96 Thực trạng và một số đề xuất các giải pháp Marketing nhằm phát triển sức bán sản phẩm tại Công ty lương thực Phú Thọ

Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
Chơng I
Một số vấn đề lý luận cơ bản về
phát triển sức bán của doanh nghiệp dới
điều kiện kinh tế thị trờng nớc ta
I. Khái quát marketing phân phối và tiêu thụ của doanh
nghiệp.
1. Khái niệm, chức năng phân phối và tiêu thụ của marketing doanh
nghiệp.
Tiêu thụ hàng hoá là quá trình thực hiện giá trị hàng hoá và chuyển
giao quyền sở hữu về sản phẩm. Đây là khâu cuối cùng trong kinh doanh,
nhằm thực hiện những lợi ích kinh tế giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùng
trong nền kinh tế.
Phân phối vận động hàng hoá và dịch vụ xét trên cả hai mặt tổ chức lu
chuyển danh nghĩa sở hữu và phân phối vận động vật lý của chúng từ đầu ra của
ngời sản xuất và cung ứng đến khi tiếp cận với ngời tiêu dùng cuối cùng là một
bộ phận hữu cơ trọng yếu hợp thành quá trình marketing tổng thể và chiến lợc
marketing chung. Những ngời sản xuất ra sản phẩm vật chất và dịch vụ cần phải
quyết định về cách tốt nhất về bảo quản và vận chuyển hàng hoá và dịch vụ đến
thị trờng cuối cùng của mình. Vì vậy, hiệu quả của việc phân phối hàng hoá vật
chất sẽ có ảnh hởng to lớn đến sự hài lòng của khách hàng và chi phí của Công
ty.
1
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
Phân phối hàng hoá vật chất bao gồm việc lập kế hoạch, thực hiện và
kiểm tra các dòng vật chất của vật t và thành phần từ các điểm xuất xứ đến các
điểm sử dụng nhàm đáp ứng những yêu cầu của khách hàng và có lợi nhuận.
Hoạt động phân phối vận động vật lý đợc hiểu là tổ hợp các hoạt động có
liên quan đến vận chuyển, xếp giữ, bảo quản, bao gói, kho tàng, thông tin, kiểm

kê và hạch toán chi phí trên các kênh phân phối mà doanh nghiệp tham gia.
Trong nền kinh tế thị trờng có định hớng xã hội chủ nghĩa, do còn tồn tại
nền sản xuất và lu thông hàng hoá trên cơ sở của phân công lao động xã hội và
sự tồn tại của các chủ sở hữu khác nhau về t liệu sản xuất - cũng nh nhu cầu
trao đổi quyền sở hữu khác nhau đối với sản phẩm hàng hoá đợc sản xuất ra,
quá trình phân phối vận động hàng hoá trong Marketing đợc thực hiện chủ yếu
thông qua hệ thống trung gian, môi giới, đại lý làm các chức năng bán buôn
hoặc bán lẻ hàng hoá.
Để đảm bảo cho các hoạt động kinh doanh trên thị trờng diễn ra bình th-
ờng đòi hỏi quá trình phân phối vật chất phải thông suốt. Việc xác định và lựa
chọn kênh phân phối thích hợp sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ hàng hoá diễn ra
nhanh chóng, tiết kiệm chi phí và thời gian, đồng thời đem lại lợi nhuận tối đa
cho doanh nghiệp. Các kênh phân phối cung cấp cho ngời tiêu dùng cuối cùng
hoặc khách hàng công nghiệp các lợi ích về thời gian, địa điểm và sở hữu. Do
vậy, một kênh phân phối hiệu quả là kênh đa sản phẩm đến đúng nơi đùng thời
gian nó đợc yêu cầu với tổng chi phí thấp nhất.
Kênh phân phối và một tập hợp các tổ chức mà qua đó ngời bán thực hiện
bán sản phẩm cho ngời sử dụng hoặc ngời tiêu dùng cuối cùng.
Có rất nhiều trung gian Marketing, trong khuôn khổ chuyên đề, dới góc
độ nhìn nhận của Marketing kinh doanh, có thể phân định một số loại trung
gian nh sau:
2
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
- Ngời trung gian, là một Công ty kinh doanh độc lập hoạt động nối giữa
ngời sản xuất và các khách hàng cuối cùng hoặc những ngời mua công nghiệp.
- Thơng nhân trung gian: là loại trung gian mua hàng trả tiền ngay và sở
hữu hàng hoá.
- Đại lý: là một đơn vị kinh doanh đàm phán việc mua, bán hoặc cả hai
nhng không sở hữu những hàng hoá nó kinh doanh.

- Ngời bán buôn: là tổ chức buôn bán chủ yếu thực hiện việc mua sở hữu
lu kho và vận chuyển vật lý số hàng hoá với số lợng lớn và bán lại hàng hoá (th-
ờng là với khối lợng nhỏ hơn) cho ngời bán lẻ hoặc khách hàng công nghiệp
hay những ngời sử dụng để kinh doanh.
- Ngời bán lẻ: Một trung gian chủ yếu bán hàng hoá cho ngời tiêu dùng
cuối cùng.
- Ngời môi giới: là ngời trung gian phục nh là một ngời dẫn mối cho ngời
mua hoặc cho ngời bán, đợc xem nh không có rủi ro về sở hữu hàng hoá, thờng
là không quan tâm đến sản phẩm về vật chất và không đợc xem là một đại diện
lâu dài của cả ngời mua lẫn ngời bán.
- Đại lý bán: là một thành viên kênh độc lập, có thể là cá nhân hay tổ
chức, ngời có nhiệm vụ trong việc bán sản phẩm hoặc dịch vụ của Công ty nhng
không sở hữu sản phẩm đợc bán.
- Nhà phân phối: là một trung gian bán buôn, đặc biệt là trong kênh phân
phối lựa chọn hoặc phân phối độc quyền thờng phổ biến ở mức bán buôn trong
đó nhà sản xuất mong đợi các trợ giúp xúc tiến (thờng đợc đồng nghĩa với nhà
bán buôn).
- Ngời buôn bán: là loại trung gian mua hàng từ nhà sản xuất và bán lại
cho ngời bán lẻ (một dạng nhà buôn).
3
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
- Đại lý bổ trợ: là một Công ty kinh doanh trợ giúp trong việc thực hiện
các nhiệm vụ phân phối ngoài các nhiệm vụ mua, bán, chuyển quyền sở hữu (ví
dụ nh các công ty vận tải, nhà kho ).
Một kênh phân phối là sự liên kết các tổ chức qua đó ngời bán đa sản
phẩm ra thị trờng tới ngời sử dụng hoặc ngời tieeu dùng cuối cùng. Một vài đơn
vị của những mắt xích này gánh chịu rủi ro về sở hữu, số khác thì không. Một
vài tổ chức thực hiện những chức năng marketing trong khi những ngời khác
thực hiện chức năng không phải marketing hay những chức năng bổ trợ nh là

việc vận tải.
Biểu hình (BH1): Những kênh phân phối điển hình cho hàng tiêu
dùng:
Nhà sản xuất Ngời tiêu dùng.
Nhà sản xuất Ngời bán lẻ Ngời tiêu dùng
Nhà sản xuất Ngời bán buôn Ngời bán lẻ Ngời tiêu dùng
Nhà sản xuất Đại lý Ngời bán lẻ Ngời tiêu dùng
Nhà sản xuất Đại lý Ngời Ngời Ngời tiêu dùng
bán buôn bán lẻ
BH2: Các kênh phân phối điển hình trên thị trờng công nghiệp.
4
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
Những chức năng marketing đợc thực hiện trong kênh phân phối:
- Mua: việc mua hàng hoá của ngời bán để sử dụng hoặc bán lại.
- Bán: thực hiện bán sản phẩm tới ngời tiêu dùng cuối cùng hay những
ngời mua công nghiệp.
- Phân loại: là chức năng đợc các trung gian thực hiện để làm giảm đi sự
khác biệt giữa các loại hành hóa hoặc dịch vụ do ngời sản xuất tạo ra và những
loại mà khách hành có nhu cầu. Chức nawng này bao gồm 4 quá trình khác
nhau:
+Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất
thành các nhóm hàng tơng đối đồng nhất.
+Tập hợp: là quá trình đa các mặt hàng tơng tự từ một số nguồn tập
trung lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn.
+Phân bổ: là quá trình phân chia bao gồm việc chia nguồn cung cấp
đồng nhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa.
+ Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp
một sản phẩm có liên quan với nhau trong sử dụng.
- Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi khác nhau về

một nơi.
5
Người
Sản xuất
Người
sử dụng
công
nghiệp
Người phân phối công nghhiệp
Đại lý
Người phân phối công nghhiệpĐại lý
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
- Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cung cấp tiền để thúc
đẩy việc giao dịch.
- Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung
cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn.
- Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp loại khác nhau trên
cơ sỏ chất lợng.
- Vận tải: là sự vận chuyển vật lý hàng hoá từ nơi chúng đợc sản
xuất ra tới nơi chúng đợc mua hoặc sử dụng.
- Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và
sở hữu hàng hoá.
- Nghiên cứu marketing: thu nhập thông tin liên quan nh các điều
kiện thị trờng, khối lợng bán mong muốn, các xu hớng khách hàng, các lực
lợng cạnh tranh.
- Việc lựa chọn kênh phân phối có ảnh hởng sâu sắc đến mức độ
trách nhiệm và chi phí trong việc bán hàng của nhà sản xuất. Do đó các
Công ty phải xác định đợc rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị tr-
ờng. Có 3 phơng án phân phối khác nhau:

Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp

6
Công ty Công ty Công ty
Đại
lý
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
Lực lợng Lực lợng Lực lợng
bán hàng bán hàng bán hàng
của của của
Công ty Công ty Công ty
2. Vai trò của marketing phân phối và tiêu thụ đối với quản trị marketing
kinh doanh của doanh nghiệp.
Tiêu thụ hàng hoá có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp
nói riêng và quốc gia nói chung, là yếu tố thúc đẩy sự phát triển sản xuất trong
nớc, khuyến khích các doanh nghiệp thúc đẩy đầu t, tăng nhanh vòng quay của
vốn, đảm bảo sự phát triển liên tục và ổn định.
Mục đích cơ bản của dòng phân phối vật chất là cung ứng hàng hoá đúng
thời gian, địa điểm và điều hành các hoạt động dịch vụ hỗ trợ; phân phối vật
chất quan tâm đến đảm bảo cho sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng về mặt thời gian
và địa điểm cho khách hàng.
Quyết định về mạng lới kênh phân phối có liên quan đến rất nhiều các
biến số có ảnh hởng lẫn nhau cần phải đợc phối hợp trong chiến lợc
Marketing_Mix tổng thể. Do cần nhiều thời gian và tiền bạc để xác lập một
7
Khách hàng
Đại
lý
Đại

lý
Các trung gian
Khách hàng
Khách
hàng
loại I
Khách
hàng
loại II
Trung gian
khác
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
kênh phân phối và do các kênh rất khó thay đổi một khi nó đã hình thành nên
các quyết định về kênh là cực kỳ quan trọng với thành công của công ty.
Kênh phân phối vật chất đảm bảo khả năng của công ty có thể sản xuất ra
sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ cho khách hàng của mình một cách đáng tin
cậy. Trong nền kinh tế thị trờng định hớng theo nhu cầu thị trờng, nhu cầu tiêu
dùng sản phẩm và cung ứng dịch vụ sẽ định hớng và thúc đẩy những nhân tố tạo
nên hoạt động làm tăng thêm giá trị. Trọng tâm quản lý trong phân phối vật
chất là xác định cấu trúc kênh và quản lý nó nhằm làm cho các hoạt động tăng
thêm giá trị đạt hiệu quả cao nhất. Quá trình làm tăng thêm giá trị trong phân
phối cũng đồng thời tạo ra sự kết dính giữa công ty với cơ sở cung cấp và khách
hàng của mình. Mục tiêu cơ bản của kênh phân phối vật chất là làm tăng thêm
giá trị bằng cách đa hàng hóa đến đúng địa điểm và thời gian cần tới chúng.
Thông qua các thớc đo hiệu quả hoạt độnc phân phối vật chất, kênh hoạt động
hiệu quả nh thế nào phụ thuộc vào việc mua bán và hoạt động phân phối vật
chất. Bản chất của phân phối vật chất là khác nhau đối với ngời bán buôn và ng-
ời bán lẻ và nhà sản xuất. Phân phối vật chất đóng vai trò giúp cho sự kết hợp
giữa các hoạt động sản xuất và hoạt động marketing. Các trung gian Marketing

trong một nền kinh tế là rất cần thiết vì nó đem lại sự trao đổi giữa ngời mua và
ngời bán một cách có hiệu quả thích hợp.
Nhiệm vụ cơ bản của phân phối vật chất là phục vụ các khách hàng. Do
khả năng cung ứng dịch vụ cho khách hàng, phân phối vật chất đóng vai trò nh
một phần quan trọng trong toàn bộ chiến lợc Marketing của công ty. Khả năng
cung ứng dịch vụ khách hàng của một công ty phản ánh trực tiếp hiệu quả của
việc thiết kế hệ thống phân phối vật chất. Việc thiết kế hệ thống phân phối vật
chất của một công ty đòi hỏi phải tạo ra đợc một cơ cấu hoạt động tổng thể có
khả năng đạt đợc các mục tiêu dịch vụ khách hàng với tổng chi phí thấp nhất.
Sự thành bại của một công ty thơng mại cũng nh cuả toàn bộ quá trình
8
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
Marketing tổng thể tuỳ thuộc rất lớn vào các kiểu Marketing quan hệ đợc thiết
lập và duy trì thờng xuyên. Trong Marketing phân phối của Công ty thơng mại
tồn tại một tập cực lớn và phức tạp các phổ hàng và các cơ sở công ty đồng
tham gia quá trình vận hành Marketing. Cấu trúc Marketing bao hàm các liên
kết hoặc quan hệ nhiều hình thái cho phép luân chuyển sở hữu và phân phối vật
lý qua hệ thống từ ngời sản xuất đầu tiên dến ngời sử dụng cuối cùng. Kênh
phân phối của Công ty thơng mại là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích mục
tiêu giữa công ty thơng mại (vơí t cách là một trung gian thơng mại hoàn chỉnh)
với các nhà sản xuất, các trung gian phân phối khác và với ngời tiêu dùng cuối
cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hóa hợp lý nhất cho tập khách
hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty. Nh vậy, kênh
phân phối của một Công ty thơng mại tạo ra các tác nghiệp vận động hàng hóa
từ cơ sở nguồn hàng của công ty đến các khách hàng trực tiếp của mình nhằm
khắc phục các chênh lệch không gian, thời gian, mặt hàng và danh nghĩa sở
hữu.
Theo quan điểm của các nhà doanh nghiệp: phân phối sản phẩm vừa là
thời cơ, vừa là trở ngại trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Phải lựa

chọn kênh phân phối nào đó để rút ngắn khoảng cách vận chuyển, phát triển
mạng lới kinh doanh, giảm chi phí nhng lại tăng doanh số và quản lý đợc kênh
phân phối. Phân phối hàng hóa ở các công ty thơng mại hoạt động tác nghiệp
mở đầu và tạo điều kiện cho hoạt động bán hàng theo chơng trình mục tiêu đã
xác định một cách chủ động, văn minh, đáp ứng tối đa yêu cầu của thị trờng,
bảo đảm lợi nhuận và tín nhiệm với khách hàng. Phân phối hàng hóa ở công ty
thơng mại một cách chính xác, kịp thời là cơ sở để đáp ứng nhu cầu của thị tr-
ờng, gây đợc lòng tin với khách hàng và củng cố uy tín của công ty trên thơng
trờng. Phân phối hàng hóa đúng đắn vào các kênh còn đảm bảo cho sự vận động
9
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
của sản phẩm từ các nơi sản xuất hay đầu mối nhập khẩu đến các điểm bán
hoặc nơi tiêu dùng một cách hợp lý, góp phần giảm chi phí lu thông.
II. Phân định nội dung của phát triển sức bán của Doanh
nghiệp.
1. Khái niệm sức bán và thực chất phát triển sức bán của doanh nghiệp.
Sức bán là chỉ tiêu tổng hợp của tác động các phơng tiện công nghệ, tổ
chức và nhân sự của công ty để tạo lập mức hiệu năng đầu ra của nó.
Có nhiều quan điểm khác nhau về chỉ tiêu biểu hiện mức hiệu năng trên 2
mức độ xem xét quy mô thực tế hay công suất của nó. Tuy nhiên, có thể tập
trung trên 3 chỉ tiêu mức hiệu năng cơ bản: doanh số bán, tổng mức doanh thu
thực hiện và thị phần của công ty trong một thời gian xác định.
Doanh số bán của công ty là chỉ tiêu phổ biến nhất đợc sử dụng trong đo
lờng quy mô và có thể biểu hiện trên hai loại thứ nguyên (giá trị và hiện vật)
đặc biệt khi xác định quy mô thực tế của công ty và khi thiết kế đầu ra các
mạch kênh phân phối đối với từng loại và nhóm hàng của công ty. Ngoài ra,
doanh số còn là chỉ tiêu phản ánh nhiều nhất kết quả hiệu năng của các nhân tố
tổ chức, công nghệ và lao động của công ty, đồng thời là chỉ tiêu có tính so sánh
đợc. Tuy nhiên, thông số này lại chịu ảnh hởng lớn của mức giá giữa các loại

hàng cả về cơ cấu và chất lợng, cả về thủ pháp phân hóa giá, biến động giá
trong các thời gian khác nhau (nhất là khi đo bằng chỉ tiêu giá trị). Ngợc lại, các
chỉ tiêu hiện vật rất cụ thể và phản ánh rõ hơn độ lớn nhng lại không có tính so
sánh đợc cao.
Để khắc phục hạn chế và bổ sung toàn diện, cần thiết sử dụng thêm các
chỉ tiêu mức doanh thu trớc thuế và thị phần. Mặc dù việc tính toán có tính phức
tạp hơn so với chỉ tiêu trên nhng nó phản ánh rõ nét hơn, tổng hợp hơn mức hiệu
năng và độ lớn của doanh nghiệp và tơng quan giữa doanh nghiệp với đối thủ
10
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
cạnh tranh của mình trên cùng thị trờng mục tiêu. Đó là trờng hợp 2 doanh
nghiệp bán lẻ có cùng doanh số bán, cùng đầm mức phơng tiện công nghệ và số
lợng nhân viên thơng mại, nhng doanh nghiệp nào có doanh thu trớc thuế cao
hơn sẽ có độ lớn hiệu năng hơn nghĩa là có quy mô lớn hơn, hoặc doanh nghiệp
nào có thị phần lớn hơn trên cùng một thị trờng mục tiêu sẽ có quy mô thực tế
lớn hơn.
Để đo lờng công suất của công ty trên mức hiệu năng, ngời ta sử dụng chỉ
tiêu số khách hàng tối đa đợc phục vụ trên toàn tuyến nơi công tác bán hàng của
doanh nghiệp bán lẻ (hoặc số đơn đặt hàng tối đa đợc xử lý và thực hiện bởi
doanh nghiệp bán buôn) trong một thời gian xác định. Đây là một chỉ tiêu hiệu
năng rất tổng hợp và thích hợp khi hoạch định quy mô thiết kế không gian công
nghệ của công ty và là một góc độ tiếp cận gần gũi của Marketing. Khi xem xét
các công ty nhất là các đơn vị nút mạng chào hàng và thực hiện nhu cầu khách
hàng vầ công suất nút mạng là khả năng thông qua lợt khách phục vụ trong một
đơn vị thời gian, từ đó cho phép dự đoán theo mức bình quân của một khách
hàng.
2. Nội dung phát triển sức bán (lực lợng bán) của doanh nghiệp.
Lực lợng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trờng. Lực l-
ợng bán hàng đợc chia làm 3 loại: lực lợng bán hàng của công ty, đại lý theo

hợp đồng và lực lợng bán hàng hỗn hợp.
2.1. Lực lợng bán hàng của Công ty.
Lực lợng bán hàng của một công ty bao gồm tất cả những nhân viên có
trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lợng này đợc chia thành 2
loại: bên trong và bên ngoài.
2.1.1. Lực l ợng bán hàng bên trong (tại chỗ):
11
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
Hầu hết lực lợng bán hàng bên trong thờng tập trung ở một cơ sở, văn
phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Từng cá nhân,
nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lợng
bán hàng này có thể đợc dùng nh lực lợng chính yếu của công ty hoặc là lực l-
ợng hỗ trợ cho lực lợng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty. Lực lợng bán
hàng tại chỗ hay bên trong này không phải là một hiện tợng mới xuất hiện.
Trớc đây, lực lợng bán hàng này tồn tại với trách nhiệm và hoạt động chủ
yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau hoạt động bán
hàng,nh theo dõi những đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản
phẩm thay thế. Hiện nay, trách nhiệm của khối lực lợng bán hàng bên trong này
đã đợc mở rộng hơn và ngày càng nhiều công ty phụ thuộc rất nhiều vào những
chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của hộ.
2.1.2. Lực l ợng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty (văn phòng).
Lực lợng bán hàng bên ngoài công ty thông thờng đợc trải ra theo vùng
địa lý. Để lực lợng bán hàng bên ngoài công ty hoạt động đợc hiệu quả, điều
kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy cần có 1 lợng khách hàng đủ lớn. Ngời đại
diện bán hàng sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua
giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thờng tại địa bàn kinh doanh của
khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lợng bán hàng hoạt động ở
bên ngoài. Lực lợng bán hàngbên ngoài đợc sử dụng rất rộng rãi trong những
công ty nhỏ và lớn, từ những công ty sản xuất hàng tiêu dùng và hàng công

nghiệp, công ty dịch vụ đến công ty bán buôn. Lực lợng bán hàng hoạt động
bên ngoài hàng ngày trình bày sản phẩm của công ty cho khách hàng và khách
hàng tiềm năng. Với sự đào tạo và quản lý đúng đắn, công ty có thể tin tởng vào
số nhân viên bán hàng của họ về khả năng giới thiệu và bán sản phẩm đang tiêu
thụ hoặc sản phẩm mới theo đúng yêu cầu của công ty. Ngoài ra, vì là nhân viên
12
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
của công ty, họ có thể đợc hớng dẫn để thực hiện những nghiệp vụ không phải
là bán hàng, nh thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân
viên bán hàng và giải quyết những vớng mắc của khách hàng. Lực lợng bán
hàng còn là khối óc về tri thức quản lý. Những đại diện bán hàng với những
thành tích xuất sắc có thể đợc bồi dỡng, phát triển thêm và thăng tiến lên những
địa vị cao hơn, quan trọng hơn trong công ty. Nuôi dỡng một số lực lợng bán
hàng bên ngoài công ty có thể tốn nhiều chi phí. Ngoài ra, trong công ty còn
phải có 1 lực lợng lớn khác chủ yếu chỉ hởng lơng để làm công tác dự báo và hỗ
trợ cho lực lợng bên ngoài. Khi lực lợng bán hàng gia tăng về quy mô, số lợng
nhân viên quản lý và hỗ trợ cũng tăng theo, kéo theo sự gia tăng thêm về định
phí mà không liên quan trực tiếp đến hoạt động bán hàng.
2.2. Đại lý theo hợp đồng.
Loại đại lý theo hợp đồng là đại diện nhà sản xuất. Họ là những cá nhân,
hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất
hoặc cung ứng dịch vụ, trong một vùng lãnh thổ quy định, hởng hoa hồng đại lý
và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về nghành hàng nhng th-
ờng không mang tính cạnh tranh với nhau. Những đại lý độc lập này thờng còn
đợc gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bán hàng hay môi giới.
Một đại lý của nhà sản xuất có thể là một bộ phận trong kênh phân phối
của công ty một cách lâu dài hay tạm thời. Cho dù số đại lý của từng công ty có
khác nhau nhng đại lý đều mang những đặc điểm chung nh sau:
- Hoa hồng, chi phí và doanh số đều liên hệ trực tiếp với nhau.

Chính vì vậy những công ty không thể trang trải đựơc những khoản định phí của
lực lợng bán hàng trực tiếp mà phải thuê những đại lý.
- Những đại lý này cung cấp một lực lợng bán hàng thờng xuyên,
cũng nh sự phân chia khu vực địa lý rất ổn định, đảm bảo phục vụ số khách
13
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
hàng trong vùng một cách nhanh chóng. Nếu tự thân công ty thâm nhập vào
những thị trờng nh vậy, họ sẽ phải mất nhiều năm, đặc biệt là những sản phẩm
mới.
- Thông thờng họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tơng đối giống
nhau, nhng không mang tính cạnh tranh. Điều này đặc biệt quan trọng khi công
ty chỉ kinh doanh một mặt hàng hạn hẹp, đang nỗ lực xâm nhập vào từng vùng
thị trờng có một số lợng lớn khách hàng mà mỗi ngời lại chỉ tiêu thụ một số l-
ợng ít ỏi sản phẩm của công ty đến nỗi công ty không thể chịu nổi phí thuê một
lực lợng bán hàng của họ.
Rất nhiều công ty cung cấp hàng hoá thật khó lòng chấp nhận đợc quan
điểm những đại lý là những tổ chức kinh doanh độc lập, có mục tiêu và chiến l-
ợc riêng của họ, mà không chịu sự điều khiển trực tiếp của công ty. Rất nhiều
công ty đòi hỏi đại lý phải luôn luôn một lòng (chỉ bán hàng cho họ) với họ,
nh số nhân viên bán hàng của họ, nhng họ không thể tìm đợc dạng đại lý này.
Đối với những đại lý có nhiều hãng cung cấp và với lòng trung thành đã bị chia
xẻ này, họ sẽ không và không thể tập trung quan tâm thoả mãn những yêu cầu
của một nhà cung cấp nào đó.
Ngoài ra những hoạt động không mang tính bán hàng sẽ ít đợc u tiên hơn,
do những hoạt động ấy không mang lại mức gia tăng doanh số và do đó không
gia tăng khoản hoa hồng đại lý của họ một cách trực tiếp nh hoạt động bán
hàng. Cuối cùng việc quản lý một mạng lới đại lý độc lập trên toàn quốc vừa
không rõ ràng vừa không phải là không đắt. Đại diện nhà sản xuất đợc sử dụng
nhiều nhất để tiêu thụ những sản phẩm công nghiệp. Một số doanh nghiệp sản

xuất hàng tiêu dùng thờng dùng đại lý để cung cấp đến những mạng lới bán lẻ,
hoặc nh ở một số công ty, ngoài lực lợng bán hàng của công ty, họ còn dùng
14
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
những môi giới làm đại lý cho họ để đa sản phẩm của họ đến những hệ thống
cửa hàng tạp phẩm ở những thị trờng trung tâm.
2.3. Lực lợng bán hàng hỗn hợp.
Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lợng bán hàng để chiếm lĩnh thị tr-
ờng. Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lợng bán hàng của công ty và mạng lới
đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trờng khác nhau. Nhiều công ty duy trì cùng
lúc những loại lực lợng bán hàng hoàn toàn khác nhau để bán những sản phẩm
tơng tự nhau. Số lợng và chủng loại của lực lợng bán hàng phụ thuộc vào đặc
tính của từng loại khách hàng và những mối quan hệ cần thiết mà công ty phải
duy trì. Sự đa dạng và sự phân phối những chủng loại lực lợng bán hàng sẽ do
những yêu cầu của khách hàng quyết định, đồng thời cũng bị giới hạn bởi sự
quan tâm và khả năng đáp ứng những nhu cầu ấy từ phía công ty.
Trong thực tế, việc lựa chọn một cơ cấu tổ chức cho lực lợng bán hàng
không thể đợc tiến hành sơ sài, thiếu thận trọng. Khi một công ty quyết định
thay đổi hoàn toàn cách tiếp cận thị trờng trong toàn bộ hoạt động của mình.
Tại sao một công ty lại muốn thay đổi cung cách kinh doanh của họ? Câu
trả lời có thể là hoặc công ty muốn thay đổi để thích ứng theo những thay đổi
của thị trờng, hoặc sự thay đổi này là những nỗ lực để tận dụng những lợi thế so
sánh của công ty đối với những đối thủ cạnh tranh hiện tại và tơng lai. Những
thay đổi về cơ cấu tổ chức đều do những nhu cầu của thị trờng thúc đẩy, hớng
tới kinh doanh hiệu quả và năng động hơn. Một khi công ty nhận thấy cơ cấu tổ
chức hiện tại không thực hiện hiệu quả những chức năng của nó, họ phải bắt
đầu nghiên cứu cơ cấu mới ngay.
15
Nguyễn Thị Mai Hoa

Lớp K34-C4
2.4. Những yếu tố cần phải đợc cân nhắc khi xây dựng một cơ cấu tổ chức
lực lợng bán hàng mới.
Công ty có rất nhiều phơng án tổ chức lực lợng bán hàng hoặc phối hợp
giữa những phơng án ấy để chọn đợc một cơ cấu cụ thể. Khi nghiên cứu xây
dựng một cơ cấu tổ chức lực lợng bán hàng mới, công ty phải cân nhắc từng ph-
ơng án tổ chức trên ba yếu tố cơ bản sau: hiệu quả, năng lực và tính khả thi.
- Hiệu quả: Việc cân nhắc về mặt hiệu quả tập trung xem xét xem cơ cấu
đa ra có thực hiện đợc những mục tiêu tổng thể nh thế nào, thoả mãn những nhu
cầu của khách hàng nh thế nào? Công ty sẽ phảI trả lời những câu hỏi cụ thể nh:
những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận có đợc thực hiện tốt không? Khách
hàng sẽ phản ứng nh thế nào với cơ cấu ấy? Cơ cấu ấy có thoả mãn yêu cầu của
khách hàng hay không?
- Năng lực: Nói chung thì yếu tố năng lực là mối quan hệ giữa những
mục tiêu và chi phí để đạt đợc những mục tiêu ấy. Một số vấn đề cần đợc cân
nhắc nh: công ty có thể trang trải đợc những chi phí của cơ cấu này hay không?
Những chi phí liên quan nào trong từng cơ cấu tổ chức góp phần làm tăng doanh
thu hay thị phần không? Những chỉ tiêu về tài chính nh dòng lu chuyển tiền mặt
hiện nay và trong tơng lai gần nh thế nào?
- Tính khả thi: Khi nghiên cứu về yếu tố tính thích nghi này, công ty buộc
phía tính toán, thẩm tra những giới hạn so sánh để lựa chọn phơng án tổ chức
này hay phơng án khác. Đồng thời phải cân nhắc xem công ty có dễ dàng thay
đổi đợc cơ cấu tổ chức của mình hay không, nếu có sự thay đổi về điều kiện thị
trờng. Một số vấn đề đợc đặt ra là: nếu có sự suy sụp về thị trờng, giới hạn chịu
đựng của công ty đến đâu? Nếu công ty sử dụng những nhân viên bán hàng
mang tính chuyên biệt, liệu họ có thể đào tạo lại để kinh doanh ở thị trờng khác,
phục vụ những loại khách hàng khác hay bán những sản phẩm khác. Những chi
16
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4

phí quản lý cố định nào liên quan đến lực lợng bán hàng làm công ty khó khăn
trong việc thay đổi phơng án tổ chức trong tơng lai?
Một công ty không thể cân nhắc từng yếu tố trên một cách độc lập đợc,
bởi những yếu tố ấy không độc lập với nhau. Sẽ không hiệu quả nếu công ty
dùng một lực lợng bán hàng trực tiếp chỉ phục vụ cho một số những khách hàng
lớn tầm cỡ quốc gia. Đây có thể là cách tổ chức giàu năng lực, do nó thoả mãn
một nhu cầu nào đó của khách hàng. Do đó nó nâng khả năng cạnh tranh của
công ty lên, và công ty cũng phải lựa chọn cơ cấu này.
Khi cân nhắc tính hiệu quả và sự cân bằng giữa các yếu tố này, điểm nổi
bật là khi công ty sử dụng một lực lợng bán hàng theo chuyên biệt ngành hàng
hoặc khách hàng. Những nghiên cứ cho thấy khi công ty sử dụng lực lợng bán
hàng mang tính chuyên biệt nh vậy, doanh số và lợi nhuận tăng lên rất rõ. Tuy
nhiên, công ty phải tổ chức nghiên cứu và phổ biến cho lực lợng bán hàng của
họ hiểu rất kĩ từng phân khúc nhỏ hẹp của thị trờng. Nếu kiến thức và kinh
nghiệm của họ không kịp thời chuyển hớng đợc theo thị trờng và khách hàng
mới, công ty sẽ gặp phải nhiều sự việc không lờng trớc đợc khi điều kiện thị tr-
ờng thay đổi mạnh mẽ.
III. Những nhân tố ảnh hởng và chỉ tiêu đánh giá phát triển
sức bán của doanh nghiệp:
Do sức bán là chỉ tiêu tổng hợp của tác động các phơng tiện công nghệ,
tổ chức và nhân sự của doanh nghiệp để tạo lập mức hiệu năng đầu ra của nó.
Có ba chỉ tiêu mức hiệu năng cơ bản: doanh số bán, tổng mức thu thực hiện và
thị phần của doanh nghiệp trong một thời gian xác định.
Để đo lờng công suất của Công ty trên mức hiệu năng, ngời ta sử dụng
chỉ tiêu số khách hàng tối đa đợc phục vụ trên toàn tuyến nơi công tác bán hàng
17
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
của doanh nghiệp bán lẻ (hoặc số đơn đặt hàng tối đa đợc xử lý và thực hiện bởi
doanh nghiệp bán buôn) trong một thời gian xác định. Doanh số bán của doanh

nghiệp thơng mại là chỉ tiêu phổ biến nhất đợc sử dụng trong đo lờng quy mô
vàcó thể biểu hiện trên hai loại thứ nguyên (giá trị và hiện vật) đặc biệt khi xác
định quy mô thực tế của doanh nghiệp và thiết kế đầu ra các mạch kênh phân
phối đối với từng loại nhóm hàng của Công ty. Ngoài ra doanh số còn là chỉ tiêu
phản ánh nhiều nhất kết quả hiệu năng của các nhân tố tổ chức, công nghệ và
lao động của doanh nghiệp, đồng thời là chỉ tiêu có tính so sánh đợc. Tuy nhiên
thông số này (nhất là đo bằng chỉ tiêu giá trị) lại chịu ảnh hởng lớn của mức giá
cả giữa các loại hàng hoá về cơ cấu và chất lợng, cả về thủ pháp phân hoá hàng
hoá, biến động giá trong các thời gian khác nhau. Ngợc lại các chỉ tiêu hiện vật
rất cụ thể và phản ánh rõ hơn độ lớn nhng lại không có tính so sánh cao.
Để khắc phục hạn chế và bổ sung toàn diện, cần thiết sử dụng thêm các
chỉ tiêu nức doanh thu trớc thuế và thị phần. Mặc dù việc tính toán có phức tạp
hơn so với chỉ tiêu trên, nhng nó phản ánh rõ nét hơn, tổng hợp hơn mức hiệu
năng và độ lớn của doanh nghiệp và tơng quan giữa các doanh nghiệp với đôí
thủ cạnh tranh của mình trên cùng một thị trờng mục tiêu. Đó trờng hợp hai
doanh nghiệp thơng mại bán lẻ có cùng doanh số bán, cùng tầm mức phơng tiện
công nghệ và số lợng nhân viên thơng mại nhng doanh nghiệp nào có doanh thu
trớc thuế cao hơn sẽ có độ hiệu năng cao hơn. Hoặc doanh nghiệp nào có thị
phần quy mô lớn hơn trên cùng một thị trờng mục tiêu sẽ có quy mô thực tế lớn
hơn.
Để đo lờng công suất của doanh nghiệp thơng mại trên mực hiệu năng
ngời ta sử dụng chỉ tiêu số khách hàng tối đa phục vụ trên toàn tuyến nơi công
tác bán hàng của doanh nghiệp thơng mại bán lẻ (hoặc đơn đặt hàng tối đa đợc
sử lý và thực hiện bởi doanh nghiệp thơng mại bán buôn) trong một khoảng thời
gian xác định. Đây là một chỉ tiêu hiệu năng rất tổng hợp và thích hợp khi
18
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
hoạch định quy mô thiết kế không gian công nghệ của doanh nghiệp thơng mại
và một góc độ tiếp cận gần gũi với Marketing. Khi xem xét các doanh nghiệp

thơng mại nhất là các đơn vị nút mạng và thực hiện nhu cầu khách hàng (hệ
phục vụ đám đông) và công suất nút mạng là khả năng thông qua lợt khách
phục vụ trong một đơn vị thời gian, từ đó cho phép dự đoán theo mức bình quân
của mỗi khách hàng.
Quy cách các phơng tiện tổ chức - công nghệ: khác với doanh nghiệp sản
xuất, ở doanh nghiệp thơng mại nhân tố tổ chức có mối quan hệ chặt chẽ với
nhân tố công nghệ và trong nhiều trờng hợp tạo lập hiệu năng rất lớn do vậy
không thể thuần tuý lấy chỉ tiêu kĩ thuật nh ở các doanh nghiệp sản xuất để đo l-
ờng đợc. Theo quan điểm kinh doanh hiện đại, về cấu trúc công nghệ toàn bộ
trong một không gian công nghệ xác định - nghĩa là một trật tự quy hoạch xác
định của các loại phơng tiện, sức lao động và nội dung quy trình lao động.
Trong các doanh nghiệp thơng mại, ngời ta phổ biến sử dụng các chỉ tiêu sau:
- Nơi công tác bán hàng thơng mại bán lẻ theo phơng pháp truyền
thống. ở đây, nơi công tác đợc hiểu là một đơn vị không gian tác nghiệp tổ chức
và công nghệ, trên đó một hoặc một nhóm nhân viên sử dụng những phơng tiện
công nghệ xác định để thực hiện một phần xác định của quá trình công nghệ
(thờng là một nghiệp vụ xác định) trên những đối tợng lao động xác định (phạm
vi mặt hàng).
- Diện tích doanh nghiệp là một chỉ tiêu phản ánh quy mô của doanh
nghiệp, đợc sử dụng phổ biến khi thiết kế dự án mạng kênh trên khu vực thị tr-
ờng mục tiêu. Trong các cơ sở doanh nghiệp bán lẻ, chỉ tiêu này bao gồm diện
tích gian thơng mại, diện tích phụ bổ trợ và diện tích phục vụ bổ sung cho
khách hàng. Ơ các cơ sở doanh nghiệp bán buôn đợc xác định bằng diện tích
19
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
phòng trng bày- bán hàng, diện tích phòng giao dịch- thong thảo và xử lý đơn
đặt hàng và diện tích kho thơng mại bán buôn.
- Phạm vi và số lợng nhân viên tiếp thị thơng mại: đây là một thành tố
quy mô rất trọng yếu của doanh nghiệp bởi tiêu thức này có quan hệ mật thiết

đến tỉ lệ giữa lao động sống và lao động vật hoá/1 đơn vị doanh số hoặc doanh
thu, đến đặc trng lao động sống là chủ yếu và có tính quyết định trong giao dịch
thơng mại và đến tính phức hợp của tổ chức nhân sự, quản trị doanh nghiệp.
Chính vì vậy quy mô của doanh nghiệp thờng đợc xác định bởi số lợng nhân sự
có trách vụ lao động tiếp thị- thơng mại.
Trong trờng hợp xác định quy mô của công ty theo khái niệm cấu trúc tổ
chức bao gồm một mạng lới các cơ sở công ty và văn phòng quản trị điều hành
trung tâm- nghĩa là quy mô công ty thơng mại đợc phản ánh chủ yếu qua quy
mô mạng lới và hiệu năng tổ chức quản trị Marketing ở văn phòng trung tâm. Ơ
đây quy mô mạng lới thơng mại của công ty đợc xác định bởi ba bậc thành tố:
số lợng cơ sở công ty trực thuộc, thị phần tổng hợp của toàn công ty trên thị tr-
ờng mục tiêu và quy mô bình quân /1 cơ sở công ty trực thuộc.
20
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
chơng II
thực trạng thị trờng và quản trị sức bán của công ty l-
ơng thực phú thọ
I. Sơ lợc tổ chức và hoạt động của Công ty Lơng thực Phú
Thọ.
1. Sơ lợc quá trình hình thành phát triển của Công ty Lơng thực Phú Thọ.
Công ty Lơng thực Phú Thọ là một doanh nghiệp nhà nớc trực thuộc
Tổng công ty lơng thực miền Bắc, trực thuộc Bộ Thơng mại, kinh doanh trên cả
ba linh vực: sản xuất, kinh doanh, dịch vụ. Công ty có hệ thống hoạch toán kinh
tế độc lập hoàn toàn tự chủ về mặt tài chính, có t cách pháp nhân, có tài khoản
tại ngân hàng Nhà nớc quy định.
Công ty Lơng thực Phú Thọ trớc thời kỳ đổi mới tiền thân là Sở lơng thực
Vĩnh Phú, là cơ quan Nhà nớc, nhiệm vụ đại diện cho Nhà nớc, huy động quản
lý, phân phối lơng thực tạo địa phơng theo mệnh lệnh, kế hoạch của Nhà nớc.
Sau thời kỳ đổi mới, Sở lơng thực đợc giải thể và các công ty lơng thực đ-

ợc thay thế vào đó, với chức năng nhiệm vụ mới phù hợp với sự phát triển của
xã hội.
Công ty Lơng thực Phú Thọ hoạt động theo cơ chế thị trờng có sự quản lý
của Nhà nớc. Chức năng chủ yếu của Công ty là kinh doanh, dự trữ lu thông l-
ơng thực, góp phần bình ổn giá cả lơng thực trên địa bàn, kinh doanh, xay xát
và chế biến lơng thực thực phẩm, nông sản, thức ăn gia súc, vật t nông nghiệp,
tham gia cung ứng uỷ thác xuất khẩu lơng thực.
Năm 2001, Công ty có 168 cán bộ, nhân viên kinh doanh, hoạt động tại
văn phòng Công ty và 7 cửa hàng.
21
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
2. Chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh chủ yếu.
Công ty hoạt động theo pháp luật của Nhà nớc Cộng hoà Xã hội Chủ
nghĩa Việt Nam,luật doanh nghiệp và các điều lệ quy định của Bộ thơng mại.
2.1. Đặc điểm kinh doanh và chức năng của Công ty:
Thông qua hoạt động kinh doanh, liên doanh liên kết, hợp
tác đầu t, tổ chức mua, gia công sản xuất chế biến - xuất nhập khẩu
dịch vụ để tạo ra hàng hóa góp phần đáp ứng nhu cầu trong nớc và
xuất khẩu, tăng thu cho đất nớc.
Kinh doanh các mặt hàng lơng thực thực phẩm, nông sản,
phân bón...
Tổ chức gia công sản xuất chế biến các mặt hàng nông sản,
lơng thực thực phẩm, tổ chức liên doanh liên kết, hợp tác đầu t với các
thành phần kinh tế trong và ngoài nớc để tạo ra nguồn hàng tiêu dùng.
Nh vậy, lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty lơng thực Phú thọ là các
mặt hàng lơng thực thực phẩm, nông sản. Đây cũng là một lĩnh vực lớn đầy
tiềm năng và các yêu cầu của khách hàng ngày càng cao. Do vậy đòi hỏi Công
ty phải có sự nhanh nhạy, khéo léo trong việc nắm bắt và thoả mãn những đòi
hỏi của khách hàng.

2.2. Nhiệm vụ của Công ty.
Nghiên cứu thị trờng, xây dựng và tổ chức thực hiện kế
hoạch tổ chức kinh doanh của Công ty theo pháp luật hiện hành của
Nhà nớc, hớng dẫn của Bộ Thơng mại và các ngành hữu quan để thực
hiện đúng mục đích và nội dung hoạt động.
22
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
Quản lý sử dụng vốn trong sản xuất của Nhà nớc, bảo toàn
và phát triển vốn Nhà nớc giao cũng nh các nguồn vốn khác.
Chấp hành đầy đủ chính sách của Nhà nớc, các quy định
của Bộ Thơng mại trong hoạt động kinh doanh của Công ty.
Thực hiện đầy đủ cam kết trong hợp đồng mua bán, các hợp
đồng liên doanh liên kết, sản xuất đầu t, kinh doanh dịch vụ với các
thành phần kinh tế.
Quản lý sử dụng tốt đội ngũ cán bộ công nhân viên theo
phân cấp quản lý của Bộ Thơng mại. Thực hiện đầy đủ các chế độ
chính sách của Nhà nớc đối với cán bộ công nhân viên, phát huy
quyền làm chủ tập thể, khả năng sáng tạo trong kinh doanh, không
ngừng nâng cao trình dộ văn hoá, chuyên môn kỹ thuật ch ngời lao
động, phân phối lợi nhuận theo kết quả lao động một cách công bằng
hợp lý.
3. Cơ cấu nhân sự, lĩnh vực kinh doanh chủ yếu và cơ sở vật chất kỹ thuật
của Công ty Lơng thực Phú Thọ.
3.1. Hệ thống phòng ban chức năng của Công ty gồm:
1. Phòng Tổ chức - Lao động.
2. Phòng Tài chính - Kế toán.
3. Phòng Kinh doanh.
4. Phòng Hành chính.
Sơ đồ bộ máy quản lý kinh doanh của Công ty lơng thực Phú Thọ đợc

biểu diễn ở BH4.
23
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
3.2. Phân tích chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban
*Phòng Tài chính Kế toán : với chức năng cơ bản là hạch toán, quản
lý vốn và tài sản nhà nớc giao, thực hiện đúng các chế độ thống kê theo quy
định hiện hành và có các nhiệm vụ cụ thể sau:
-Tiến hành nhận vốn tài sản của nhà nớc và giao vốn tài sản và các nguồn
lực khác cho đơn vị thành viên theo quy định hiện hành.
-Tổ chức công tác hạch toán kế toán tại văn phòng Công ty cũng nh chỉ
đạo kiểm tra công tác hạch toán của các đơn vị trực thuộc và toàn Công ty.
-Huy động vốn và các nguồn lực khác phục vụ công tác kinh doanh đầu t
phát triển sản xuất thực hiện các dự án của Công ty.
-Kiểm tra kiểm soát việc chấp hành các chế độ quản lý tài chính của các
đơn vị trực thuộc trong Công ty, kiểm tra các báo cáo ti\ài chính hàng năm của
các đơn vị trực thuộc.
-Lập báo cáo tài chính định kỳ, tổng hợp và công khai tình hình tài chính
hàng năm của toàn Công ty. Cung cấp số liệu, tài liệu liên quan đến tình hình
tài chính của công ty cho ban Giám đốc cũng nh các cơ quan quản lý chức năng
của Nhà nớc.
*Phòng Tổ chức lao động: gúp việc cho Giám đốc Công ty, xây dựng
kế hoạch dài hạn, ngắn hạn, đầu t khoa học kỹ thuật, đổi mơí công nghệ trong
sản xuất kinh doanh.
-Cân đối tiền lơng tuyển dụng lao động dài hạn ngắn hạn điều chỉnh lao
động giữa các đơn vị, giải quyết cho cácán bộ công nhân viên thôi việc về hu,
mất sức và kỷ luật .
24
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4

-Căn cứ vào chế dộ chính sách của nhà nớc để giải quyết các vấn đề cụ
thể và chế độ bảo hộ lao động, Bảo hiểm xã hội và bồi dỡng
-Tổ chức công tác đào tạo mới, thi nâng bậc công nhân viên, bòi dỡng
cán bộ quản lý, tổ chức hớng dẫn các đoàn thể tham quan và thực tập.
*Phòng Hành chính:
-Tổ chức nhân sự tổ chức bộ máy quản lý các hoạt động sản xuất kinh
doanh, công tác quản lý cán bộ, hồ sơ của cán bộ công nhân viên trong công ty.
-Xây dựng kế hoạch lao động, quỹ tiền lơng hàng năm, quy chế hoá các
nguyên tắc trả lơng, tiền thởng xác định đơn giá, tiền lơng, các định mức lao
động, phục vụ tổ chức các hội nghị tổng kết khách hàng, in sao văn bản và phục
vụ văn phòng, nhà ăn.
*Phòng Kinh doanh: Giúp việc cho Giám đốc Công ty đăng ký kinh
doanh và kinh doanh đúng các nghành nghề đã đăng ký, giúp việc cho giám đốc
công ty chịu trách nhiệm trớc Tổng công ty và nhà nớc về kết quả kinh doanh
của Công ty, chịu trách nhiện trớc khách hàng và Pháp luật về sản phẩm và dịch
vụ của mình.
Phòng kinh doanh tham mu cho giám đốc về:
-Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty.
-Mở rộng thị trờng kinh doanh.
-Xem xét các phơng án kih doanh có tính khả thi đối với Công ty trong
từng giai đoạn phát triển.
-Kế hoạch tiêu thụ hàng hoá.
Xây dựng kế hoạch hàng năm, năm năm, chiến lợc phát triển của Công ty
căn cứ vào kế hoạch của Tổng công ty giao xây dựng phơng án sản xuất kinh
25