Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 đến năm 2020

z




BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO









NGUYN CÔNG NGC

XÂY DNG CHIC KINH DOANH CHO CÔNG TY
C PHN XÂY D




LUẬN VĂN THẠC SỸ

K
K
H
H
Á
Á
N
N
H
H


H
H
Ò
Ò
A
A
,
,

N
N
Ă
Ă
M
M


2
2
0
0
1
1
4
4


z




B GIÁO DO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG


NGUYN CÔNG NGC

XÂY DNG CHIC KINH DOANH CHO CÔNG TY
C PHN XÂY D

Chuyên ngành : Qun tr kinh doanh
Mã s : 60340102

LUC S
NG DN KHOA HC:


TS. NGUYN TH HIN

CH TCH HNG


TS. TRT
I HC



i



L

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế: “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho
Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 đến năm 2020” là công trình nghiên cứu

của riêng tôi. Các số liệu, thông tin đƣợc sử dụng trong luận văn này là trung thực.

Khánh Hòa, tháng 11 năm 2014
Tác gi


Nguyn Công Ngc
ii



LI C

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô tại khoa Kinh tế - Trƣờng Đại học
Nha Trang, đặc biệt là TS. Nguyễn Thị Hiển đã tận tình giúp đỡ và hƣớng dẫn cho tôi
trong suốt quá trình viết luận văn.
Xin chân thành ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 đã
cung cấp nhiều thông tin và tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện đề tài.
Xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo mọi điều
kiện và động viện giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua.
Trân trọng !.
Khánh Hòa, tháng 11 năm 2014
Tác gi


Nguyn Công Ngc

iii



MC LC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VIẾT TẮT vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU vii
DANH SÁCH SƠ ĐỒ viii
MỞ ĐẦU 1
1. Sự cần thiết của đề tài 1
2.Mục tiêu nghiên cứu 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu: 2
5. Tổng quan tình hình nghiên cứu: 2
6. Kết cấu luận văn: 3
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 4

1.1. Khái niệm, đặc điểm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp… 4
1.1.1.Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh 4
1.1.2. Đặc điểm của chiến lƣợc kinh doanh 5
1.1.3.Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh 6
1.2. Quá trình quản trị chiến lƣợc kinh doanh 7
1.2.1.Phân tích tình hình 7
1.2.2.Xây dựng chiến lƣợc 7
1.2.3.Thực hiện chiến lƣợc 8
1.2.4.Đánh giá, kiểm tra chiến lƣợc 8
1.2.5.Yêu cầu khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 8
1.3. Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lƣợc 9
1.3.1.Nhiệm vụ chiến lƣợc 9
1.3.2.Hệ thống mục tiêu chiến lƣợc 10
1.3.3.Nguyên tắc khi xác định mục tiêu 10
1.4. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp 10
1.4.1.Phân tích môi trƣờng vĩ mô 11
1.4.2.Phân tích môi trƣờng ngành (môi trƣờng tác nghiệp) 14
iv



1.4.3. Phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp 17
1.4.4. Phân tích môi trƣờng quốc tế của doanh nghiệp 19
1.4.5. Công cụ xây dựng chiến lƣợc 21
1.5. Phân biệt các loại hình chiến lƣợc kinh doanh 22
1.5.1. Các chiến lƣợc kinh doanh tổng quát 22
1.5.2. Các chiến lƣợc kinh doanh bộ phận (chức năng) 27
1.6. Các phƣơng pháp phân tích, lựa chọn chiến lƣợc 30
1.6.1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix_External Factor
Evaluation matrix) 30

1.6.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix_Internal Factor
Evaluation matrix) 31
1.6.3.Các kết hợp chiến lƣợc và phân tích SWOT 32
1.6.4.Ma trận thị phần tăng trƣởng BCG 33
Tóm Tắt Chƣơng I 35
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH 510 36
2.1. Phân tích và đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây
dựng Công trình 510 36
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 36
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh, mục tiêu và phạm vi hoạt động 37
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty 38
2.1.4.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 41
2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty 43
2.2.1.Môi trƣờng vĩ mô 43
2.2.2.Môi trƣờng tác nghiệp 49
2.2.3.Môi trƣờng nội bộ 55
2.3. Tổng hợp kết quả phân tích môi trƣờng và hình thành ma trận 67
Tóm Tắt Chƣơng 2 71
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC CHO HOẠT ĐỘNG
SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG
TRÌNH 510 72
3.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu phát triển của Công ty 72
v



3.2. Mục tiêu trƣớc mắt của Công ty 73
3.3. Ma trận SWOT 74
3.4. Lựa chọn các chiến lƣợc kinh doanh 76

3.5. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh 78
3.5.1.Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung 78
3.5.2.Chiến lƣợc tài chính 79
3.5.3.Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân sự 80
3.5.4.Chiến lƣợc liên doanh, liên kết 83
3.5.5.Chiến lƣợc khoa học công nghệ 84
3.6. Tính khả thi của các chiến lƣợc 87
Tóm Tắt Chƣơng 3 88
KẾT LUẬN 89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90
PHỤ LỤC 91
vi



DANH MC CÁC CH VIT TT VIT TT

BCG : Boston Consulting Group (Ma trận BCG)
EFE : External Factor Evaluation matrix (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)
IFE : Internal Factor Evaluation matrix (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Ma trận SWOT)
ROA : Return on total assets (tỷ suất lợi nhuận ròng trên tài sản)
ROE : Return on common equyty (tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu)

vii



DANH MC BNG BIU
Bảng 1.1: Ma trận SWOT 32
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 41
Bảng 2.2: Danh sách một số công trình đã và đang thi công của Công ty 42
Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 54
Bảng 2.4: Tình hình nhân sự Công ty 55
Bảng 2.5: Hiệu quả sử dụng vốn của Công ty 59
Bảng 2.6: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu 59
Bảng 2.7: Năng lực máy móc thiết bị: 62
Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 66
Bảng 2.9: Tỷ lệ tăng trƣởng thị trƣờng và thị phần tƣơng đối của các sản phẩm kinh
doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 68
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 74
Bảng 3.2: Mục tiêu cơ cấu chất lƣợng lao động của Công ty đến năm 2020 82

viii




Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp 11
Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lƣợng của M. Porter 14
Sơ đồ 1.3: Ma trận cơ hội 21
Sơ đồ 1.4: Ma trận nguy cơ 21
Sơ đồ 1.5: Cơ sở lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh 33
Sơ đồ 1.6: Ma trận thị phần tăng trƣởng BCG 34
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 38
Sơ đồ 2.2: Hệ thống quản lý chất lƣợng của Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 61
Sơ đồ 2.3: Ma trận thị phần tăng trƣởng BCG áp dụng cho Công ty 68
1


 
1. 
Với xu thế hội nhập hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng trƣớc những cơ hội to
lớn, nhƣng đồng thời cũng phải đối mặt với các nguy cơ không nhỏ. Trong khung cảnh
toàn cầu hóa thị trƣờng, công nghệ luôn thay đổi, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để
tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần phải có những chiến lƣợc kinh doanh đúng

đắn. Trong thực tế, các doanh nghiệp xây dựng và tổ chức thực hiện đƣợc chiến lƣợc
kinh doanh phù hợp đã giành đƣợc các lợi thế cạnh tranh để vững bƣớc tiến lên.
Sự phát triển kinh tế Việt Nam trong giai đoạn mới đang trên đà hội nhập kinh tế
thế giới, các doanh nghiệp nƣớc ngoài xuất hiện ngày càng nhiều theo xu thế hội nhập,
trong đó có những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngành xây dựng công trình
giao thông. Năng lực của doanh nghiệp trong nƣớc nói chung và doanh nghiệp xây
dựng công trình giao thông nói riêng cũng trở nên mạnh hơn sau quá trình đổi mới, sắp
xếp và cổ phần hóa. Ngoài ra công tác quản lý, giám sát của các cơ quan nhà nƣớc về
xây dựng đƣợc tăng cƣờng và siết chặt sau một thời gian dài bị buông lỏng. Các yêu
cầu kỹ thuật, các tiêu chuẩn về chất lƣợng cũng đƣợc nâng cao.
Từ những lý do trên, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là cần thiết đối với doanh
nghiệp. Nó sẽ giúp doanh nghiệp định hƣớng đƣợc mục tiêu của Công ty, từ đó đƣa ra
đƣợc các chiến lƣợc cụ thể cho các bộ phận chức năng. Xây dựng chiến lƣợc giúp tránh
tình trạng cục bộ, thiếu hệ thống và tránh đƣợc sự thiếu hiệu quả trong phân bổ nguồn
lực kinh doanh.
Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 là một trong những đơn vị thuộc ngành
xây dựng, việc tìm kiếm con đƣờng đi thích ứng với nền kinh tế thị trƣờng. Trải qua
trên 50 năm hình thành và phát triển (1953), Công ty đã xây dựng nhiều công trình trên
khắp cả nƣớc, có cả những thành công và cả những thăng trầm để có đƣợc kết quả nhƣ
ngày hôm nay. Quá trình hoạt động là một đơn vị có bề dày truyền thống tốt đẹp vẻ
vang. Đã đạt nhiều thành tích xuất sắc, đƣợc nhà nƣớc tặng thƣởng danh hiệu Anh
hùng Lao động năm 1972. Đƣợc thƣởng nhiều Huân chƣơng Lao động hạng Nhất, Nhì,
Ba và nhiều bằng khen, giấy khen của nhà nƣớc, của ngành và của các tỉnh trong các
thời kỳ làm nhiệm vụ xây dựng và bảo vệ tổ quốc. Đây cũng là một minh chứng cho
vai trò của chiến lƣợc kinh doanh. Thực tế đã chứng minh, nếu không xác định đƣợc
một chiến lƣợc phát triển đúng, doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm
2


bẫy không thể rút ra đƣợc, dẫn đến tình trạng kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản. Vì

vậy để tiếp tục đứng vững trên thị trƣờng và thích ứng đƣợc với những biến đổi không
ngừng đang diễn ra trong môi trƣờng kinh doanh đòi hỏi công ty phải xây dựng cho
mình một chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả chọn đề tài
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510
đến năm 2020” làm luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh.
2. 
Trên cơ sở lý thuyết về chiến lƣợc kinh doanh, tác giả đã nghiên cứu thực trạng
Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
nguy cơ đối với sự phát triển của Công ty. Từ đó, tác giả đề xuất một số giải pháp thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn 2015 – 2020 và tính khả thi
của các chiến lƣợc kinh doanh đó.
3. 
- Đối tƣợng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lƣợc kinh doanh
dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Số liệu đƣợc phân tích từ năm 2011 – 2013 của Công ty
Cổ phần Xây dựng Công trình 510.
4. 
Đề tài sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu chủ yếu trong nghiên cứu kinh tế nhƣ
thu thập dữ liệu thứ cấp, phƣơng pháp phân tích tổng hợp và so sánh, phƣơng pháp
chuyên gia.
Có nhiều phƣơng pháp, kỹ thuật quản trị chiến lƣợc dùng phân tích trong việc đƣa
ra và lựa chọn để phân tích chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng
Công trình 510. Một số công cụ đƣợc áp dụng đến là ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và thách thức (SWOT), ma trận nhóm tƣ vấn Boston (BCG).
5. 
Hiện nay, để tồn tại và phát triển trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới, các
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phải có chiến lƣợc cho doanh nghiệp mình. Đã có
nhiều nghiên cứu về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho các doanh nghiệp, cũng có
rất nhiều lý thuyết kinh doanh đƣợc áp dụng trong các nghiên cứu để phân tích chiến

lƣợc kinh doanh, chiến lƣợc cạnh tranh tổng thể của M. Porter, phân tích ma trận các
3


yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận các yếu tố bên trong (IFE) hay ma trận điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT)… Hiện nay tài liệu tham khảo về chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp cũng rất nhiều, bao gồm tài liệu nƣớc ngoài và trong
nƣớc, nhƣ “Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh – PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp
năm 2004, 2008”, “Chiến lƣợc quản lý và kinh doanh – Philippe Lasserre, Joseph Putti” …
Đặc biệt, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong lĩnh vực ngành xây dựng đã đƣợc
nhiều tác giả nghiên cứu trƣớc đây, ở các vùng miền khác nhau, nhiều tỉnh thành trên
cả nƣớc, tại các Tổng công ty xây dựng hay Công ty xây dựng thành viên… Đây là
một đề tài quen thuộc, đã có rất nhiếu nghiên cứu về xây dựng chiến lƣợc cho các
công ty xây dựng, tuy nhiên đây là lần đầu tiên Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình
510 nghiên cứu về xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh của mình. Đề tài tập trung
phân tích tình hình kinh doanh trong mảng xây dựng cơ bản của Công ty, đƣa ra các
tác động của môi trƣờng kinh doanh đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Từ đó tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, đe dọa, thách thức để đƣa ra các chiến lƣợc
kinh doanh phù hợp với tình hình của công ty.
Đây có thể nói là một nghiên cứu đặc biệt quan trọng đối với Công ty trong thời
điểm trƣớc mắt. Trong điều kiện nền kinh tế suy thoái, rất nhiều công ty xây dựng lâm
vào tình thế khó khăn, bế tắc. Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 không phải
là ngoại lệ, vì vậy việc xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh cho công ty là việc làm
cấp thiết và hữu dụng, nhằm đƣa công ty vƣợt qua khó khăn trƣớc mắt và tiếp tục phát
triển mạnh trong tƣơng lai.
6. 
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo. Luận văn này bao
gồm 3 chƣơng:
Chương I: Lý luận chung về chiến lƣợc kinh doanh (Khái niệm, đặc điểm, vai trò
về chiến lƣợc kinh doanh, và các công cụ phân tích chiến lƣợc kinh doanh)

Chương II: Phân tích các nhân tố chiến lƣợc của Công ty Cổ phần Xây dựng Công
trình 510 (Áp dụng lý luận chƣơng I để phân tích các yếu tố liên quan đến hoạt động
của Công ty) .
Chương III: Một số định hƣớng và giải pháp chiến lƣợc cho hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 (Thông qua việc phân tích
các yếu tố bên trong, bên ngoài và ma trận SWOT để xây dựng các giải pháp).
4


NH
1.1.  
1.1.1. 
Chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp là một chƣơng trình tổng quát hƣớng
tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lƣợc không nhằm vạch ra
một cách cụ thể làm nhƣ thế nào đạt đƣợc các mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số
các chƣơng trình hỗ trợ, các chiến lƣợc chức năng khác. Chiến lƣợc chỉ tạo ra các
khung để hƣớng dẫn tƣ duy hành động.
Chiến lƣợc là một tập hợp những mục tiêu các chính sách cũng nhƣ các kế hoạch
chủ yếu để đạt đƣợc mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ hoạt động kinh
doanh gì, hoặc sẽ thuộc lĩnh vực kinh doanh gì.
Cho đến nay chiến lƣợc kinh doanh đƣợc nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên
cứu và đã đƣa ra nhiều định nghĩa khác nhau về “chiến lƣợc kinh doanh” nhƣ :
- Là nơi doanh nghiệp hƣớng tới trong dài hạn, doanh nghiệp phải cạnh tranh trên
thị trƣờng nào và những loại hoạt động nào của doanh nghiệp trên thị trƣờng đó (thị
trƣờng và quy mô của doanh nghiệp).
- Là những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau
đƣợc thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức.
- Là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh.
- Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính
sách, chƣơng trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đƣợc các mục tiêu đó.

- Là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp đƣợc
thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đƣợc thực hiện.
- Là tập hợp những quyết định và hành động hƣớng tới mục tiêu để các năng lực
và nguồn lực của tổ chức đáp ứng đƣợc những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn được định nghĩa
theo 6 yếu tố dưới đây:
- Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm của nó,
thị trƣờng mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể đƣơng đầu hay né tránh và
mức độ hội nhập của nó.
5


- Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: hoặc đầu tƣ mở rộng hoặc
đầu tƣ thâm nhập thị trƣờng sản phẩm, hoặc đầu tƣ để duy trì vị thế hiện tại, hoặc giảm
thiểu đầu tƣ để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh nghiệp.
- Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay nhiều
chức năng sau đây: Chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc vị thế, chiến lƣợc giá cả, chiến
lƣợc phân phối, chiến lƣợc sản xuất, chiến lƣợc công nghệ thông tin, chiến lƣợc phân
khúc, chiến lƣợc toàn cầu.
- Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lƣợc là những khía
cạnh vƣợt trội của doanh nghiệp. Tài sản chiến lƣợc là sức mạnh tài nguyên của doanh
nghiệp so với các đối thủ khác. Khi ra chiến lƣợc cần chú ý đến phí tổn cũng nhƣ sự có
thể tạo lập/ duy trì tài sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu dài SCA
của doanh nghiệp.
- Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính nhƣ
nhà xƣởng, thiết bị, con ngƣời tất cả đều phải đƣợc phân bổ. Quyết định phân bổ là
yếu tố then chốt đối với chiến lƣợc.
- Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp đạt đƣợc
tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vƣợt trội so với những doanh nghiệp bỏ qua hoặc
không khai thác đƣợc tác dụng hiệp đồng này.

Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc nhìn nhận nhƣ một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh
doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên
quyết phải có chiến lƣợc kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lƣợc tốt.
1.1.2. 
Chiến lƣợc là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các
giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội
của doanh nghiệp để đạt đƣợc các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định. Chiến lƣợc
kinh doanh mang các đặc điểm :
- Chiến lƣợc kinh doanh có tính định hƣớng trong một thời gian dài, nó đƣa ra
mục tiêu, phƣơng hƣớng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời
xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bƣớc đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
- Chiến lƣợc kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo. Vì chiến lƣợc kinh doanh
đƣợc xây dựng trên cơ sở dự báo thị trƣờng tƣơng lai mà thị trƣờng thì luôn biến động.
Để cho chiến lƣợc phù hợp, đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu đề ra thì
6


chiến lƣợc phải linh động, mềm dẻo trƣớc sự biến động của thị trƣờng.
- Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc 10 năm)
do vậy chiến lƣợc kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lƣợc dài hạn thì sẽ
thƣờng đƣợc cụ thể hoá bằng những chiến lƣợc ngắn hạn hơn còn gọi là kế hoạch.
- Chiến lƣợc kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến khâu
thực hiện, kiểm tra giám sát.
- Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận
dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc hiệu
quả kinh doanh cao.
- Mọi quyết định chiến lƣợc quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc đều đƣợc tập trung vào nhóm quản trị viên cấp
cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong
cạnh tranh.

Nhƣ vậy, từ những khái niệm và đặc trƣng trên chúng ta có thể hiểu một cách đơn
giản cụ thể là: “Chiến lƣợc kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu tổng thể
phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức kinh tế và
kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt đƣợc mục tiêu đề ra”.
1.1.3. 
Chiến lƣợc kinh doanh giúp các Doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hƣớng đi của
mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp phải đi
theo hƣớng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong
muốn và mục đích trong tƣơng lai giúp nhà quản trị cũng nhƣ nhân viên trong doanh
nghiệp nắm vững đƣợc việc gì cần làm để đạt đƣợc thành công. Nhƣ vậy sẽ khuyến
khích các thành viên trong doanh nghiệp cùng đạt đƣợc những thành tích trong ngắn
hạn, nhằm cải thiện hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp.
Điều kiện môi trƣờng của doanh nghiệp gặp phải là luôn biến động. Những biến
đổi nhanh thƣờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Chiến lƣợc kinh doanh giúp
các doanh nghiệp nhận biết đƣợc rõ cơ hội và nguy cơ, giúp nhà quản trị phân tích và
dự báo đƣợc điều kiện môi trƣờng trong tƣơng lai gần, có khả năng nắm bắt tốt hơn
trong cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến môi trƣờng.
Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp sẽ gắn liến với những quyết định đề ra
với môi trƣờng liên quan. Do sự biến động phức tạp trong môi trƣờng ngày càng gia
7


tăng, doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm đƣợc thế vị thế chủ động hoặc thụ động
tấn công. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trƣờng và sau đó
tác động hoặc tác động làm thay đổi điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt đƣợc
mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trƣờng trong
tƣơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ƣu hóa vị thế của doanh nghiệp
trong môi trƣờng đó bằng cách tránh những vấn đề thấy trƣớc và chuẩn bị tốt hơn để
thực hiện bằng đƣợc cơ hội tiềm tàng. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp
chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trƣờng và làm chủ đƣợc diễn

biến tình hình.
Phần lớn các nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp có vận dụng chiến lƣợc kinh
doanh thì đạt kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt đƣợc trƣớc đó khi không
có chiến lƣợc kinh doanh và kết quả của những doanh nghiệp không vận dụng chiến
lƣợc kinh doanh.
1.2. 
Quản trị chiến lƣợc có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức, nhƣng
nhìn chung ngƣời quản trị sẽ phải thực hiện một loạt các hoạt động nhƣ sau:
1.2.1. Phân tích tình hình
Trƣớc khi quyết định về định hƣớng hay phản ứng chiến lƣợc phù hợp cần phải
phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của tổ
chức, các khía cạnh môi trƣờng bên ngoài và bên trong của tổ chức:
- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu.
- Các yếu tố môi trƣờng ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp.
- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ƣu thế cạnh tranh.
1.2.2. 
Xây dựng chiến lƣợc bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lƣợc phù hợp
cho tổ chức. Ðể thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và
đề ra các kiểu chiến lƣợc:
- Chiến lƣợc công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn nhƣ: hoạt động
nhƣ thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh doanh
ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức đều có thể
làm thay đổi chiến lƣợc công ty;
8


- Chiến lƣợc chức năng: Là những quyết định và hành động hƣớng mục tiêu đƣợc
xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ chức nhƣ: bộ
phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính kế toán,
công nghệ thông tin;

- Chiến lƣợc cạnh tranh: Những chiến lƣợc cạnh tranh nghiên cứu những lợi thế
cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổ chức đó tiến
hành cạnh tranh nhƣ thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể.
1.2.3. 
Thực hiện chiến lƣợc thƣờng đƣợc gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến
lƣợc. Các hoạt động của thực hiện chiến lƣợc là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đƣa ra
các chính sách và phân phối tài nguyên, thƣờng đƣợc xem là khó khăn nhất trong quá
trình quản trị chiến lƣợc. Việc thực hiện chiến lƣợc thành công xoay quanh ở khả năng
động viên nhân viên. Việc thực hiện chiến lƣợc gồm các việc phát triển nguồn vốn cho
chiến lƣợc, các chƣơng trình, môi trƣờng văn hóa và đồng thời kết hợp với động viên
nhân viên bằng các hệ thống khen thƣởng và các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng
năm. Mọi bộ phận phải trả lời đƣợc câu hỏi: “Chúng ta phải làm gì để thực hiện phần
việc của mình trong chiến lƣợc của tổ chức?” và “Chúng ta làm nhƣ thế nào để thực
hiện công việc tốt nhất”. Việc thực hiện chiến lƣợc còn liên quan đến hoạt động
marketing, nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin v.v…
1.2.4. 
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lƣợc là đánh giá chiến lƣợc. Tất cả chiến lƣợc tùy
thuộc vào thay đổi tƣơng lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn. Ba
hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các
chiến lƣợc hiện tại, (2) đo lƣờng các thành tích, (3) thực hiện các hoạt động điều
chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo
cho thành công tƣơng lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức
có tƣ tƣởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi.
1.2.5. 
- Chiến lƣợc kinh doanh phải đạt đƣợc mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp
và giành đƣợc lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lƣợc kinh doanh chỉ thực sự cần thiết khi có
cạnh tranh trên thị trƣờng. Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lƣợc kinh
9

doanh. Muốn đạt đƣợc yêu cầu này thì khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phải triệt
để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tập trung vào các biện pháp tận dụng thế mạnh.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp.
Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp phải
đƣơng đầu. Do vậy, sự an toàn trong kinh doanh nhiều khi là mối quan tâm hàng đầu
của doanh nghiệp. Để đạt yêu cầu này chiến lƣợc kinh doanh phải có vùng an toàn,
hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những
điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến
lƣợc kinh doanh , phải đảm bảo sao cho khắc phục đƣợc sự dàn trải nguồn lực, hoặc
tránh đƣợc tình trạng không sử dụng hết nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh doanh,
mỗi doanh nghiệp cần đặt ra mục tiêu phù hợp với điều kiện cụ thể của mình. Việc đặt
mục tiêu phải rõ ràng và chỉ ra đƣợc mục tiêu nào cơ bản nhất. Đi liền với mục tiêu,
cần có hệ thống chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật và lao động làm
tiền đề cho việc thực hiện mục tiêu đó. Các công trình nghiên cứu cho thấy, chiến lƣợc
kinh doanh của các doanh gia có đầu óc gần nhƣ có 1 đặc điểm chung: đơn giản và tự nhiên.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải dự đoán đƣợc môi trƣờng tƣơng lai. Việc dự đoán
này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lƣợc kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. Dự
đoán dựa trên cơ sở điều tra, nghiên cứu thị trƣờng để đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh
làm tăng đƣợc thế mạnh của doanh nghiệp, giành ƣu thế cạnh tranh trên thị trƣờng.
- Chiến lƣợc kinh doanh cần phải có chiến lƣợc dự phòng. Khi xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải,
trong tình hình đó thì chiến lƣợc nào cần đƣợc thay đổi.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lƣợc kinh
doanh không chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nhƣng một nghịch lý
là một số chiến lƣợc kinh doanh lại thất bại vì quá chín muồi. Hoạch định chiến lƣợc
cần phân biệt đâu là chiến lƣợc kinh doanh chín muồi và đâu là sự cầu toàn. Trong
chiến lƣợc kinh doanh không thể loại bỏ hoàn toàn các rủi ro.
1.3.  
1.3.1. 

Ðó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nó
phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố này có thể là nguyên tắc
10


kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực kinh doanh sản
phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trƣờng.
Nội dung của nhiệm vụ chiến lƣợc chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định
phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trƣờng. Khi đề ra
nhiệm vụ chiến lƣợc cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn của
ban lãnh đạo, các điều kiện môi trƣờng kinh doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng
sở trƣờng của doanh nghiệp. Nhiệm vụ chiến lƣợc giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ
dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ƣu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá
tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hƣớng đi tƣơng lai của doanh nghiệp.
1.3.2. 
- Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc,
đƣợc suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhƣng cụ thể và rõ ràng hơn, đƣợc lƣợng
hóa thành những con số: mức tăng trƣởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần. Thƣờng
có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp
muốn đạt đƣợc trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: mức
lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí
công nghệ, trách nhiệm xã hội.
- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt đƣợc trong
một chu kỳ, đƣợc lƣợng hóa thành con số.
1.3.3. 
- Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;
- Có tính liên kết, tƣơng hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;
- Phải xác định đƣợc mục tiêu ƣu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ
đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.

1.4.  
Mục đích của việc phân tích môi trƣờng kinh doanh là để xác định các cơ hội và
nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trƣờng vĩ mô và vi mô. Ðó là quá trình xem
xét các nhân tố môi trƣờng khác nhau và xác định mức độ ảnh hƣởng của cơ hội hoặc
nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đoán môi trƣờng (diagnostic) dựa trên cơ sở những
phân tích, nhận định về môi trƣờng để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ đƣợc những
11


nguy cơ ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Việc phân tích môi trƣờng bao gồm: phân tích
môi trƣờng vĩ mô và phân tích môi trƣờng vi mô (hay còn gọi là môi trƣờng ngành).















1.4.1. 
1.4.1.2. Môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hƣởng chủ yếu đến các doanh nghiệp là: lãi suất ngân hàng,
giai đoạn của chu kỳ nền kinh tế, tỉ giá hối đoái, thất nghiệp và tỉ lệ lạm phát .v.v…

- Lãi suất: là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi suất cao hay
thấp đều ảnh hƣởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trƣờng. Lãi suất tiền gửi
cao sẽ khuyến khích dân cƣ và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của
thị trƣờng bị co lại, lãi suất cho vay tăng ảnh hƣởng đến sản xuất.
- Chu kỳ nền kinh tế: thế giới kinh tế hội nhập và sự ảnh hƣởng lẫn nhau giữa các
nền kinh tế là tất yếu. Các nền kinh tế đầu tàu nhƣ Mỹ khi rơi vào chu kỳ khủng hoảng
sẽ ảnh hƣởng đến nền kinh tế toàn cầu. Các doanh nghiệp phải nắm rõ đƣợc chu kỳ
của nền kinh tế để có những chiến lƣợc kinh doanh phù hợp, giúp doanh nghiệp tìm
kiếm các cơ hội trong thách thức.
- Tỷ giá hối đoái: có ảnh hƣởng lớn tới những doanh nghiệp kinh doanh trong
lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
Môi tr:
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật.
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ

ng tác nghip (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Ngƣời cung cấp
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng hóa thay thế

ng ni b doanh nghip
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Sản xuất
4. Tài chính , kế toán

5. Marketing
6. Lề thói tổ chức

- Môi trƣờng vĩ mô gồm các
yếu tố bên ngoài có ảnh
hƣởng đến doanh nghiệp.
- Môi trƣờng tác nghiệp bao
gồm các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, định hƣớng
sự cạnh tranh trong ngành
đó.
- Môi trƣờng nội bộ bao
gồm các nguồn lực nội bộ
của doanh nghiệp

12


- Tỷ lệ lạm phát: khi tỷ lệ lạm phát tăng thì sẽ tác động đến giá cả, khi đó nó sẽ
ảnh hƣởng đến khả năng sản xuất và nhu cầu tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp.
- Tỷ lệ thất nghiệp: nó phản ánh sự bất ổn của môi trƣờng kinh tế vĩ mô. Khi nền
kinh tế có tỷ lệ thất nghiệp cao, tức là các doanh nghiệp đang trong vòng suy thoái của
nền kinh tế, bắt buộc cắt giảm nhân công, cắt giảm chi phí.
1.4.1.2. Yếu tố chính phủ, pháp luật và chính trị
Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển của doanh
nghiệp theo những hƣớng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này
nhƣng lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Chính sách mở rộng khuyến khích
nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất là nguy cơ đối
với các doanh nghiệp nhà nƣớc nhƣng lại là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh
doanh tƣ nhân đƣợc tham gia thị trƣờng. Ngày nay, trong bất kỳ nền kinh tế luôn chịu

sự điều tiết, chi phối của chính phủ bởi các chính sách tài khóa và chính sách tiền tệ.
Nhƣ chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích
kinh doanh. Trong điều kiện của Việt Nam, các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới
thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất. Thuế suất không ổn định dễ gây
khó khăn cho các dự kiến chiến lƣợc kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Sự ổn định
về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản
xuất kinh doanh.
1.4.1.3. Môi trường văn hóa và xã hội
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trƣờng văn hóa - xã hội
nhất định. Doanh nghiệp và môi trƣờng văn hóa - xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ,
có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp
cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Môi trƣờng văn
hóa xã hội có thể ảnh hƣởng đến các quyết định mang tính chiến lƣợc nhƣ: lựa chọn lĩnh
vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối.
Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc sống
sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hƣởng tới quyết định mua sắm
hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm xuất hiện cơ hội
hay đe dọa đối với doanh nghiệp. Do vậy, một doanh nghiệp khi tham gia sản xuất
kinh doanh mặt hàng thì luôn phải xem xét tới yếu tố môi trƣờng văn hóa và xã hội.

13


1.4.1.4. Môi trường tự nhiên
Môi trƣờng tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trƣờng sinh thái. Ðe
dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hƣởng lớn đối với các doanh nghiệp. Do
vậy việc dự đoán trƣớc những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm cho doanh
nghiệp chủ động hơn trong việc đƣa ra những quyết định về sản phẩm của mình.
Môi trƣờng tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp
kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lƣợng

cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra
những tổn thất lớn. Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn
thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu
bảo vệ môi trƣờng.
1.4.1.5. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công
nghệ hiện đại. Sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến liên tục ra đời, tạo ra những cơ hội cũng
nhƣ nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định. Các
nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào
công việc tìm tòi các giải pháp công nghệ mới có thể khai thác trên thị trƣờng.
Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho
sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp và gián tiếp. N.H. Snyder khẳng định: “Lịch sử
dạy ta rằng phần lớn các phát hiện mới đe dọa đến thực tế kinh doanh và các công
nghệ hiện thời không bắt nguồn từ các ngành công nghiệp truyền thông”.
Các doanh nghiệp đã đứng vững thƣờng gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó
thành công trƣớc các giải pháp công nghệ mới đƣợc đƣa vào áp dụng trong ngành kinh
doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” của sản phẩm.
Cũng tƣơng tự nhƣ vậy, các doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm thƣờng có khuynh
hƣớng áp dụng các giải pháp công nghệ so với các doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát
triển ban đầu. Và việc đầu tƣ mạnh vào một công nghệ nhanh chóng bị lạc hậu có thể
dẫn đến các vấn đề rắc rối. Nếu doanh nghiệp dự báo đƣợc là một công nghệ nào đó đã
gần đạt tới khả năng tột đỉnh của nó thì nên tránh đầu tƣ dài hạn và đợi cho đến khi
công nghệ mới ra đời.


14


1.4.2. 
Môi trƣờng tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp đến các quyết

định của doanh nghiệp trong một ngành. Có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, ngƣời
mua, ngƣời cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm, dịch vụ thay thế. Vấn đề là
phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trƣờng ngành để xác định
cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Sau đây là mô hình rất phổ biến của Michael
Porter với 5 lực lƣợng cạnh tranh:








 1.2: Mô hình 5 lng ca M. Porter
(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh/ M.Porter - Nguyễn Ngọc Toàn dịch)
1.4.2.1. Áp lực của nhà cung cấp
Áp lực đầu tiên mà M. Porter nói đến chính là số lƣợng và quy mô của nhà cung cấp: số
lƣợng của nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối
với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trƣờng có 1 vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp
lực cạnh tranh, ảnh hƣởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: tức là khả năng thay thế nguyên
liệu đầu vào của các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Trong thời đại
thông tin luôn thúc đẩy sự phát triển của thƣơng mại, thông tin về các nhà cung cấp có
ảnh hƣởng lớn việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự
tập hợp và sở hữu các nguồn lực quý hiếm, hoặc mặt hàng có ít sản phẩm thay thế.
1.4.2.2. Áp lực của khách hàng
Khách hàng là danh từ chung để chỉ những ngƣời hay tổ chức sử dụng sản phẩm
hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm đối tƣợng sau: ngƣời
tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ, các nhà mua công nghiệp.

Khách hàng

Nhà cung cấp

Các đối thủ mới tiềm
ẩn

i th cnh
tranh trong ngành


Sản phẩm,dịch vụ thay thế

15


Khách hàng là đối tƣợng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhận biết
đối tƣợng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị trƣờng sản
phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tƣ cần thiết. Nhu cầu của khách hàng là yếu tố cơ bản
nhất đƣợc các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định đƣợc nên hay không
nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó. Khả năng gây sức ép của
khách hàng càng cao thì nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn. Khách hàng
thƣờng gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trƣờng hợp sau:
- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn.
- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn.
- Có khả năng hội nhập ngƣợc để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất ra
sản phẩm.
Khi khách hàng có ƣu thế hơn ngƣời bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất
lƣợng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm.
1.4.2.3. Các sản phẩm thay thế

Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ
các ngành khác. Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi
nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế.
Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế, sự thay thế càng
đơn giản thì nhu cầu càng trở nên co giãn vì khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Sản
phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành. Sự
cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các ngành khác.
Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thƣờng tác động vào ngành kinh doanh
thông qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các nguồn khác.
Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhƣng nó có thể ảnh hƣởng đến khả
năng sinh lợi của thị trƣờng là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Cần đặc biệt quan tâm
đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến bộ về
công nghệ mang lại.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ. Muốn đạt
đƣợc thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần phải dành
các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lƣợc phát triển.