CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG QUẢN LÝ ÁP DỤNGĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ

CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG QUẢN LÝ ÁP DỤNG
ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ
Đối với một doanh nghiệp, việc đánh giá được điểm yếu, điểm mạnh của doanh
nghiệp mình trong hệ thống quản lý là yếu tố quan trọng để từ đó có thể đưa ra được
các biện pháp cải tiến phù hợp. Trong chương trình tư vấn hỗ trợ các doanh nghiệp
trong khu vực sông Mêkông của Trung tâm Năng suất Nhật bản vì sự phát triển của
kinh tế xã hội đã đưa ra 40 tiêu chí cơ bản để đánh giá hệ thống quản lý áp dụng đối
với các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Các tiêu chí này được xây dựng với mục đích giúp cho các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp vừa và nhỏ (SME) đánh giá hoạt động của doanh nghiệp mình và tự tìm ra
những hoạt động cải tiến và các giám đốc của SME chuẩn bị những tài liệu cần thiết
để vay vốn ngân hàng.
Các tiêu chí được lựa chọn các chức năng quản lý của công ty được chia thành 4
chức năng chính: quản lý chung, quản lý nguồn nhân lực, marketing, sản xuất, chất
lượng và tài chính.
1. Quản lý chung
1.1 Lãi gộp (Margin)
Lãi gộp là chênh lệch giữa chi phí nhân công, nguyên liệu và nhiên liệu sản xuất ra
một sản phẩm với giá bán buôn của sản phẩm đó.
Lãi gộp = Doanh số bán hàng - Các chi phí sản xuất.
Nó là một thước đo sự hiệu quả của một công ty trong việc chuyển nguyên liệu thô
thành thu nhập thể hiện mức độ lợi nhuận của công ty ở mức độ cơ bản nhất.
Tỷ lệ lãi gộp trên 50% là tuyệt vời và trên 40% là hợp lý.
Tỷ lệ chi phí nhân công/ lãi gộp (%) nên được giữ dưới mức 40 -50%.
1.2 Các kế hoạch kinh doanh (business plans)
Kế hoạch kinh doanh là một tài liệu thể hiện các chỉ tiêu cần phải đạt được của một
công ty trong một/ nhiều năm tài chính nào đó. Một công ty nên có cả các kế hoạch
kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Việc lập các kế hoạch kinh doanh là cần
thiết vì qua đó có thể
- ước tính được chi phí cho nguồn nhân lực
- ước tính được doanh thu trong tương lai

- đoán được tổng lợi nhuận cận biên.
Khoảng cách giữa mục tiêu và thực tế thể hiện năng lực quản lý và nếu khoảng cách
này nhỏ có nghĩa là sự quan sát quản lý năng lực bên trong và môi trường bên ngoài
là chính xác.
1.3 Điểm mạnh, điểm yếu của một công ty (Strengths and Weaknesses (Problems )
of a company)
SWOT viết tắt của điểm mạnh (strengths), điểm yếu (weaknesses), cơ hội
(opportunities) và thách thức (threats).
Một công ty có thể phát triển một kế hoạch cần xem xét rất nhiều các yếu tố bên
trong và bên ngoài khác nhau, và tối đa hoá tiềm năng của các thế mạnh và cơ hội
đồng thời phải giảm thiểu tác động của những điểm yếu và thách thức. Phân tích
này có thể cho thấy khoảng cách giữa mức độ năng lực hiện tại của công ty và mức
độ mục tiêu của công ty được đặt ra trong các kế hoạch kinh doanh.
1.4 Công nghệ (technology)
Trình độ công nghệ thể hiện khả năng sản xuất của công ty. Tiêu chí Công nghệ thể
hiện một công ty cần đồng bộ hoá công nghệ (sở hữu công nghệ riêng có, công
nghệ quản lý và công nghệ nâng cao đẳng cấp) về máy móc, trang thiết bị và các kỹ
năng của con người.
1.5 Doanh thu thuần trước thuế (NIBT) Net Income Before Tax (NIBT)
Doanh thu bán hàng
Chi phí sản xuất Lãi gộp
Chi phí hành chính và bán hàng NIBT
NIBT là một thước đo lợi nhuận trước thuế được thể hiện như sau:
Tỷ lệ % NIBT/giá trị tài sản là một trong những thước đo đánh giá mức độ lợi nhuận
của một công ty. Bất kể NIBT là tích cực hay tiêu cực, cần thiết phải có một phân tích
đầy đủ về nó.
2. Quản lý nguồn nhân lực
2.1 Phân bổ số lượng nhân công hợp lý cho từng công việc (Allocation of appropriate
number of workers at each job)
Việc sử dụng lao động vừa năng suất vừa hiệu quả phù hợp với trang thiết bị/ máy

móc sẽ đem đến sản xuất hiệu quả. Nếu sử dụng vượt quá số lao động cần thiết cho
một công việc cụ thể sẽ không giải quyết được vấn đề mà đôi khi còn gây khó khăn
cho quá trình sản xuất. Mặt khác, sử dụng thiếu lao động cần thiết sẽ làm giảm năng
suất của quá trình sản xuất.
2.2 Chi phí lao động (Labor Costs)
Chi phí lao động gồm lương cơ bản, làm thêm giờ, chi phí phúc lợi bắt buộc và
không bắt buộc và chi phí đào tạo.
Nhà quản lý cần biết tổng chi phí lao động để xác định:
- Mức độ mà một công ty có thể trả cho lao động theo tỷ lệ phù hợp với lợi nhuận
của công ty.
- Đảm bảo chi phí nhân công hợp lý và phân bổ chi phí nhân công theo hiệu quả
hoạt động của từng công nhân.
2.3 Vắng không lý do và tỷ lệ vắng mặt (Absenteeism Without Notice and Separation
Rate)
Tỷ lệ vắng mặt thể hiện số lượng công nhân vắng khỏi công ty trong một khoảng thời
gian nhất định (một tháng hoặc một năm).
Tỷ lệ "Vắng không lý do" là một chỉ số về ý thức và suy nghĩ của một cá nhân về
công việc, công ty và những công nhân khác
Cả tỷ lệ vắng không lý do và vắng mặt cao đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất
và hiệu quả hoạt động chung của công ty.
2.5 Chia sẻ lợi nhuận (PS)/thành quả (GS) (Profit Sharing(PS)/Gain Sharing(GS)
Trong số các công cụ, đây là công cụ khuyến khích hiệu quả và hữu dụng nhất
hướng tới kết quả cao hơn trong các hoạt động cải tiến năng suất. PS/GS giúp
khuyến khích và động viên nhân viên tự xem mình gắn kết với công ty trong việc xây
dựng mối quan tâm chung đối với sự phát triển, lợi nhuận và sự thịnh vượng của
công ty. Động viên được coi là một yếu tố chính - một nhân viên được "khích lệ" sẽ
có năng suất cao hơn. Nhân viên được khuyến khích sẽ sẵn lòng hơn với công việc,
làm việc hiệu quả hơn mà không cần giám sát và có tư duy luôn đặt câu hỏi và giải
quyết vấn đề.
2.6 Đào tạo/Giáo dục cho nhân viên (training and education)

ở đây, tầm quan trọng của đào tạo nhân viên nên nhấn mạnh vào hai khía cạnh, đó
là "Đào tạo nhận thức cho công nhân và Đào tạo về giải quyết vấn đề và ra quyết
định cho quản đốc và lãnh đạo cấp trung".
3. Marketing
Doanh số của sản phẩm chính (Sales Revenue of Main Products).
Một công ty phải nắm được doanh số về sản phẩm chính của mình, về số lượng và
doanh thu một cách thường xuyên, nghĩa là hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng
quý, sáu tháng và một năm theo sản phẩm và theo kênh bán hàng (khách hàng).
Đây là thông tin cơ bản cho sản phẩm, giá cả, kế hoạch kinh doanh, nâng cấp công
nghệ, phát triển sản phẩm mới v.v Do đó việc phân tích cần phải toàn diện, trong đó
không chỉ số lượng và doanh thu mà cả giá cả và kênh phân phối cũng phải được
xem xét đến. Nắm rõ được xu hướng bán sản phẩm chính của mình, công ty có thể
thấy được cái gì đang thay đổi trên thị trường và đánh giá được công ty cần phải làm
gì để đối phó với những thay đổi đó.
Quan hệ với những khách hàng chính (Relations with Main Customers).
Để tồn tại và giàu có trong môi trường kinh doanh khó khăn ngày nay, tập trung vào
khách hàng là yếu tố quan trọng, chìa khóa cho sự thành công là làm cho khách
hàng hài lòng và cảm thấy thỏa mãn đến mức họ sẽ muốn trung thành mãi mãi.
Trong sản xuất, sự thỏa mãn của khách hàng được đo lường qua PQCD, là Giá cả,
Chất lượng, Chi phí và Vận chuyển. Nếu công ty có quan hệ tốt với khách hàng
chính của mình thì những thông tin của khách hàng có thể là cơ sở cho dự đoán về
bán hàng và sự thỏa mãn của khách hàng trong tương lai.
Các đối thủ cạnh tranh trong thị trường sản phẩm chính (Competitors in Main
Products Market).
Để duy trì các khách hàng đối với sản phẩm chính, công ty cần có lợi thế cạnh trong
trong PQCD đối với các sản phẩm đó. Nếu như mất đi lợi thế cạnh tranh đối với các
sản phẩm chính thì công ty đã tự mình rút khỏi thị trường, vì vậy việc xem xét các đối
thủ cạnh tranh là rất quan trọng.
Phát triển sản phẩm mới (New product development).
Sự thành công trong tương lai của một công ty phụ thuộc vào khả năng phát triển

sản phẩm mới. Thành công của việc phát triển sản phẩm mới phụ thuộc vào những
quyết định phức tạp và khó khăn của lãnh đạo trên 3 câu hỏi: “Phát triển sản phẩm
gì”, “tại sao lại phát triển sản phẩm đó” và “phát triển sản phẩm đó như thế nào”.
Các kênh bán hàng (Sales Channels).
Kênh bán hàng sẵn có của các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) thường hạn chế vì
trở ngại về tài chính. Nhìn chung các SMEs không thể cố gắng thiết lập các kênh bán
hàng riêng của mình và mở các chiến dịch bán hàng rầm rộ. Trong nhiều trường
hợp, họ bán hàng thông qua các công ty thương mại vừa và nhỏ hoặc các đại lý bán
buôn trong khu vực hoặc bán trực tiếp cho khách hàng hoặc các công ty có quan hệ
với khách hàng.
Hiệu quả và khả năng sinh lợi của một công ty sẽ khác nhau rất nhiều phụ thuộc vào
các kênh bán hàng.
4. Quản lý sản xuất
4.1 Sản lượng bình quân đầu người (Production volume per person)
Sản lượng bình quân đầu người = Tổng sản lượng/ Số người lao động
Chỉ số sản lượng bình quân đầu người sẽ cho biết:
- tình hình sản xuất có diễn ra trôi chảy hay không;
- năng suất hoạt động của nhà máy.
- kết quả cải tiến bằng cách tính toán và so sánh chỉ số sản lượng bình quân đầu
người trước và sau khi tiến hành chương trình cải tiến (KAIZEN) và so sánh được
với các đối thủ cạnh tranh để có những cải tiến phù hợp.
4.2 Tần suất giao hàng chậm (Frequency of delayed deliveries)
“Giao hàng chậm” là các lần giao hàng cho khách hàng quá thời hạn quy định. “Tần
suất giao hàng chậm” là số lần giao hàng chậm xảy ra trong một tháng.
Tần suất giao hàng chậm là một thông tin cần thiết vì lý do:
1) Việc giao hàng chậm sẽ dẫn đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của khách
hàng bị chậm và cũng dẫn đến việc công ty sẽ bị mất lòng tin của khách hàng. Các
giao dịch hiện tại có thể bị chấm dứt trong tương lai gần nếu việc giao hàng chậm
tiếp tục tái diễn.
2) Giao hàng là một trong những nhân tố cơ bản thúc đẩy nâng cao năng suất. Giao

hàng chậm sẽ gây xáo trộn sản xuất của công ty và giảm năng suất.
4.3 Quá trình sản xuất ổn định, được chuẩn hoá (Smooth/standardized production
processes)
“Quá trình sản xuất ổn định” là mức độ ổn định của sản phẩm được sản xuất ra
không phát sinh bất kỳ vấn đề gì trong quá trình, và số lượng quá trình được chuẩn
hoá.
Công ty cần biết mức độ ổn định và chuẩn hoá của các quá trình giúp cho công ty
xác định được quá trình hiện tại đạt mức độ nào trong số bốn mức độ dưới đây:
1) Việc kiểm soát quá trình được thực hiện có sự giám sát, hướng dẫn
2) Các quá trình hoàn toàn được chuẩn hoá
3) Các quá trình được cải tiến tốt
4) Bạn biết được có những dạng vấn đề gì xảy ra tại các quá trình.
Nếu quá trình không thực hiện một cách trôi chảy, điều đó có nghĩa có vấn đề nào đó
đã xảy ra, nếu máy móc bị dừng thường xuyên, năng suất lao động sẽ suy giảm, chi
phí tăng lên, chất lượng kém đi và việc giao hàng cũng trở nên không ổn định. Điều
này sẽ không tốt cho sự an toàn và tinh thần làm việc của người công nhân.
4.4 Kế hoạch sản xuất và kết quả đạt được (Production plans and their achievement)
“Kế hoạch sản xuất” được hiểu là kế hoạch sản xuất hàng ngày, hàng tuần, hàng
tháng, trung hạn và dài hạn. Thông thường, cần 3 loại kế hoạch sản xuất, như kế
hoạch hàng ngày, hàng tháng và hàng quý.
Mức độ kết quả đạt được được tính bằng tỷ lệ phần trăm số đơn hàng hoàn thành
đúng thời hạn
Kế hoạch sản xuất là cần thiết nhằm giúp đạt được hiệu quả sản xuất cao. Lãng phí
(Muda) sẽ lớn nếu không có kế hoạch sản xuất.
4.5 Vấn đề về phía nhà cung cấp liên quan đến chi phí nguyên vật liệu, ngày giao
hàng và chất lượng sản phẩm (Supply-side problems regarding material cost,
delivery date & product quality)
Đối với công ty sản xuất, có nhiều trường hợp vấn đề của công ty là do phía nhà
cung cấp. Nếu nhà cung cấp có vấn đề đối với nguyên vật liệu cung cấp cho công ty
liên quan đến các yếu tố chất lượng (Q), chi phí (C) và giao hàng (D), khi đó công ty

sản xuất sẽ bị ảnh hưởng bởi nguồn nguyên vật liệu thô kém chất lượng
Do đó, công ty sản xuất cần phải quản lý tốt các yếu tố chất lượng, chi phí và giao
hàng của nhà cung cấp cũng như của chính bản thân công ty.
4.6 Giám đốc và cán bộ phụ trách hoạt động cải tiến (KAIZEN) (KAIZEN manager
and staff)
KAIZEN là các hoạt động nhằm nâng cao năng suất bằng cách giải quyết những vấn
đề như PQCDSM (Sản xuất - P, Chất lượng - Q, Chi phí - C, Giao hàng - D, An toàn
– S và Tinh thần - M).
KAIZEN là các hoạt động cần thời gian dài, do vậy khó có thể tiếp tục và thành công
trong hoạt động KAIZEN mà không có sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo cao nhất
cũng như có cán bộ quản lý và nhân viên phụ trách.
Giám đốc và cán bộ KAIZEN là người phụ trách trong dự án, và thúc đẩy đào tạo
cho các thành viên, thiết lập mục đích, mục tiêu, kế hoạch
4.7 Số lần máy hỏng (The number of breakdowns)
Thể hiện tần suất máy hỏng trong một tháng hoặc một năm. Máy móc không hoạt
động hết thời gian vì bị trục trặc, thời gian chết,
Có 7 loại thiệt hại làm giảm hiệu quả hoạt động của máy móc (thiệt hại do hỏng, thiết
hại do giảm tốc độ, ) trong đó thiệt hại do thiết bị hỏng là thiệt hại lớn nhất. Do vậy,
cần thiết phải giảm các trường hợp máy hỏng.
Nhằm mục đích đó, việc nắm bắt được tình trạng hỏng hóc của máy móc thiết bị là
cần thiết. Tần suất hỏng thiết bị được thể hiện thông qua:
- Tổng số trường hợp máy hỏng trong một tháng,
- Số lần máy hỏng trong một tháng đối với mỗi máy,
- Tổng số giờ máy hỏng trong một tháng
- Số giờ máy hỏng trong một tháng đối với mỗi máy.
4.8 Bảo trì máy móc thiết bị (Maintenance of machines and equipment)
Bảo trì máy móc có nghĩa là việc bảo quản máy móc để giữ cho máy móc luôn ở
trong điều kiện tốt nhất bằng cách làm vệ sinh, lau dầu và các công việc khác bao
gồm cả việc sửa chữa máy móc.
Bảo trì tốt là cần thiết cho máy móc và thiết bị. Việc bảo trì tồi có thể dẫn đến máy

móc bị hỏng thường xuyên và tuổi thọ của máy bị rút ngắn, năng suất giảm. Khi
được bảo trì tốt, máy móc không bị trục trặc thường xuyên nữa và việc bảo trì tốt còn
giúp phát hiện ra vấn đề ngay khi còn đơn giản và chúng ta có thể sửa chữa dễ
dàng.
4.9 Triển khai 5S (Implementation of 5S)
5S có liên quan mật thiết đến Chất lượng, chi phí, giao hang, an toàn, tinh thần lao
động và năng suất. Nếu không thành công trong hoạt động 5S, không thể thành
công trong KAIZEN cũng như trong việc cải tiến năng suất.
4.10 Tình trạng hoạt động của công nhân và máy móc (State of operation of workers
and machines)
Có nhiều loại trạng thái hoạt động, trong đó có những tình trạng hoạt động không
năng suất. Hoạt động của công nhân được phân loại như sau:
- Vận hành máy móc.
- Kiểm tra.
- Bố trí.
- Chờ đợi nguyên vật liệu hoặc công việc từ các quá trình trước đó.
- Làm lại.
- Sửa chữa máy móc.
- Hoạt động khác.
Chỉ tiêu này có ý nghĩa như sau: Để tăng tỷ lệ hoạt động có năng suất, phải giảm
những công việc năng suất thấp và giảm lãng phí. Để làm được điều đó, chúng ta
cần biết được hiện tại công nhân và máy móc đang hoạt động như thế nào.
4.11 Quản lý và giảm thiểu chi phí sản xuất (Manufacturing cost monitoring and
reduction)
Chi phí sản xuất là chi phí để nhằm sản xuất ra sản phẩm, bao gồm chi phí nguyên
vật liệu, chi phí lao động và các chi tiêu khác.
Biết rõ được chi phí của các sản phẩm sản xuất ra là nền tảng cơ bản của hoạt động
kinh doanh. Biết được chi phí sản xuất để xác định mức giá bán và lập kế hoạch kinh
doanh.
Công ty cần giảm chi phí thông qua hoạt động KAIZEN dựa trên kế hoạch giảm chi

phí dài hạn, và bằng cách thu thập dữ liệu về chi phí, chúng ta có thể biết kết quả
của hoạt động KAIZEN.
4.12 Hàng lưu kho (nguyên vật liệu thô, sản phẩm và bán thành phẩm)
Là số ngày công ty lưu giữ hàng lưu kho. Hàng lưu kho bao gồm:
(1) Nguyên vật liệu thô và chi tiết trong kho.
(2) Bán thành phẩm (WIP).
(3) Thành phẩm trong kho.
Công ty cần biết mức lưu kho thích hợp và đảm bảo ở mức lưu kho thích hợp đó.
Nếu lượng lưu kho quá thấp, sản xuất sẽ thường xuyên bị ngừng do thiếu nguyên
vật liệu. Nếu lượng lưu kho quá lớn, vấn đề sẽ phát sinh như chi phí tăng. Lưu kho
quá nhiều sẽ làm tăng những chi phí như:
(1) Vốn bị đọng vào các sản phẩm lưu kho.
2) Việc quản lý lưu kho cũng mất nhiều chi phí. Công ty phải xây dựng hoặc thuê kho
để lưu giữ hàng hoá. Công ty cũng phải thuê nhân viên quản lý kho. Công ty phải
mua bàn làm việc, mua máy tính, phải mua xe tải để vận chuyển hàng lưu kho giữa
các nhà kho và giữa các phân xưởng nhà máy.
(3) Nếu việc lưu kho kéo dài sẽ dẫn đến suy giảm chất lượng và giá trị hàng sẽ bị
giảm.
(4) Nếu một mẫu sản phẩm mới bị lưu trong kho quá lâu sẽ trở nên lỗi mốt và không
thể bán được ở mức giá mong đợi.
Vì thế việc quản lý kho và lưu kho ở mức độ hợp lý là rất cần thiết.
5. Chất lượng
5.1 Tỷ lệ nguyên vật liệu chính đầu vào không phù hợp (Defect rate of major raw
materials received)
Tỷ lệ nguyên vật liệu chính đầu vào không phù hợp là tỷ lệ phần trăm nguyên vật liệu
thô, chi tiết hoặc bán thành phẩm không phù hợp trên tổng số đầu vào nhận được.
Để sản xuất được hàng đạt chất lượng tốt đòi hỏi nguyên vật liệu thô cũng như các
quá trình sản xuất phải phù hợp với các tiêu chí kỹ thuật. Vì vậy việc kiểm tra chất
lượng nguyên vật liệu đầu vào, các chi tiết hoặc các bán thành phẩm là cơ sở của
việc kiểm soát chất lượng sản phẩm.

5.2 Tỷ lệ khuyết tật tại khâu kiểm tra cuối cùng (Defect rate at the final inspection)
Tỷ lệ khuyết tật tại khâu kiểm tra cuối cùng có nghĩa là tỷ lệ phần trăm các thành
phẩm khuyết tật trên tổng số sản phẩm được kiểm tra ở khâu cuối cùng trước khi
giao hàng.
Việc kiểm soát tỷ số này rất quan trọng vì tỷ lệ khuyết tật cao sẽ dẫn đến:
1. Số lượng sản phẩm cần thiết không được đảm bảo;
2. Lợi nhuận bị giảm
3. Thậm chí nếu các sản phẩm khuyết tật có thể khắc phục được bằng cách sửa
chữa thì vẫn mất thêm chi phí và thời gian, do đó tổng chi phí sản xuất sẽ tăng lên.
4. Sản phẩm khuyết tật sẽ dẫn đến khách hàng không hài lòng, do đó có ảnh hưởng
xấu đến việc kinh doanh.
5.3. Sản phẩm lỗi có thể gây tác hại đến người sử dụng.
Dữ liệu về xử lý khiếu nại của khách hàng (Data of customer complaints handling)
Dữ liệu về khiếu nại của khách hàng, nguyên nhân và giải pháp khắc phục tránh tái
diễn. Thậm chí nếu nhà sản xuất đã đảm bảo về chất lượng nhưng nếu khách hàng
không hài lòng thì sản phẩm vẫn không thể bán được. Do vậy, dữ liệu về khiếu nại
của khách hàng là các thông tin cơ bản về chất lượng sản phẩm cũng như về hiệu
quả quản lý của chính công ty.
5.4 áp dụng KAIZEN cho cải tiến chất lượng (KAIZEN for quality improve)
Các hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người để cải tiến chất lượng
sản phẩm.
Hoạt động này là cần thiết để duy trì việc cải tiến liên tục chất lượng nhằm thỏa mãn
khách hàng, công ty đảm bảo được sản phẩm cung cấp cho khách hàng đạt chất
lượng tốt đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng, hơn nữa việc sản xuất
sản phẩm chất lượng tốt giúp làm giảm chi phí sản xuất bằng cách giảm chi phí
nguyên vật liệu, chi phí kiểm tra và chi phí làm lại.
5.5 Kiểm soát trực quan (Visual control)
Kiểm soát trực quan là phương pháp mà qua đó các điều kiện sản xuất (như sản
xuất đúng theo kế hoạch hay bị trì hoãn, chất lượng sản phẩm tốt hay xấu, ) có thể
được đánh giá ngay lập tức bằng quan sát.

Thông thường, những trường hợp bất thường tại nơi làm việc hay bị bỏ qua và dẫn
đến các vấn đề lớn, thông qua kiểm soát trực quan, tất cả mọi người có thể phát
hiện được ngay trường hợp bất thường và có những biện pháp đối phó cần thiết.
6. Tài chính
6.1 Dòng tiền hàng tháng (Monthly cash flow)
Việc đánh giá sẽ thể hiện được, đối với dòng tiền hàng tháng, công ty quản lý tốt
hoặc không tốt, có xây dựng hệ thống quản lý đối với nó hay không.
Cán bộ điều hành cần phải kiểm tra dòng tiền hàng tháng để đảm bảo rằng dòng tiền
của công ty không có vấn đề. Phương pháp này gọi là quản lý dòng tiền.
Báo cáo dòng tiền sẽ cung cấp các câu trả lời quan trọng về (1) Nguồn tiền trong giai
đoạn báo cáo? (2) Tiền được sử dụng vào hoạt động gì? (3) Có sự thay đổi gì về cân
đối dòng tiền trong giai đoạn này?.
Mục đích chính của báo cáo dòng tiền là cung cấp các thông tin về tiền mặt vào/ra
công ty trong giai đoạn báo cáo. Để đạt được mục đích này, báo cáo dòng tiền cần
có (1) ảnh hưởng của tiền mặt tới các hoạt động, (2) các giao dịch đầu tư, (3) các
giao dịch tài chính, (4) lợi nhuận tăng hay giảm bằng tiền mặt trong giai đoạn báo
cáo.
6.2 Xác nhận doanh thu và chi phí hàng tháng (Confirmation of monthly income and
expenditure)
Cán bộ điều hành cần phải kiểm tra doanh thu và chi phí hàng ngày và quản lý dòng
tiền để đảm bảo công ty không có vấn đề về dòng tiền. Phương pháp này gọi là
quản lý dòng tiền tháng.
Nếu bạn là chủ doanh nghiệp, mục tiêu việc kinh doanh của bạn là thu được nhiều
tiền/lợi nhuận. Lợi nhuận được tính là: Doanh thu - Chi phí. Doanh thu và chi phí
hàng tháng là số liệu cơ sở của việc kinh doanh của bạn
6.3 Kế hoạch ngân sách (Budget plans)
Kế hoạch ngân sách chỉ ra kế hoạch ngắn hạn để tạo lợi nhuận. Nó cũng quan trọng
để so sánh kết quả đạt được với kế hoạch
Lập kế hoạch ngân sách là quan trong vì qua đó:
Xác định được mục tiêu phấn đấu

Dự báo được sản phẩm, doanh thu, chi phí căn cứ trên các dữ liệu thu thập từ thị
trường và phân tích dữ liệu qua các năm trước
Xác định được lượng vốn và nguồn vốn
Trình bày và giải thích để tìm kiếm sự hỗ trợ và tham gia
6.4 Điểm hoà vốn (Break even point)
Dựa trên thông tin về điểm hoà vốn để hiểu bản chất của lợi nhuận, cũng như hiểu
rõ hơn về chi phí, cho phép công ty lựa chọn được phương án sản xuất: Tự sản xuất
hay thuê ngoài.
Với mục tiêu là lợi nhuận. Để xác định được mục tiêu cần biết được doanh số bán
cần đạt đến mức độ nào thì công ty sẽ có được một khoản lãi và ở mức nào công ty
sẽ bị lỗ. Đó là hai con số về doanh thu cần làm rõ. Sau khi lập ra mục tiêu, thì có thể
đưa vào kế hoạch kinh doanh, trong đó đề cập tới điểm hoà vốn và giải thích rõ điểm
hoà vốn này cho nhân viên. Doanh số bán hàng cần phải đạt được là bao nhiêu để
có thể có lợi nhuận? câu hỏi này là câu hỏi đầu tiên và cũng là câu hỏi cuối cùng.
6.5 Doanh thu và chi phí hàng tháng (Monthly sales & monthly expenses)
Với mục tiêu lợi nhuận cũng cần phải kiểm tra lại hoạt động trong tháng - doanh thu,
chi phí, chi tiêu hàng tháng, bao gồm các chi phí về marketing và hành chính.
6.6 Nguồn vốn (Source of funding)
Trong điều hành công việc kinh doanh, thu nhập của doanh nghiệp thường nhận
được từ doanh thu sau khi đã chi trả hết các khoản chi tiêu. Như vậy thời điểm thu
nhập từ doanh thu và thời điểm chi tiêu là hai khoảng thời gian khác nhau. Bạn phải
có giải pháp để giảm thiểu khoảng cách của sự khác nhau này. Việc xác định nguồn
vốn là cần thiết để chủ động được vốn trong kinh doanh.
6.7 Chi tiết tài sản thế chấp (Detail of mortgaged asset)
Thông tin này được yêu cầu khi xin vay ngân hàng. Mức độ thế chấp nhỏ là hợp lý.
Nếu cần thiết, cần phải lựa chọn theo năng lực của công ty. Khi phát triển thuận lợi,
công ty cần có thêm các khoản ngân quĩ. Trong trường hợp vay vốn từ ngân hàng,
ngân hàng cũng sẽ đòi hỏi một sự bảo đảm đề phòng không trả được các khoản vay.
Thông thường ngân hàng yêu cầu doanh nghiệp có tài sản thế chấp để đảm bảo.
6.8 Sử dụng phương pháp được chuẩn hoá trong kế toán (Bookkeeping and

accounting using a standardized method)
Phương pháp thể hiện ở ba mức:
Sử dụng phương pháp kế toán truyền thống
Chuẩn bị báo cáo như bản cân đối kế toán, báo cáo lợi nhuận/chi phí mà không
dùng máy vi tính.
Chuẩn bị báo cáo như bản cân đối kế toán, báo cáo lợi nhuận/chi phí theo phương
pháp chuẩn, có sử dụng máy vi tính
Sử dụng một công cụ được chuẩn hoá để thực hiện công việc dễ dàng hơn. Mặc dù
các nhân viên đều hiểu cách ghi chép các giao dịch hàng ngày bằng một phương
pháp có hệ thống. Sau đó ngân hàng hoặc cơ quan thuế của chính phủ sẽ yêu cầu
bản báo cáo tài chính, bản báo cáo sẽ được thực hiện bởi một phương pháp được
chuẩn hoá trong kế toán. Kế toán là một hoạt động cơ bản để chuẩn bị báo cáo tài
chính về hoạt động của doanh nghiệp.