương trình này phải được hỗ trợ bằng ngân quỹ, phải có kế
hoạch tài chính cho việc thực hiện các chương trình này.
4;4;494 0($)"X.$
Đây là nội dung quan trọng trong hoạch định CLKD của công ty. Các nhà quản
trị định nghĩa Ngân sách là “ sự diễn đạt mục tiêu, phương hướng chương trình hành
động thảo ra trong khung kế hoạch, thông qua ngôn ngữ tiền tệ, bao gồm tất cả các giai
đoạn tác nghiệp, trong thời gian nhất định”. Như vậy,ta thấy ngân sách có vai trò vô
cùng quan trọng trong việc tổ chức quản trị hoạt động kinh doanh của DN. Nó là
phương tiện kiểm soát tính khả thi của các chương trình dự thảo.
4;4;4;4 0($)"R$
Đây là công việc công ty xác định rõ số người, đối tượng tham gia tác nghiệp
vào các CLKD được lựa chọn. Đồng thời, cũng quy định rõ công việc, trách nhiệm,

nhiệm vụ của từng thành viên tham gia vào thực hiện chiến lược. Mặt khác, công ty
cũng đề ra các chính sách đãi ngộ nhân sự phù hợp để thu hút sự cố gắng của các
thành viên trong công ty.
 
12
 
234238B];<
st?<=>6=?@2A
BC=lE:Bu=;
 B]8lE:Bu=;
 "v"#*"J0.*0&'
Tên DN: công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà.
Tên tiếng anh: Haiha Confectionery Joint-Stock Company.
Tên viết tắt: Haihaco.
Giám đốc hiện tại: ông Trần Hồng Thanh.
Địa chỉ: số 25- Đường Trương Định – Quận Hai Bà Trưng – TP Hà Nội.
Điện thoại: (84-4)8632956- 8632014
Fax: (84-4)8631683- 8638730
Email:
Địa chỉ website: www.haihaco.com.vn
Vốn pháp định: 36.500.000.000 đ
Loại hình DN: công ty cổ phần
Quy mô DN: quy mô lớn.
 ]0I#wm&**m&*#*)&*()Q*I##w"r&.Z[b&'#VLI&*HxTM")
Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà, tên giao dịch quốc tế là Haiha Confectionery
Joint-Stock Company (HAIHACO). Công ty được thành lập ngày 25/12/1960, trên 50
năm phấn đấu và trưởng thành, từ một xưởng làm nước chấm và magi đã trở thành
một trong những nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam với quy mô sản xuất lên
tới 20.000 tấn sản phẩm/năm.
Năm 2003 công ty thực hiện cổ phần hóa theo nghị quyết số 192/2003/QĐ-

BCN ngày 14/11/2003 của Bộ Công Nghiệp. Từ tháng 1/2004 công ty chính thức hoạt
động dưới hình thức công ty cổ phần theo giấy chứng nhận đăn ký kinh doanh số
0103003614 do Sở Kế Hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 20/01/2004 và
thay đổi lần thứ hai ngày 13/08/2007.
Công ty chấp nhận niêm yết cổ phiếu tại trung tâm giao dịch chứng khoán Hà
Nội theo Quyết định số 312/QĐ-TTGDHN ngày 08/11/2007 của giám đốc trung tâm
giao dịch chứng khoán Hà Nội và đã chính thức giao dịch từ ngày 20/11/2007.
Hiện nay công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà là một trong những thương hiệu
bánh kẹo hàng đầu tại Việt Nam.
 6KSq.y0#wz.#c.*/.PVY5HH$Q
 
13
 
  D1U$,*-*! ./001
- Sản xuất và kinh doanh các loại bánh kẹo;
- Kinh doanh xuất nhập khẩu các loại vật tư sản xuất, máy móc thiết bị, sản phẩm
chuyên ngành, hàng hóa tiêu dùng và các sản phẩm hàng hóa khác;
- Đầu tư xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở, trung tâm thương mại.
 23
 *$K&'Q*IQ#*0#*_Qn{O"J0GK.yQ
949444 !7<.XZH$"[[AW
Trong quá trình thực hiện đề tài để có được những thông tin về thực trạng phân
tích TOWS của công ty CP bánh kẹo Hải Hà em đã phỏng vấn trực tiếp ông Trần
Hồng Thanh, tổng giám đốc - ủy viên Hội đồng quản trị một số câu hỏi liên quan tới
việc công ty đã nhận dạng những thách thức, những cơ hội cũng như những điểm
mạnh điểm yếu của công ty trong giai đoạn hiện nay khi thực hiện CLKD của công ty
và tìm hiểu về cơ sở mà công ty đã xây dựng nên CLKD, các phương án của công ty
nhằm thực hiện tốt các CLKD sắp tới .
9494494 !7<.XZH6)U
Để thực hiện đề tài em đã sử dụng 10 phiếu điều tra phát cho 10 nhân viên

trong công ty phụ trách việc nghiên cứu thị trường và các bộ phận khác của công ty
CP bánh kẹo Hải Hà.
Thời gian trả lời phiếu là 4 ngày từ 21-5 đến 24-5. Sau ngày 24-5 thu lại 10 trên
tổng số 10 phiếu đã phát ra sau đó sử dụng Excel để tính toán. Các phiếu điều tra nhằm
xác định mức độ đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhân tố( thách thức/cơ hội và điểm
mạnh/ điểm yếu) đồng thời đánh giá khả năng thích ứng của DN đối với mối nhân tố
đó.Bên cạnh đó phiếu điều tra cũng nhằm xác định xem nhân viên công ty đánh giá
như thế nào về các chiến lược của lãnh đạo công ty, họ có thấy những chiến lược đó là
phù hợp với công ty hay không và họ đánh giá về phương án thực hiện các chiến lược
đó như thế nào.
 *$K&'Q*IQ#*0#*_Qn{O"J0#*/.yQ
Trong quá trình thực tập được ban lãnh đạo và phòng kế hoạch – thị trường của
công ty giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi, nhằm mục đích tăng thêm tính chính xác
của các dữ liệu sơ cấp thu thập được của công ty, em tiến hành thu thập thêm thông tin
từ những nguồn dữ liệu sau:
 
14
 
- Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, bảng cân đối kế toán của công ty trong
năm 2010, 2011.
- Báo cáo những tác động của môi trường kinh doanh tới công ty trong hơn 2
năm qua.
- Báo cáo tình hình phân tích TOWS của công ty trong hơn 2 năm qua.
Ngoài ra em còn tiến hành thu thập các thông tin liên quan đến đề tài nghiên
cứu thông qua sách, báo, internet và các luận văn khoá trước của trường Đại học
Thương Mại.
 *$K&'Q*IQQ*X&#P.*G!O"J0
9494;44 !7<.)#
- Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh các chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của
công ty qua các năm, so sánh các chỉ số lam phát, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

qua các năm,
- Phương pháp quy nạp: Phân tích các nhân tố từ môi trường kinh doanh từ
đó đưa ra các nhận xét, đánh giá ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh doanh của công
ty, đặc biệt là trong công tác hoạch định chiến lược của công ty.
9494;494 !7<.76
Sử dụng các mô thức, ma trận đánh giá các nhân tố, CLKD của DN lựa chọn.
Bao gồm: EFAS, IFAS, TOWS, QSPM.
9494;4;4 !7<.)78
Sử dụng các bảng, biểu, sơ đồ, hìn vẽ để so sánh, đánh giá và tính toán số liệu. Sử
dụng phần mềm excel để sử lý kết quả của phiếu điều tra.
 \]^^8;2<7
lt2|}<=>6=?@2AB
C=lE:Bu=;
 ;&**$~&'.Z[.I.&*X&#!,b"#w$R&'L-&&'T)"
94;444 \7]$,"5-7JAF5-:
Các nhân tố của môi trường vĩ mô tạo ra các cơ hội và thách thức cho DN trong
quá trình hoạt động của mình. Vì vậy, công ty cần phân tích, đánh giá môi trường vĩ
mô để nhận diện được các cơ hội cũng như thách thức đối với công ty mình. Phân tích
ảnh hưởng của nhân tố môi trường vĩ mô , công ty cần phân tích các nhân tố sau:
 
15
 
 Nhóm lực lượng kinh tế:
Theo ngân hàng phát triển châu Á (ADB) dự báo tăng trưởng GDP năm 2012 của
Việt Nam sẽ giảm xuống mức 5,7%, thấp hơn mức dự báo 6,3% từ năm ngoái. Tuy
nhiên, ADB cũng cho rằng tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam có thể phục hồi lại
mức 6,2% trong năm 2013 nhờ cải thiện triển vọng phát triển toàn cầu đối với thương
mại và đầu tư. Đây là cơ hội cho công ty yên tâm đầu tư, mở rộng thị trường .
ADB dự báo lạm phát trung bình của Việt Nam trong năm 2012 có thể giảm xuống
mức sát dưới ngưỡng hai con số (9,5%), với điều kiện các chính sách được duy trì đủ

chặt chẽ. Tuy nhiên, các chuyên gia kinh tế của ADB cho rằng “lạm phát lõi”, không
bao gồm thực phẩm và năng lượng, sẽ khó giảm hơn. Theo ADB, lạm phát trung bình
trong năm 2013 của Việt Nam sẽ tăng lên mức 11,5%, song song với các vấn đề: tăng
trưởng kinh tế, dự đoán về giá lương thực thế giới tăng cao, cũng như tăng giá điện và
nhiên liệu trong nước. Đây sẽ là thách thức cho DN trong vấn đề tăng chi phí sản xuất,
chi phí kinh doanh.
 Nhóm lực lượng chính trị- pháp luật
Nền chính trị ổn định của đất nước là cơ hội cho các ngành kinh tế trong nước phát
triển. Sự thống nhất về các chỉ đạo định hướng phát triển của Đảng và Nhà nước đã
tạo ra sự yên tâm cho các nhà đầu tư nước ngoài và trong nước.
Hệ thống luật và hệ thống tòa án đang được bổ sung và hoàn thiện sẽ giúp tạo ra
một môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các công ty, giúp công ty yên tâm trong
việc hoạch định chiến lược phát triển phù hợp và đi đúng hướng. Nhưng để làm được
điều này thì chúng ta còn phải đợi một thời gian dài. Đây là một thách thức đối với
công ty, vì trong quá trình kinh doanh các vấn đề liên quan đến luật sở hứu trí tuệ,
quyền bảo hộ kiểu dáng công nghiệp vấn còn nhiều bất cập, và các vấn đề phát sinh
chưa được giải quyết triệt để.
 Nhóm lực lượng văn hóa- xã hội
Việt Nam là quốc gia đa dân tộc với 54 dân tộc anh em. Mỗi dân tộc, kể cả người
Kinh (Việt) đều lưu giữ những hình thức tín ngưỡng, tôn giáo riêng của mình. Ước
tính, hiện nay ở Việt Nam có khoảng 80% dân số có đời sống tín ngưỡng, tôn giáo,
trong đó có khoảng gần 20 triệu tín đồ của 6 tôn giáo đang hoạt động bình thường, ổn
định, chiếm 25% dân số.Trong những sinh hoạt tôn giáo thì thường có chuẩn bị thức
ăn và bánh kẹo là một phần không thể thiếu. Sự đa dạng về tôn giáo và thờ cúng theo
tin ngưỡng cũng tạo điều kiện tốt cho ngành sản xuất bánh kẹo nói chung và cho DN
nói riêng phát triển.
Mặt khác, quan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều, cùng với với sống
ngày càng cải thiện là nhu cầu sống ngày càng cao hơn. Người dân quan tâm nhiều
 
16

 
hơn đến những tiêu chuẩn an toàn thực phẩm, mức độ chất lượng, vệ sinh của sản
phẩm, đặc biệt là thực phẩm. Người tiêu dùng Việt Nam sẽ còn quan tâm nhiều hơn
nữa đến sức khoẻ, đến các thành phần và các nhãn hiệu chẳng hạn như “hàm lượng
chất béo thấp” hoặc “hàm lượng cholesterol thấp”. Đây là thách thức lớn mà Công ty
cần phải đặc biệt chú ý đến.
 Nhóm lực lượng công nghệ
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ - kỹ thuật để đem lại cải tiến
chất lượng máy móc. Không những thế nó còn nâng cao chất lượng các loại nguyên
vật liệu, quy trình sản xuất bánh kẹo được rút ngắn, nâng cao chất lượng vệ sinh an
toàn thực phẩm. Sắp tới từ ngày 16 đến 21/ 9/2012, tại thành phố Munich, CHLB Đức
sẽ diễn ra Triển lãm thương mại quốc tế thế giới về sản xuất bánh kẹo – Iba 2012. Đây
sẽ là cơ hội lớn để tiếp cận với những công nghệ sản xuất bánh kẹo hàng đầu của Đức
và tìm kiếm đối tác tiềm năng.
94;4494 \7]$,"5-7J1
Ngành bánh kẹo là một trong những ngành có tốc độ tăng trưởng ổn định
(khoảng 2%/năm) ( Theo nghiên cứu của tổ chức SIDA, Thụy Điển). Ở Việt Nam hiện
nay có khoảng hơn 30 doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo có tên tuổi, HAIHACO một
trong năm nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam, là đối thủ cạnh tranh trực tiếp
của các công ty như Bibica, Kinh Đô miền Bắc với qui mô tương đương về thị phần,
năng lực sản xuất và trình độ công nghệ.
Ở đây chúng ta dùng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích cấu trúc ngành
của HAIHACO.
 Sự cạnh tranh Sự cạnh tranh giữa các công ty bán: đó là các công ty có ngành
nghề kinh doanh tương đồng, có năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh với
HAIHACO cao như: Bibica, Kinh Đô, Hải Châu, Hải Hà-Kotobuki. Đây là những
công ty có bề dày kinh nghiệm, các sản phẩm mới, cũng như giá cả và quảng cáo
thương hiệu tốt là đối thủ đáng gờm của HAIHACO.
 Các công ty mới có thể gia nhập ngành: ngoài các công ty lâu năm trong ngành
sản xuất bánh kẹo thì hiện nay có các công ty liên doanh nước ngoài mới gia nhập vào

ngành sản xuất bánh kẹo như Orion Food, Perfetti Van Melle , là những công ty cũng
đã khẳng định được vị thế của mình.
 Sự cạnh tranh của nhà cung ứng: Các nguyên vật liệu chính mà công ty sử
dụng để sản xuất là đường, sữa, nước hoa quả, bột gạo… những nguyên vật liệu này
chủ yếu được mua từ các công ty trong nước. Ngoài ra có một số nguyên vật liệu phải
nhập về như cacao, bơ, các loại hương liệu. Các nguồn nguyên vật liệu này được công
ty lựa chọn ký kết thường là các công ty có nguồn cung ứng lớn, có uy tín trong nước
 
17
 
và nước ngoài. Nhưng hiện nay chúng ta có thể thấy nguyên vật liệu như đường là sản
phẩm trong nước của chúng ta rất nhiều nhưng giá cả của nguyên vật liệu này trong
nước đắt hơn các nước lân cận như Trung Quốc, tạo nên sự cạnh tranh về giá cả của
nguồn cung ứng.
 Sự cạnh tranh của khách hàng: khách hàng là yếu tố thành công của công ty, từ
trước đến nay HAIHACO đang có nhóm khách hàng chủ yếu là có thu nhập bình dân
và trong chiến lược hiện nay của HAIHACO là đang nhắm đến cả thị trường nhóm
khách hàng có thu nhập cao.
 Cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới
nên lượng hoa quả khá nhiều và từ đây họ đã sử dụng nguồn nguyên liệu này để tạo
nên các sản phẩm có thể thay thế cho một số loại bánh kẹo như các sản phẩm của công
ty Vinamit.
Từ 5 yếu tố trên chúng ta có thể vẽ ra được mô hình M.Porter cho Công ty cổ phần
bánh kẹo Hải Hà (hình 2.1).
Hình 2.1: mô hình 5 thế lực cạnh tranh M.Porter cho Công ty CP bánh kẹo Hải Hà
Kết luận: cường độ cạnh tranh trong ngành bánh kẹo tương đối cao.
 ;&**$~&'.Z[.I.&*X&#!,b"#w$R&'L-&#wT&'
 K.y0#c.*/..Z[.b&'#V: (xem ở phụ lục 1)
Đây là công ty cổ phần có lĩnh vực hoạt động rộng: Sản xuất, kinh doanh bánh
kẹo và chế biến thực phẩm, đầu tư xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở, trung tâm

thương mại , vì vậy cơ cấu tổ chức của công ty tương đối phức tạp nhưng vẫn mang
lại hiệu quả cho DN. Nhưng cũng chính vì vậy mà sự gắn kết giữa các bộ phận vẫn
 
18
 
chưa cao, sự phối hợp giữa các phòng ban còn gặp nhiều khó khăn trong tính chuyên
môn hóa.
 b&'#I.&*X&Oh.
Số lượng người lao động trong Công ty: 1.254 người (tính tại thời điểm
31/12/2011).( xem phụ lục 3)
Công ty CP bánh kẹo Hải Hà có số lượng lao động đông đảo tuy nhiên chất lượng
người lao động chưa cao. Điều này sẽ là nguyên nhân ảnh hưởng tiêu cực đến chất
lượng sản phẩm, doanh thu cũng như khả năng cạnh tranh của công ty. Đây là yếu tố
gây bất lợi cho công ty, nhất là trong khâu hoạch định CLKD.Vì thế công ty cần phải
đổi mới nhiều hơn, đặc biệt là ở khâu đào tạo, tuyển chọn lao động có chất lượng cũng
như sắp xếp lao động sao cho hợp lý.Bên cạnh đó Công ty cũng cần đưa ra các chính
sách lương thưởng phù hợp để thu hút và giữ chân nhân tài đến làm việc cho công ty.
 T+#SF&',[wH•#"&'4
Những năm trước đây với thương hiệu Bánh kẹo Hải Hà, Công ty chỉ tập trung sản
xuất và phân phối chưa quan tâm đến các hoạt động marketing chuyên nghiệp. Sau khi
chuyển sang hoạt động dưới mô hình Công ty cổ phần và trước sự thay đổi về nhu cầu
thị trường, sức ép từ các đối thủ cạnh tranh, Công ty đã thực sự nhận thức được tầm
quan trọng của hoạt động Marketing. Các hoạt động marketing chính của Công ty
được triển khai dưới nhiều hình thức:
- Hoạt động nghiên cứu thị trường
+ Tiến hành thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình bán hàng thông qua đội
ngũ nhân viên tiếp thị, đại lý bán hàng của Công ty và các Chi nhánh tại miền Trung,
miền Nam, từ đó Công ty luôn nhận được những thông tin phản hồi để không ngừng
nâng cao chất lượng và cải tiến sản phẩm và sản xuất ra các sản phẩm mới nhằm thỏa
mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng;

+ Thống kê số liệu từng loại sản phẩm làm cơ sở đánh giá khả năng tiêu thụ để có các
biện pháp giải quyết kịp thời.
- Hệ thống phân phối, bán hàng:
Mạng lưới phân phối bán hàng của Công ty chủ yếu qua 3 kênh chính: hệ thống
đại lý, hệ thống các siêu thị và chuỗi cửa hàng HAIHACO. Hiện nay, Công ty duy trì
một trụ sở tại Hà Nội và 2 chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng với hơn
140 đại lý. Điều này cho thấy, hệ thống phân phối của công ty còn yếu, chưa bao phủ
được hết thị trường.
- Chính sách giá
Công ty duy trì hệ thống đại lý cấp I với một mức chiết khấu cạnh tranh. Mức chiết
khấu này được thay đổi tuỳ theo năng lực bán hàng của từng đại lý.
 
19
 
- Hoạt động quảng cáo và tiếp thị
Công tác quảng cáo qua phương tiện thông tin đại chúng được công ty tiếp tục đẩy
mạnh. Bên cạnh đó, các hoạt động tiếp thị của Công ty được duy trì nhất quán với mục
tiêu vừa đảm bảo tính hiệu quả, vừa giữ được hình ảnh Công ty.
Hàng năm, Công ty áp dụng nhiều chương trình khuyến mãi trong các kỳ hội chợ
và các dịp lễ, Tết như Trung Thu, Quốc tế Thiếu nhi
 '0q&Oh.#)".*P&*: công ty luôn chấp hành tốt mọi quy định , luật pháp về
chế độ kiểm toán, quyết toán sổ sách đúng kỳ hạn. Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của
công ty trong mấy năm gần đây ( xem ở phụ lục 4) đều cho thấy khả năng thanh toán
hiện hành của công ty kém, nhưng khả năng thanh toán nhanh lại rất tốt. Mặt khác,
công ty có hệ số nợ tương đối thấp,nên rủi ro trong tài chính thấp. Qua đây, ta cũng
thấy được, năng lực hoạt động và khả năng sinh lời của công ty đang giảm xuống. Đó
là do ảnh hưởng của sự khủng hoảng kinh tế thế giới và trong nước những năm trước
đã tác động đến tâm lý , thói quen tiêu dùng của khách hàng. Về cơ cấu tài sản do đặc
thù của ngành bánh kẹo nên tài sản cố định chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng tài sản
của DN. Vì vậy công ty cần có biện pháp quản lý máy móc chặt chẽ về số lượng, mức

độ hao mòn, kết hợp với phương pháp khấu hao thích hợp.
 J#*!&'#*b&'#"&: do cơ cấu tổ chức công ty theo phòng ban chức năng nên
mỗi phòng ban đều có hệ thống thông tin riêng. Tuy nhiên, chất lượng và số lượng
thông tin cung cấp chưa chính xác, đầy đủ và rất chậm. Đây là điểm yếu mà công ty
cần khắc phục. Bằng cách đầu tư trang thiết bị mới , tiên tiến và có sử dụng phần mềm
để xử lý thông tin nhanh chóng, có hiệu quả.
  <fst?<=>6=?
@2ABC=lE:Bu=;
  *h.#w+&',€.#"-0.*"N&O$%.H"&*nT[&*.Z[.b&'#V
Trong thời gian thực tập tại công ty, em đã sử dụng 10 phiếu điều tra phát cho 10
nhân viên trong công ty phụ trách việc nghiên cứu thị trường và các bộ phận khác của
công ty CP bánh kẹo Hải Hà từ ngày 21-5 đến 24-5. Sau ngày 24-5 thu lại 10 trên tổng
số 10 phiếu đã phát ra ( có danh sách kèm theo phần phụ lục 2).
Trong 10 năm tới, Hải Hà tiếp tục tìm tòi và đổi mới sản xuất với các sản phẩm
ngày càng đa dạng, đạt chất lượng cao hơn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngươi
tiêu dùng để trở thành thương hiệu bánh kẹo hàng đầu ở trong nước và hướng tới vươn
ra xuất khẩu trên nhiều thị trường quốc tế. Nhằm tạo dấu ấn hơn nữa với khách hàng,
Hải Hà còn hướng tới xây dựng hệ thống siêu thị Hải Hà, chuyên cung cấp và phân
phối các dòng sản phẩm HAIHACO. Ngoài ra, định hướng công ty là mở rộng sang
một số lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm thực phẩm nước và bất động sản…".
 
20
 
Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu trong những năm tới, Hải Hà phấn đấu giữ mức tăng
trưởng trên 10%/năm và đẩy mạnh xuất khẩu tăng khoảng 50% tới nhiều thị trường
như Đài Loan (Trung Quốc), Cu Ba, Nhật Bản, Hàn Quốc, Séc, Nga, Mỹ…
Mục tiêu ngắn hạn: Năm 2012, doanh thu dự kiến đạt 700 tỷ đồng .
Năm 2012, trong bối cảnh môi trường kinh doanh vẫn tiếp tục còn nhiều thách thức
do chính sách vĩ mô tập trung vào việc cân bằng giữa lạm phát và tăng trưởng, Công ty
tiếp tục phải đối mặt với thách thức về tăng trưởng doanh thu lẫn lợi nhuận, tốc độ

tăng trưởng của Công ty thấp hơn so với tốc độ tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh
( Kinh Đô, Bibica ). Bên cạnh đó chúng ta có thể thấy được công nghệ, cải tiến sản
phẩm chưa được như mong muốn của khách hàng, các sản phẩm của HAIHACO vẫn
chưa được nhiều khách hàng biết đến. Điều này đẫn đến việc thực hiện mục tiêu ngắn
hạn của Công ty bị ảnh hưởng lớn.
  *h.#w+&'Q*X&#P.*,b"#w$R&'L-&&'T)".Z[b&'#VLI&*HxT
M")
Qua phỏng vấn và điều tra khảo sát về thực trạng kinh doanh và quá trình phân
tích TOWS của công ty, công ty đã phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành
để có thể nhận dạng được những cơ hội và thách thức chủ yếu đối với công ty( xem
phụ lục 5).
94L4944 D^$<=$,6
- Thị trường bánh kẹo có tiềm năng phát triển : Ngành bánh kẹo có tốc độ tăng
trưởng khoảng 2%/năm, khu vực Châu Á đặc biệt Việt Nam có tốc độ tăng trưởng cao
hơn. Thêm vào đó, dân số lớn với hơn 80 triệu dân, cơ cấu dân số trẻ. Kinh tế phát
triển nhanh, mức sống và thu nhập ngày càng cao khiến nhu cầu về sản phẩm bánh kẹo
tăng cao. Đặc biệt lượng tiêu thụ bánh kẹo của Việt Nam còn thấp so với nhiều nước,
chỉ đạt mức 1,25kg/người/năm. Xu hướng tiêu dùng các sản phẩm bánh kẹo cao cấp có
dinh dưỡng, chất lượng, uy tín, tiện dụng và có lợi cho sức khoẻ.
- Việt Nam gia nhập WTO: sẽ tạo cơ hội cho các DN mở rộng thị trường, thị
phần của mình ra thế giới. Tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm bánh kẹo, góp phần tăng
doanh thu, lợi nhuận cho DN.
- Tiếp cận với máy móc, thiết bị, kỹ thuật hiện đại: Việt Nam gia nhập WTO mở
ra nhiều cơ hội hội nhập công nghệ mới. Công ty được tiếp cận với những công nghệ
mới trên thế giới, được nhập những máy móc thiết bị hiện đại nhất phục vụ cho công
tác sản xuất bánh kẹo. Bên cạnh đó còn được tiếp cận với những công nghệ, các ứng
dụng khoa học sẽ góp phần giúp cho công ty sản xuất ra những sản phẩm bánh kẹo có
chất lượng tốt hơn, đáp ứng nhu cầu cả người tiêu dùng tốt hơn.
 
21

 
- Sự phục hồi của nền kinh tế: là động lực quan trọng góp phần vào sự phát
triển của Công ty, những dự án sẽ được triễn khai nhanh chóng. Tạo điều kiện đưa
HAIHACO lên một vị thế mới.
(Nguồn: SV tổng hợp)
94L49494 D^.$?$$,6
- Khi Việt Nam gia nhập AFTA, WTO, thuế suất thuế nhập khẩu các sản phẩm
bánh kẹo sẽ giảm xuống. Giá bán các sản phẩm này do đó có thể cạnh tranh hơn, vì
vậy có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
- Giá nguyên vật liệu đầu vào tăng: Chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng khá
lớn trong cơ cấu giá thành sản phẩm của DN, 80-85%. Nguyên liệu chính để công ty
sản xuất bánh kẹo là bột mì, đường, chất phụ gia, bơ, sữa,… Trong đó bột mì phải
nhập khẩu gần như toàn bộ, đường nhập khẩu một phần.DÔ đó, giá nguyên vật liệu
nhập khẩu vào tăng sẽ làm tăng chi phí sản xuất cho DN.
- Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành: ngày càng gay gắt. Theo ước tính,
hiện có khoảng 30 DN trong nước, hàng trăm cơ sở sản xuất nhỏ và một số công ty nhập
khẩu bánh kẹo nước ngoài đang tham gia thị trường. DN phải cạnh tranh trực tiếp với các
công ty có tên tuổi lớn như Kinh đô (bao gồm cả Kinh đô miền Bắc và Kinh đô miền
Nam), Bibica, Hải Châu, Hữu Nghị, Orion Việt Nam.
 
22
 
- Yêu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm ngày càng cao: kinh tế Việt Nam
đang trên đà hồi phục và từng bước phát triển. Cùng với đó là thu nhập người dân
ngày càng tăng , do đó nhu cầu tiêu dùng sản phẩm bánh ngày ngày càng được nâng
cao. Giờ đây, sản phẩm bánh kẹo không chỉ còn để ăn như trước nữa, mà nó còn là nơi
gửi gắm tình cảm của nhau. Khách hàng mua sản phẩm để tặng, để biếu, làm quà
góp phần thể hiện sự yêu thương của người gửi tới đối phương, đối tác, bạn bè,
(Nguồn: SV tổng hợp từ phiếu điều tra)
  *h.#w+&'Q*X&#P.*,b"#w$R&'L-&#wT&'b&'#VLI&*HxTM")

Qua phỏng vấn và điều tra khảo sát em nhận thấy công ty đã tiến hành phân tích
MTBT công ty để nhận dạng những điểm mạnh và điểm yếu của công ty ( xem phụ lục
5).
94L4;44 D^)@55($,6
- Sản phẩm bánh kẹo của Công ty có uy tín cao trên thị trường: sản phẩm bánh kẹo
Hải Hà liên tục được người tiêu dùng bình chọn là “ Hàng Việt Nam chất lượng cao”
trong nhiều năm. HAIHACO được đánh giá có thế mạnh về sản xuất bánh xốp và
kẹo.Doanh thu của HAIHACO chiếm 6,5% thị phần bánh kẹo cả nước.
- HAIHACO sở hữu một trong những thương hiệu mạnh nhất Việt Nam,
HAIHACO là một trong năm nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam ,là đối thủ
cạnh tranh trực tiếp của các công ty như Bibica, Kinh Đô miền Bắc với quy mô tương
đối về thị phần, năng lực sản xuất và trình độ công nghệ. Thương hiệu HAIHACO
được chọn là thương hiệu mạnh trong top 100 thương hiệu mạnh tại Việt Nam.
 
23
 
-Công ty có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo:
Với lợi thế là một công ty có bề dày hoạt động trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo, được
thành lập từ năm 1960. Trải qua hơn 50 năm, Công ty đã không ngừng lớn mạnh và đã
tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh.
- Haihaco đang sở hữu những dây chuyền sản xuất bánh kẹo tương đối hiện đại tại
Việt Nam, trong số đó có một số dây chuyền thuộc loại hiện đại nhất khu vực Châu Á -
Thái Bình Dương. Mỗi dây chuyền sản xuất từng dòng sản phẩm có sự phối hợp tối ưu
các loại máy móc hiện đại có xuất xứ từ nhiều nước khác nhau. Với dây chuyền thiết
bị hiện đại của Cộng hòa liên bang Đức, các sản phẩm kẹo xốp mềm Hải Hà chiếm
lĩnh phần lớn thị phần của dòng sản phẩm này vượt qua tất cả các công ty sản xuất kẹo
mềm trong nước.
( Nguồn:sinh viên tổng hợp phiếu điều tra)
94L4;494 D^)@56$,6
-Kỹ năng chuyên môn của các nhân viên phòng ban, phân xưởng còn thấp. Xét

cơ cấu lao động của DN, ta thấy tỷ lệ nhân viên có trình độ cao đẳng, đại học trở lên là
rất thấp. Tỷ lệ CĐ và ĐH chiếm 11,25%. Tỷ lệ công nhân kỹ thuật và lao động phổ
thông chiếm đa số 87,93% . Do đó làm hạn chế khả năng áp dụng các quy trình, quy
chế quản trị, quản lý điều hành hoạt động kinh doanh của một số nhóm sản phẩm đang
đi vào tăng trưởng chậm lại thậm chí là mất thị phần.
- Công ty có hệ thống mạng lưới phân phối còn yếu: hiện nay công ty mới chỉ có
141 đại lý ở khu vực phía Bắc, tập trung chủ yếu ở các địa điểm gần trụ sở công ty và 1
 
24