TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ SỰ MỞ RỘNG TOÀN CẦU CỦA WAL - MART

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
SỰ MỞ RỘNG TOÀN CẦU CỦA
WAL - MART
GVHD : TS. NGUYỄN HÙNG PHONG
LỚP : CAO HỌC K21 – ĐÊM 2
Nhóm 2
1. Nguyễn Thế Anh
2. Hứa Kim Dung
3. Võ Thành Quang
4. Lê Hoàng Vĩnh Phú
5. Lê Nguyên Thanh Vân
[Type text]
Sự mở rộng toàn cầu của Wal-mart
TP.HCM, Tháng 6 năm 2013
BẢNG ĐÁNH GIÁ ĐÓNG GÓP CỦA CÁC THÀNH
VIÊN TRONG NHÓM 2
STT HỌ VÀ TÊN

PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC
TỶ LỆ
ĐÓNG
GÓP
1.
Nguyễn Thế Anh Tìm tài liệu, trả lời câu 3 100%
2.
Hứa Kim Dung Tìm tài liệu, trả lời câu 4 100%
3.
Võ Thành Quang Tìm tài liệu, trả lời câu 1 100%

4.
Lê Hoàng Vĩnh Phú
Tổng hợp thông tin, tìm tài liệu, kiểm tra, chỉnh sửa
và hoàn chỉnh bài tiểu luận
100%
5.
Lê Nguyên Thanh Vân Tìm tài liệu, trả lời câu 2 100%
2
Nhóm 2 - K21 Đêm 2
Sự mở rộng toàn cầu của Wal-mart
MỤC LỤC
Câu 1 : Wal-Mart có được lợi ích gì từ việc mở rộng toàn cầu? 4
1. Lợi ích kinh tế theo quy mô 4
2. Kinh nghiệm thâm nhập thị trường 4
3. Lợi ích của quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả 5
4. Khai thác các ý tưởng kinh doanh tại các nước mà Wal-Mart đang cạnh tranh 5
Câu 2: Những rủi ro nào mà Wal-Mart gặp phải khi thâm nhập vào các thị
trường bán lẻ khác? Làm thế nào để hạn chế những rủi ro đó? 6
1. Những rủi ro mà Wal-Mart gặp phải khi thâm nhập vào các thị
trường bán lẻ khác 6
2. Một số giải pháp hạn chế rủi ro của Wal-Mart khi xâm
nhập thị trường nước ngoài 10
Câu 3: Theo bạn, tại sao Wal-Mart thâm nhập thị trường Mexico đầu tiên bằng
hình thức liên doanh? Tại sao công ty mua lại cổ phần của đối tác Mexico trong
liên doanh vào năm 1998? 12
1. Theo bạn, tại sao Wal-Mart thâm nhập thị trường Mexico đầu tiên bằng hình thức
liên doanh? 12
2. Tại sao công ty mua lại cổ phần của đối tác Mexico trong liên doanh vào năm
1998 ? 14
Câu 4. Wal-Mart đang theo đuổi chiến lược nào – toàn cầu, địa phương hóa,

quốc tế, hay xuyên quốc gia? Việc lựa chọn chiến lược này có hiệu quả không?
Tại sao? 16
1. Wal-Mart đang theo đuổi chiến lược nào – toàn cầu, địa phương hóa, quốc tế, hay
xuyên quốc gia? 16
2. Việc lựa chọn chiến lược này có hiệu quả không? Tại sao? 18
TÀI LIỆU THAM KHẢO

3
Nhóm 2 - K21 Đêm 2
Sự mở rộng toàn cầu của Wal-mart
Câu 1 : Wal-Mart có được lợi ích gì từ việc mở rộng toàn cầu?
1. Lợi ích kinh tế theo quy mô
Tập đoàn bán lẻ lớn nhất thế giới Wal-Mart cũng được hình thành với khái niệm
giá rẻ. Thực tế thì slogan của họ “Giảm giá hàng ngày : Every day low prices” cho
chúng ta thấy rằng đây là thương hiệu cạnh tranh bằng giá cả. Và lợi thế chi phí mang
tính cấu trúc của họ được kết tinh từ lợi ích kinh tế theo quy mô lớn.
Lợi ích kinh tế theo quy mô lại đem về cho Wal-Mart sức mạnh trong đàm phán rất
lớn đối với các nhà cung cấp. Wal-Mart có thể tận dụng được hiệu quả kinh tế theo
quy mô nhờ vào quyền lực mua toàn cầu của mình. Các thương gia khắp nơi trên thế
giới tìm đến Wal-Mart để chào hàng, với hy vọng sản phẩm của họ sẽ có mặt trong
chuỗi dây chuyền siêu thị lớn nhất thế giới. Nhiều nhà cung cấp chính của Wal-Mart
là những công ty đa quốc gia như GE (hàng gia dụng), Unilever (hàng thực phẩm), và
P&G (sản phẩm chăm sóc cá nhân). Tất cả đều là những nhà cung cấp lớn có hoạt
động kinh doanh riêng trên toàn cầu.
Bằng cách tiếp cận thị trường quốc tế, Wal-Mart tận dụng quy mô khổng lồ của
mình để yêu cầu chiết khấu nhiều hơn từ các nhà bán lẻ toàn cầu tại địa phương. Nhờ
vậy làm tăng khả năng đưa ra mức giá thấp cho người tiêu dùng, giành được thị phần,
và thu được nhiều lợi nhuận hơn. Nếu các hãng cung cấp có ý định đi ngược lại tiêu
chí của Walmart, các hãng này sẽ bị đe dọa cắt hợp đồng và khả năng phá sản là rất
cao. Lý do đó là Walmart luôn đặt hàng với số lượng lớn, ổn định. Sự kiên định của

Wal-Mart trong chuyện hàng phải “luôn luôn giá thấp” khiến các hãng cung cấp gần
như phải tự phát huy năng lực, phải do dự không dám bàn chuyện tăng giá bán cho
Wal-Mart ngay cả khi chuyện tăng giá này là hoàn toàn chính đáng.
Do đó, có thể nói lợi thế kinh tế theo quy mô giúp Wal-Mart tạo ra sự khác biệt so
với đối thủ nhờ chi phí thấp.
2. Kinh nghiệm thâm nhập thị trường
Sau những lần bành trướng không ngừng nghỉ khắp nhiều nước ở Châu Âu như
Brazil, Mexico, Nam Phi, Úc, …, ở Châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc,
Wal-Mart đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm thâm nhập thị trường quý báu.
Ngoài ra, các nhân viên của Wal-Mart cũng có cơ hội học hỏi kinh nghiệm kinh
doanh của các quốc gia này.
3. Lợi ích của quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả
4
Nhóm 2 - K21 Đêm 2
Sự mở rộng toàn cầu của Wal-mart
Lợi ích của hệ thống quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả bao gồm việc giảm thiểu
thời gian thực hiện đơn hàng, vòng quay hàng tồn kho nhanh hơn, dự đoán chính xác
mức tồn kho, gia tăng không gian nhà kho, giảm thiểu mức tồn kho an toàn và sử
dụng nguồn vốn một cách tốt hơn. Nó cũng giúp giảm thiểu việc phụ thuộc vào nhân
lực quản lý trung tâm phân phối đến tối thiểu hóa chi phí đào tạo và sai sót thấp nhất.
Quy trình này giúp loại bỏ hàng hóa cũ và duy trì chất lượng hàng hóa.
4. Khai thác các ý tưởng kinh doanh tại các nước mà Wal-Mart đang cạnh tranh
Cửa hàng hai tầng tại New York xuất hiện nhờ vào sự thành công của chuỗi cửa
hàng nhiều tầng tại Hàn Quốc. Những ý tưởng khác, như là quầy hàng rượu tại cửa
hàng ở Argentina hiện đã có mặt tại nhiều mô hình bán lẻ của công ty trên toàn cầu.
Wal-Mart nhận ra rằng nếu không mở rộng ra quốc tế thì những nhà bán lẻ toàn
cầu khác đã hạ gục nó. Wal-Mart phải đối diện với sự cạnh tranh toàn cầu khốc liệt từ
Carrefour của Pháp, Ahold của Hà Lan, và Tesco của Anh.
Ở những thị trường không cho phép đầu tư trực tiếp nước ngoài trong ngành bán
lẻ như Ấn Độ. Luật pháp Ấn Độ không cho phép các tập đoàn bán lẻ lớn bán hàng

trực tiếp cho người tiêu dùng, nhưng họ có thể kinh doanh hoạt động bán buôn và
cung cấp hàng hóa dịch vụ cho các công ty bán lẻ của Ấn Độ. Do đó Wal-Mart đã
thâm nhập thị trường bán lẻ Ấn Độ bằng cách ký hợp đồng thành lập liên doanh với
Bharti Enterpries Ltd. – một trong những công ty hoạt động truyền thông, bảo hiểm
và bán lẻ lớn nhất Ấn Độ. Theo đó, liên doanh sẽ thiết lập một hệ thống cửa hàng bán
buôn để cung cấp hàng cho các cửa hàng bán lẻ, các nhà máy và nông trại ở nước này.
5
Nhóm 2 - K21 Đêm 2
Sự mở rộng toàn cầu của Wal-mart
Câu 2: Những rủi ro nào mà Wal-Mart gặp phải khi thâm nhập vào các thị
trường bán lẻ khác? Làm thế nào để hạn chế những rủi ro đó?
Năm 1990, Wal-Mart nhận ra cơ hội tăng trưởng tại Mỹ đang dần trở nên hạn
chế, theo những nhà quản lý Wal-Mart thì tính đến đầu năm 2000 cơ hội tăng trưởng
nội địa sẽ bị giới hạn bởi sự bão hòa của thị trường. Vì thế công ty quyết định mở
rộng ra phạm vi toàn cầu, trong quá trình mở rộng này không quá khó để nhận ra việc
e dè cũng như kỳ thị, tìm mọi cách chống trả lại sức “bành trướng” của Wal-Mart tại
nhiều quốc gia nó đi qua. Bên cạnh những thành công không có gì để bàn cãi tại châu
Âu, Brazil, Mexico , Wal-Mart cũng vấp phải một số thất bại cay đắng.
1. Những rủi ro mà Wal-Mart gặp phải khi thâm nhập vào các thị trường bán lẻ
khác
1.1. Đối thủ cạnh tranh gay gắt
Các đối thủ cạnh tranh chính yếu của Wal-Mart chính là Tập đoàn Carrefour
(Pháp) - tập đoàn bán lẻ lớn thứ hai thế giới và Tập đoàn Tesco (Anh) - tập đoàn lớn
thứ ba thế giới.
Sự đối đầu này chính là thách thức ở cấp cao hơn so với Tập đoàn Kmart chỉ ở
trong lòng nước Mỹ. Thị trường lớn nhất chứng kiến cuộc đối đầu này đang là Trung
Quốc. Năm 2004, Carrefour có đến 40 cửa hàng tại 23 thành phố của Trung Quốc với
doanh thu hằng năm khoảng 12 tỉ nhân dân tệ. Do chen chân vào đây chậm hơn, Wal-
Mart mới chỉ có 26 đại lý bán lẻ với doanh thu khoảng 6 tỉ nhân dân tệ (năm 2003).
Theo thống kê, hiện có khoảng 30 trong số 50 tập đoàn bán lẻ lớn nhất thế giới đã có

mặt tại vùng đất Trung Hoa.
1.2. Khó khăn khi tiếp cận thị trường tại Ấn Độ:
Ấn Độ có thị trường bán lẻ thuộc diện có mật độ cao trên thế giới (12 triệu cửa
hàng), tuy nhiên siêu thị chỉ chiếm hơn 2%, và hệ thống cửa hàng bán lẻ của Ấn Độ bị
đánh giá rất thấp đồng thời được xem là giậm chân tại chỗ trong suốt hai thập kỷ bùng
nổ kinh tế vừa qua. Tại khu mua sắm Karol Bagh (New Dehli, Ấn Độ) nơi được dự
báo sẽ mang về lợi nhuận cao lại là thị trường khó "xâm nhập" nhất, và mối đe doạ
cho Walt-Mart chính là những cửa hàng chật chội và ọp ẹp ở Ấn Độ.
Bên cạnh đó, Quốc hội Ấn Độ đang đứng trước những bất đồng chính trị gay gắt
về vấn đề mở cửa thị trường bán lẻ cho các nhà đầu tư nước ngoài, nội các chính phủ
đã thông qua kế hoạch cho phép các công ty nước ngoài nắm giữ tới 51% cổ phần tại
các tập đoàn bán lẻ đa thương hiệu khi tham gia vào thị trường tiêu dùng tại nước này.
6
Nhóm 2 - K21 Đêm 2
Sự mở rộng toàn cầu của Wal-mart
Đây là một động thái gây ra những phản ứng vô cùng dữ dội trong Quốc hội. Cuộc
tranh luận xoay quanh nhiều nghi vấn trong đó có việc: có nên cho phép Wal - Mart,
nhà lẻ lớn nhất thế giới, hoạt động tự do tại thị trường bán lẻ tiềm năng nhất trên thế
giới này hay không? Các đảng đối lập và thậm chí một số thành viên trong Đảng lãnh
đạo có câu trả lời là "KHÔNG". Lý do chủ yếu được đưa ra là, các hãng khổng lồ như
Wal - Mart, Carrefour và Tesco sẽ làm điêu đứng hàng triệu cửa hàng bán lẻ hiện đang
hoạt động và chiếm ưu thế tại thị trường Ấn Độ.
Một vấn đề nữa là Wal - Mart có thể giành lợi thế do chi phí lao động thấp tại các
quốc gia hay khu vực khác, nhưng tại Ấn Độ thì điều này thật khó nói trước. Phần lớn
người dân Ấn Độ làm nông nghiệp. Nông dân Ấn Độ mong muốn nhận được nhiều
hơn nguồn đầu tư kể cả trong hay ngoài nước để có thể hoàn thiện chuỗi cung ứng
đưa sản phẩm của họ tới tay người tiêu dùng, và thực phẩm cũng chính là một lý do
khiến Wal - Mart muốn hoạt động tại Ấn Độ. Người Ấn Độ có thói quen hàng ngày
mua trái cây và rau quả. Thu hút khách hàng đến cửa hàng mỗi ngày là cơ hội bán
thêm cho họ các sản phẩm khác. Xây dựng một chuỗi cung ứng theo mô hình Wal -

Mart cung cấp trái cây và rau quả đòi hỏi phải đầu tư khá nhiều nhằm cải thiện năng
suất và chất lượng sản phẩm của người nông dân. Thậm chí đôi khi, phải hướng dẫn
cụ thể cho người nông dân cách làm thế nào để nâng cao sản lượng cà chua hay các
loại cây trồng khác Nông dân có thể không bán thực phẩm cho Wal - Mart, nhưng
khi nhận được một mức giá tốt hơn, họ sẽ làm.
1.3. Gặp rắc rối với chính quyền Trung Quốc:
• Rắc rối thứ nhất:
Ngày 12/10/2012, Wal-Mart đồng ý đóng cửa tạm thời toàn bộ 13 cửa hàng
trên địa bàn thành phố Đông Kinh (Trung Quốc) trong 15 ngày theo yêu cầu
của chính quyền nhằm phục vụ điều tra. Hãng bị nghi ngờ có hành vi gian lận
khi dán nhãn một loại sản phẩm hữu cơ có giá bán cao lên thịt heo thông
thường. Có 2 nhân viên của Hãng đã bị bắt giam, 35 nhân viên khác bị tạm
giam để điều tra. Wal-Mart cho biết sẵn sàng hợp tác với chính quyền và đề
nghị bồi thường cho khách hàng nào cho rằng họ đã bị lừa gạt. Hãng này cũng
đã chịu phạt 575.000 USD cho sai phạm trên.
Ngày 17/10/2012, phát ngôn viên của chính quyền thành phố Changsha cho
biết Wal-Mart và chuỗi bán lẻ của Pháp Carrefour SA sẽ bị phạt 1.570 USD
mỗi công ty do thay đổi ngày sản xuất trên bao bì để bán hàng “quá đát”. Trở
7
Nhóm 2 - K21 Đêm 2
Sự mở rộng toàn cầu của Wal-mart
lại đầu năm nay, Wal-Mart và Carrefour cũng vướng vào án phạt trị giá tổng
cộng 1,5 triệu USD, vì tính giá gian lận.
Những vụ việc bê bối liên tục xảy ra khiến tên tuổi của Wal-Mart bị ảnh hưởng
nghiêm trọng. Hãng đã công bố các khoản lỗ tuy nhiên không ghi rõ ảnh
hưởng từ thị trường Trung Quốc là bao nhiêu. Đồng thời, lượt khách hàng của
hãng năm 2012 cũng giảm 8,2% so với cùng kỳ năm 2011.
• Rắc rối thứ hai:
Khi đến Trung Quốc, Wal-Mart không thôn tính được hãng bán lẻ nào như
chiến lược áp dụng khi xâm nhập thị trường các nước khác, do đó hãng chỉ có

giải pháp duy nhất là xây dựng từ đầu. Ngoài ra, Hãng cũng đánh giá không
chính xác mức độ phức tạp của các thương vụ mua lại quy mô lớn. Từ khi chi
tổng cộng gần 1 tỉ USD mua lại Trust Mart, chuỗi cửa hàng bán lẻ của Đài
Loan với hơn 100 cửa hàng lớn ở Trung Quốc đại lục, Wal-Mart hiện vẫn vật
lộn với việc hợp nhất hoạt động của 2 công ty.
Hậu quả cho những chiến lược sai lầm của Wal-Mart tại Trung Quốc là thị phần
tăng trưởng hết sức yếu ớt, lợi nhuận thu hẹp và mất khách hàng. Sau khi thôn tính
Trust Mart, thị phần của hãng này trong năm 2010 đạt tổng cộng 11,2%, xếp thứ hai
sau liên minh Đài Loan-Pháp Sun Art. Tuy nhiên, theo hãng nghiên cứu của China
Market Research Group, nếu chỉ tính riêng Wal-Mart, thị phần của hãng này đang
giảm mạnh từ mức 8% cách đây 3 năm xuống chỉ còn 5,5% vào tháng 6 năm 2012.
Quá trình mở rộng ồ ạt khiến lợi nhuận của Wal-Mart bị bào mòn và việc này sẽ
tiếp diễn vài năm nữa trước khi các cửa hàng bắt đầu sinh lợi. Thị trường sân nhà
(Mỹ) đứng chững trong khi Trung Quốc, 1 trong 3 thị trường trọng điểm của Wal-
Mart, hiện mang đến quá nhiều vấn đề đau đầu.
1.3. Walt-Mart rút lui khỏi Hàn Quốc:
Sau khi Chính phủ Hàn Quốc mở cửa thị trường bán lẻ của mình cho bên ngoài,
Wal-Mart đã chính thức gia nhập thị trường Hàn Quốc vào tháng 7 năm 1998 bằng
việc mua lại 10 cửa hàng của hệ thống bán lẻ Makro. Đây không phải là một quyết
định tùy hứng mà là kết quả của gần 4 năm nghiên cứu khá kỹ thị trường. So với
Costco, một thương hiệu bán lẻ nổi tiếng khác của Mỹ, Wal-Mart đã thận trọng hơn
rất nhiều bởi Costco vào Hàn Quốc trước Wal-Mart khoảng 4 năm, tức là ngay sau khi
thị trường được mở cửa.
Đến với thị trường Hàn Quốc, Wal-Mart hy vọng sẽ tiếp tục chuỗi thành công của
mình trong việc chiếm lĩnh thị trường siêu thị giá rẻ trên thế giới, được Wal-Mart khởi
8
Nhóm 2 - K21 Đêm 2
Sự mở rộng toàn cầu của Wal-mart
động từ năm 1991. Năm 1998, khi bắt đầu thâm nhập vào Hàn Quốc, doanh thu bên
ngoài nước Mỹ của Wal-Mart đã chiếm tới 20% tổng doanh thu của tập đoàn và đang

tăng với tốc độ nhanh hơn nhiều so với doanh thu tại Mỹ. Nhưng chưa đầy 8 năm sau,
Hãng phải ra đi, nhượng lại 16 cửa hàng thua lỗ của mình cho Shinsegae, tập đoàn sở
hữu chuỗi siêu thị E-Mart lớn nhất Hàn Quốc.
Theo Wal-Mart, họ rời bỏ thị trường Hàn Quốc để tập trung nguồn lực cho các thị
trường có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn, đóng góp nhiều hơn cho chiến lược tăng
trưởng chung của tập đoàn, thí dụ như thị trường Trung Quốc. Tuy nhiên, với các nhà
phân tích, sự ra đi của Wal-Mart đơn thuần là một thất bại. Thất bại trong việc thích
nghi với môi trường mới, thất bại trong việc nắm bắt tâm lý cũng như thói quen của
người tiêu dùng bản xứ.
Sai lầm nghiêm trọng nhất của Wal-Mart, như một số nhà phân tích đã chỉ ra, là
"sự ngạo mạn về văn hóa" thể hiện trong chiến lược và mô-típ kinh doanh. Wal-Mart
phải ra đi vì họ áp đặt và trông chờ người tiêu dùng Hàn Quốc thích nghi với mô hình
của họ trong khi lẽ ra chính họ phải tìm cách thích nghi với người tiêu dùng tại đây.
Tuyệt đại đa số người đi siêu thị tại Hàn Quốc là phụ nữ. Họ thích một môi trường
thân thiện, tươi vui và nhiều ánh sáng bởi nó đem lại cảm giác thoải mái, giống như đi
chợ ngoài trời. Họ thích được nâng lên, đặt xuống và ngắm nghía hàng hóa từ nhiều
góc độ. Quan trọng nhất, là người lo bữa ăn cho cả gia đình, họ thích nơi nào có nhiều
thực phẩm tươi và đồ uống đa dạng.
Các cửa hàng của Wal-Mart tại Hàn Quốc trông chẳng khác mấy so với các cửa
hàng của Wal-Mart tại Mỹ. Vẫn là các khối nhà bê tông hình hộp to và rộng theo kiểu
"nhà kho". Vẫn là sàn xi măng xám xịt, lạnh lẽo và các kệ gỗ chất đầy hàng hóa gây
cảm giác chật hẹp, nặng nề và u ám. Hàng hóa được đóng trong các hộp các-tông, đến
kim chi cũng bọc kín trong túi ni-lông khiến người mua ngại ngần. Mua gì cũng phải
mua cả lố, cả mớ trong khi nhiều bà nội trợ chỉ muốn rẽ vào mua một chút gì đó tươi
ngon cho bữa tối và một điểm nữa là người Hàn Quốc không thích siêu thị kiểu nhà
kho như của Walt – Mart.
Một số nhà phân tích khác lại cho rằng Wal-Mart đã thất bại vì gây hấn với công
đoàn tại một đất nước rất có truyền thống về công đoàn. Khi mới tiếp quản Makro,
Wal-Mart đã nhanh chóng giải tán các tổ chức công đoàn nhỏ trong hệ thống siêu thị
này và việc đó đã thổi bùng lên cuộc chiến giữa Wal-Mart với công đoàn Hàn Quốc.

Cuộc chiến này, kết hợp với chính sách nhân sự hà khắc của Wal-Mart, đã thu hút sự
chú ý cao độ của báo chí Hàn Quốc. Tuy nhiên, đây có lẽ không phải là nguyên nhân
9
Nhóm 2 - K21 Đêm 2
Sự mở rộng toàn cầu của Wal-mart
chính bởi Wal-Mart không phải là công ty duy nhất ở Hàn Quốc thờ ơ với công đoàn.
Cả E-Mart, Lotte, Tesco và E-Land, trong chừng mực nào đó, cũng gặp rắc rối với
công đoàn nhưng vẫn tồn tại được.
1.4. Walt- mart thất bại ở Đức:
Wal-Mart vào Đức năm 1997 nhưng cũng không thành công dù đã xây dựng
được mạng lưới lên tới 85 cửa hàng. Tháng 7/2006, hai tháng sau khi rút khỏi Hàn
Quốc, Wal-Mart tuyên bố bán lại hệ thống của mình tại Đức cho Metro AG bởi không
chịu nổi khoản lỗ lên tới 250 triệu USD/năm. Nói đến Wal-Mart là nói đến giá cực rẻ
nhưng các cửa hàng của Đức như Lidl và Aldi cũng bán giá rẻ không kém, nếu không
nói là rẻ hơn. Ngoài ra, tương tự như ở Hàn Quốc, Wal-Mart cũng bị người Đức tẩy
chay vì họ không thích cửa hàng "kiểu Mỹ" và cung cách đối xử với nhân viên theo
"kiểu Mỹ".
Văn hóa trong các công ty Đức là văn hóa của nền kinh tế thị trường mang màu
sắc xã hội, khác hẳn với văn hóa của kinh tế thị trường tự do kiểu Mỹ. Các công ty
Đức rất quan tâm đến phúc lợi xã hội và quyền của công đoàn. Wal-Mart không đủ
nhạy cảm để nắm bắt được yếu tố này nên bộ quy tắc ứng xử dành cho nhân viên của
Wal-Mart đã gây scandal tại Đức vào năm 2005. Một điều khoản trong bộ quy tắc dày
cộp này cấm nhân viên quan hệ luyến ái tại nơi làm việc và khuyến khích mọi người
tố giác nhau qua đường dây nóng. Người Đức phản ứng đến mức Tòa án lao động
phải vào cuộc. Tòa kết luận Wal-Mart vi phạm luật của Đức và ra phán quyết yêu cầu
Wal-Mart phải tham vấn công đoàn trước khi áp dụng bộ quy tắc đó. Một lần nữa, sự
kém thích nghi về văn hóa đã trở thành nguyên nhân thất bại của Wal-Mart.
Nhìn chung, khi xâm nhập vào thị trường bán lẻ nước ngoài, Wal-Mart gặp những
rủi ro chủ yếu là do chưa tiềm hiểu và thay đổi để phù hợp thị hiếu tiêu dùng, chưa có
chính sách phù hợp với luật pháp của nước bản địa, dẫn đến những hệ quả là chi phí

cao, chiến lược giành thị phần thất bại.
2. Một số giải pháp hạn chế rủi ro của Wal-Mart khi xâm nhập thị trường nước
ngoài:
- Phải hiểu rõ về điều kiện cơ sở hạ tầng, vì các điều kiện về cơ sở hạ tầng cũng
ảnh hưởng nhiều đến chi phí đầu vào và giá thành của sản phẩm. Ví dụ: chi phí vận
chuyển, chi phí nhân viên, mặt bằng,…
- Nghiên cứu kỹ thị hiếu, sở thích cũng như tâm lý và thói quen mua sắm của
người tiêu dùng bản xứ để có những chính sách, phương án kinh doanh phú hợp vì
đây là yếu tố then chốt của sự thành công. Điều này đã được minh chứng tại thị
10
Nhóm 2 - K21 Đêm 2
Sự mở rộng toàn cầu của Wal-mart
trường Hàn Quốc mà Wal-Mart từng thất bại khi không hiểu đúng mong muốn của
người tiêu dùng Hàn Quốc.
- Tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh, nhất lả các đối thủ đã có thời gian hiểu và thay
đổi chính sách phù hợp với thị trường. Mặc khác, cần lưu ý tìm hiểu, xây dựng các
mối quan hệ với nhà cung cấp và để có được những chính sách thu mua cạnh tranh vì
tình hình kinh tế càng khó khăn thì chính phủ càng quan tâm đến các nhà kinh doanh
trong nước, nhất là tại các quốc gia có tính dân tộc cao.
- Thay đổi cách bày trí cửa hàng để phù hợp thói quen mua sắm thông qua các cửa
hàng bán lẻ, cửa hàng tạp hóa truyền thống của người dân tại một số quốc gia (đặc
biệt là tại các nước đang phát triển).
- Có chính sách giá cả hợp lý, không nhất thiết phải là gía rẻ vì ngày nay giá rẻ
chưa phải là yếu tố then chốt quyết định hành vi mua hàng của người tiêu dùng.
- Thay đổi cung cách phục vụ khách hàng phù hợp với thói quen mua sắm tại nước
bản địa.
- Chấp hành đúng các quy định của luật pháp tại nước bản địa.
11
Nhóm 2 - K21 Đêm 2
Sự mở rộng toàn cầu của Wal-mart

Câu 3: Theo bạn, tại sao Wal-Mart thâm nhập thị trường Mexico đầu tiên
bằng hình thức liên doanh? Tại sao công ty mua lại cổ phần của đối tác
Mexico trong liên doanh vào năm 1998?
1. Theo bạn, tại sao Wal-Mart thâm nhập thị trường Mexico đầu tiên bằng hình
thức liên doanh?
Vào năm 1991, Wal-Mart bắt đầu phát triển ra thị trường quốc tế với việc khai
trương các cửa hàng đầu tiên ở Mexico. Wal-Mart xâm nhập vào thị trường ban đầu
bằng hình thức liên doanh với công ty Cifra, một công ty bán lẻ lớn nhất của Mexico.
Wal-mart hoạt động ở Mexico với tên Walmex. Họ đã rất thành công với việc liên
doanh với công ty bản địa Cifera này, bằng chứng là chỉ hai năm sau đó Walmart đã
điều hành hệ thống siêu thị hoạt động rất tốt trong thành phố Mexico. Như vậy tại sao
Wal-Marl họ không “đơn thân độc mã” kinh doanh ở thị trường Mexico mà họ lại
chọn hình thức liên doanh với các công ty bản địa ở đất nước này? Đó là do các lý do
sau:
1.1. Tận dụng được chuỗi cung ứng sẵn có của công ty đối tác
Chuỗi cung ứng đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra sự khác biệt,
Walmart có những chiến lược chuỗi cung ứng rất tốt mà đến bây giờ Kmart hay các
nhà bán lẻ khác còn đang học hỏi rất nhiều. Với các kỹ thuật và khả năng quản lý
chuỗi cung ứng tuyệt vời mà Wal-Mart mới có thể trở thành công ty hàng đầu thế giới
trong lĩnh vực bán lẻ tại Mỹ, nhưng khi sang thị trường Mexico thì Wal-Mart gặp
nhiều khó khăn do việc rập khuôn hệ thống phân phối đã từng rất thành công ở thị
trường Mỹ, nguyên nhân của sự khó khăn đó là cơ sở hạ tầng nghèo nàn, đường xá
đông đúc. Sau những năm 80 với sự phát triển quá nóng, chính quyền thành phố chỉ
cung cấp vừa đủ các dịch vụ cho người dân. Những người dân từ các vùng nông thôn
đổ về thủ đô để mong thoát khỏi cành nghèo nàn cũng đã góp phần làm cho tình hình
thành phố thêm xấu đi. Những người này không có nhà để ở và rốt cuộc họ phải tìm
đến những vùng ngoại ô và tạo nên những khu ổ chuột rộng lớn. Vấn đề ô nhiễm
không khí và nguồn nước của thành phố khá trầm trọng và thành phố này đang thấp
dần vì nạn khai thác nước ngầm quá mức. Ngày 19/9/1985, thành phố Mexico đã bị
tàn phá một trận động đất mạnh 8,1 độ richter, cùng với sự quản lý của chính quyền

yếu kém, những vấn đề này đã làm cho cơ sở hạ tầng của thành phố Mexico bị tàn phá
nặng nề. Vì thế nên việc vận chuyển cung ứng hàng hóa ở Mexico của Wal-mart sẽ
gặp khó khăn, rất nhiều nhà cung ứng hàng hóa không thể hoặc là không muốn giao
12
Nhóm 2 - K21 Đêm 2
Sự mở rộng toàn cầu của Wal-mart
hàng trực tiếp đến các cửa hàng của Wal-Mart hoặc ở các trung tâm phân phối của
Wal-Mart, việc này sẽ gây ra các vấn đề về việc trữ hàng, làm tăng chi phí và giá bán.
Do đó việc Wal-mart liên doanh với công ty bản địa sẽ thuận lợi hơn nhiều vì các
công ty bản địa có các đối tác có cách cung ứng, phân phối hàng hóa, các phương tiện
vận chuyển phù hợp với địa hình ở Mexico. Và hơn nữa khi Wal-Mart phát triển khắp
mọi nơi, nhiều nhà cung ứng hàng hóa cho nó đã xây dựng các nhà máy sản xuất gần
các trung tâm phân phối của Wal-Mart Mexico để có thể phục vụ công ty tốt hơn, điều
này giúp cho công ty giảm được nhiều chi phí kho bãi và chi phí giao nhận.
1.2. Đối tác ở địa phương hiểu rõ văn hóa tiêu dùng
Wal-mart cũng đã phạm một số sai lầm khi họ xâm nhập vào thị trường
Mexico khi đưa một số mặt hàng hóa đã bán rất chạy tại thị trường Mỹ vào thị trường
Mexico. Nhiều cửa hàng của Wal-Mart ở Mexico đã bán những sản phẩm vốn chỉ
được ưa chuộng ở Mỹ nhưng lại không phù hợp với thị hiếu khách hàng ở Mexico
như giày trượt băng, máy cắt cỏ, máy thổi lá, và các dụng cụ câu cá. Bởi vậy họ cần
hợp tác với các công ty bản địa để hỗ trợ và tư vấn cho họ những mặt hàng nào được
ưa thích và không ưa thích tại Mexico. Những công ty bản địa là những công ty hầu
hết hiểu văn hóa tiêu dùng của người tiêu dùng đất nước mình hơn là các công ty từ
nước ngoài.
1.3. Được sự hỗ trợ về pháp lý
Khi một doanh nghiệp nước ngoài quyết định kinh doanh tại một nước khác thì
vấn đề đáng lo ngại đó là pháp lý. Các chính quyền độc đoán đã cầm quyền ở thành
phố Mexico từ cách mạng đã dần trở nên khoan dung hơn, chủ yếu vì những phát
triển kinh tế từ sau Thế chiến II. Tuy nhiên, luật pháp và các thủ tục pháp lý vẫn chưa
được tiên tiến như ở Mỹ. Nạn quan liêu và tham nhũng ở thời điểm này vẫn đang

diễn ra khá nghiêm trọng, cho đến năm 1997 một thành viên của Đảng Cách mạng
Dân chủ trở thành thị trưởng đầu tiên thông qua bầu cử ở thành phố Mexico là
Cárdenas đã hứa hẹn một chính quyền dân chủ hơn và đảng của ông đã tuyên bố một
số thắng lợi trong việc chống lại tội phạm, ô nhiễm, tham ô và các vấn đề chính khác.
Vì vậy khi Walmart xâm nhập vào thị trường Mexico họ cần phải liên doanh với các
công ty nội địa để họ có thể dễ dàng hơn trong việc quan hệ với chính quyền địa
phương, được hỗ trợ về các thủ tục pháp lý, pháp luật của Mexico.
1.4. Rủi ro được san sẻ và cả hai bên đều có lợi.
13
Nhóm 2 - K21 Đêm 2
Sự mở rộng toàn cầu của Wal-mart
Hình thức liên doanh là có sự phối hợp cùng góp vốn đầu tư sản xuất kinh doanh
của các nhà đầu tư nước ngoài và các nhà đầu tư nước sở tại. Tỷ lệ góp vốn của mỗi
bên sẽ quyết định tới mức độ tham gia quản lý doanh nghiệp, tỷ lệ lợi nhuận được
hưởng cũng như rủi ro, chi phí mỗi bên tham gia liên doanh phải gánh chịu.
Hình thức liên doanh đem lại nhiều lợi thế cho cả nhà đầu tư 2 bên. Đối với công
ty Cifera, khi tham gia liên doanh, ngoài việc phân chia lợi nhuận theo tỷ lệ vốn góp,
Cifra còn có điều kiện tiếp cận với công nghệ hiện đại, phong cách và trình độ quản lý
kinh tế tiên tiến của Wal-Mart và ngược lại. Đối với Wal-Mart, lợi thế được hưởng là
được đảm bảo khả năng thành công cao hơn do môi trường kinh doanh, pháp lý hoàn
toàn xa lạ nếu không có bên Cifera thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn, được nhà nước
Mexico dễ dàng chấp nhận hơn hình thức 100% vốn đầu tư nước ngoài và Cifera là
công ty bán lẻ lớn nhất Mexico nên thương hiệu và uy tín của họ đã quen thuộc với thị
trường này, họ đã tạo được lòng tin đối với khách hàng và có được những kinh
nghiệm phù hợp với đặc điểm riêng của Mexico.
2. Tại sao công ty mua lại cổ phần của đối tác Mexico trong liên doanh vào năm
1998 ?
Vào khoảng giữa những năm 1990, Wal-Mart đã học được những bài học kinh
nghiệm từ những sai lầm của nó trước đó và điều chỉnh các hoạt động kinh doanh của
nó ở Mexico cho phù hợp với môi trường địa phương. Việc hợp tác với một công ty

vận chuyển hàng hóa Mexico đã cải thiện hệ thống phân phối của Wal-Mart rất nhiều,
bên cạnh đó nó cũng xem xét cẩn thận hơn việc dự trữ và bán những hàng hóa phù
hợp hơn với thị hiếu và sở thích của người dân địa phương hơn. Do Wal-Mart phát
triển khắp mọi nơi, nhiều nhà cung ứng hàng hóa cho nó đã xây dựng các nhà máy
sản xuất gần các trung tâm phân phối của Wal-Mart Mexico để có thể phục vụ công ty
tốt hơn, điều này giúp cho công ty giảm được nhiều chi phí kho bãi và chi phí giao
nhận (logistics costs). Ngày nay, Mexico được xem là thị trường dẫn đầu trong các
hoạt đông kinh doanh toàn cầu của Wal-Mart. Vào năm 1998, Wal-Mart đã mua lại cổ
phần dự án liên doanh của công ty Cifera.
Khi mua lại cổ phần của đối tác Mexico, Walmart muốn tận dụng mạng lưới
marketing có sẵn và bảo vệ công nghệ, kỹ thuật của công ty. Đồng thời, kiểm soát
chặt chẽ hơn mọi hoạt động kinh doanh của công ty. Khi là thành viên của công ty đối
tác, Walmart có thể phối hợp dễ dàng với chiến lược toàn cầu của công ty.
Bên cạnh đó, việc mua lại cổ phần có thể giúp Walmart chuyên môn hóa tối đa
chuỗi giá trị như chuỗi cung ứng, nhân sự và marketing bởi hình thức doanh nghiệp
14
Nhóm 2 - K21 Đêm 2
Sự mở rộng toàn cầu của Wal-mart
liên doanh cũng có sự bất lợi là có sự ràng buộc chặt chẽ trong một pháp nhân chung
giữa các bên hoàn toàn khác nhau không chỉ về ngôn ngữ mà còn về truyền thống,
phong tục, tập quán, phong cách kinh doanh, do vậy có thể phát sinh những mâu
thuẫn không dễ gì giải quyết.
Hiệp định thương mại tự do Bắc Mỹ (NAFTA) có hiệu lực từ 01/01/1994, tạo sự
thông thoáng trong chính sách thương mại và đầu tư cho cả 3 nước.
15
Nhóm 2 - K21 Đêm 2
Sự mở rộng toàn cầu của Wal-mart
Câu 4. Wal-Mart đang theo đuổi chiến lược nào – toàn cầu, địa phương
hóa, quốc tế, hay xuyên quốc gia? Việc lựa chọn chiến lược này có hiệu quả
không? Tại sao?

1. Wal-Mart đang theo đuổi chiến lược nào – toàn cầu, địa phương hóa, quốc tế,
hay xuyên quốc gia?
Tương tự như các công ty nội địa, các công ty đa quốc gia cũng luôn đối diện với
hai vấn đề cốt lõi, đó là chi phí và giá trị đem lại cho khách hàng. Với đặc thù của môi
trường cạnh tranh toàn cầu, các công ty đa quốc gia cũng phải lựa chọn các chiến lược
phát triển, hoặc lợi thế về chi phí, hoặc lợi thế về sự khác biệt.
Thông thường, các công ty đa quốc gia thường lựa chọn một trong bốn chiến lược
chính sau đây (được phân loại dựa trên sự ưu tiên chuẩn hóa hoặc ưu tiên địa phương
hóa sản phẩm):
• Chiến lược toàn cầu (Global Standardization Strategy): Với chiến lược
này, công ty ưu tiên chuẩn hóa sản phẩm, tập trung vào việc tạo lợi thế cạnh
tranh về chi phí, chủ yếu nhờ việc đạt lợi thế cạnh tranh theo quy mô. Do đó,
các sản phẩm của các công ty đa quốc gia theo chiến lược toàn cầu thường
không có sự khác biệt giữa các địa phương. Chiến lược này thường được các
công ty công nghệ cao ứng dụng. Ví dụ, các sản phẩm của Apple (iPhone,
iPad,…) chính hãng ở khắp thế giới có chất lượng như nhau, không có nhiều
sự thay đổi dành riêng cho các địa phương (cũng có nghĩa là giá trị đem đến
cho khách hàng không được tối ưu). Chiến lược toàn cầu thường dùng để đối
phó với ngành có áp lực chi phí cao và áp lực địa phương hóa thấp.
• Chiến lược địa phương hóa (Localization Strategy) : Với chiến lược này,
công ty thường thay đổi chính mình khi bước vào một thị trường nào đó, nhằm
tối ưu khả năng đem lại giá trị cho khách hàng (ưu tiên đa dạng hóa cho phù
hợp với địa phương), đồng nghĩa với việc chi phí tăng cao. Các sản phẩm của
các công ty sử dụng chiến lược địa phương hóa thường có sự khác biệt lớn
giữa các địa phương. Đây là chiến lược thường được các công ty hàng tiêu
dùng sử dụng để đối phó với nhu cầu tiêu dùng cực kì khác nhau giữa các
nước. Ví dụ, người tiêu dùng Việt Nam sẽ không thấy Mtn Dew ở các siêu thị
Việt, cũng như người tiêu dùng Mỹ chẳng biết Sting Dâu là gì, dù cả hai sản
phẩm đều là của Pepsi. Chiến lược địa phương hóa thường dùng để đối phó
với ngành có áp lực chi phí thấp và áp lực địa phương hóa cao.

16
Nhóm 2 - K21 Đêm 2
Sự mở rộng toàn cầu của Wal-mart
• Chiến lược quốc tế (International Strategy) : Công ty không gặp áp lực
giảm chi phí hay áp lực thay đổi để phù hợp địa phương nào, nên không có
động lực chuẩn hóa hay địa phương hóa mạnh. Các công ty này thường là các
công ty có sức mạnh độc quyền (như Xerox thời mới phát minh ra máy
photocopy hiện đại, hay Microsoft với Internet Explorer thời chưa có Firefox).
Tuy nhiên, đây là một chiến lược không bền vững, khi không sớm thì muộn, sẽ
xuất hiện các đối thủ đủ mạnh để phá vỡ thế độc quyền (như khi Firefox ra
đời, tranh giành với IE), buộc công ty phải lựa chọn, hoặc chiến lược toàn cầu,
hoặc chiến lược địa phương hóa để tồn tại.
• Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational Strategy) : Công ty gặp cả áp lực
giảm chí phí và thay đổi phù hợp với địa phương rất lớn, khiến cho họ vừa
phải giảm chi phí, vừa phải thay đổi để phù hợp với địa phương. Chiến lược
xuyên quốc gia giúp nhà quản trị có thể tạo ra một các giá trị của doanh
nghiệp mình trên toàn thế giới. Cách tiếp cận này đòi hỏi các doanh nghiệp sử
dụng các chiến lược cạnh tranh cơ bản (khác biệt hóa, chi phí thấp, tập trung
trọng điểm) ở mỗi quốc gia nhưng cho phép các nhà quản trị bản địa có thể
phối hợp với nhau nhằm tạo ra các sản phẩm có đặc tính tốt nhất phù hợp với
nhu cầu của người tiêu dung địa phương, bên cạnh đó nó cũng giúp các nhà
quản trị điều chỉnh kế hoạch sản xuất, hệ thống kênh phân phối, cách thức
marketing nhằm phù hợp hơn với điều kiện của mỗi thị trường và cạnh tranh
tốt trên thị trường. Sự khác biệt về các phiên bản của những dòng sản phẩm
được bán với cùng một thương hiệu có thể giúp thõa mãn nhu cầu người tiêu
dung địa phương, điều này mang tính khả thi hơn là việc các doanh nghiệp đầu
tư vào việc thiết kế và sản xuất ra sản phẩm mới. Theo nguyên tắc hầu hết các
công ty đều nỗ lực thực hiện chiến lược xuyên quốc gia phù hợp với nhu cầu
và điều kiện kinh doanh của mỗi quốc gia. Ví dụ công ty thức ăn nhanh nổi
tiếng của Mỹ Mc Donald khi đầu tư tại thị trường Ấn Độ, họ đã phải thay đổi

khẩu phần trong các danh mục sản phẩm của công ty như không có thành phần
thịt bò mà thay vào đó là các thành phần rau nhiều hơn. Tóm lại, các công ty
theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia phải phân tích kĩ các đặc tính của từng thị
trường và năng lực lõi của mình nhằm thực hiện tốt chiến lược này trên thị
trường toàn cầu.
17
Nhóm 2 - K21 Đêm 2
Sự mở rộng toàn cầu của Wal-mart
Wal-Mart luôn nổ lực tạo ra giá trị các sản phẩm đến thị trường nước ngoài, nơi
mà các nhà cạnh tranh bản địa thiếu những kỹ năng và sản phẩm này. Walmart đã đưa
các sản phẩm được sản xuất tại Mỹ như tả lót, rượu vang vào thị trường nước ngoài
cũng như tập trung phát triển các sản phẩm nội địa tại Mỹ để cung cấp cho thị trường
nước ngoài.
Từ năm 1945 trải qua nhiều giai đoạn phát triển và cho đến năm 1995 (Sau 50
năm) Wal- Mart đã bao quát hết 50 bang bằng việc mở một cửa hàng Walmart ở
Vermont vào năm 1995 tại Mỹ. Tại thời điểm này, công ty cũng đã mua lại các cửa
hàng Woolco ở Canada, có cơ sở ở Hồng Kông, một số cửa hàng ở Argentin, Brazil,
Pháp, Anh.
Qua những bước đi và chiến lược kinh doanh trên cho thấy chiến lược Walmart
theo đuổi là chiến lược xuyên quốc gia. Mexico là thị trường điển hình cho sự thành
công trên thị trường quốc tế của Walmart theo chiến lược này.
Walmart đã thực hiện chiến lược xuyên quốc gia với tư duy suy nghĩ toàn cầu,
hành động địa phương nhằm định hướng chiến lược phù hợp với sự khác nhau về sở
thích, phong tục bản địa tại những quốc gia khác nhau và điều kiện thị trường trong
khi vẫn đảm bảo được các tiêu chuẩn về lợi ích. Tóm lại, các công ty theo đuổi chiến
lược xuyên quốc gia như Wal-mart phải phân tích kĩ các đặc tính của từng thị trường
và năng lực lõi của mình nhằm thực hiện tốt chiến lược này trên thị trường toàn cầu.
2. Việc lựa chọn chiến lược này có hiệu quả không? Tại sao?
Theo nghiên cứu cho thấy, chiến lược quốc tế mà Walmart đeo đuổi rất phù hợp và
mang lại hiệu quả cho Walmart vì những lí do sau:

- Công ty có năng lực cốt lõi-chính sách giá rẻ nhất mà các nhà cạnh tranh bản địa
thiếu. Trên cơ sở đó, chiến lược quốc tế giúp Walmart chiếm lĩnh thị trường bán lẻ
còn lại trên toàn thế giới.
- Với chiến lược xuyên quốc gia, Wal-Mart có thể tận dụng được hiệu quả kinh tế
theo quy mô nhờ vào quyền lực mua toàn cầu của mình. Nhiều nhà cung cấp
chính của Wal-Mart là những công ty đa quốc gia như GE (hàng gia dụng),
Unilever (hàng thực phẩm), và P&G (sản phẩm chăm sóc cá nhân). Tất cả đều là
những nhà cung cấp lớn có hoạt động kinh doanh riêng trên toàn cầu. Bằng cách
tiếp cận thị trường quốc tế, Wal-Mart tận dụng quy mô khổng lồ của mình để yêu
cầu chiết khấu nhiều hơn từ các nhà bán lẻ toàn cầu tại địa phương. Nhờ vậy làm
tăng khả năng đưa ra mức giá thấp cho người tiêu dùng, giành được thị phần, và
thu được nhiều lợi nhuận hơn.
18
Nhóm 2 - K21 Đêm 2
Sự mở rộng toàn cầu của Wal-mart
- Chiến lược xuyên quốc gia giúp Walmart khai thác tối đa ý tưởng kinh doanh đa
dạng tại các nước. Ví dụ, cửa hàng hai tầng tại New York xuất hiện nhờ vào sự
thành công của chuỗi cửa hàng nhiều tầng tại Hàn Quốc. Những ý tưởng khác,
như là quầy hàng rượu tại cửa hàng ở Argentina hiện đã có mặt tại nhiều mô hình
bán lẻ của công ty trên toàn cầu.
- Nếu không mở rộng ra quốc tế thì những nhà bán lẻ toàn cầu khác đã hạ gục nó.
Wal-Mart phải đối diện với sự cạnh tranh toàn cầu khốc liệt từ Carrefour của
Pháp, Ahold của Hà Lan, và Tesco của Anh.
- Việc lựa chọn chiến lược này đã mang lại hiệu quả tích cực cho Wal – Mart thể
hiện như sau:
• Wal – Mart bắt đầu khởi nghiệp từ năm 1945 trải qua nhiều giai đoạn phát
triển và cho đến năm 1995 (Sau 50 năm) Wal- Mart đã bao quát hết 50 bang
bằng việc mở một cửa hàng Walmart ở Vermont vào năm 1995. Tại thời điểm
này, công ty cũng đã mua lại các cửa hàng Woolco ở Canada, có cơ sở ở Hồng
Kông, một số cửa hàng ở Argentina và Brazil. Năm 1996, Walmart thậm chí

còn mở rộng thị trường của mình sang Trung Quốc. Năm 1997, Walmart là
công ty tư nhân đầu tiên đạt doanh số bán hàng 100 tỷ đôla và trở thành công
ty tư nhân lớn nhất Hoa Kỳ. Chỉ ba năm sau đó, Walmart đã trở thành công ty
tư nhân sử dụng nhiều lao động nhất trên thế giới.
• Doanh thu năm 2010: 421,849 tỷ USD (tăng 3,3% so với 2009).
• Lợi nhuận: 16,389 tỷ USD (tăng 14,3% so với 2009).
• Nếu là một quốc gia, Wal-Mart sẽ là nền kinh tế lớn thứ 25 trên thế giới bởi
trong năm 2011, doanh thu của Wal-Mart là 419 tỷ USD, nhiều hơn 7 tỷ USD
so với GDP của Nauy.
• Hiện tại, tổng diện tích của tất cả các cửa hàng trên toàn thế giới của Wal-Mart
là 84 triệu m
2
. Tính ra, phần diện tích này rộng gấp 1,5 lần diện tích quận
Manhattan, New York, Mỹ.
19
Nhóm 2 - K21 Đêm 2
Sự mở rộng toàn cầu của Wal-mart
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. TS. Nguyễn Hùng Phong, Tài liệu Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
2. Vũ Chí Lộc, Giáo trình đầu tư nước ngoài, NXb giá dục Hà Nội 1998
3. Quản Trị Kinh doanh quốc tế, tập thể tác giả, Nxb thống kê 2001
20
Nhóm 2 - K21 Đêm 2