Bài tập thi môn quản trị chiến lược bằng một ví dụ cụ thể hãy phân tích chiến lược tập trung theo chi phí và theo khác biệt hóa điều kiện nào để thực hiện thành công chiến lược này

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Quốc tế hóa ngày càng diễn ra mạnh mẽ, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày
càng diễn ra quyết liệt. Chính điều này tạo ra cơ hội lớn nhưng nó cũng đem lại những
thách thức không nhỏ đối với các doanh nghiệp. Vấn đề tồn tại và phát triển trở thành vấn
đề chung, khơng của riêng ai. Bài tốn đặt ra ở đây là các doanh nghiệp làm thế nào để tăng
cơ hội thành công trên thị trường và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. Để làm được điều
đó doanh nghiệp có thể tạo ra sự khác biệt để cung cấp giá trị nhiều hơn cho khách hàng
hay nâng cao khả năng hoạt động để giảm được chi phí, khi đó doanh nghiệp có thể đem lại
sự thỏa mãn cho khách hàng nhiều hơn cũng như đạt được mức lợi nhuận biên cao hơn.
Hay nói cách khác, các doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng cho mình. Tuy
nhiên, làm thế nào để có được và duy trì được lợi thế cạnh tranh là chuyện khơng dễ dàng
đối với bất cứ doanh nghiệp nào, có thể ngày hơm nay doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh
vượt trội nhưng ngày mai điều này khơng cịn tồn tại.
Trong bài trình bày này nhóm strategy sẽ trả lời các câu hỏi liên quan đến lợi thế
cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp là gì? Làm thế nào để tạo
ra lợi thế cạnh tranh? Khi nào một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp tồn tại theo thời
gian? Và trên cơ sở đó, nhóm sẽ vận dụng, phân tích các yếu tố trên của tập đoàn Canon –
tập đoàn đứng đầu trên toàn cầu trong ngành công nghiệp camera và đưa ra một số biện
pháp nhằm duy trì, phát triển lợi thế cạnh tranh cho Canon.

NHÓM 14 - STRATEGY

Trang 1


BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

2.1. CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN LỢI THẾ CẠNH TRANH
2.1.1. Lợi thế cạnh tranh
Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ
lệ bình quân của ngành.
Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một cơng ty và do đó biểu thị nó có
lợi thế cạnh tranh hay không: lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay
dịch vụ của cơng ty và chi phí sản xuất của nó.
Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lưu giữ trong tâm trí của họ về những gì mà
họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của công ty. Nói chung, giá trị mà khách
hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm của công ty thường cao hơn giá mà cơng ty có thể
địi hỏi về các sản phẩm, dịch vụ của mình. Theo các nhà kinh tế phần cao hơn chính là
phần thặng dư tiêu dùng mà khách hàng có thể giành được. Cạnh tranh giành giật khách
hàng giữa các công ty đã giúp khách hàng giành được phần thặng dư này. Cạnh tranh càng
mạnh thì phần thặng dư người tiêu dùng càng lớn, hơn nữa công ty không thể phân đoạn thị
trường chi tiết đến mức mà nó có thể địi hỏi mỗi khách hàng một mức giá phản ánh đúng
đắn những cảm nhận riêng của họ về giá trị sản phẩm – điều mà các nhà kinh tế gọi là sự
bảo lưu giá của khách hàng. Hai lý do này khiến công ty chỉ có thể địi hỏi mức giá thấp
hơn giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm.
Các khái niệm này minh họa bằng hình vẽ 2.1: Sự hình thành giá trị cho khách hàng.
Có thể thấy rằng giá trị của một sản phẩm là V, giá mà cơng ty có thể địi hỏi cho sản phẩm
dưới sức ép cạnh tranh là P và chi phí sản xuất sản phẩm là C. Biên lợi nhuận của công ty
là P – C, trong khi đó khách hàng sẽ được một thặng dư V – P. Công ty tạo ra một lợi
nhuận vì P > C và tỷ lệ lợi nhuận càng lớn nếu C càng nhỏ tương đối so với V. Nhớ rằng sự
chênh lệch giữa V và P một phần được xác định bởi cường độ của sức ép cạnh tranh trên

NHÓM 14 - STRATEGY

Trang 2

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

thị trường. Cường độ sức ép cạnh tranh càng thấp, giá có thể địi hỏi càng cao hơn một cách
tương đối so với V.
Chúng ta hiểu rằng giá trị được tạo ra bởi một công ty được đo bằng chênh lệch giữa
V và C. Cơng ty có thể tạo ra giá trị bằng cách chuyển đổi các đầu vào với chi phí C thành
sản phẩm mà khách hàng sẽ cảm nhận với mức giá trị V. Bạn có thể dễ dàng hình dung về
các cách thức mà cơng ty có được lợi thế cạnh tranh.
Thứ nhất, công ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng, làm cho khách
hàng có được sự thỏa mãn vượt trên cả sự mong đợi của chính họ. Các nỗ lực của công ty
làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn nhờ sự vượt trội về thiết kế, tính năng, chất lượng và một
điều gì đó tương tự để chính khách hàng cảm nhận được một giá trị lớn hơn và họ sẵn lịng
trả giá P cao hơn.
Thứ hai, cơng ty có thể cố nâng cao hiệu quả hoạt động của mình để giảm chi phí.
Hệ quả là biên lợi nhuận tăng lên, hướng đến một lợi thế cạnh tranh. Như vậy, khái niệm về
sự sáng tạo giá trị là hạt nhân của lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

V–P
P-C
V
P

C

V: Giá trị đối với khách hàng
P: Giá
C: Chi phí sản xuất

V - P: Thặng dư người tiêu dùng
P - C: Biên lợi nhuận

Bảng 2.1. Sự hình thành giá trị cho khách hàng
Bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh để đáp ứng và đáp ứng
trên cả các chuẩn mực yêu cầu của cạnh tranh thì các doanh nghiệp tạo ra giá trị cho khách
hàng.
Về bản chất, việc tạo ra giá trị vượt trội không nhất thiết u cầu một cơng ty phải
có cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành hay tạo ra sản phẩm có giá trị nhất trong mắt
NHÓM 14 - STRATEGY

Trang 3


BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

trong khách hàng mà điều quan trọng là độ lệch giữa giá trị nhận thức được và chi phí phí
sản xuất lớn hơn so với các đối thủ cạnh tranh (V – C). Theo M.Porter, lợi thế cạnh tranh
(theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội cho khách
hàng. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh
doanh và/hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lịng
trả một mức giá tăng thêm.
2.1.2. Các khối cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh
Như chúng ta đã thấy, bốn nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: Hiệu quả, chất
lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh
tranh mà một công ty có thể làm theo, bất kể cơng ty đó ở trong ngành nào, cung cấp sản
phẩm, dịch vụ gì. Mặc dù chúng ta có thể nghiên cứu từng khối tách biệt nhau ở những
phần dưới đây, song cần lưu ý rằng giữa chúng có sự tương tác lẫn nhau rất mạnh.

Chất lượng vượt
trội

Lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp
Khác biệt

Hiệu quả
vượt trội

Đáp ứng khách
hàng vượt trội

Cải tiến vượt trội

Bảng 2.2. Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh
2.1.2.1. Hiệu quả vượt trội
Nếu coi doanh nghiệp như một hệ thống chuyển hóa các đầu vào thành đầu ra thì
cách đơn giản nhất của hiệu quả là đem chia số lượng các đầu ra cho các đầu vào. Trong
NHÓM 14 - STRATEGY

Trang 4


BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

đó, đầu vào là các yếu tố cơ bản của sản xuất như lao động, đất đai, vốn, quản trị và bí
quyết cơng nghệ; đầu ra là các hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất. Một công ty

được xem là có hiệu quả khi nó cần càng ít đầu vào để sản xuất ra một đầu ra nhất định.
Như vậy, hiệu quả sẽ giúp công ty đạt được lợi thế chi phí thấp.
Bộ phận cấu thành quan trọng nhất của hiệu quả đối với nhiều công ty, đó là năng
suất lao động. Chỉ tiêu này thường được đo lường bằng kết quả đầu ra tính trên đầu một
công nhân. Nếu tất cả các yếu tố khác không đổi, công ty nào có năng suất lao động cao
nhất trong ngành thì sẽ có chi phí sản xuất thấp nhất. Nói cách khác, cơng ty sẽ có lợi thế
cạnh tranh chi phí thấp.
Tất nhiên điều đáng quan tâm cách thức để đạt được năng suất vượt trội. Ở đây
chúng ta chỉ lưu ý rằng để đạt được năng suất cao, các cơng ty phải có một chiến lược, một
cấu trúc và hệ thống kiểm sốt thích hợp.
2.1.2.2. Chất lượng vượt trội
Các sản phẩm có chất lượng là các sản phẩm được thực hiện đúng với thiết kế và làm
tốt thiết kế.
Tác động của chất lượng sản phẩm cao ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp gồm 2 phần:
Thứ nhất, việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao sẽ làm tăng giá trị của sản phẩm
trong mắt khách hàng và do đó cho phép doanh nghiệp đòi hỏi được mức giá cao hơn. Từ sự
nâng cao về nhận thức về giá trị này cho phép công ty đòi hỏi mức giá cao hơn.
Thứ hai, chất lượng cao dẫn đến hiệu quả cao hơn và đem lại chi phí thấp hơn. Chất
lượng cao sẽ làm giảm bớt thời gian lao động lãng phí, giảm bớt sản phẩm khuyết tật và thời
gian sửa chữa các khuyết tật làm cho năng suất lao động cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn.
Như vậy, chất lượng sản phẩm caoo không chỉ để cơng ty địi hỏi mức giá cao hơn về sản
phẩm của mình mà cịn hạ thấp chi phí.
Hiện nay, chất lượng được xem là điều cốt tử, điều bắt buộc để tổ chức công ty tồn tại
chứ không còn được coi như là một cách thức để tạo lợi thế cạnh tranh nữa. Trong nhiều
ngành, chất lượng đã trở thành một điều bắt buộc tuyệt đối để tồn tại.
NHÓM 14 - STRATEGY

Trang 5

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

2.1.2.3. Cải tiến
Cải tiến là bất kỳ những gì được coi là mới hay mới lạ trong cách thức mà công ty vân
hành hay sản xuất ra sản phẩm của nó. Cải tiến bao gồm những tiến bộ mà công ty phát triển
về các loại sản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trị, cấu trúc tổ chức và các chiến
lược.
Cải tiến được xem là khối quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh.Về dài hạn, cạnh
tranh có thể coi như một quá trình được dẫn dắt bởi sự cải tiến. Mặc dù không phải tất cả các
cải tiến đều thành công nhưng cải tiến là nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh, bởi vì cải
tiến tạo nên sự độc đáo cho sản phẩm, những thứ mà đối thủ cạnh tranh không có. Tính độc
đáo này cho phép công ty tạo sự khác biệt so với đối thủ và đòi hỏi một mức giá tăng thêm
cho sản phẩm của nó, hoặc giảm chi phí đáng kể so với đối thủ.
Tuy nhiên, qua thời gian thì các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước thành công của
người cải tiến. DO đó, các công ty cải tiến cần tạo dựng được sự trung thành nhãn hiệu mạnh
mẽ trong quá trình cải tiến và hỗ trợ cho quá trình quản trị, tạo ra khó khăn cho những kẻ bắt
chước.

2.1.2.4. Đáp ứng khách hàng
Một công ty đáp ứng khách hàng tốt phải có khả năng nhận diện và thỏa mãn nhu cầu
khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Như vậy thì khách hàng mới cảm nhận
được giá trị sản phẩm của công ty và công ty có được lợi thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt.
Đáp ứng khách hàng bao gồm những khía cạnh cơ bản sau:
Thứ nhất, sự cải thiện về chất lượng cung cấp sản phẩm giúp công ty đáp ứng khách
hàng bằng cách phát triển sản phẩm mới với những đặc tính sản phẩm hiện tại khơng có. Nói
cách khác, việc đạt được chất lượng vượt trội và cải tiến là một bộ phận cần thiết để thực hiện
đáp ứng khách hàng một cách vượt trội.

Thứ hai, đáp ứng khách hàng cũng có nghĩa là cung cấp các hàng hóa dịch vụ theo
nhu cầu độc đáo của các khách hàng cũng như một nhóm khách hàng đặc biệt.
Thứ ba, đáp ứng khách hàng cũng đồng nghĩa với việc quan tâm đến thời gian đáp
ứng khách hàng; đó là thời gian giao hàng, thời gian thực hiện một dịch vụ, thời gian thực
hiện mợt đơn hàng, thời gian hàng chờ…
NHĨM 14 - STRATEGY

Trang 6


BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Ngồi ba khía cạnh nêu trên thì thiết kế vượt trội, dịch vụ vượt trội, dịch vụ hậu mãi
và phát triển vượt trội là những nguồn khác để đáp ứng khách hàng. Tất cả các yếu tố này
tăng cường sự đáp ứng khách hàng và cho phép công ty tạo ra khác biệt so với các đối thủ ít
đáp ứng hơn. Cuối cùng, sự khác biệt này lại cho phép cơng ty tạo lập lịng trung thành nhãn
hiệu và có thể đòi hỏi một mức giá tăng thêm cho sản phẩm của mình.
Tóm lại, hiệu quả, chất lượng, sự đáp ứng khách hàng và cải tiến là các nhân tố quan
trọng để có được lợi thế cạnh tranh. Hiệu quả vượt trội cho phép công ty giảm thấp chi phí;
chất lượng vượt trội cho phép công ty đòi hỏi giá cao hơn và giảm thấp chi phí; đáp ứng
khách hàng vượt trội cho phép đòi hỏi mức giá cao hơn và sự cải tiến có thể dẫn đến giá cao
hơn và chi phí đơn vị thấp hơn. Bốn nhân tố này cùng nhau giúp công ty tạo ra giá trị cao hơn
bằng việc hạ thấp chi phí hay tạo sự khác biệt về sản phẩm của nó so với các đối thủ, cho
phép công ty làm tốt hơn đối thủ của mình.

2.1.2.5. Vai trị của may mắn
Nhiều người cho rằng may mắn đóng vai trị cơ bản trong việc xác định sự thành
công hay thất bại trong cạnh tranh. Trong hầu hết các giải thích như vậy, may mắn làm

giảm đi tầm quan trọng của chiến lược đã hoạch định. Người ta cho rằng thay vì đối đầu
với những rủi ro thì số cơng ty chỉ tình cờ gặp phải chiến lược đúng đắn, nói cách khác họ
chỉ tình cờ phát triển hay sở hữu các nguồn lực hay năng lực tốt chứ không phải là thiết kế
trước.
Mặc dù trong những trường hợp đặc biệt, may mắn có thể là ngun nhân thành
cơng cho một số cơng ty. Điều đó cũng khơng phải là cách giải thích thuyết phục cho
những thành công liên tục của một công ty. Chúng ta đã từng nói đến việc tạo lập các khối
lợi thế cạnh tranh và cũng cần nhớ rằng, cạnh tranh là q trình cần cố gắng liên tục. Có thể
tưởng tượng rằng một cơng ty bằng may mắn có thể giúp nó sở hữu các nguồn lực và năng
lực cho phép đạt kỳ tích trong một hay nhiều lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, rất khó có thể
tưởng tượng được bằng cách nào cơng ty đó lại duy trì các kỳ tích trên bất kỳ các khối lợi
thế mà vốn khơng thể tạo ra bằng điều gì khác, ngồi những cố gắng có ý thức – đó chính
là chiến lược. Quả thực may mắn có thể đóng một vai trị nhất định trong thành cơng.
NHĨM 14 - STRATEGY

Trang 7


BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

2.1.3. Lợi thế cạnh tranh bền vững
2.1.3.1. Khái niệm
Một lợi thế cạnh tranh được xem là bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận
cao hơn tỷ lệ bình quân của ngành trong thời gian dài.
2.1.3.2. Nguồn gốc
Vấn đề là cơng ty làm thế nào để có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững? Để làm
được điều này, công ty dựa vào năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh
độc đáo cho phép công ty đạt được vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng

khách hàng vượt trội, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh. Chính
điều này giúp cơng ty có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi
phí thấp hơn so với đối thủ. Năng lực cốt lõi của một công ty sinh ra từ 2 nguồn: các nguồn
lực và khả năng tiềm tàng của nó.
a. Nguồn lực
Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân
sự vật chất, tài chính cơng ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình
và nguồn lực vơ hình. Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và có thể định lượng được,
bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ. Các nguồn lực
vơ hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.
STT
Nguồn
1
Các nguồn tài chính
2
3

4

Nội dung
- Khả năng vay nợ
- Khả năng tự tài trợ
Các nguồn tổ chức
- Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống
hoạch định, kiểm sốt phối hợp chính thức
Các nguồn vật chất
- Tính phức tạp và phân bố các nhà xưởng, máy
móc thiết bị
- Tiếp cận về các nguồn nguyên liệu
Các nguồn kỹ thuật

- Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu
thương mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh
Bảng 2.3: Các nguồn lực hữu hình

NHĨM 14 - STRATEGY

Trang 8


BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn lực hữu hình thì nguồn lực
vơ hình có tác dụng hữu hiệu hơn và nỗi trội hơn. Với nền kinh tế tồn cầu, thành cơng của
một cơng ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các tài sản vật
chất của nó. Hơn nữa, khả năng để quản trị trí tuệ con người và chuyển nó thành những sản
phẩm/ dịch vụ một cách thành cơng đang nhanh chóng trở thành các kỹ năng điều hành cơ
bản của thời đại.
Các nguồn lực vơ hình là các nguồn khó nhận thấy và rất khó cho các đối thủ cạnh
tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế nên các doanh nghiệp thích dựa trên các
nguồn lực vơ hình như là nền tảng của các khả năng và năng lực cốt lõi hơn nguồn lực hữu
hình. Thực tế, nguồn lực càng khó quan sát và nhân ra thì càng có khả năng tạo trở thành
một nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững. Hơn nữa, so với các nguồn lực vô hình,
nguồn lực hữu hình dễ vận dụng hơn. Với nguồn lực vơ hình, mạng lưới người sử dụng
càng lớn, lợi ích của mỗi bộ phận càng tăng lên. Hai người cùng chia sẽ nhau các kiến thức
riêng thường tác động làm nảy sinh các kiến thức tăng thêm đối với mỗi người và gây tác
động cải thiện hiệu suất của cơng ty.

STT

Nguồn
1
Nhân sự

2

Các nguồn sáng kiến

3

Các nguồn danh tiếng

Nội dung
-

NHĨM 14 - STRATEGY

Kiến thức
Tin cậy
Các khả năng quản trị
Thói quen tổ chức
Các ý tưởng
Khả năng khoa học
Khả năng cải tiến
Danh tiếng với khách hàng
Nhãn hiệu
Các nhận thức về độ bền, chất lượng, độ tin
cậy của sản phẩm
Danh tiếng với nhà cung cấp: về tính hữu
Trang 9

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

hiệu, hiệu quả, hỗ trợ, các tương tác và mối
quan hệ cùng có lợi
Bảng 2.4: Các nguồn lực vơ hình
Chúng ta cần lưu ý rằng, nguồn lực tự nó khơng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công
ty. Để sinh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực
độc đáo là nguồn lực khơng có cơng ty nào khác có được. Một nguồn lực đáng giá là nguồn
lực giúp tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của công ty.
b. Khả năng tiềm tàng
Khả năng tiềm tàng là khả năng của cơng ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp
một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Các khả năng tiềm
tàng được xem như nguồn tạo ra khả năng, các nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình là
bộ phận cơ bản dẫn đến sự phát triển của lợi thế cạnh tranh.
Như là điều cốt yếu để tạo lợi thế cạnh tranh, các khả năng thường dựa trên sự phát
triển, truyền dẫn và trao đổi thông tin, kiến thức thông qua nguồn vốn nhân sự. Bởi vì, một
nền tảng kiến thức gây dựng trên các hành động của cơng ty có thể không được tất cả các
nhân viên hiểu một cách rõ ràng, mà chính sự lặp lại và thực hành sẽ làm tăng dần giá trị
của các khả năng của công ty.
Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều gì đã sản
sinh ra năng lực tạo sự khác biệt. Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và đáng giá
nhưng nếu nó khơng có khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó một cách có hiệu
quả vẫn khơng thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt. Điều đó cũng rất quan trọng
để nhận biết rằng một công ty không nhất thiết phải có nguồn lực độc đáo và đáng giá để
thiết lập các khả năng khác biệt miễn là nó có những khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh
tranh khơng có.

Tóm lại, với một cơng ty để có năng lực khác biệt, nó phải có tối thiểu một nguồn
lực độc đáo, đáng giá và các khả năng tiềm tàng (các kỹ năng) cần thiết để khai thác nguồn
lực đó hoặc một năng lực độc đáo để quản trị các nguồn lực chung. Năng lực tạo sự khác

NHÓM 14 - STRATEGY

Trang 10


BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

biệt của cơng ty là mạnh nhất khi nó sử dụng các nguồn lực độc đáo và đáng giá cùng với
năng lực quản trị các nguồn lực đó.
 Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn
lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một cơng ty có tính cạnh tranh và
phẩm chất riêng có của nó. Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thơng qua q trình
học tập, tích lũy một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng
khác nhau. Như một khả năng hành động, các năng lực cốt lõi là “đồ phục sức sang trọng
của một công ty”, các hoạt động mà công ty thực hiện tốt so với đối thủ cạnh tranh và
thơng qua đó làm tăng giá trị hàng hóa và dịch vụ trong suốt thời gian dài.
Vấn đề là để có lợi thế cạnh tranh bền vững cơng ty nên có bao nhiêu năng lực cốt
lõi? Cách trả lời câu hỏi rất khác nhau, tuy nhiên các năng lực cốt lõi thường phải đảm bảo
bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững, bao gồm: đáng giá, hiếm, khó bắt chước và
khơng thể thay thế. Chú ý rằng, các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của
lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi. Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là
một khả năng nhưng không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi. Trên
phương diện điều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải đảm bảo “ đáng giá

và không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng và độc đáo, không thể bắt
chước nếu đứng trên quan điểm các đối thủ”
Chỉ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững khi các đối thủ cạnh tranh thất bại
trong các nỗ lực nhân bản các lợi ích chiến lược của công ty. Như vậy, trong một khoảng
thời gian nhất định cơng ty có thể thu được một lợi thế cạnh tranh bởi việc sử dụng các khả
năng đáng giá, hiếm và khó bắt chước. Khoảng thời gian đó dài hay ngắn tùy thuộc vào khả
năng bắt chước thành công của đối thủ. Lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ khi nó thỏa mãn
bốn tiêu chuẩn.
STT
Tiêu chuẩn
1
Các khả năng đáng giá

-

2

-

Các khả năng hiếm

NHÓM 14 - STRATEGY

Nội dung
Giúp cơng ty hóa giải các đe dọa và khai
thác các cơ hội
Khơng có trong nhiều đối thủ
Trang 11

BÀI TẬP NHĨM QUẢN TRỊ MARKETING

3

Khả năng khó bắt chước

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

-

-

4

Khả năng không thay thế

-

Về lịch sữ: văn hóa và nhãn hiệu đáng giá
và độc đáo
Nhân quả không rõ ràng: các nguyên nhân
và công dụng của một năng lực khơng rõ
ràng
Tính phức tạp xã hội: các quan hệ quốc tế,
tin cậy và bạn bè giữa các nhà quản trị, nhân
viên, nhà cung cấp và khách hàng
Không có chiến lược tương đương

Bảng 2.5: Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi
Tóm lại, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể tạo ra bằng các khả năng đáng giá,

hiếm, khó bắt chước và khơng thể thay thế. Bảng 2.6 nêu ra các kết cục và hàm ý kết hợp
bốn tiêu chuẩn bền vững. Các phân tích mà bảng chỉ ra giúp các nhà quản trị xác định các
giá trị chiến lược của các khả năng trong cơng ty.
Đáng Hiếm Dễ bắt
giá
chước
Khơng Khơng Khơng
Có
Khơng Khơng

Khơng
thay thế
Khơng
Khơng/Có

Có

Có

Khơng

Khơng/Có

Có

Có

Có

Có

Kết cục

Hàm ý thực hiện

Bất lợi cạnh tranh
Thu nhập dưới trung bình
Bình đẳng
Thu nhập trung bình
Lợi thế cạnh tranh tạm Thu nhập từ trung bình đến
thời
trên trung bình
Lợi thế cạnh tranh bền Thu nhập trên trung bình
vững

Bảng 2.6: Các kết cục của việc kết hợp các tiêu chuẩn bền vững
2.1.4. Phân tích tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh
Vấn đề mà chúng ta cần giải quyết ở đây là lợi thế cạnh tranh tồn tại được bao lâu
một khi nó đã được tạo lập? Tính lâu bền của một lợi thế cạnh tranh nào đó là gì khi mà các
cơng ty khác cũng tìm cách phát triển năng lực khác biệt để giành lợi thế cạnh tranh? Câu

NHÓM 14 - STRATEGY

Trang 12


BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

trả lời tùy thuộc vào ba nhân tố: rào cản của sự bắt chước, năng lực của các đối thủ cạnh
tranh và tính năng động chung của mơi trường ngành.
2.1.4.1. Rào cản bắt chước
Một cơng ty có được lợi thế cạnh tranh sẽ nhận được mức lợi nhuận cao hơn trung
bình ngành. Lợi nhuận này như một tín hiệu tới các đối thủ cạnh tranh rằng công ty đang sở
hữu một số năng lực tạo sự khác biệt có giá trị cho phép nó tạo ra năng lực vượt trội. Một
lẽ tự nhiên, các đối thủ của nó sẽ cố gắng nhận diện và bắt chước các năng lực của công ty.
Khi các đối thủ bắt chước thành công, họ sẽ san bằng những lợi nhuận vượt trội của công
ty. Vấn đề đặt ra là các đối thủ sẽ bắt chước các năng lực khác biệt của công ty nhanh đến
mức nào? Đây là một câu hỏi quan trọng, bởi vì tốc độ bắt chước có liên quan đến tính lâu
bền với lợi thế cạnh tranh của công ty. Nếu các yếu tố khác không đổi, đối thủ cạnh tranh
bắt chước các năng lực của cơng ty càng nhanh, tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh càng
giảm và yêu cầu cải thiện liên tục các năng lực để ngăn cản bước tiến của những người bắt
chước là hết sức cần thiết.
Điều quan trọng cần nhận thức, đó là hầu như mọi năng lực cốt lõi cuối cùng đều bị
đối thủ bắt chước. Vấn đề chỉ là thời gian mà thôi. Thời gian để đối thủ cạnh tranh bắt
chước một năng lực khác biệt càng lâu thì càng có cơ hội để công ty tạo dựng được vị thế
thị trường mạnh và danh tiếng với khách hàng, vì thế sau đó càng gây khó khăn cho đối thủ
cạnh tranh muốn tấn công. Hơn nữa, thời gian bắt chước càng lâu càng có cơ hội cho cơng
ty bị bắt chước có thời gian để tăng cường các nguồn lực của họ hoặc tạo dựng các năng
lực khác mà có thể giữ cho nó giữ vị thế đứng đầu so với các đối thủ cạnh tranh.
Các rào cản đối với sự bắt chước là yếu tố chính quyết định của tốc độ bắt chước.
Các rào cản đối với sự bắt chước là những nhân tố có thể gây khó khăn cho đối thủ sao
chép một hay nhiều năng lực tạo sự khác biệt của công ty. Rào cản bắt chước càng lớn thì
lợi thế cạnh tranh của cơng ty càng bền vững.
Một cơng ty có thể bị bắt chước các nguồn lực & các khả năng. Cần lưu ý rằng
nguồn lực vô hình thì khó bắt chước hơn nhiều so với nguồn lực hữu hình, điều này đặc
biệt đúng với nhãn hiệu. Các nhãn hiệu rất quan trọng bởi vì nó biểu trưng cho danh tiếng
NHÓM 14 - STRATEGY

Trang 13


BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

của công ty. Các khách hàng thường bày tỏ sự ưu thích đối với các sản phẩm có nhãn hiệu
của các cơng ty vì nhãn hiệu là một sự đảm bảo quan trọng cho chất lượng cao. Mặc dù các
đối thủ cạnh tranh cũng thích bắt chước các nhãn hiệu nổi tiếng đã được thiết lập nhưng
pháp luật không cho phép họ làm điều đó. Bên cạnh đó, bí quyết công nghệ & marketing
cũng là những nguồn lực quan trọng. Và chúng ta cũng cần lưu ý rằng: bắt chước các khả
năng sẽ khó hơn bắt chước các nguồn lực vơ hình hay hữu hình, bởi vì khả năng của một
cơng ty thì người bên ngồi khơng thể nhìn thấy được.
Bản chất khó nhận dạng của các khả năng cũng không đủ để ngăn chặn sự bắt
chước. Trên phương diện lý luận, các đối thủ cạnh tranh vẫn có thể hiểu được cách thức
vận hành của một công ty bằng cách th người từ cơng ty đó. Tuy nhiên, các khả năng của
một công ty cũng hiếm khi tập trung vào một cá nhân, có thể khơng một cá nhân nào nắm
hết tổng thể các thủ tục vận hành nội bộ. Trong trường hợp đó, th người từ cơng ty thành
công để bắt chước các năng lực chủ yếu của nó là vơ ích.
Nói tóm lại, bởi vì các nguồn lực dễ bị bắt chước hơn các khả năng, các năng lực tạo
sự khác biệt dựa trên các khả năng độc đáo sẽ bền lâu hơn là dựa trên cơ sở các nguồn lực.
Điều đó dường như có vẻ thích hợp cho việc tạo lập nền tảng cho lợi thế cạnh tranh lâu dài.
2.1.4.2. Năng lực của các đối thủ cạnh tranh
Cam kết chiến lược và khả năng hấp thụ kém sẽ hạn chế khả năng của các đối thủ
cạnh tranh bắt chước lợi thế cạnh tranh của một đối thủ khác, đặc biệt khi lợi thế cạnh tranh
phát sinh từ cải tiến sản phẩm hay q trình. Đây chính là lý do tại sao khi các cải tiến định
dạng lại các quy tắc cạnh tranh trong một ngành thì giá trị thường chuyển sang đối thủ cạnh
tranh cũ đến những doanh nghiệp mới đang hoạt động với mơ hình kinh doanh mới.
2.1.4.3. Mức năng đông của ngành

Một môi trường ngành năng động là mơi trường mà trong đó sự thay đổi diễn ra nhanh
chóng. Trong hầu hết các ngành năng động có khuynh hướng cải tiến sản phẩm rất cao. Tốc
độ cải tiến nhanh trong các ngành năng động có nghĩa là chu kỳ sống của sản phẩm sẽ ngắn
lại và lợi thế cạnh tranh có thể dịch chuyển rất nhanh. Một cơng ty hơm nay có thể có lợi thế

NHÓM 14 - STRATEGY

Trang 14


BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

cạnh tranh, có thể có vị trí thị trường mạnh, ngày mai có thể bị đánh bởi sự cải tiến của một
đối thủ cạnh tranh.
Tóm lại, tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh trong một công ty phụ thuộc vào ba yếu
tố: độ cao của rào cản bắt chước, năng lực của các đối thủ cạnh tranh trong việc bắt chước
các cải tiến của nó và mức độ năng động chung của ngành. Khi rào cản bắt chước thấp, năng
lực của đối thủ tràn trề và môi trường rất năng động với những cải tiến liên tục theo thời gian
thì lợi thế cạnh tranh của nó dường như rất dễ bị dịch chuyển. Mặt khác, ngay cả trong những
ngành như vậy, một cơng ty cũng có thể đạt được lợi thế cạnh tranh lâu dài nếu như nó có thể
đầu tư để xây dựng các rào cản bắt chước.

2.2. PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH TẠI TẬP ĐỒN CANON
2.2.1. Tổng quan về tập đoàn Canon
2.2.1.1. Giới thiệu
Đứng đầu trên tồn cầu trong kỹ thuật hình ảnh, Canon là người phát triển và sản
xuất thiết bị hình ảnh, máy móc văn phòng, dụng cụ quang học và các sản phẩm khác. Lịch
sử của Canon bắt đầu từ năm 1937, là một công ty máy ảnh và dụng cụ quang học với niềm

khao khát sản xuất máy ảnh tốt nhất thế giới. Là một nhà sản xuất máy ảnh nổi tiếng thế
giới, 60 năm qua Canon đã bắt đầu vào một dây chuyền sản xuất mới. Với tâm nguyện cam
kết trong Nghiên cứu và Kỹ thuật, sản phẩm của Canon ngày nay bao gồm những sản phẩm
cá nhân, sản phẩm công nghiệp và thiết bị văn phịng. Mục đích của sản phẩm Canon là cải
thiện đời sống của mọi người ở nơi làm việc cũng như là ở nơi vui chơi giải trí.
Mạng lưới tồn cầu của Canon gồm 184 cơng ty, sử dụng hơn 108.000 nhân công.
Công ty tập trung vào những tiến bộ công nghệ và cải tiến đồng thời dành 10% tổng doanh
thu hàng năm cho nghiên cứu và phát triển. Canon đã liên tục là một trong ba cơng ty hàng
đầu có nhiều bằng sáng chế nhất trong 10 năm qua. Từ 1993, Canon luôn được xếp hạng là
một trong những tập đoàn lớn nhất thế giới do tạp chí Fortune Global bầu chọn. Tuân theo
triết lý Kyosei “sống và làm việc vì mục đích chung cộng đồng”, cơng ty Canon đã cho ra

NHĨM 14 - STRATEGY

Trang 15


BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

đời những sản phẩm có hiệu năng cao và dễ sử dụng cũng như các giải pháp để nâng cao
tính hiệu quả trong mơi trường văn phịng và gia đình.
Canon gần như nắm giữ 25% thị phần trong lĩnh vực sản xuất máy in ở Mỹ. Chính
nhờ sự đổi mới, cách tân và ln tìm tịi trong việc sáng chế ra các sản phẩm nhằm mục
đích đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nên Canon nhanh chóng nổi tiếng và danh dự
được xếp thành một trong 10 công ty thành danh nhất ở Mỹ trong lĩnh vực này.
2.2.1.2. Các khu vực hoạt động
Hiện nay Canon đang mở rộng địa bàn kinh doanh hoạt động của mình trên 4 khu
vực:

• Khu vực Châu Á: Nhật Bản, Trung Quốc, Việt Nam, Thái Lan...
• Khu vực Châu Âu: Bỉ, Pháp, Đức, Đan Mạch, Anh...
• Khu vực Châu Mỹ: Argentina, Brazil, Canada, Chile, Mexico, Peru, United States,
Venezuela…
• Khu vực Châu Đại Dương: Úc
2.2.1.3. Sơ lược về các dòng sản phẩm Canon
Canon nay đã là một tập đoàn đa quốc gia mà tên tuổi của nó đã quen thuộc với
người tiêu dùng trên tồn thế giới. Công ty Canon USA Inco chuyên sản xuất đa dạng các
thiết bị, các mặt hàng và các hệ thống trong hình ảnh dành cho người tiêu dùng và cả những
người chuyên nghiệp. Dòng sản phẩm của Canon bao gồm: phim ảnh, giấy tráng phim, máy
ảnh sử dụng một lần, máy quay phim kĩ thuật số, máy in, máy scan, các dịch vụ xử lý ảnh,
các thiết bị hoàn thiện ảnh, và hóa chất về ảnh. Các đơn vị hình ảnh thực chất chun hóa
vào các sản phẩm và dịch vụ cho chụp X-quang, khám tim, răng, phát hiện và điều trị ung
thư và hình ảnh siêu âm. Các sản phẩm khác của Canon bao gồm phim hình ảnh động, các
thiết bị hình ảnh, âm thanh, các sản phẩm vi phim và quang học và các hệ thống quang học
Tập đoàn Canon đang kinh doanh và sản xuất đa dạng các mặt hàng phục vụ nhu
cầu của người tiêu dùng trên thị trường, trong đó các dịng sản phẩm phục vụ cho doanh
nghiệp được xem là ưa chuộng và bán chạy nhất hiện nay như: Máy in, máy vi tính, máy
đánh chữ điện tín, máy photocopy dùng cho hoạt động cá nhân và văn phịng, scanner...
NHĨM 14 - STRATEGY

Trang 16


BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Trong lĩnh vực sao chụp, Canon vẫn không ngừng cải tiến nâng cấp sản phẩm của mình đặc
biệt với các loại máy ảnh kỹ thuật số như: The power shot 350, ES6000 Hi8 hay EOX

IX...với các độ phóng to thu nhỏ thích ứng với nhu cầu của người tiêu dùng. Ngồi ra,
Canon cịn sản xuất các sản phẩm như máy ảnh ELPH, ELPH 490z, hay EOS IX mà khi
dùng các sản phẩm này khách hàng có thể nhìn ảnh thơng qua kết nối trực tiếp với TIVI,
chính điều này làm cho người tiêu dùng cảm thấy tiện lợi trong việc sao chụp hình ảnh. Bên
cạnh đó, Canon cịn tạo ra các sản phẩm như ống kính dùng cho ngành cơng nghiệp điện
ảnh và ống nhòm cho các khách hàng cá nhân. Không những dừng lại ở các sản phẩm đã đề
cập ở trên, Canon còn mở rộng lĩnh vực sản xuất của mình trong ngành y khoa như sáng
chế ra các máy X- quang với tốc độ xử lý hình ảnh cao như RW50, CF-60UD hay RK3...và một trong những phát minh mới gần đây của Canon là chế tạo ra một tổ hợp các vi
mạch bởi các microchip làm băng chất liệu silicon.
Canon khơng ngừng cải tiến và tích hợp những cơng nghệ hiện đại vào các dịng sản
phẩm nhằm mang tới sự đa dạng cho thị trường máy ảnh số với nhiều mẫu mã, kiểu dáng
đồng thời giúp Canon nhanh chóng mở rộng thị trường
a. Những sản phẩm cá nhân
Máy ảnh kỹ tthuật số, máy ảnh slr, máy ảnh thường, máy fax, máy quét, máy
photocopy cá nhân, thấu kính, máy quay, ống nhịm, máy in phun, những sản phẩm thông
tin cá nhân & những thiết bị đa chức năng lazer.
b. Máy móc văn phịng
Máy photocopy màu, máy đa chức năng kỹ thuật số màu/trắng đen, máy in la-de,
máy in khổ lớn, máy in màu tốc độ cao, những sản phẩm giao tiếp hiển thị, máy chiếu, mực
và trống.
c. Những sản phẩm công nghiệp
Thiết bị sản xuất bán dẫn, thiết truyền hình, thiết bị về mắt, thiết bị và hệ thống chụp
x-quang kỹ thuật số.
2.2.2. Phân tích lợi thế cạnh tranh tại tập đoàn Canon
2.2.2.1. Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh
NHÓM 14 - STRATEGY

Trang 17

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

a. Hiệu quả vượt trội
Năng suất lao động là một trong những yếu tố then chốt tạo nên hiệu quả cũng như
cấu trúc chi phí của cơng ty. Canon ln phát huy việc đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp nhằm sản xuất ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường.. Hơn nữa, một tư
tưởng hướng đến sự vượt trội về hiệu quả cũng đã thể hiện "Các nhân viên định hướng vào
kết quả". Lương, thù lao, khen thưởng hầu hết đều định hướng vào kết quả do đó đây là
một động lực thúc đẩy các nhân viên làm việc càng đạt nâng suất cao để mang lại hiệu quả
tốt nhất cho tồn cơng ty nói chung và cho bản thân họ nói riêng.
Canon đã thực hiện khá tốt về tính kinh tế theo học tập với việc tung ra ba dòng sản
phẩm với mức giá rẻ là Canon A460, A540 và A550 nhưng vẫn đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng với cấu trúc chi phí được cải thiện vượt bậc nên không làm lợi nhuận của cơng
ty sụt giảm. Ngồi ra, trong năm 2008 Canon đã quyết định thông báo ngừng sản xuất một
số loại máy ảnh sử dụng phim truyền thống nhằm tập trung các nguồn lực vào nghiên cứu
phát triển máy ảnh số. Một người phát ngôn của Canon – nhà sản xuất các loại máy ảnh số
lớn nhất trên thế giới – khẳng định hãng đã quyết định ngừng phát triển các loại sản phẩm
máy ảnh SLR sử dụng phim truyền thống vì sự giảm sút trong nhu cầu tiêu dùng trên thị
trường.
Nhà sản xuất cũng cho biết hãng sẽ vẫn tiếp tục sản xuất và bán một số mẫu máy
ảnh sử dụng phim truyền thống hiện có. Quyết định có tiếp tục theo đuổi dịng sản phẩm
này nữa hay khơng sẽ được đưa ra trong thời gian tới dựa trên những sự giám sát chặt chẽ
nhu cầu của thị trường. Có thể nói quyết định của Canon là một sự tiếp nối theo thơng báo
ngừng sản xuất gần như tồn bộ các loại sản phẩm máy ảnh sử dụng phim - trừ một số mẫu
sản phẩm chuyên nghiệp - của Nikon.
Bên cạnh đó, Canon sẽ tập trung mạnh mẽ vào phân đoạn thị trường máy photocopy
màu nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng mới của thị trường. Đối với sản phẩm máy ảnh,
Canon tiếp tục gây ấn tượng với hai dòng máy ảnh nhỏ gọn và thời trang là Powershot và

Ixus. Powershot là sự lựa chọn của những người thích sáng tạo trong nhiếp ảnh trong khi
Ixus là dòng máy ảnh dành cho thế hệ trẻ năng động. Cả hai dòng máy này đều được phát
NHÓM 14 - STRATEGY

Trang 18


BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

triển dựa trên cơng nghệ riêng của Canon, trong đó có cơng nghệ ống kính (lens
technology). Canon là nhà sản xuất có thể chế tạo ống kính riêng cùng với bộ xử lý hình
ảnh tương thích. Với sự hỗ trợ của công nghệ DIGIC III, các loại máy ảnh của Canon có
thể tạo ra những bức ảnh tiêu chuẩn ISO cao với tốc độ xử lý nhanh, độ sắc nét đồng thời
tiêu thụ ít điện năng hơn. Trong nửa năm đầu 2008, Ixus 80IS là dòng máy ảnh bán chạy
nhất tại Mỹ, dịng máy này có tới 5 lựa chọn về màu sắc khác nhau với nhiều chức năng
thân thiện với người sử dụng.
b. Cải tiến
Trong quá trình hoạt động, công ty không ngừng cải tiến - đổi mới sản phẩm và điều
này đã ăn sâu trong tâm trí của mỗi thành viên trong tổ chức, đó cũng chính là một trong
những giá trị cốt lõi mà tổ chức hướng đến. Nó có tác dụng thúc đẩy mọi nhân viên đều
không ngừng sáng tạo đổi mới để tạo ra những sản phẩm làm khách hàng thỏa mãn nhất
đồng thời còn mang lại lợi thế cạnh tranh về giá nữa cho công ty. Trong Canon mọi người
luôn được hỗ trợ cải tiến và được tưởng thưởng cho các cải tiến thành cơng. Ngồi ra trong
q trình hoạt động, Canon ln tập trung nghiên cứu và phát triển để đưa ra sản phẩm
mới. Công ty đã lập ra và liên kết- hợp tác với những phịng thí nghiệm khác để nhân viên
thoải mái thực hiện những ý tưởng mới của mình. Một minh chứng rõ ràng cho quá trình
cải tiến của các sản phẩm Canon là: năm 2008, Canon đã nhận được giải thưởng "Sản phẩm
CNTT xuất sắc nhất" dành cho dòng sản phẩm máy photocopy và máy ảnh do các CEO và

CIO” .Trong đó, một cải tiến rất tiến bộ của Canon trong sản phẩm Canon EOS 300D là
tăng độ dầy của khung mềm phía sau khn ngắm lên 21mm đảm bảo sự thuận lợi cho
người sử dụng đeo kính (như trước đây thường là phải bỏ phần cao-su này ra khi đeo kính
chụp ảnh) Vị trí của 7 điểm ngắm AF trong khn hình được tái tạo bởi các hình vng nhỏ
khắc trên kính ngắm. Những điểm AF này được chiếu sáng bằng một đèn "micrro-LED"
siêu nhỏ nằm ngay giữa trung tâm mỗi hình vng vơ cùng tiện lợi và hiệu quả.
c. Đáp ứng khách hàng vượt trội

NHÓM 14 - STRATEGY

Trang 19


BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Để đáp ứng khách hàng vượt trội, Canon đã thực hiện việc cung cấp các hàng hóa,
dịch vụ theo nhu cầu độc đáo của các khách hàng hay nhóm khách hàng cá biệt; quan tâm
đến thời gian đáp ứng của khách hàng, dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ vượt trội, cụ thể như sau:
 Cung cấp các hàng hóa và dịch vụ theo nhu cầu độc đáo của các khách hàng hay nhóm
khách hàng cá biệt
Canon đã tung ra các sản phẩm ngày càng đa dạng đáp ứng nhu cầu của khách hàng
vời giá cả rẻ nhưng vẫn đảm bảo được đầy đủ các tính năng tốt của máy ảnh như chiếc
PowerShot SX110 IS, ngoài ra, các hệ thống chụp, chép ảnh lẻ, cũng như các phần mềm
đầy hấp dẫn “Easy Upload”- thỏa mãn cao nhu cầu khách hàng chia sẻ ảnh online.
 Quan tâm đến thời gian đáp ứng của khách hàng
Để có thể đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng một cách nhanh chóng và cung
ứng sản phẩm đến tay người tiêu dùng, Canon đã kết hợp với các nhà phân phối, trong đó
nổi trội là FINDEC- tập đoàn chuyên phân phối các thiết bị văn phòng cũng như các phụ

kiện điện tử khác. Mối quan hệ hợp tác này sẽ cung cấp dịch vụ tiện lợi hơn, mang lại
nhiều lợi ích cho khách hàng và chiến lược marketing độc nhất và tạo nên thế đơi bên cùng
có lợi đối với 2 hãng này. Sự hợp tác giữa hai công ty này giúp cho mỗi bên có thể tận dụng
những lợi thế của mỗi bên để mang lại sự đáp ứng khách hàng vượt trội.
Cụ thể mối quan hệ hợp tác giữa hai hãng này đã áp dụng thử nghiệm đầu tiên tại
Việt Nam và đã nhận được những phản hồi từ khách hàng hết sức lạc quan.Và việc hợp tác
này đã làm cho doanh thu của công ty tại khu vực châu Á Thái Bình Dương vào năm 2007
đã tăng 52% so với năm 2002.
 Dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ vượt trội
Để tăng sự hiểu biết của người tiêu dùng về sản phẩm, Canon đang có kế hoạch tiến
hành một chương trình giáo dục người tiêu dùng trong khu vực, bao gồm một chiến dịch
quảng cáo rầm rộ trên toàn châu Á. ''Chúng tơi cũng sẽ đăng kèm danh sách những chính
phủ hậu thuẫn cho chiến dịch pháp lý bảo vệ thương hiệu của Canon, bao gồm cả việc
khám xét bất ngờ các cơ sở nghi làm hàng giả'', Yoroku Adachi, Chủ tịch Canon khu vực
châu Á tuyên bố.
NHÓM 14 - STRATEGY

Trang 20


BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Ngoài ra Canon đã lập nên các blog và forum dành cho các khách hàng đã sử dụng
sản phẩm Canon vào đó thảo luận và trao đổi thơng tin. Qua đó, cơng ty có thể tương tác
với khách hàng để hiểu rõ hơn về chất lượng dịch vụ họ đang cung cấp đến cho khách hàng
và mức độ thỏa mãn của khách hàng, từ đó có những hiệu chỉnh thích hợp. Thậm chí, nhờ
vào những ý kiến, bình luận này, họ có thể thu nhận được những thơng tin hữu ích để đưa
vào hoạt động R&D, cải tiến ra sản phẩm, đáp ứng gần nhất nhu cầu thực tiễn của khách

hàng.
Canon còn tổ chức và đưa ra cụ thể các hoạt động như khuyến mãi, hậu mãi, và
kênh phân phối để có thể nhằm đáp ứng khách hàng một cách tốt nhất.
o Về khuyến mãi:
Đẩy mạnh các chương trình khuyến mãi, đặc biệt tăng dần vật tư chính phẫm, hình
thành chính sách khen thưởng nhằm khuyến khích cho Đại lý sử dụng tỷ trọng vật tư chính
phẩm ngày càng cao.
Xây dựng chương trình Khuyến mãi cho các ngày mang tính sự kiện từng ngành,
nghề, quốc gia…..
Hỗ trợ tổ chức Hội nghị khách hàng khu vực hằng năm kết hợp các chương trình
chăm sóc khách hàng
Sản phẩm mới đưa vào thị trường.
o Về kênh phân phối:
Tái tổ chức cấu trúc thị trường theo xu hướng khu vực hoặc sản phẫm (trên cơ sở
hiệu quả) & ưu tiên hỗ trợ cho những thị trường “trắng” chưa phát triển. Trong đó, đặt chất
lượng dịch vụ kỹ thuật là mục tiêu cho sự phát triển hệ thống phân phối.
Thực hiện tổng hợp các giải pháp quản lý thị trường khu vực đã thống nhất kết hợp
chính sách hổ trợ sau bán hàng theo nguyên lý: Việc kinh doanh chỉ thực sự bắt đầu khi
hàng được bán ra.

o After sales - Hậu mãi
NHÓM 14 - STRATEGY

Trang 21


BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Tổ chức định kỳ chương trình đào tạo – tái đào tạo trên cơ sở MIF quản lý của từng
Đại lý chính thứ nhằm phối hợp XD hệ thống & đội ngũ KTV chuyên nghiệp.
Thành lập Nhóm C.P.A (Canon Public Relation): Đánh giá chất lượng dịch vụ & đo
lường định kỳ mức độ hài lòng khách hàng.
Hỗ trợ & đào tạo KT căn bản rộng rãi.
2.2.2.2. Nguồn lực và khả năng tiềm tàng của cơng ty
a. Nguồn lực vơ hình
Đây là nguồn khó nhận thấy của cơng ty và góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh của
công ty so với các đối thủ cạnh tranh để tìm hiểu hay bắt chước. Nguồn lực vơ hình của
Canon bao gồm: nhân sự, nguồn sáng kiến và danh tiếng.
 Nhân sự
Nguồn lực con người luôn là nguồn lực quan trọng đối với bất kì một doanh nghiệp
nào, nhất là các doanh nghiệp lớn vì chính con người, chứ khơng phải là máy móc, thiết bị
hay cơng nghệ là người thực thi chiến lược, dẫn dắt sự phát triển của công ty. Do đó có thể
nói nguồn nhân lực là tài sản đáng giá nhất trong tài sản doanh nghiệp. Như đã đề cập ở
phần trên, cơng ty Canon có 6 giá trị cơ bản ln được đề cao và tơn thờ, đó cũng được
xem là kiêm chỉ nam trong định hướng hoạt động của cơng ty, đó là:
• Học tập và giảng dạy
• Liên tục cải tiến
• Cởi mở, tin cậy, trung thực, tính liêm chính
• Đối mặt với thực tế
• Cơng nhận thành tích
• Cam kết tham gia
Đây là những chuẩn mực mà cơng ty đưa ra trong q trình hoạt động của mỗi thành
viên trong tổ chức, đó cũng chính là những tiêu chuẩn trong mà Canon đưa ra trong q
trình tuyển việc. Bước vào cơng ty các cá nhân khơng phải ai ai cũng có sẵn các giá trị trên,
mà điều quan trọng ở đây là họ phải biết tự mình rèn luyện cũng như uốn nắn để thích nghi
với q trình làm việc, ln ln cải tiến - liên tục đổi mới. Phải nói rằng hiện nay Canon
NHĨM 14 - STRATEGY

Trang 22


BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

sở hữu cho mình những nhà quản trị cấp cao là những chuyên gia hàng đầu về công nghệ,
do vậy họ có thể đưa ra các chiến lược phát triển sản phẩm và các chiến lược về R&D. Bên
cạnh đó, khi bước vào mơi trường kinh doanh lĩnh vực địi hỏi có tính cơng nghệ cao,
Canon cũng tuyển dụng các cá nhân có chun mơn về đơn vị kinh doanh kỹ thuật số của
mình mà điển hình là Takayoshi Hanagata hay Mitarai. Nhìn chung Canon đang sở hữu cho
mình một đội ngũ cơng nhân khá hồn hảo với kỹ năng nghiệp vụ lành nghề.
 Nguồn sáng kiến
Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp cũng một phần dựa vào khả năng sáng
kiến ln muốn tìm tịi ra các mới, đưa ra các ý tưởng độc đáo cũng như quá trình luôn
muốn cải tiến đổi mới sản phẩm để thu hút khách hàng của doanh nghiệp. Phải nói rằng
Canon ln chú trọng đến khả năng cải tiến sản phẩm để tạo ra sự khác biệt, đa dạng hóa
sản phẩm của mình. Một phần của sự thành công lâu dài của Canon nằm ở nét đặc biệt
trong nghiên cứu, ứng dụng những kỹ thuật hiện có trong khi phát triển và cho ra đời những
sản phẩm đầy sáng tạo. Nghiên cứu và phát triển là hai hoạt động mà Canon luôn chú trọng
ngay những năm đầu phát triển. Điều này được chứng tỏ rằng nếu so về số lượng bằng sáng
chế đã được đăng ký tại Mỹ thì với 74.000 bằng, Canon hiện xếp hạng nhì, chỉ sau IBM.
Từ khi ơng Mitarai về lãnh đạo, kinh phí nghiên cứu - phát triển đã chiếm 8% doanh thu,
thay cho trước kia là 6%. Canon không xây dựng trung tâm nghiên cứu hay nhà máy ở
nước ngoài mà vẫn bám trụ tại Nhật, nhưng có hơn 60% chủng loại sản phẩm mà Canon
đang chào bán là mới. Một phần trong sự thành cơng đó chính là nhờ năng lực cải tiến vượt
trội trong quá trình sáng kiến của các thành viên trong tổ chức Canon.
 Nguồn danh tiếng
Khi đề cập đến nguồn lực vô hình thì nguồn danh tiếng là một trong những nguồn

lực không thể không nhắc đến của Canon. Với vị thế là một trong những công ty hàng đầu
tại Mỹ, Canon đã có đựợc uy tín về danh tiếng và nhãn hiệu. Bên cạnh tạo ra các sản phẩm
đạt tiêu chuẩn cao, Canon cịn để cho danh tiếng của mình được nâng cao hơn thông qua
việc tham gia các hoạt động bảo vệ động vật hoang dã bằng những hỗ trợ dành cho WWF –
quỹ quốc tế bảo vệ động vật hoang dã, trong việc gắn thẻ theo dõi cho các cá thể gấu bắc
NHÓM 14 - STRATEGY

Trang 23


BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

cực ở vùng bắc cực vào năm 2007. Chính vì vậy, người dân Mỹ, Úc… khi nghĩ đến Canon
không những chỉ chỉ là một sản phẩm dùng sao chép hình ảnh mà nó cịn là một cái gì đó
khơng thể thiếu trong cuộc sống gia đình. Chính điều này làm cho Canon luôn tồn tại mãi
theo thời gian.
b. Nguồn lực hữu hình
Với các trung tâm thí nghiệm hiện đại, Canon ln tạo điều kiện mơi trường thuận
tiện phát huy tính sáng tạo của các nhân viên trong cơng ty .Ngồi ra, những phát minh và
bằng sáng chế về công nghệ phim và kĩ thuật số đã mang lại cho Canon khơng ít lợi nhuận
và vị thế dẫn đạo trên thị trường. Nhờ vào công nghệ tráng phim đơn giản rẻ tiền, công
nghệ làm máy ảnh đơn giản”, đã làm cho nhu cầu máy ảnh lên cao hơn lúc nào hết. Nếu
trước đây, người ta quan niệm máy ảnh phải kềnh càng như phịng thí nghiệm và chỉ có
những nhà nhiếp ảnh chun nghiệp mới sử hữu nó, thì hãng Canon đã làm thay đổi quan
niệm thành máy ảnh có thể đơn giản, nhỏ gọn và đến được tay của mọi hộ gia đình. Với kết
quả là 2,385 bằng sáng chế được cấp chứng tỏ rằng Canon không ngừng đổi mới công nghệ
và theo đuổi cải tiến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
c. Khả năng tiềm tàng

Canon đã sử dụng các nguồn lực hữu hình và vơ hình được tích hợp một cách có
mục đích để tạo ra các trạng thái mục tiêu mong muốn của mình. Cơ cấu tổ chức và hệ
thống kiểm soát của Canon đã hoạt động rất hiệu quả thông qua các quyết định, quản trị các
quá trình bên trong mà cụ thể là quyết định đầu tư lớn vào nghiên cứu và phát triển (khoảng
8% doanh thu toàn cầu) trong năm 2006. Kết quả là 2,385 bằng sáng chế được cấp. Sự
thành công này nhờ rất nhiều vào triết lý của “kyosei” – sống và làm việc cùng nhau vì lợi
ích chung _ theo đó Canon đã ra mắt hàng loạt các sản phẩm mới bao gồm máy ảnh, máy
quay kỹ thuật số, máy đa chức năng, máy in và máy quét tại thị trường Mỹ, điều này đã làm
cho thị phần của các hãng kinh doanh trên cùng lĩnh vực khác giảm một cách đáng kể như
Xerox-từ 38.3% giảm xuống còn 14.2%- khi mà khách hàng dường như chú ý nhiều vào
hãng Canon hơn.
2.2.2.3. Năng lực cốt lõi
NHÓM 14 - STRATEGY

Trang 24


BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ MARKETING

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Điểm cốt lõi tạo nên sự thành công của Canon đó là sự đam mê ngay từ những ngày
đầu tiên và sự thành thạo trong kỹ thuật được tích lũy sau mỗi thập niên, và điều này luôn
luôn tồn tại theo thời gian không hề thay đổi.
a. Khả năng tạo sự khác biệt và liên tục cải tiến
Phát triển công nghệ độc đáo trong lĩnh vực quang học, công nghiệp siêu chính xác
và cơng nghệ điện tử ln là ưu tiên hàng đâu đối với Canon. Canon chuyên về máy
photocopy, công nghệ viễn thông cho máy fax, công nghệ siêu hạng cho các nhà phát triển.
Việc tập trung phát triển công nghệ mới và công nghệ bổ trợ đã cho phép Canon thành
công trong mở rộng các hoạt động kinh doanh của mình. Cũng chính nhờ q trình sáng tạo

khơng ngừng và thường xuyên cập nhật công nghệ tiên tiến mà Canon luôn được công
nhận là nhà chế tạo công nghệ hàng đầu thế giới Canon có khả năng đáp ứng khách hàng
vượt trội mà không một hàng nào trong lĩnh vực sao chép hình ảnh theo kịp. Canon tập
trung tìm hiểu và nắm bắt nhu cầu khách hàng từ rất sớm và nhanh chóng đáp ứng nó từ
chính sản phẩm của mình. Canon đã tỏ ra là nhà sản xuất thấu hiểu nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng, khi chú trọng đến từng chi tiết máy, đặc biệt là các nút điều khiển. Canon đã
chứng tỏ đẳng cấp của mình hơn hẳn các hãng khác từ chính những chi tiết tưởng như nhỏ
nhặt này. Một khả năng đáp ứng khách hàng mà khơng đối thủ nào có được.
 Đáng giá:
Khi chọn một dịng máy người tiêu dùng khơng chỉ lựa chọn tên hãng, body máy
mà cịn các tính năng máy, điểm mạnh, yếu, ưu khuyết điểm của dòng máy và cả một hệ
thống các thiết bị phụ trợ kèm theo. Những phát minh và bằng sáng chế đã đem lại cho
Canon khơng ít lợi nhn và vị thế dẫn đạo thị trường. Nếu trước đây người ta quan niệm
các sản phẩm lưu giữ hình ảnh phải cồng kềnh thì chỉ những người sử dụng chuyên nghiệp
mới sở hữu nó. Việc Canon tung ra các sản phẩm mới đã làm thay đổi quan niệm của khách
hàng. Có thể thấy sản phẩm mang tính cách mạng của cuộc chuyển đổi này chính là khi
Canon tung ra chiếc máy tính cá nhân tích hợp máy in có kích thước như máy xách tay đầu
tiên trên thế giới. Sự chuyển đổi này đã giúp cơng ty định vị hình ảnh của mình trong tâm
trí khách hàng nhờ đó mà doanh thu ngày càng tăng lên. Và cho đến nay khi nhắc đến các
NHÓM 14 - STRATEGY

Trang 25