Tài liệu thi môn quản trị chiến lược

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Câu 4: Trình bày ưu, nhược điểm của các cấu trúc (mô hình
bộ máy) tổ chức.(nhóm 1)
* Mô hình cơ cấu giản đơn:
- Ưu điểm: nhanh chóng, linh hoạt và ít tốn kém.
- Nhược điểm:
+ Chỉ có thể áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ. Khi doanh nghiệp phát triển lớn hơn, sự
tập trung vào nhà quản trị sẽ gây ra sự tắc nghẽn do quá tải và doanh nghiệp sẽ không
hoạt động được.
+ Có tính mạo hiểm cao vì nếu nhà quản trị bị một biến cố và không còn làm việc được
thì cả doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng khủng hoảng.
* Mô hình cơ cấu chức năng:
- Ưu điểm: xuất phát từ sự chuyên môn hóa, đó là:
+ Sử dụng tài nguyên hiệu quả hơn.
+ Phát huy tài năng chuyên môn của nhân viên.
+ Đơn giản hóa việc đào tạo chuyên gia, quản lý.
+ Dễ dàng giám sát và đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên.
- Nhược điểm:
+ Thường dẫn đến sự mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng, thiếu sự phối hợp giữa các
bộ phận do chuyên môn hóa quá mức. => theo đuổi mục tiêu chức năng mà quên đi mục
tiêu chung của tổ chức.
+ Khi mở rộng phạm vi về sản phẩm dịch vụ, phụ trách các đơn vị chức năng sẽ gặp khó
khăn trong việc truyền thông và phối hợp lẫn nhau trong khi họ chịu trách nhiệm cho vài
loại sản phẩm dịch vụ khác nhau, đặc biệt là khi tổ chức phát triển ở cả thị trường nội địa
và quốc tế.
+ Hạn chế sự phát triển của đội ngũ cán bộ quản lý vì mô hình không tạo điều kiện cho
họ có cái nhìn tổng hợp về toàn bộ tổ chức.
* Mô hình cơ cấu phân ngành theo sản phẩm:
- Ưu điểm:
+ Quy định trách nhiệm về lợi nhuận, doanh số cho các phân ngành tương đối rõ ràng.
+ Việc phối hợp hoạt động giữa các phòng ban chức năng hiệu quả hơn, tạo khả năng tốt

cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung.
+ Các biện pháp được thông qua và chấp thuận có chú ý nhiều hơn đến khả năng và thị
trường của mình.
- Nhược điểm:
+ Dẫn đến sự tranh giành nguồn lực giữa các phân ngành khác nhau.
+ Ít phát triển được cán bộ quản trị chuyên trách.
+ Một số chiến lược và nhiệm vụ chung của công ty có thể bị xem nhẹ hay tùy thuộc vào
năng lực của cán bộ lãnh đạo bộ phận.
* Mô hình cơ cấu phân ngành theo khu vực địa lý:
- Ưu điểm:
+ Có thể đề ra các chiến lược và chương trình công tác theo đặc điểm, nhu cầu của các thị
trường cụ thể
+ Phối hợp hành động của các bộ phận chức năng tốt hơn.
+ Tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo cán bộ quản lý chung.
+ Giảm bớt nghiệp vụ tại địa phương.
- Nhược điểm:
+ Khó duy trì hoạt động trên diện rộng một cách nhất quán.
+ Đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản trị hơn.
+ Công việc dễ bị trùng lắp.
+ Khó duy trì việc đề ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung.
* Mô hình cơ cấu phân ngành theo đối tượng khách hàng:
- Ưu điểm: tạo sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, tạo ra hiệu năng lớn hơn trong việc định
hướng các nỗ lực về bán hàng.
- Nhược điểm: tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả, thiếu sự chuyên môn
hóa, ,không thích hợp với các lĩnh vực hoạt động khác ngoài Marketing và tiêu thụ hàng
hóa.
* Mô hình cơ cấu theo đơn vị kinh doanh chiến lược:
- Ưu điểm: tương tự như ưu điểm của mô hình tổ chức theo sản phẩm.
- Nhược điểm: tính phức tạp và công việc dễ trùng lắp.
* Mô hình tổ chức hỗn hợp:

- Ưu điểm: giúp xử lý các tình huống phức tạp một các dễ dàng hơn, cho phép chuyên
môn hóa một số cơ cấu tổ chức.
- Nhược điểm: cơ cấu tổ chức phức tạp, dễ dẫn đến việc hình thành các doanh nghiệp quá
nhỏ.
CÂU 6: Ma trận SWOT của bản thân sinh viên tham gia
vào thị trường lao động(nhóm 3)
S
- S1: kiến thức cơ bản,
chuyên môn tốt
- S2: Chăm chỉ, cần cù
- Ham học hỏi
W
- W1: Thiếu kỹ năng
giao tiếp, làm việc
nhóm
- W2: Thiếu kiến thức
xã hội
- W3: Thụ động, thích
nghi chậm
O
- O1: “ Khát nhân lực”
chất lượng cao ở
nhiều DN
- O2: Nhiều nghành
thừa việc thiếu người
- O3: Hội nhập
hóa,thêm nhiều
nghành nghề mới
SO
- S1,2+O1: Tìm những

công việc mình yêu
thích
- S2,3+O2,3: Tìm
kiếm, thử sức với
những nghành nghề
mới
WO
- W1,2,3+O1: Nâng
cao các kỹ năng giao
tiếp, kiến thức xã hội
- W1,2,3+O2,3: Nhiều
nghành nghề trái tay
để lựa chọn
T
- T1: Nền kinh tế đang
biến động
- T2: Tỷ lệ thất nghiệp
cao
- T3: Các sinh viên
khác có kiến thức tôt
hơn
ST
- S1,2,3+T1Thay đổi
tư duy, chọn ngành
nghề phù hợp.
- S1,2,3+T2,3: Cải
thiện và nâng cao
kiến thức tăng vị thế
cạnh tranh
WT

- W1,2,3+T1,2,3:
Không ngừng nâng
cao kỹ năng cho bản
thân để trách tình
trạng thất nghiệp,
biến động của kinh
tế.
Câu 7: Trình bày mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter
(PESTLE)(nhóm 4)
MÔ HÌNH 5 THẾ LỰC CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER
Micheal Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn
sách " Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đưa
ra nhận định về các lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh.
1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có
quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp
Thông tin về nhà cung cấp
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô , sự
tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản
phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với
các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.
2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản
xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+Khách hàng lẻ
+Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi

kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua
hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh
từ khách hàng đối với ngành
+ Quy mô
+Tầm quan trọng
+Chi phí chuyển đổi khách hàng
+Thông tin khách hàng
Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực
tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.
3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành
nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực
của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi,
số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+ Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành
khó khăn và tốn kém hơn .
1. Kỹ thuật
2. Vốn
3. Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng
4. Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), bằng cấp, phát minh
sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ
4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương
đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các
sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác
của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của
sản phẩm thay thế.

Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nội bộ ngành với sự
phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình. Điện
thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và sắp tới là VOIP sẽ
thay thế cho cả hai sản phẩm cũ.
5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra
sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố
sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ
+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh
+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán
• Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không
có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại
• Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối
( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)
+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút
lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :
• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
• Ràng buộc với người lao động
• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)
• Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
6. Áp lực từ các bên liên quan mật thiết
Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách "
Strategic Management & Business Policy" của Thomas L. Wheelen và J. David Hunger
có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết.
+ Chính phủ
+ Cộng đồng
+ Các hiệp hội
+ Các chủ nợ, nhà tài trợ
+ Cổ đông
+ Complementor (Tạm hiểu là nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho một hoặc nhiều ngành

khác: Microsoft viết phần mềm để cho các công ty bán được máy tính, các doanh nghiệp
khác có thể soạn thảo văn bản để bán được hàng )
Sau khi phân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm chiến lược để mô
tả các doanh nghiệp trong ngành:
+ Phương pháp xác định nhóm chiến lược: Xây dựng sơ đồ
+ Mục đích xây dựng : Phân biệt các doanh nghiệp với nhau và định vị các doanh nghiệp
trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp các doanh nghiệp có thể xác định vị trí của mình trên thị
trường
+ Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ: Giá, chất lượng, công nghệ, thương hiệu, thị
phần và có thể xây dựng thành nhiều sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí.
Câu 8: Khi thiết lập mục tiêu, mục tiêu cần thỏa mãn những
yêu cầu gì (SMART) ?(nhóm 5)
1. Định nghĩa mục tiêu của tổ chức:
- Mục tiêu của tổ chức là “ những mục đích mà vì chúng một tổ chức được thành lập và
tổ chức cần phải đạt được những mục đích đó”.
- Mục tiêu là “ các chuẩn đích mà mọi hoạt động của bất kỳ một bộ phận nào cũng đều
phải hướng tới” ( Những vấn đề cốt yếu của quản lý).
2. Thiết lập mục tiêu của tổ chức:
a. Định nghĩa:
- Thiết lập mục tiêu là xây dựng một tập hợp các phương án hoạt động có thể và đánh giá
các phương án đó theo một thứ tự ưu tiên nào đó.
- Thiết lập mục tiêu của tổ chức phải được dựa trên cơ sở tổng kết thực tiễn và dự báo xu
thế phát triển của môi trường.
b. Nguyên tắc SMART:
Nguyên tắc SMART được gọi là nguyên tắc thiết lập mục tiêu thông minh. Theo nguyên
tắc SMART, mục tiêu được xây dựng dựa trên những tiêu chí sau:
- S (Simple, Specific): Mục tiêu đơn giản, cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu. Đừng đặt những
mục tiêu chung chung, không cụ thể và phức tạp.
Ví dụ: Mục tiêu của công ty A là đến năm 2010 doanh số đạt 10 tỉ đồng.
- M (Measurable): Mục tiêu phải đo đếm được. Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, con số

cụ thể để có thể đo đếm được. Nếu không đo lường được thì các phòng ban rất khó đánh
giá và kiểm soát mục tiêu, vì không biết là mục tiêu đã hoàn thành hay chưa hay đã hoàn
thành bao nhiêu phần trăm.
Ví dụ: Với mục tiêu “khách hàng hài lòng”, ta có thể chuyển thành: “80% khách hàng trở
lại”.
- A (Achievable): Mục tiêu phải có tính khả thi, tức là có thể đạt được bằng chính khả
năng của mình. Mục tiêu không được quá thấp hoặc quá cao. Nếu mục tiêu quá thấp thì
sẽ không kích thích được sự cố gắng của mọi người khi thực hiện. Còn mục tiêu quá cao
thì sẽ khiến các thành viên nhục chí ngay từ khi chưa bắt đầu. Vì vậy, mục tiêu tốt, là
mục vừa mức khó khăn, nhưng vẫn có thể nắm bắt và điều khiển được.
- R (Realistic): Mục tiêu phải thực tế, không viển vông. Mục tiêu đặt ra phải sát với năng
lực và phải thực tế. Tính thực tế, khác với yếu tố “có thể đạt được, A”, yếu tố “tính thực
tế, R” của mục tiêu nói đến những tác động từ bên ngoài đến tính hiện thực của mục tiêu.
Khi đặt mục tiêu, ngoài yếu tố nội tại cần phải đánh giá những tác động từ bên ngoài ảnh
hưởng đến mục tiêu đề ra.
- T (Time bound, Timing): Mục tiêu cần có một mốc thời gian cụ thể để kiểm tra và phân
bổ khối lượng công việc phù hợp. Thời gian đạt được mục tiêu, khi đặt mục tiêu cần phải
tính đến yếu tố thời gian hoàn thành. Thời gian hoàn thành mục tiêu của từng phòng ban
phải phù hợp với tính chất của hành động và mục tiêu của tổ chức trong từng thời kỳ
(không quá ngắn và cũng không quá dài). Thật không thực tế, nếu bạn đặt một mục tiêu
hoàn thành là 6 tháng, trong khi mục tiêu của tổ chức là 5 tháng.
Ví dụ: Mục tiêu đến năm 2020, thực hiện truyền tải điện năng không dây theo kiểu cảm
ứng điện từ.
Câu 9: Anh /chị có thể thấy hiện nay nhiều cổ đông ngân
hàng hoặc ngân hàng khác hợp nhất với nhau, cho biết chiến
lược kinh doanh này là gì? Ý nghĩa? Anh/ chị phân tích cách
hiểu bản thân hội nhập ngang? (nhóm 6)
Hiện nay nhiều cổ đông ngân hàng hoặc các ngân hàng hoặc các ngân hàng khác hợp
nhất với nhau đây chính là chiến lược hội nhập ngang hay hội nhập với các đối thủ cạnh
tranh.

Ý nghĩa:
* Nâng cao khả năng quản trị trong một ngân hàng. Hiện nay khả năng thanh khoản của
các tổ chức ngân hàng ngày càng bi đát, nguyên nhân chính đó chính quản trị lỏng lẻo,
xuất phát từ việc “ cho vay nội bộ” ở ngân hàng. Các cổ đông lớn nắm giữ ngân hàng tìm
mọi cách lấy tiền ngân hàng để phục vụ các tập đoàn bất động sản, đầu tư sân golf, với vô
vàn cách thức lắt lẻo dù chính thức hay không các ông chủ ngân hàng gần như quyết
đinh các vấn đề trọng yếu, đặt biệt là cấp tín dụng cho ngân hàng mình. Tạo ra hàng loạt
dự án hời hợt. Khi đó các ngân hàng hợp nhất sẽ giúp nhau quản trị tốt hơn.
* Chia sẽ bớt gánh nặng cũng như nợ xấu. Khi hai hay nhiều ngân hàng hợp nhất thì việc
giải quyết nợ xấu hay gánh nặng rủi ro lúc này sẽ là việc chung.
* Tăng năng lực cạnh tranh, là ngân hàng tốt hỗ trợ cho ngân hàng yếu hơn vượt qua khó
khăn.
* Giúp tăng vốn điều lệ. Với sự ra đời của nghị định 141/2006/NĐ-CP, ban hành
22/11/2006 và sau này sửa đổi thành nghị định số 10/2011/NĐ-CP ngày 26/1/2011 về
việc bắt buộc ngân hàng thương mại tăng vốn điều lệ lên mức 1.000 tỷ đồng đến năm
2008 và nâng lên 3.000 tỷ đồng đến 2011. Buột các ngân hàng thương mại tăng vốn điều
lệ lên tương ứng.
Chiến lược hội nhập ngang là chiến lược hướng đến sự liên kết và thu hút của đối thủ
cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh. Giúp cho doanh
nghiệp của mình tăng sức cạnh tranh và lớn mạnh hơn
về vốn cũng như khả năng quản trị, giúp nhau vượt khó khăn trong tình cảnh nền kinh tế
gặp khó khăn. . Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến
lược là sử dụng hội nhập ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất phải mua
lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ canh trạnh cho phép tăng qui mô, tăng trao đổi các
nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh
Câu 10: a/c hãy phân tích khái niệm chiến lược theo cách
hiểu của bản thân? Quá trình QTCL được thực hiện ntn?
minh họa bằng sơ đồ và nêu cách thức.(nhóm 7)
Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch được xây dựng để đạt được một mục
tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt

đến các mục tiêu đó.
Quá trình quản trị chiến lược được thực hiện qua 3 giai đoạn:
• Hoach định CL
• Thuc thi chiến lược
• Kiểm tra chiến lược
Giai đoạn 1:Hoach định chiến lược
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện thích
hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kì chiến lược cụ thể. Nội dung chủ yếu của
giai đoạn nay là nghiên cứu các nhân tố vên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định
mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức; hợp nhất phân tích tổng hợp bằng công
cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược.
Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược.
Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho
quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm và các
kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây
dựng.
Giai đoạn 3:Đánh giá, điều chỉnh chiến lược.
Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp;
đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn "giới hạn" và thực hiện điều
chỉnh mục tiêu, chính sách và/hoặc giải pháp cho phù hợp với những biểu hiện mới của
môi trường kinh doanh.
CÂU 11: THẦY GIẢI
Câu 12: Chi phí thấp và khác biệt sản phẩm là nguồn lực
hay biểu hiện của lợi thế cạnh tranh?(nhóm 8)
Nguồn lực là một loạt các yếu tố cơ bản đang được sử dụng hay có khả năng sử dụng.
Nguồn lực doanh nghiệp có thể chia làm hai loại : hữu hình ( tài chính , nhân lực , cơ sở
vật chất , ….) và vô hình ( ý tưởng , danh tiếng của nhãn hiệu , lòng trung thành của
khách hàng , … ).
Biểu hiện là cái hiện rõ hoặc bề ngoài nhìn thấy rõ được . Ví dụ các biểu hiện thường
thấy của doanh nghiệp là chương trình khuyến mãi , chiến lược về giá ,

Lợi thế cạnh tranh giúp công ty có thể cạnh tranh được đối thủ. Lợi thế có thể là chất
lượng sản phẩm, dịch vụ, chiến lược, kỹ năng của nhân viên… khi so với đối thủ cạnh
tranh.
Vậy ta có thể nhận ra chi phí thấp và khác biệt sản phẩm là biểu hiện của lợi thế cạnh
tranh.
Câu 13: Có những nguồn lực có thể tạo ra nguồn năng lực
động, phân tích và cho biết vai trò của một số nguồn năng
lực này(nhóm 9)
 Chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm tạo ra điểm độc đáo riêng cho DN, nó
chiếm một chổ đặc biệt và có giá trị và tạo nên lợi thế cạnh tranh, giúp DN định vị
được vị thế của sản phẩm của mình. Bên cạnh đó DN còn phát triển và đủ sức
cạnh tranh nhờ vào những nguồn lực động. Vậy nguồn lực động là gì? Hiện nay
các chiến lược kinh doanh của DN được xây dựng trên chính nguồn lực của DN
mình và đối thủ cạnh tranh khó mà sao chép được.
 Các nguồn lực đó được xem là nguồn lực động, và các nguồn lực động này phải
thỏa mãn các tiêu chí sau:
1. Có giá trị (valuable)
2. Hiếm (rare)
3. Khó thay thế (inimitable)
4. Khó bắt chước (nonsubstituble eisenhard & martin 200). Gọi tắt là VRIN
Năng lực này có thể ở dạng hữu hình ( tài sản, thiết bị công nghê…) hoặc vô hình, năng
lực vô hình khó phát hiện và đánh giá chúng, nhưng chúng tạo ra lợi thế cạnh tranh và
thỏa mãn điều kiện VRIN nên chúng là nguồn năng lực động của DN.
 Các yếu tố tạo nên nguồn năng lực động:
 Chất lượng và mối quan hệ (relationship quality)
 Nội hóa tri thức (knowledge internalization)
 Đáp ứng thị trường (market responsiveness)
 Định hướng học hỏi (learning orientation)
 Định hướng kinh doanh (enterrepreurial orientation)
 Mô hình năng lực động và hiệu quả: Là mô hình biểu diễn mối quan hệ giữa các

yếu tố chính tạo nên năng lực động và kết quả hoạt động kinh doanh của DN. Các
yếu tố ( vô hình) chính tạo nên năng lực động của DN ( thỏa mãn tiêu chí VRIN)
bao gồm: đáp ứng thị trường, nội hóa tri thức, định hướng học hỏi, định hướng
kinh doanh, chất lượng và mối quan hệ.
Như đã phân tích ở trên định hướng kinh doanh là một yếu tố năng lực động làm tăng
định hướng học hỏi, khả năng đáp ứng thị trường và nội hóa tri thức của DN. Và ĐHKD
cũng làm tăng mối quan hệ giữa DN và đối tác. Các yếu tố trung gian này cũng tác động
qua lại với nhau tạo lợi thế nhất định.
Nhận định cho DN Việt Nam trong tương lai: Để tạo lợi thế cạnh tranh các DN Việt Nam
không những chú trọng đầu tư vào yếu tố hữu hình như công nghệ và sản phẩm mà cần
tập trung vào yếu tố vô hình, vì yếu tố vô hình là yếu tố chính tạo năng lực cạnh tranh
động. Để xây dựng lợi thế cạnh tranh DN cần đánh giá mức độ của DN trên những yếu tố
đã nêu, sau khi đánh giá tình trạng hiện tại các yếu tố trên, DN có thể nhận dạng và định
hình được mức độ hiện tại của DN mình, DN sẽ dễ dàng trong việc đầu tư phát hiện, cải
thiện và phát triển chúng biến chúng thành “ Văn hóa kinh doanh” của đơn vị để mọi
thành viên hiểu rõ chúng cũng như vai trò, trách nhiệm của họ trong việc duy trì và phát
triển chúng. Nếu chủ động thực hiện , DN Việt Nam sẽ xây dựng được phong cách kinh
doanh cho riêng mình tạo lợi thế cạnh tranh trong giai đoạn
Câu 14. Phân tích cấu trúc môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp.(nhóm 10)
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp gồm:
a. Môi trường tổng quát:
Môi trường tổng quát được xét trên phạm vi toàn cầu và nội tại quốc gia mà doanh
nghiệp đang hoạt động. Tác động gián tiếp đến tổ chức, có các đặc điểm sau:
 Ảnh hưởng lâu dài đến doanh nghiệp.
 Doanh nghiệp không thể kiểm soát được.
 Mức độ tác động và tính chất các tác động khác nhau theo từng ngành, từng doanh
nghiệp.
 Mỗi yếu tố có thể ảnh hưởng độc lập hoặc kết hợp với yếu tố khác cùng tác động
đến doanh nghiệp.

Các yếu tố bao gồm:
 Kinh tế: tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, lãi suất, lạm phát, tỷ lệ
thất nghiệp,
 Chính trị: các đảng chính trị, Nhà nước, các tổ chức chính trị- xã hội hợp pháp,
 Pháp luật: các văn bản pháp luật hiện hành, qui định, luật quốc tế, các văn bản
tương tự,
 Văn hóa- xã hội: các tầng lớp xã hội, quan điểm sống, phong cách sống, nhân khẩu
học,
 Công nghệ: khoa học kĩ thuật, công nghệ thông tin,
b. Môi trường trung gian/ Môi trường ngành:
Có nhiều quan điểm về việc xác định các yếu tố của môi trường trung gian/ ngành. Ở đây,
môi trường trung gian phân tích dựa trên mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter bao
gồm 5 yếu tố:
 Khách hàng: là người mua sản phẩm của doanh nghiệp, bao gồm:
• Khách hàng trung gian
• Khách hàng cuối cùng
 Nhà cung cấp: cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như: vốn, nhân sự,
máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, tạo ra các áp lực về:
• Giá
• Chất lượng
• Số lượng
• Thời gian
• Chính sách bán hàng.
• Đối thủ tiềm ẩn.
• Sản phẩm thay thế.
 Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp hoạt động trong cùng một ngành, cùng một lĩnh
vực, hay kinh doanh cùng một loại sản phẩm nhằm thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của
khách hàng. Phương thức cạnh tranh có thể tồn tại dưới các hình thức như cạnh tranh về giá,
chất lượng sản phẩm, hoạt động marketing, dịch vụ trước và sau khi bán.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là những doanh nghiệp có đầy đủ các khả năng về tài chính,

nhân sự, kênh phân phối, kinh nghiệm quản lý, để tham gia ngành. Điều kiện để một doanh
nghiệp xâm nhập một ngành mới:
• Sức hấp dẫn của thị trường
• Năng lực của doanh nghiệp
 Sản phẩm thay thế: là khái niệm dùng để chỉ những sản phẩm có thể thay thế sản phẩm của
doanh nghiệp để thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng nhưng không phải là sản
phẩm cạnh tranh trực tiếp. Việc xác định sản phẩm thay thế đôi lúc rất khó khăn, nó tùy
thuộc vào quan điểm của nhà phân tích.
c. Môi trường nội bộ của doanh nghiệp:
 Nguồn nhân lực: đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp và được xem là tài sản của doanh nghiệp thay vì là yếu tố đầu vào như quan điểm
trước đây. Nhân sự giỏi sẽ góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Doanh
nghiêp cần chú trọng vấn đề nhân sự ngay từ khâu tuyển dụng cho đến giáo dục, đào tạo, và
sự dụng.
 Khả năng tài chính: là huyết mạch của doanh nghiệp, là yếu tố vô cùng quan trọng. Mạnh
về tài chính giúp doanh nghiệp đứng vũng trước những biến động của thị trường và tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Yếu kém về tài chính sẽ gây ra những khó khăn cho doanh
nghiệp trong quá trình hoạt động.
 Cơ sở vật chất: thể hiện bộ mặt của doanh nghiệp, đóng vai trò là nền tảng cho việc thực
hiện kế hoạch của doanh nghiệp, góp phần tạo nên văn hóa cho doanh nghiệp.
 Văn hóa doanh nghiệp: là những nguyên tắc hành xử: thói quen, những giá trị, niềm tin,
mà công ty xây dựng, truyền đạt cho nhân viên, góp phần định hướng hành vi cũng như kết
quả làm việc của nhân viên.
 Khả năng nghiên cứu và phát triển: thể hiện ở khả năng phát triển sản phẩm mới, cải tiến
kĩ thuật, và ứng dụng công nghệ mới. Ngoài ra, R&D còn bao hàm khả năng hấp thụ công
nghệ của doanh nghiệp.
Câu 15: Anh/chị hãy trình bày nội dung chính của các chiến lược
cấp chức năng. (nhóm 1)
* Chiến lược marketing
- Nội dung: Chiến lược marketing là quá trình tổ chức chuyển tải mục tiêu kinh doanh và chiến lược

kinh doanh của họ thành các hoạt động trên thị trường. Chiến lược marketing là những gì liên quan
đến việc phát triển và thực hiện marketing – mix (gồm 4P hoặc 7P hoặc nhiều hơn). Chiến lược
marketing tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi phí của doanh nghiệp thông qua các hoạt
động đặc thù.
- Mục tiêu: đáp ứng tốt nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu nhằm nâng cao sức cạnh
tranh, mở rộng thị phần để phát triển bền vững.
- Cụ thể bao gồm 4 bước:
Bước 1: nghiên cứu môi trường marketing, nhu cầu và hành vi khách hàng.
Bước 2: phân khúc thị trường, chọn thị trường mục tiêu, định vị trong thị trường mục tiêu.
Bước 3: xây dựng hệ thống marketing – mix.
Bước 4: tổ chức thực hiện và kiểm soát hoạt động marketing.
- Lưu ý: để thực hiện thành công các chiến lược marketing cần:
+ Xây dựng và phát triển được thương hiệu của doanh nghiệp.
+ Nghiên cứu kỹ chu kỳ sống của sản phẩm cụ thể.
+ Tuân thủ quy trình phát triển sản phẩm mới liên tục.
+ Truyền thông marketing hiệu quả qua các công cụ như quảng cáo, pr, khuyến mãi, bán hàng cá
nhân, marketing trực tiếp…
+ Phát triển thương mại điện tử, marketing online để hỗ trợ cho marketing truyền thống.
* Chiến lược tài chính:
- Nội dung: liên quan đến các hoạt động huy động và sử dụng có hiệu quả một nguồn vốn phù hợp
với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Mục tiêu: huy động vốn để đáp ứng đủ nhu cầu đầu tư bên cạnh chi phí sử dụng vốn thấp nhất.
- Cụ thể bao gồm 3 bước:
Bước 1: Huy động vốn từ nhiều nguồn như phát ành cổ phiếu, trái phiếu, liên doanh, đi vay, thuê tài
chính, tận dụng các quỹ nhàn rỗi.
Bước 2: Cân đối hợp lý giữa đầu tư ngắn hạn và các quỹ đầu tư dài hạn.
Bước 3: Phân tích tài chính để kiểm soát tình hình sử dụng vốn định kỳ, kiểm soát dòng ngân lưu,
cân đối giữa nợ phải thu và nợ phải trả.
- Lưu ý: để chiến lược tài chính thành công, cần phải:
+ Sử dụng phần mềm để hạch toán và quản trị.

+ Có kỹ thuật để quản trị rủi ro.
+ Tận dụng được các nguồn tài trợ, mua hàng trả chậm và khai thác triệt để nguồn tài sản vô hình.
* Chiến lược vận hành (Quản trị sản xuất):
- Nội dung: vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi yếu tố đầu vào thành sản phẩm
cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất – vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất
lượng, đóng gói… Đây là bộ phận cơ bản của chuỗi giá trị, nên việc cải tiến, hoàn thiện những hoạt
động này nhằm góp phần quan trọng làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm,
tiết kiệm nguyên vật liệu, điện nước…
- Mục tiêu: sản xuất hành hóa, dịch vụ đáp ứng đầy đủ yêu cầu của kế hoạch kinh doanh, đồng thời
đảm bảo tính liên tục để khai thác tối đa công suất, tiết kiệm được chi phí.
- Cụ thể bao gồm 5 bước:
Bước 1: kiểm soát được môi trường sản xuất qua các nhân tố tác động.
Bước 2: cải tiến hợp lý quy trình sản xuất mang tính khoa học và chặt chẽ.
Bước 3: vận hành và bảo trì máy móc để đảm bảo tính liên tục.
Bước 4: quản lý ca truyền và duy trì kỷ luật trong sản xuất.
Bước 5: cải tiến và quản lý tốt định mức.
- Lưu ý: trong quản trị sản xuất, để tiết kiệm được chi phí, cần phải:
+ Học tập kinh nghiệm.
+ Đầu tư quy mô.
+ Tự động hóa, dùng máy móc thay cho con người.
+ Module hóa sản xuất hợp lý.
+ Chuyên môn hóa để giảm chi phí.
* Chiến lược nghiên cứu và phát triển:
- Mục tiêu: R&D sản phẩm dịch vụ và R&D các tiến trình, trong đó R&D sản phẩm dịch vụ nhằm
cải tiến hoặc đổi mới yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành;
còn R&D các tiến trình nhằm giảm chi phí các hoạt động và nâng cao hiệu quả các hoạt động trong
các tiến trình đó.
- Lưu ý:
+ Đổi mới tiến trình có thể phức tạp quá về công nghệ nên việc tổ chức thực hiện kém hiệu quả,
hoặc đơn vị kinh doanh không thể sử dụng được tất cả các công nghệ liên quan.

+ Đổi mới sản phẩm dịch vụ cần phải nghiên cứu kỹ nhu cầu, thị hiếu của thị trường cẩn thận.
+ Có thể tự thực hiện nghiên cứu hoặc thuê tổ chức bên ngoài nghiên cứu và phát triển theo hợp
đồng.
* Chiến lược nguồn nhân lực:
- Mục tiêu: nhằm xây dựng một lực lượng lao động có đầy đủ khả năng, có cả đức lẫn tài nhằm giúp
tổ chức thực hiện các mục tiêu lâu dài của mình.
- Cụ thể bao gồm các hoạt động như:
+ Chiến lược thu hút nhân tài: cấp học bổng cho học sinh – sinh viên giỏi; cấp kinh phí và phương
tiện cần thiết để sinh viên nghiên cứu các đề tài khoa học – kỹ thuật phù hợp với nhu cầu phát triển
của doanh nghiệp; tổ chức các cuộc thi về kinh tế - kỹ thuật phù hợp với định hướng phát triển lâu
dài của đơn vị,…
+ Đào tạo lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
+ Tổ chức lao động một cách khoa học: phù hợp với khả năng chuyên môn và đặc điểm cá nhân của
từng nhân viên một cách tương đối => khai thác được tối đa khả năng sáng tạo và kinh nghiệm tích
lũy của từng người.
+ Có các chế độ đãi ngộ hợp lý.
+ Phát triển những điều kiện cho nhân viên làm việc có hiệu quả nhất: mối quan tâm và sự giúp đỡ
tận tình giữa cấp trên và cấp dưới, thời gian làm việc phù hợp, tạo cơ hội cho mọi người phát huy
sáng kiến và khả năng tiềm tàng của mình, xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện,…
Câu 16: Thông tin có chất lượng rất quan trọng để ra quyết định.
Anh chị hãy cho biết thong tin cần đáp ứng những tiêu chí gì thì
được coi là có chất lượng(nhóm 2)
TL: Thông tin được coi là có chất lượng khi đáp ứng các tiêu chí sau:
- Dễ hiểu, dễ nắm bắt, phản ánh đúng chính xác, khách quan, đầy đủ tình hình thực tế (đã được
kiểm chứng)
- Chứa đựng những nội dung liên quan tới DN và các vấn đề DN quan tâm
- Được phản ánh bởi những nguồn, những chủ thể đáng tin cậy
- Có tính cập nhật mới
- Thông tin được quản lý tốt, số lượng những đối tượng nắm bắt được thông tin đó không
nhiều

(Câu này tự nghĩ chứ tìm không ra, ai có ý tưởng nào hay thì đóng góp thấy sai thì loại bỏ
nhé!)
CÂU 17: THẦY GIẢI
CÂU 18: Sử dụng mô hình PESTLE phân tích các yếu tố vĩ mô tác
động đến 1 sản phẩm và đánh giá tác động của chúng.(nhóm 3)
TRẢ LỜI:
Mô hình PESTLE :
- Môi trường Chính trị (Political) :
+ Hệ thống chính trị là một chỉnh thể các tổ chức chính trị trong xã hội bao gồm các đảng chính trị,
Nhà nước và các tổ chức chính trị - xã hội hợp pháp được liên kết với nhau trong một hệ thống tổ
chức nhằm tác động vào các quá trình của đời sống xã hội, để củng cố, duy trì và phát triển chế độ
đương thời phù hợp với lợi ích của chủ thể giai cấp cầm quyền.
+ Hệ thống chính trị xuất hiện cùng với sự thống trị của giai cấp, Nhà nước và thực hiện đường lối
chính trị của giai cấp cầm quyền, do đó hệ thống chính trị mang bản chất giai cấp của giai cấp cầm
quyền.
+Trong chủ nghĩa xã hội, giai cấp công nhân và nhân dân lao động là chủ thể thực sự của quyền lực,
tự mình tổ chức và quản lý xã hội, quyết định nội dung hoạt động của hệ thống chính trị xã hội chủ
nghĩa
- Môi trường kinh tế (Economic):
+ Tăng trưởng kinh tế: GDP, GNP…
+ Thu nhập bình quân đầu người.
+Lãi suất.
+Lạm phát.
+Tỷ lệ thất nghiệp.
+Cán cân thương mại.
+Tỷ giá hối đoái.
+Thu chi ngân sách.
+Cơ cấu kinh tế và các định hướng của nhà nước.
- Môi trường Văn hóa – xã hội (Social):
+ Các tầng lớp xã hội

+ Quan điểm sống, phong cách sống:
Quan điểm về kiếm và tiêu tiền.
Quan điểm và niềm tin với lực lượng lãnh đạo.
Quan điểm về công việc và gia đình.
Quan điểm về đạo đức.
Quan điểm về sự an toàn…
+ Nhân khẩu học:
Qui mô dân số.
Cấu trúc dân số theo độ tuổi, giới tính.
Chủng tộc.
Thay đổi về dân số: Tỷ lệ sinh, Tỷ lệ tử, tỷ lệ di cư
- Môi trường công nghệ (Technological):
Công nghệ có thể được hiểu là sự tổng hợp về phương tiện và phương thức sản xuất hàng hóa và
dịch vụ
Sự thay đổi của công nghệ dẫn đến sự ra đời của sản phẩm mới, phương thức sản xuất và tổ chức
sản xuất mới. Chất lượng sản phẩm được nâng cao.
- Môi trường tự nhiên (Environmental) :
+ Thời tiết
+ khí hậu
+ Thay đổi khí hậu
+Tài nguyên
…
- Môi trường pháp luật (Legal):
+ Hệ thống các văn bản luật hiện hành: Luật lao động, luật dân sự, luật kinh tế….
+ Hệ thống các qui định, luật quốc tế: các hiệp ước quốc tế, các hiệp định thương mại…
+ Hệ thống các văn bản luật tại quốc gia của đối tác, khách hàng hay bên thứ 3 có liên quan.
+ Các văn bản mang tính bắt buộc tương tự như luật : Qui định về an toàn lao động, an toàn vệ sinh
thực phẩm
+ Sự thay đổi về luật.
Câu 19: Việc xác định sứ mạng hay thành lập mục tiêu cần thực

hiện trước quản trị chiến lược. Vì sao?
Vì sao phải kiểm soát QTCL? thực hiện trong giai đoạn nào?(nhóm
4)
- Việc xác định sứ mạng hay thành lập mục tiêu cần thực hiện trước quản trị chiến lược vì: Chức
năng nhiệm vụ hay sứ mệnh của 1 dn là 1 bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân
biệt công ty này với công ty khác. Những tuyên bố như vậy gọi là triết lý kinh doanh, những nguyên
tắc kinh doanh, những niền tin của công ty.
Bản tuyên bố tầm nhìn sứ mệnh như là chỉ thị then chốt đầu tiên về cách thức công ty nhìn nhận về
trách nhiệm với bên hữu quan. Mục đích của tuyên bố sứ mệnh là thiết lập các nguyên tắc hướng
dẫn cho việc làm quyết định chiến lược. Do đó việc xác định sứ mạng hay thành lập mục tiêu cần
thực hiện trước việc quản trị chiến lược
- Kiểm soát chiến lược:
Kiểm soát chiến lược là quá trình trong đó những người quản trị giám sát việc thực hiện của một tổ
chức cũng như các thành viên của nó để đánh giá các hoạt động xem chúng có được thực hiện một
cách hiệu lực và hiệu quả hay không, nhờ đó thực hiện hành động sửa chữa để cải thiện sự thực hiện
nếu nó không thực sự hiệu lực và hiệu quả.
+ Cần kiểm soát chiến lược vì: chiến lược kinh doanh luôn phải đối đầu với môi trường rất năng
động, thay đổi nhanh chóng và khắc nghiệt nên cần kiểm soát để giám sát, đánh giá xem trên thực tế
chiến lược và cơ cấu của tổ chức có đang làm việc như dự định hay không, cách thức họ cải thiện,
thay đổi nếu nó không hoạt động như mong muốn.
+ Thực hiện kiểm soát xuyên suốt quá trình QTCL vì kiểm soát chiến lược không chỉ là công cụ
phản ứng với các sự kiện sau khi nó phát sinh mà nó còn là công cụ để duy trì cho tổ chức đúng
hướng, tiên đoán trước các sự kiện có thể phát sinh, đáp ứng một cách nhanh chóng với các cơ hội
mới xuất hiện.
Câu 20: Tại sao cần thực hiện kiểm soát chiến lược, kiểm soát được
thực hiện trong giai đoạn nào của quản trị chiến lược?(nhóm 5)
Kiểm soát chiến lược là quá trình trong đó những người quản trị giám sát việc thực hiện của một tổ
chứccũng như các thành viên của nó để đánh giá các hoạt động xem chúng có được thực hiện một c
ách hiệu lựcvà hiệu quả hay không, nhờ đó thực hiện hành động sửa chữa để cải thiện sự thực hiện n
ếu nó không thực sựhiệu lực và hiệu quả.

Trước hết, các nhà quản trị chọn chiến lược và cơ cấu tổ chức mà họ hy vọng sẽ cho phép tổ chức
sử dụng các tài nguyên hiệu quả nhất để tạo giá trị cho khách hàng. Thứ hai, các nhà quản trị chiến
lược tạo ra các hệ thống kiểm soát để giám sát, đánh giá xem trên thực tế chiến lược và cơ cấu của
tổ chức có đang làm việc như dự định hay không, cách thức họ cải thiện, thay đổi nếu nó không
hoạt động như mong muốn.
Kiểm soát chiến lược không chỉ là công cụ phản ứng với các sự kiện sau khi nó phát sinh mà nó còn
là côngcụ để duy trì cho tổ chức đúng hướng, tiên đoán trước các sự kiện có thể phát sinh, đáp ứng
một cách nhanhchóng với các cơ hội mới xuất hiện. Ý định chiến lược chỉ nỗi ám ảnh mà các nhà
quản trị chiến lược có để tạo dựng các tài nguyên và năng lực để chi phối môi trường của họ, nhưng
cũng bao gồm “sự tập trung chú ý của tổ chức vào ý nghĩa của chiến thắng; động viên con người
bằng việc truyền thông giá trị của mục tiêu; tạo cơ hội cho sự đóng góp nhóm và cá nhân; duy trì
lòng nhiệt tình …sử dụng mục đích một cách kiên định để hướng dẫn phân bổ tài nguyên”. Rõ ràng,
ẩn chứa đằng sau khái niệm ý định chiến lược là một viễn cảnh của kiểm soát chiến lược, nó như
một hệ thống thiết đặt các mục tiêu và mục đích đầy tham vọng cho tất cả các nhà quản trị và nhân
viên và sau đó phát triển các thước đo hiệu năng mà kéo căng và khuyến khích các nhà quản trị và
nhân viên khai thác hết sức mình để thực hiện.
Do đó, kiểm soát chiến lược không chỉ là cách thức tốt giám sát để tổ chức hay các thành viên của
nó đạt được mục tiêu hiện tại hay cách thức tốt để doanh nghiệp sử dụng các tài nguyên hiện có của
mình. Nó còn duy trì việc động viên và tập trung các nhân viên vào các vấn đề quan trọng đặt ra với
tổ chức hiện tại, tương lai, và duy trì cho các nhân viên làm việc với nhau cùng tìm ra các giải pháp
có thể giúp tổ chức thực hiện tốt hơn theo thời gian.
Việc thực hiện kiểm soát chiến lược phải được tiến hành một cách xuyên suốt trong suốt quá trình
triển khai chiến lược ấy. Bởi vì nếu ta thực hiện hiện kiểm soát chiến lược một cách xuyên suốt thì
sẽ dễ dàng điều chỉnh chiến lược nếu có sai sót gi. Còn nếu thực hiện việc kiểm soát chiến lược ở
cuối quá trình thực hiện chiến lược thì rất khó có thể điều chỉnh nếu chiến lược đó không đi đúng
hướng. Kiểm soát có nghĩa là mình theo sát từng giai đoạn của việc thực hiện chiến lược. Nhà quản
trị cần theo sát để nắm được chiến lược của mình thực hiện có hiệu quả không. Đây là một điều cực
kỳ quan trọng mà nhà quản trị cần nắm vững.
CÂU 21: THẦY GIẢI
Câu 22: Theo quan điểm hiện đại,ai tham gia vào quản trị chiến

lược? Tại sao (nhóm 6)
Thuật ngữ chiến lược kinh doanh có thể được hiểu theo các nội dung, gồm xác lập mục tiêu, tầm
nhìn dài hạn của DN; xây dựng các kế hoạch hành động tổng quát; triển khai phân bổ nguồn lực
trên cơ sở lựa chọn kế hoạch hành động phù hợp và tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh.
Như vậy, một chiến lược kinh doanh phải hội tụ đủ 4 yếu tố, gồm mục tiêu chiến lược; phạm vi
chiến lược; lợi thế cạnh tranh; các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi.
Bốn yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau. Điều đó có nghĩa, việc triển khai
chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các nội dung, gồm thiết lập mục tiêu kinh doanh hàng năm;
đảm bảo các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh; xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc
triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh, cùng các hoạt động điều chỉnh, đánh giá việc thực hiện
chiến lược kinh doanh.
Vì sao?
Thực tế cho thấy, trong giai đoạn kinh tế khó khăn, số DN thua lỗ cao, trong đó có cả các DN quy
mô lớn, thậm chí, nhiều tập đoàn kinh tế nhà nước cũng trở nên yếu sức đi rất nhiều, khi những lĩnh
vực đầu tư (ngoài ngành chính) bị ảnh hưởng bởi các quyết định đầu tư dàn trải, không được kiểm
soát.
Tuy nhiên, bức tranh u ám trên đã được dự báo trước, khi các chuyên gia kinh tế không nhìn thấy sự
bài bản, nhất quán trong xây dựng, hoạch định chiến lược, cũng như cách thức thực hiện chiến lược
đó. Thậm chí, nhiều DN mắc phải những sai lầm trong quá trình xây dựng chiến lược, như thiếu tầm
nhìn, sứ mệnh không rõ ràng, không chú trọng xây dựng năng lực cốt lõi…
Kèm theo đó còn là những quyết định đầu tư theo phong trào, không kiên định với định hướng
ngành nghề kinh doanh chính, do đó, DN đã bị thua lỗ do không kiểm soát được các danh mục đầu
tư. Việc xác định các thông số đầu vào cho chiến lược cũng không phải quá khó, bắt đầu từ tầm
nhìn, sứ mệnh, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh. Từ đó, DN có thể xác định
các mục tiêu chiến lược, các chỉ tiêu chiến lược và kế hoạch hành động.
Bằng việc xây dựng chiến lược đúng đắn, DN có thể tập trung thời gian và nguồn lực vào lĩnh vực
kinh doanh chủ đạo để thực sự tạo nên sức mạnh cạnh tranh
Câu 22: theo quan điểm hiện đại thì đối tượng nào tham gia quản
trị tổ chức ? vì sao?(nhóm 7)
Các đối tượng tham gia quản trị tổ chức có thể là : các công ty , cơ quan ,xí nghiệp, trường học ,

bệnh viện , đơn vị quân đội .
Vì đây là những tập hợp nhiều nhóm người một cách có ý thức , có cơ cấu tổ chức chặt chẽ để theo
đuổi những mục đích chung
Câu 23: Chiến lược được đề ra dựa trên điều kiện của môi trường
kinh doanh hiện tại. Bạn có đồng ý với ý kiến trên không? Giải
thích?(nhóm 8)
TL: Không đồng ý
Giải thích: Vì chiến lược đề ra không chỉ dựa vào những điều kiện của môi trường kinh doanh hiện
tại mà chủ yếu phải đặt trên những điều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai. Để tạo tiền
đề cho quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp cần có những dự báo thật khoa học để xác
định được những xu hướng biến đổi của môi trường trong tương lai như: đổi mới công nghệ, biến
đổi văn hóa, sự ra đời của các sản phẩm dịch vụ mới, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mạnh,
thay đổi trong chính sách kinh tế-văn hóa-xã hội,… nó có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.
Câu 24: Quản trị chiến lược vừa mang tính khoa học, vàu mang
tính nghệ thuật(nhóm 9)
Hoạt động quản trị vừa mang tính nghệ thuật vừa mang tính khoa học
Tính khoa học của quản trị
Trong hoạt động hằng ngày, muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, nhà quản trị phải nắm
vững khoa học của quản trị. Tính khoa học của quản trị được thể hiện qua những hoạt động như:
nghiên cứu, phân tích công việc quản trị trong các tổ chức, khái quát hóa các kinh nghiệm tốt thành
những nguyên tắc, những lý thuyết chung cho các loại hình tổ chức tương tự. Nó giải thích được
hiện tượng, cũng như những kỹ thuật quản trị cần áp dụng, giúp nhà quản trị đề ra các quyết định
hợp lý nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Tính khoa học của quản còn được thể hiện qua việc vận
dụng những phương pháp khoa học để phân tích, đồng thời kết hợp với các lĩnh vực khoa học khác,
như : toán học, kinh tế học, thống kê, điều khiển, xã hội, hành vi… để giải quyết các vấn đề quản
trị.
Tính nghệ thuật của quản trị
Bên cạnh tính khoa học, hoạt động quản trị còn mang tính nghệ thuật. Hoạt động quản trị không
thể học thuộc long hay áp dụng theo công thức mà là một nghệ thuật sáng tạo. Tính nghệ thuật của

quản trị là tính sáng tạo, là tài năng của nhà quản trị, nhằm vận dụng những cơ sở khoa học để giải
quyết những vấn đề cụ thể đang nảy sinh trong môi trường không chắc chắn. Theo cách nhận xét
của Boettinger “nghệ thuật quản trị là sự đi theo một kiểu mẫu, một tầm nhìn cho tổng thể vốn được
cấu thành từ nhiều phần riêng lẻ, nhờ đó tạo nên một nhất quán cho tầm nhìn, hay nói cách khác
nghệ thuật quản trị chính là sự đi theo trật tự trong bối cảnh rời rạc”. Henry Minztberg đã viết trong
tác phẩm nổi tiếng “nghề quản lý”- nghệ thuật quản trị được nhận thấy qua các lĩnh vực, như: sử
dụng nguồn nhân lực, phát triển khách hang, nâng cao lợi thế cạnh tranh, xậy dựng hình ảnh thương
hiệu của doanh nghiệp, xây dựng môi trường làm việc, tạo động lực phát huy năng lực của lực
lượng lao động giàu tiềm năng, cũng như phát triển mối quan hệ nhân sự… Nghệ thuật quản trị giúp
ta rèn luyện được kỹ năng biến lý thành thực tiễn, nó không chỉ bao gồm những kinh nghiệm thành
công mà còn cả những bài học thất bại.
Qua những phân tích trên cho thấy, quản trị thực hành hiệu quả chính là sự tổng hòa của tính khoa
học thể hiện qua sự phân tích, với tính nghệ thuật thể hiện qua kinh nghiệm của mỗi cá nhân nhà
quản trị. Tính khoa học và tính nghệ thuật trong quản trị bổ sung cho nhau và tạo thành quan hệ
biện chứng. Khoa học quản trị là tiền đề, là cơ sở của nghệ thuật quản trị. Ngược lại, nghệ thuật
quản trị tạo điều kiện để khoa học quản trị hình thành và phát triển. Nghệ thuật quản trị càng phát
triển, thì những kỹ năng phi hệ thống, phi chuẩn mực càng chin mực càng chin mùi, được tổng kết
thành lý luận, thành các nguyên tắc, lý thuyết và làm cho khoa học quản trị càng hoàn thiện và phát
triển. Những kiến thức cũ, quan điểm lỗi thời được thay thế bằng những kiến thức mới, quan điểm
mới tiến bộ hơn. Đúng như Henry Minztberg nhận định “kết hợp một loại những thủ thuật bao gồm
những kỹ xảo thích hợp cùng nghệ thuật và ứng dụng khoa học cuối cùng bạn đã có trong tay một
công việc quản trị đòi hỏi thực hành là trên hết. Không hề có cách tối ưu duy nhất để quản trị, điều
đó còn phải tùy thuộc vào tình huống.
Câu 25. Theo a/c Quản trị chiến lược có tầm quan trọng như thế
nào đối với tổ chức? (nhóm 10)
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xác định một cách lâu dài và ổn định mục đích và hướng
đi của mình. Giúp người lãnh đạo biết tập trung tâm trí và nguồn lực vào những hoạt động then chốt
và chính yếu để tạo động lực phát triển chúng.
Quản trị chiến lược là luôn đặt sự phát triển của doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh
đầy biến động và thách thức, luôn phải nghiên cứu các yếu tố tác động của môi trường để phát hiện

kịp thời những cơ hộ và đe dọa bảo đảm sự thích nghi và linh hoạt trong quản lý.
Là cơ sở để triển khai và phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp một cách đúng hướng và hiệu
quả. Bảo đảm sự kế thừa và thống nhất hành động của tất cả các bộ phận, đơn vị, và cả cá nhân
trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, quản trị chiến lược không những không hạn chế mà ngược lại
khẳng định sự cần thiết phải lập kế hoạch dài hạn trong công tác quản lý và điều hành doanh nghiệp.
Câu 26: Sứ mệnh là gì? Hãy trình bày cấu trúc cơ bản của sứ
mệnh? Vai trò của sứ mệnh đối với doanh nghiệp.(nhóm 1)
* Sứ mạng của doanh nghiệp là một bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích. Bản tuyên bố sứ
mệnh là những mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận các đòi hỏi của các bên
hữu quan. Sứ mệnh cũng được coi là một cơ sở để đáp ứng viễn cảnh. Bản tuyên bố sứ mệnh tập
trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức. Sứ mệnh là tiêu điểm và là hiệu lệnh nhằm giải
phóng tiềm năng của tổ chức, song nó vẫn là những gì có khả năng đạt được trong một khoảng thời
gian. Do đó, bản tuyên bố sứ mệnh phục vụ bên trong lẫn bên ngoài: bên trong để tạo tâm điểm cho
mọi hoạt động, bên ngoài để xác định về những mong muốn để thiết lập mối quan hệ.
* Cấu trúc cơ bản của sứ mệnh: bao gồm các nội dung sau
- Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp?
- Sản phẩm/Dịch vụ: Sản phẩm/dịch vụ chính doanh nghiệp cung cấp là gì?
- Thị trường: Doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu?
- Công nghệ: Sự quan tâm đến công nghệ của doanh nghiệp? Công nghệ đang sử dụng?
- Khả năng tồn tại, phát triển, sinh lợi: Khả năng ràng buộc với mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp?
- Triết lý kinh doanh: Điều gì là niềm tin cơ bản, là chân giá trị, là ưu tiên, nguyện vọng của doanh
nghiệp?
- Năng lực, ưu thế của doanh nghiệp: Tự đánh giá của doanh nghiệp như thế nào?
- Sự quan tâm đến môi trường: Doanh nghiệp quan tâm như thế nào đến môi trường tự nhiên, môi
trường xã hội?
- Sự quan tâm đến nhân viên: Những thành viên trong doanh nghiệp được hưởng những quyền lợi gì
trong hiện tại và tương lai?
* Vai trò của sứ mệnh đối với doanh nghiệp.
- Phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
- Khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như tương lai của doanh nghiệp.

- Lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.
- Tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng xã hội, đồng thời tạo ra sự hấp
dẫn đối với các đối tượng liên quan.
Câu 27: Chiến lược khác biệt hóa là gì? Trình bày lợi thế và bất lợi
của chiến lược này?(nhóm 2)
Chiến lược khác biệt hóa là một trong những chiến lược được các nhà quản lý quan tâm nhiều nhất
chính. Bản chất của nó là doanh nghiệp phải tạo ra 1 hoặc nhiều sản phẩm độc nhất vô nhị, khác hẳn
sản phẩm của các đối thủ về kiểu dáng, chất lượng, công nghệ, dịch vụ khách hàng, .sao cho khách
hàng đánh giá cao sản phẩm của mình.
Có rất nhiều cách để làm sản phẩm của mình khác biệt, nhưng để thành công thì phải có 3 đặc điểm
sau: “Tạo ra giá trị khách hàng”, “Cung cấp giá trị thấy được”, “Khó bắt chước”
Nếu thực hiện thành công chiến lược khác biệt hóa , doanh nghiệp sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh
nhờ các sản phẩm độc đáo, làm khách hàng thỏa mãn nhiều hơn đối thủ. Nhờ vậy, công ty có thể
định giá sản phẩm ở mức giá cao hơn, từ đó tăng doanh thu, đạt tỷ suất lợi nhuân trên trung bình.
Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược khác biệt hóa có mức độ khác biệt hóa sản phẩm cao , phân khúc
thị trường cao, mạnh mẽ ở khâu: R&D, marketing, sale.
Các lợi thế khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:
1. Sự khác biệt tạo nên sức mạnh lớn giúp công ty đối phó với 5 áp lực cạnh tranh trong ngành và
thu lợi nhuận trên mưc trung bình.
2. Sự trung thành của khách hàng với sản phẩm của doanh nghiệp.
3. Công ty có thể định giá sản phẩm 1 cách tự chủ hơn,vì thế, sẽ chống đỡ được sức ép chi phí tăng
khi giá nguyên liệu đầu vào tăng cao.
4. Sự khác biệt, khó bắt chước, và sự trung thành của khách hàng tạo nên rào cản vững chắc, ngăn
cản sự xâm nhập ngành của các doanh nghiệp khác.
5. Cũng chính từ sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp, các sản phẩm
thay thế không còn nhiều chỗ đứng.
Những bất lợi khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa:
1. Việc tìm ra, xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm tạo ra sản phẩm dịch vụ khác biệt đòi
hỏi chi phí rất lớn, đẩy giá sản phẩm lên cao hơn nhiều.
2. Vấn đề chính là doanh nghiệp phải tập trung vào khả năng duy trì dài hạn tính độc đáo mà khách

hàng có thể nhận thấy được.
3. Mặt bằng chất lượng sản phẩm ngày càng tăng cao, khách hàng có nhiều thông tin về sản phẩm,
họ trở nên tinh tế, sành sỏi, vì vậy, yêu cầu của họ không ngừng tăng lên, do đó sự trung thành của
khách hàng đối với doanh nghiệp rất khó để giữ vững.
4. Vì theo đuổi sự khác biệt, mong muốn làm sản phẩm của mình trở nên độc đáo, công ty rất dễ sa
đà vào việc nghiên cứu các phụ kiện, đặc tính, việc này rất tốn kém, và có thể các chi tiết, đặc tính
đó không cần thiết, gây bất tiện, hoặc chất lượng sản phẩm không được coi trọng, như vậy sẽ làm
giảm đi sự ưa chuộng của khách hàng dành cho sản phẩm.
5. Sự thay đổi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng là luôn luôn và xảy ra với tốc độ nhanh, doanh
nghiệp cần nhiều nguồn lực để bắt kịp và chạy theo thị hiếu, xu hướng.
CÂU 28 : CHUỖI GIÁ TRỊ LÀ GÌ, MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA
MỘT DOANH NGHIỆP ? LẤY VÍ DỤ(nhóm 3)
Mô hình Chuỗi giá trị của một doanh nghiệp:
Giới thiệu
Chuỗi giá trị (Value chain) là một mô hình thể hiện một chuỗi các các hoạt động tham gia vào việc
tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt động này. Các chuỗi hoạt động này có
thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc theo thứ tự song song. Mô hình này phù hợp ở cấp độ đơn
vị kinh doanh (business unit) của một ngành cụ thể. Chuỗi giá trị được đề xuất bởi Michael Porter.
Thành phần
Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần:
1. Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau. Nhóm hoạt động
này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này
gồm:
o Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu
đầu vào
o Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm
o Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong các
kho bãi
o Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm
o Dịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng

2. Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm mục đích
hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho
sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
o Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào
o Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất
o Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo, phát
triển, và đãi ngộ
o Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán, pháp
lý
3. Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Doanh nghiệp sẽ được
coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ ra. Trong mô hình
chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị này được tạo
ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình về chuỗi giá trị. Chi phí chính là các
khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên.
Ý nghĩa
Mô hình chuỗi giá trị đã chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh nghiệp và cho thấy cách
thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp. Thông qua mô hình, có thể thấy rằng các hoạt
động gián tiếp cũng tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực
tiếp. Ngoài ra, mô hình còn là cơ sở để cho nhà quản trị đánh giá, xem xét để đưa ra các quyết định
về thuê các đơn vị bên ngoài thực hiện một số hoạt động trong chuỗi giá trị (outsourcing).