TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ SỰ THAY ĐỔI VĂN HÓA CỦA NHẬT BẢN VÀ MATSUSHITA

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
SỰ THAY ĐỔI VĂN HÓA CỦA NHẬT BẢN VÀ
MATSUSHITA
GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG
NHÓM 8 LỚP QTKD ĐÊM 3
TP HCM 30/12/2013
DANH SÁCH NHÓM 8 LỚP QTKD ĐÊM 3
MSSV HỌ TÊN ĐÓNG GÓP
Nhóm 8 7701220975 Võ Ngọc Sơn 100%
7701221541 Nguyễn Quang Hùng 100%
7701220558 Đỗ Hoàng Lâm 100%
7701221671 Phan Thành Tâm 100%
7701220428 Nguyễn Hoàng 100%
I. Khái quát về văn hóa kinh doanh của Nhật Bản.
Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, Nhật Bản bị tàn phá nặng nề và gần
như quệt quệ do trước đó đã tập trung quá nhiều cho sự tiến hành chiến tranh
và bị thua trận trong chiến tranh phi nghĩa của Nhật.Tuy nhiên chỉ vài năm
sau đó, Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi và Nhật bước vào thời kỳ phát
triển kinh tế “thần kỳ” của Nhật trong giai đoạn 1966 – 1973 đã giúp Nhật
trở thành một cường quốc kinh tế đứng hàng nhất, nhì trên thế giới. Sự phát
triển đó được thế giới chú ý và nhiều người đã tìm hiểu những nhân tố nào
giúp phục hồi và vươn lên nhanh một cách đáng kinh ngạc. Một trong
những nhân tố được chú ý nhiều đó là phong cách hay đặc trưng văn hoá
trong kinh doanh của người Nhật chứa đựng trong các mô hình quản lý, sản
xuất, tiêu thụ và lưu thông sản phẩm và trong tính cách, tâm lý người Nhật
trong khi kinh doanh.
Lịch sử Nhật Bản là một lịch sử độc đáo với một Hoàng gia duy nhất,
vị đại diện tối cao của Thần đạo (Shinto) tôn thờ các thần Kami như thần

cây, thần đá… – các Thiên Hoàng với dòng dõi truyền thuyết là con cháu nữ
thần Mặt trời Aramatesu, tồn tại như là sự thống nhất của nhân dân cho đến
tận ngày nay; và trên nước Nhật có nhiều cuộc nội chiến liên miên giữa các
lãnh chúa phong kiến. Điều kiện lịch sử – xã hội phong kiến với sự cát cứ,
tranh dành khiến lòng trung thành là điều rất quan trọng. Cùng với sự tiếp
thu có chọn lọc và biến những tư tưởng của Khổng Tử tạo thành Nho giáo
riêng Nhật Bản, với tinh thần Võ sĩ đạo (Bushido) coi lòng trung thành
(chuu) với người chủ là trên tất cả… Sang đến thế kỷ XIX, đứng trước yêu
cầu mới hoặc là phải mạnh mẽ để thoát khỏi số phận trở thành thuộc địa của
phương Tây hoặc là chịu chung số phận với các nước châu Á khác, phong
kiến Nhật Bản đã chọn con đường nhìn ra thế giới, thực hiện cách mạnh
Minh Trị duy tân (1868) mọi mặt xã hội và học tập, phát triển mạnh mẽ – và
trở thành nước duy nhất ở Châu Á thoát khỏi số phận lệ thuộc và đứng
ngang hàng với phương Tây hùng mạnh và còn đi xâm lược nước khác,
khiến phương Tây phải kinh sợ. Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, họ lại
nhanh chóng phục hồi nền kinh tế bị chiến tranh tàn phá thảm bại thành một
nền kinh tế “phát triển thần kỳ” và mạnh mẽ cho đến tận ngày nay. Nhật Bản
lại tiến ra đi khắp thế giới mở rộng với kiểu cách thức buôn bán kinh doanh
đặc trưng của họ … Người Nhật ngày nay vừa phát huy truyền thống văn
hoá kinh doanh của họ và họ cũng đang dần thay đổi tính cách, tâm lý của
họ để dễ làm ăn quan hệ với nước ngoài, học hỏi nước ngoài để làm phong
phú và hoàn thiện hơn nền văn hoá kinh doanh của họ, đem lại lợi ích cho
quốc gia của họ, và giữ vững vị trí cướng quốc kinh tế nhất nhì của họ, ….
1. Những phương châm chính trong văn hóa kinh doanh của Nhật Bản.
Sự kiên nhẫn (nintai), thể diện (kao), trách nhiệm (giri), nghĩa vụ (on)
– bốn yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ trong văn hóa kinh doanh Nhật Bản. Kao,
giri và on liên quan chặt chẽ với nhau, chỉ đạo hành động của người Nhật.
Nintai là một yếu tố cực kỳ cần thiết, dùng để chỉ sự tỷ mỷ, cần cù, cẩn thận
và có phương pháp tốt và đạt hiệu quả khi kinh doanh, thương lượng với
người khác. Nếu thiếu sự kiên nhẫn (nintai) thì rất dễ bị mất thể diện (kao).

Kao là cái quý nhất với người Nhật, biểu hiện sự kính trọng và là
nguồn gốc của sự tự trọng nên rất quan trọng, nên người Nhật không chỉ
trích, xúc phạm người khác mà chỉ có thể góp ý riêng. Quan nịêm thể diện
có quan hệ chặt với trách nhiệm (giri) và nghĩa vụ (on). Người Nhật quan
niệm rằng ai cũng phải chịu ơn và có nghĩa vụ phải làm gì đó đối với người
khác để trả ơn. Y thức đó chi phối mọi hành động của họ, với nhà kinh
doanh, họ rất “chân thành biết ơn mọi cử chỉ tốt đẹp đến với họ, mọi chiếu
cố tốt đẹp và điều đó thể hiện rõ trong thái độ và hành động”, họ sẽ có “ý
thức rõ ràng là phải có nghĩa vụ đền đáp lại”… Nghĩa vụ trong lòng họ chỉ
sự đền ơn, từ việc lớn đến việc nhỏ, chỉ “lòng trung thành”, “sự tử tế”, và là
“gánh nặng, món nợ” mà lúc nào trả được thì phải trả… Còn ý thức trách
nhiệm (giri) là đạo lý, là con đường đúng phải theo, là cách trả ơn. Trách
nhiệm với mọi người và với bản thân, là trách nhiệm tự giác, trách nhiệm xã
hội, nó thể hiện trong mọi lĩnh vực, mọi nơi chốn như sự tặng quà (ngoài dịp
thông thường khi gặp mặt, người Nhật thường tặng rất nhiều quà cho nhau,
cho cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng trong dịp lễ ‘Oseibo’ vào cuối năm
và lễ ‘Chuugen’ trong tháng 7 để bày tỏ lòng biết ơn và giự mối quan hệ), sự
chào đón và phục vụ khách hàng… và còn thể hiện ở lòng trung thành, sự
tận tâm trong công ty Nhờ tinh thần đó mà xã hội Nhật Bản có điều kiện
ổn định và kinh tế Nhật Bản nhanh chóng phục hồi sau chiến tranh Đồng
thời, ý thức trách nhiệm và lòng trung thành đã tác động mạnh mẽ đến tình
cảm và tâm lý người Nhật.
2.Quan niệm và mối quan hệ trong công ty :
Với người Nhật, thà làm việc cho một công ty có uy thế còn hơn giữ
chức vụ quan trọng trong một tổ chức kém uy thế hơn, công ty là nơi họ làm
việc suốt đời nên họ gắn bó với một công ty nhất định từ những ngày mới
vào nghề và ở lại suốt đời với công ty. Mối quan hệ giữa con người với con
người trong công ty Nhật Bản có những đặc trưng như gia đình và mọi
người có tinh thần vì vận mệnh chúng “đồng hội đồng thuyền”. Công ty
(kaisha) là một tổ chức sản xuất - kinh doanh, ở đó yếu tố con người là quyết

định quan trọng nhất, trong đó con người và các mối quan hệ giữa họ tiêu
biểu cho văn hoá kinh doanh của họ. Công ty Nhật Bản được quan niệm là
một gia đình (ie) lớn, chủ tịch hội đồng như cha mẹ của cán bộ nhân viên,
ông ta phải có trách nhiệm và nghĩa vụ chăm lo cho cuộc sống của nhân viên
và cả gia đình họ, phải nhân từ và họ theo tín điều kinh doanh: “Gánh vác
toàn bộ trách nhiệm đối với người Nhật. Chịu trách nhiệm trước người làm
công của mình. Để thực hiện hai nghĩa vụ trên, họ tìm cách đạt được thành
công trên thương trường”. Có thể thấy tìm dộng cơ thu được lợi nhuận thuần
tuý là không rõ ràng mà phần lớn động cơ khiến họ quyết định hành vi trong
giao dịch,thương lượng…là ở những đắn đó khác như duy trì sự nhất trí,
đoàn kết nội bộ, thị trường cho đến quốc gia… Còn nhân viên phải có một
tình yêu hiếu đạo, có nghĩa vụ trung thành tôn kính và duy trì mối quan hệ
đó với công ty. Lợi ích của nhân viên gắn chặt với lợi ích của công ty… Do
vậy, trứơc khi đưa ra quyết định, người Nhật thường tính rất kỹ các lợi ích
và quyết định theo tập thể.
Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên cấp dưới theo hướng
tạo ra bầu không khí đoàn kết như trong gia đình dựa trên nguyên tắc “wa”
(sự hài hoà, hòa hợp) và theo hệ thống “oyabun - kobun”, “sempai – kohai”.
Sự quyết định các vấn đề thường dựa trên ý kiến của nhiều người với cách
hình thức thảo luận và quyết định như nemawashi, ringisho Oyabun là “cá
nhân với quy chế oya (cha mẹ), kobun là cá nhân với quy chế ko (con cái)”.
Vai trò của oya, tức là những người đứng đầu và bảo vệ lợi ích cho công ty,
người chủ của gia đình. Các thành viên còn lại là kobun đối xử với nhau như
anh em một nhà và tuyệt đối kính trọng, tuân theo oyabun, vì mục đích tạo
ra sự ổn định của liên hiệp và vì cuộc sống ấm no của từng thành viên.
Sempai (tiền bối) là từ dùng chỉ những người lớn tuổi hơn và những người
bước vào làm việc trong công ty, tổ chức trước những kohai (hậu bối) là
những người vào sau. Sempai có nghĩa vụ và trách nhiệm dìu dắt, chỉ bảo,
huấn luyện kohai như là người anh trong gia đình chỉ bảo em mình. Mối
quan hệ oyabun-kobun và sempai-kohai thể hiện tinh thần đoàn kết, tôn ti

trật tự, đồng thời tạo cho người Nhật tinh thần an tâm, tin tưởng vào những
người cùng tổ chức.
Sự phụ thụôc của nhân viên vào công ty, coi công ty như là con tàu
chở vận mệnh chung trong khi đương đầu với môi trường và cạnh tranh với
các công ty khác cùng ngành, khiến họ gắn bó với công ty, phân biệt rạnh ròi
giữa uchi (trong nhà) và soto (bên ngoài) để bảo vê lợi ích và trung thành
với công ty. Một đặc trưng nữa trong công ty Nhật Bản là sự quyết định theo
tập thể bằng các hình thức như nemawashi và ringisho. Nemawashi theo
nghĩa gốc là “quay quanh gốc”, là một quá trình công việc chặt chẽ, phối
hợp nhịp nhàng giữa các cấp, bàn bạc với nhau, tham dò, thuyết phục, thảo
luận, tranh thủ sự úng hộ từng cấp trước khi đưa ra một chủ trương nào đó.
Ringisho là hình thức quyết định bằng cách chuyền một tờ giấy trình bày về
một quyết định gì đó và chuyển đến các phòng ban xem xét, góp ý kiến
trước khi đưa lên cấp trên xét duyệt, phòng ban nào đồng ý, đóng góp ý kiến
thì đóng dấu (hanko), nếu đóng hanko ngựơc thì phòng ban đó yêu cầu xem
xét lại quyết định và đề nghị ý kiến hay sửa chữa, còn không đóng dấu có
nghĩa là phòng ban đó không chấp thuận. Ngoài ra, các công ty Nhật còn có
một quá trình hành động khác tạm gọi là “văn hoá phường hội” khác nhau
tuỳ mỗi công ty.
3. Cách chào hỏi, xưng hô - Hệ thống cấp bậc trong công ty:
Ngay từ xa xưa người Nhật có tính tổ chức, kỷ cương rất chặt chẽ, tạo
thành một xã hội quy củ, tôn ti trật tự (chitsujo) được coi trọng và có ý thức
phục tùng tuyệt đối các cấp trên, sự tôn ti, phục tùng này thể hiện rất rõ cả
trong ngôn ngữ, trong xưng hô, chào hỏi và giao tiếp trong hệ thống cấp bậc
của người Nhật.
Trong xã hội Nhật Bản nói chung và trong công ty Nhật Bản nói riêng
thì hệ thống phân chia cấp bậc, chức vụ, vị trí cực kỳ quan trọng. Xã hội
Nhật Bản còn được miêu tả có nền văn hoá cấp bậc thường là theo hình kim
tự tháp. Trong công ty mỗi người có một vị trí khác nhau, nhìn vào chức vụ
ghi trên danh thiếp (meishi) của người Nhật là ta có thể hiểu ngay được chức

vụ và công việc của người đó trong công ty. Chức vụ và vị trí của những
người trong ban quản lý của người Nhật quan trọng nên người ta thường gọi
chức vụ, vị trí thay cho tên họ của người ấy. Chẳng hạn như, trong công ty
người Nhật, ông giám đốc có họ tên theo thứ tự của người Nhật là họ trước
tên sau Tanaka (họ) Yasunori (tên), người Nhật không tực tiếp gọi họ tên
của ông ta mà gọi là ông Giám đốc (Shachô) hoặc là Tanaka Shachô, chứ
không gọi tên ông ta…
Ngôn ngữ Nhật Bản thể hiện rất rõ ràng hệ thống cấp bậc này, những
người dưới luôn dùng cách nói kính ngữ (keigo) với người cấp trên mình (dù
người đó nhỏ tuổi hơn mình), và dùng từ ngữ khiêm nhường khi nói về bản
thân mình. Nếu nói không phù hợp, sẽ bị xem là thất lễ (shitsurei), đụng
chạm rất lớn đến thể diện (kao) của người Nhật. Hệ thống cách nói kính ngữ
và khiêm nhường và tính mơ hồ (aimaisa), giao tiếp theo cách tatemae (hình
thức, đóng kịch, nói lấy lệ) – honne (nội dung thật lòng)…trong ngôn ngữ
của người Nhật rất khó đối với người nước ngoài và ngay cả với người Nhật
cũng cảm thấy lúng túng. Việc hiểu biết tiếng Nhật là chìa khoá để hiểu
người Nhật và những cảm nghĩ, thái độ, ý nghĩa các lời nói của họ.
Cách cúi chào (ojigi) của họ cũng thể hiện rất rõ hệ thống cấp bậc
trong văn hoá của họ – qua đó, ta phân biệt được chức vụ, vị trí của người
Nhật - người Nhật cúi đầu thấp để chào người cấp trên, người lớn tuổi hơn
mình; cúi ngang bằng với người khác nếu họ cùng chức vụ, địa vị như
mình… Có thể nói văn hoá cấp bậc và sự phục tùng cấp trên, tạo ra sự trật tự
“chitsujo” và sự thống nhất trong gia đình và tổ chức của họ. Nó cũng thể
hiện mối quan hệ tiêu biểu trong công ty và xã hội Nhật. Nó đem lại sự ổn
định cho tổ chức, sự nhất trí, đoàn kết, tinh thần trách nhiệm cao, nhưng mặt
nào đó có hạn chế bởi sự rắc rối, mơi hồ trong khi giao tiếp với người nước
ngoài…
4. Chế độ tuyển dụng, đào tạo con người:
Một trong những đặc trưng tạo ra văn hoá kinh doanh của người Nhật
là chế độ tuyển dụng, đào tạo nhân viên của họ. Thường thì công ty Nhật

tuyển dụng nam nhiều hơn nữ và coi lao động nữ chỉ là tạm thời và lao động
nữ đa số là làm những việc đơn giản, ít thăng tiến cao vì quan niệm phụ nữ
là người lo việc gia đình, giáo dục con cái, quán xuyến nhà cửa để cho các
ông chồng an tâm làm việc. Công ty Nhật thường tuyển hàng loạt người mới
ra trường vào tháng tư và đào tạo họ những phong cách, cách thức của công
ty. Với người Nhật giáo dục trong công ty là quan trọng nhất . Mọi người
trong công ty đều hiểu rằng “phương hướng kinh doanh của một xí nghiệp là
vì lợi ích của mọi người chứ không vì lợi ích cá nhân. Kinh doanh tốt có lợi
cho xã hội, kinh doanh không tốt có hại cho xã hội”, mỗi người có trách
nhiệm và nghĩa vụ đối với công ty và họ sẽ được nhận những giá trị tương
xứng. Nhiều công ty có chế độ thuê mướn nhân viên suốt đời
(shuushinkoyousei) và trả lương theo chế độ thâm niên (nenkoujoretsusei) -
chế độ làm việc này đem lại nhiều ích lợi cho cả công ty và người lao động
như với công ty, nó đem lại sự ổn định về tổ chức nhân sự và thuận lợi trong
đào tạo, làm người lao động yên tâm gắn bó trung thành và làm việc hết
mình cho sự phát triển của công ty.
Các chương trình đào tạo, các đợt đánh giá nhân viên và thăng tiến
nghề nghiệp được tiến hành lâu dài và theo cách cho nhân viên luân phiên
tiếp xúc với nhiều kinh nghiệm và cơ hội khác nhau trong hoạt động của
công ty – nhà quản trị có thể đánh giá nhân viên thông qua xem xét hoạt
động của nhân viên trong một thời gian dài, trong khi đó vẫn khuyến khích
nhân viên tiếp tục học hỏi và tăng tiến mà không sợ phạm lỗi đe dọa đến
việc làm. Như thế, khuyến nhân viên hoạt động tiến bộ hơn, tích cực hơn,
không sợ sai lầm mà biết rút kinh nghiệm từ sai lầm và cố không phạm lại
sai lầm nữa. Đương nhiên, ý thức và thái độ lao động khi làm việc suốt đời
và được thăng tiến, trả lương tăng cao theo thời gian làm việc sẽ khác hơn so
với không làm suốt đời tại một công ty, họ sẽ tự hoàn thiện, điều chỉnh mình
cho phù hợp với phong cách, nền nếp của công ty, phấn đấu hết mình trong
sự tự tin, yên tâm và có ý thức phụ thuộc vào công ty rất mạnh mẽ. Hiện
nay, chế độ làm việc suốt đời và trả lương theo thâm niên ít nhiều thay đổi vì

có thể công ty sẽ không đủ chức vụ hay quỹ lương tăng lên cho đại đa số
nhân viên. Nhưng những giá trị tích cực của chế độ tuyển dụng, đào tạo, sử
dụng lao động của Nhật Bản vẫn rất hữu ích.
5. Mô hình quản lý trong công ty Nhật Bản:
Các đặc trưng cho văn hoá kinh doanh của Nhật Bản chủ yếu và nổi
bật là môi hình quản lý đều mang những đặc điểm như chú trọng nguồn lực
con người, coi trọng con người và mối quan hệ hài hoà (nguyên tắc Wa)
trong quan hệ con người, mọi người trong tổ chức đều tham gia vào quá
trình hoạt động quản lý và tập thể quan trọng hơn cá nhân. Trong đó đáng
chú ý là thuyết kiểm tra chất lượng toàn diện (TQC – Total Quality Control)
theo hệ thống Kaizen (cải thiện). Khái niệm TQC vốn được Nhật học hỏi,
tiếp thu và cải tiến từ khái niệm Kiểm tra chất lượng (QC – Quality Control)
của Mỹ vào năm 1946. ban đầu, QC chỉ có nghĩa là “chất lượng của sản
phẩm”, nhưng người Nhật mở rộng ra khắp mọi thức, trở thành Kiểm tra
chất lượng toàn diện (TQC): chất lượng sản phẩm, hoạt động, nhân lực, uy
tín và cải tiến không ngừng quy trình Hoạch định – Thực Hiện – Kiểm tra –
Đối phó. TQC được người Nhật hiểu là “sự cải tiến (kaizen) không ngừng
bất cứ chất lượng nào được nhận thấy là mục tiêu cải tiến với sự tham gia
đầy đủ của mọi thành viên trong tổ chức, sử dụng những kỹ thuật kiểm tra
chất lượng để thực hiện”. TQC là một công cụ để “không ngừng cải tiến chất
lượng” (kaizen), nhằm cải tiến sản phẩm và dịch vụ, củng cố và tăng cường
các hoạt động của công ty.Việc đưa kaizen vào trong ý thức của mọi nhân
viên, là một nhân tố khiến cho Nhật Bản phát triển và tạo nên một nếp văn
hoá kinh doanh riêng biệt của họ.
6. Bên ngoài công ty:
Với những mối quan hệ bên ngoài công ty như khách hàng trong nước
và nước ngoài, người Nhật có các thái độ khác nhau. Với các công ty Nhật
Bản, thường giữa họ có mối quan hệ làm ăn lâu dài, tin cậy nhau – công ty
Nhật thường là keirestu kaisha (công ty có phụ thuộc hay liên hệ) với công
ty khác, họ cùng nằm trong một hệ thống chặt chẽ, phân công nhau trong

kinh doanh, tạo thành một nhóm kinh doanh trung thành với nhau khiến
công ty nước ngoài khó mà xâm nhập vào được. Đương nhiên là người bên
ngoài sẽ phải mất nhiều thời gian, gặp nhiều khó khăn mới có thể chen vào
cùng làm ăn với một công ty trong hệ thống đó. Người Nhật thà mua từ công
ty Nhật khác trong hệ thống đó với giá cao hơn thay vì mua từ công ty bên
ngoài. Mối quan hệ giữa người với người (ningen kankei) rất quan trọng
trong xã hội Nhật Bản, nó là thước đo của tình bạn, sự gắn bó và hợp tác
chặt chẽ trong đời sống của họ. Trong tất cả các cuộc làm ăn, kinh doanh
người Nhật luôn lấy mối quan hệ với đồng nghiệp, khách hàng, cấp trên, cấp
dưới làm cơ sở cho mọi hoạt động. Trong xã hội mỗi người Nhật có một vị
trí nhất định trong một bộ máy, nếu không hiểu được vị trí của họ cũng làm
người Nhật lúng túng. Do vậy người Nhật e dè khi tiếp xúc với người họ
chưa có quan hệ mật thiết. Người Nhật, do đó, mất nhiều thời gian để thiết
lập mối quan hệ tốt đẹp, hiểu biết nhau trước khi họ bắt đầu thực sự làm ăn
với nhau. Đi chơi golf với nhau là một trong những cách quan trọng nhằm
tạo lập quan hệ hiểu biết của họ.
Từ xưa, người Nhật luôn coi người nước ngoài là “gaijin” (ngoại
nhân), mang tâm lý bài ngoại, tự tôn, tự ty dân tộc nên không cho phép
người nước ngoài xâm nhập vào tổ chức của họ. Ngày nay, do mở rộng cơ
hội làm ăn quốc tế, nên người Nhật tiếp xúc với nhiều người nước ngoài.
Nếu chưa xác lập được mối quan hệ tốt đẹp với người Nhật thì người nước
ngoài sẽ mất đi cơ hội làm ăn với họ. Một trong điều đáng lưu ý là người
Nhật thường lúng túng khi gặp đối tác làm ăn là nữ giới, đặc biệt là những
người Nhật “chân ướt chân ráo” (những người Nhật truyền thống, lứa tuổi
trung niên trở lên), còn những người Nhật “thành thục, già đời” (juku)
thường là còn trẻ và làm việc nhiều với người nước ngoài, học hỏi tại nước
ngoài thì điều này họ có thể chấp nhận được.Người Nhật tìm hiểu rất kỹ tình
hình hoạt động của các công ty, quan tâm tối ảnh hưởng của cá nhân tới các
sự kiện trong công ty đó trước khi họ làm ăn với công ty đó. Do đó, người
Nhật thường mất nhiều thời gian trong việc trước khi quyết định làm ăn với

đối tác. Việc nhờ người quen biết có uy tín, có quan hệ tốt đẹp với đối tác
làm người trung gian (shokainin) giới thiệu trong việc tạo mối quan hệ với
người Nhật là một điều đáng lưu ý khi làm ăn với người Nhật. Tốt nhất
shokainin (đó phải là nam giới) là một người Nhật hiểu biết tường tận tình
hình của công ty, sản phẩm, dịch vụ và quan hệ giao dịch, mối quan hệ của
hai bên, và ông ta có địa vị quản lý tầm trung… Có thể nói, việc tạo lập mối
quan hệ trong văn hoá kinh doanh của nhiệt là rất quan trọng, nhưng một khi
đã hiểu biết lẫn nhau, tạo lập được mối quan hệ tốt đẹp, lâu dài và tin cậy lẫn
nhau thì công việc làm ăn kinh doanh với người Nhật sẽ rất thuận lợi.
Khi bắt đầu gặp người Nhật, việc chào hỏi, trao đổi danh thiếp rất
quan trọng – người Nhật thường rất thích nếu người nước ngoài cúi chào họ
theo kiểu ojigi và thích người tỏ ra hiểu văn hoá, ngôn ngữ Nhật Bản và yêu
mến đất nước của họ. Ngoài ra, người Nhật có những đặc trưng riêng của họ
trong thương lượng kinh doanh như không thích tranh luận chính diện với
đối thủ, không phản ứng ngay và luôn tỏ ra ôn hoà, khiêm nhường, bình
tĩnh, thích đàm phán với người có chức vụ ngang mình, luôn muốn người
của mình nhiều hơn bên đối phương, để dẽ dàng ra quyết định sau này.
Người Nhật thường có nhiều cách nói mơ hồ (aimai) để diễn đạt ý muốn và
không nói “không” một cách rõ ràng nên người nước ngoài rất dễ hiểu lầm
lời nói và ý nghĩ của họ. Ngoài ra, tiếng Nhật rất khó với cấu trúc ngữ pháp
ngược, từ vựng pha trộn và lời nói thường chỉ là một phần trong giao tiếp,
phần quan trọng chìm ẩn trong giáp tiếp nằm ở trong các cử chỉ của họ nhiều
hơn. Người Nhật không nói thắng sự việc mà nói tế nhị – “ý tại ngôn ngoài”,
ý ngoài lời nói (haragei), trong thương lượng kinh doanh thì việc phải hiểu
được những gì đằng sau lời nói (haragei) rất quan trọng. Sự tiến triển tốt đẹp
của cuộc thương lượng nhiều khi chỉ thể hiện trong những nụ cười hoặc
những lời nói ý nhị, và người Nhật không hứa hẹn chắc nịch một điều gì vì
họ sợ không làm được và họ không muốn nghe người khác hứa hẹn chắc
nịch vì họ muốn giữ thể diện cho người ấy nếu tương lai không thực hiện
được lời hứa. Điều này quả là rất khó hiểu và khó nắm bắt đối với người

nước ngoài. Sự im lặng trong đàm phán của họ cũng là một cách đàm phán
vì người Nhật không thích sự ồn ào. Với người Nhật, sự tin tưởng lẫn nhau
còn quan trọng hơn hợp đồng bằng giấy tờ…
II. Khái quát về tình huống Tập đoàn Matsushita.
1. Tiểu sử của Matsushita Konosuke.
Masushita sinh ra trong một gia đình làm nông nghiệp có 7 anh chị
em. Chỉ học hết bậc tiểu học 4 năm, 9 tuổi phải đi học việc để kiếm sống và
nuôi gia đình. Masushita khởi đầu bằng việc bán than, rồi được nhận vào
làm “thằng nhỏ” phụ bán hàng cho một cửa hàng bán xe đạp. Ít lâu sau,
Masushita nghỉ việc bán xe đạp, xin vào làm cho công ty đèn điện Osaka
Năm 23 tuổi, Masushita xin thôi làm cho công ty Osaka, đứng ra mở cửa
hàng chuyên bán đồ điện với vẻn vẹn chỉ có… 97 yên! Đến chiếc áo
Kimono, của hồi môn và nữ trang của vợ cũng phải bán đi để làm vốn kinh
doanh. Masushita đã miệt mài nghiên cứu và thành công đầu của ông là
chiếc… đuôi đèn! Nó được khách hàng hoan nghênh. Masushita xin cấp
bằng sáng chế và đó là tấm bằng đầu tiên trong số gần 5 vạn tấm bằng
Mashushita sau này.
Với “Sứ mệnh chân chính là sản xuất những vật dụng có chất lượng
cao và phổ biến rộng cho nhân dân Nhật Bản và toàn thế giới” và phương
châm “Xây dựng sản nghiệp là yêu nước”, Masushita đã từng bước khẳng
định vị trí của mình trên thương trường. Đối với công nhân, ông xác định
“tuyệt đối không giảm bớt công nhân và tiền lương của họ”, đối với sản
phẩm thì “tuyệt đối không hạ giá bán”. Còn đối với bản thân, Masushita xác
định “bất luận trong trường hợp nào cũng không thể để mất đi lòng tự tin”.
Năm 1931, phạm vi hoạt động và ảnh hưởng của Mashushita đã vang
dội cả nước với 200 loại sản phẩm điện như: dụng cụ nối điện, dụng cụ nhiệt
điện, máy thu thanh, pin. Công nhân đã lên tới hơn 1.000 người. Năm 1935,
công xưởng Mashushita trở thành Công ty công nghiệp điện khí Mashushita.
Năm 1938, Mashushita chế tạo được mô hình máy thu hình. Năm 1941,
công ty của Masushita thành một doanh nghiệp lớn với hơn 10.000 công

nhân.
Chiến tranh thế giới thứ hai bùng nổ, tất cá các công xưởng, thiết bị và
cả công nhân của Mashushita bị quân đội trưng dụng. Sau khi Nhật đầu
hàng, mọi cơ sở sản xuất, hàng hóa, tiền vốn của Mashushita bị mất trắng.
Chỉ còn lại cái tên và những mảnh đất trơ trọi. Có một điều đặc biệt quan
trọng là đội ngũ công nhân của Masushita đã không rời bỏ ông. Họ đã từng
sát cánh cùng ông trong suốt 3 năm trời đấu tranh với người Mỹ để ông chủ
Masushita thoát nạn. Giờ đây, họ lại cùng ông bắt tay vào khôi phục sự
nghiệp từ mảnh đất hoang tàn.
Năm 1951 là năm mở đầu cho sự nghiệp xây dựng lại danh hiệu
Mashushita. Lần này Masushita sang Mỹ và châu Âu để khảo sát thị truờng.
Lúc đó, làn sóng thù ghét người Nhật vẫn còn đang mạnh, nếu người Nhật
hay hàng hóa của Nhật quảng cáo đều có nguy cơ bị tẩy chay. Trong khi đó
lại có những doanh nghiệp người Nhật tìm mọi cách bán hàng được càng
nhiều càng tốt, bất kể thủ đoạn nào.
Trước tình hình này, Masushita đã mạnh dạn liên kết với hãng Phillips
của Hà Lan. Mặt khác, Masushita tập trung nghiên cứu để cải tiến hàng hóa
sao cho tốt nhất, đẹp nhất và dễ sử dụng nhất. Ông cho rằng: “Sản phẩm
được chấp nhận và hoan nghênh hay không là do những gì chúng ta cung
ứng cho nhu cầu của đời sống, thỏa mãn được yêu cầu của mọi người. Điều
sống còn là chúng ta phải coi trọng chất lượng sản phẩm chứ không hoàn
toàn chỉ chú ý đến việc tiêu thụ. Chỉ cần sản phẩm có chất lượng tốt, thì dù
có giác cao hơn một chút, người ta vẫn sẵn sàng mua”.
Về người đại lý, Masushita rất cẩn trọng và nghiêm khắc. Ông nói:
“Đại lý phải là một hiệu buôn có uy tín, khiến cho khách hàng cảm thấy an
toàn khi mua hàng của chúng ta”. Trải qua 10 năm, năm 1960 Mashushita đã
là công ty được xếp thứ 74 trong 100 “Đại gia của thế giới”. Năm 1962, tạo
chí Times của Mỹ in hình Masushita trên trang bìa, đó là sự phá lệ của tờ
báo này bởi đây là lần đầu tiên, chân dung một nhà doanh nghiệp Nhật Bản
được đăng trên trang bìa với dòng chữ: “Ông chủ Công ty Mashushita, một

công ty có tiếng tăm trên thế giới, hàng hóa có chất lượng tốt nhất và sử
dụng có hiệu quả cao nhất”.Phát biểu tại hội nghị Hiệp hội các nhà quản lý
thế giới, Masushita xoay quanh chữ “nhân” để xác định: phát huy sức mạnh
nội bộ, đoàn kết cao độ. “Trong công ty của chúng tôi, mọi người đều là chỉ
huy”, ông nói. Quả thật, ngay trong thời kỳ chiến tranh gian khổ, khắc nghiệt
nhưng Masushita không hề sa thải một công nhân. “Mời người ta lúc khó
khăn, rồi lại sa thải người ta lúc thịnh vượng là điều không thể chấp nhận
được”. Nhưng đối với cá nhân, vào năm 67 tuổi, ông nhường chức giám đốc
cho con rể và chỉ giữ chức chủ tịch Hội đồng quản trị. Năm 1964, khi công
ty khó khăn, ông lại tham gia giải quyết những vấn đề của công ty với vai trò
giám đốc thực sự.
Ở trong nước, Masushita Konosuke trở thành nhân vật tượng trưng
cho sự phát triển kinh tế và tiến bộ xã hội của Nhật Bản. Chính phủ Nhật đã
trao tặng cho Masushita huân chương Mặt trời. Năm Masushita 90 tuổi,
công ty của ông được xếp hạng 19 trong số 100 hãng lớn nhất thế giới và
Thiên hoàng Nhật Bản đã tặng Huân chương cao quý nhất của đất nước cho
Masushita - Huân chương Húc Nhật Đại Thụy.Ông là một trong những
doanh nhân tài ba và đáng ngưỡng mộ nhất thế giới.
2. Khái quát tình huống
- Được thành lập từ năm 1920, Matsushita một công ty khổng lồ
trong lĩnh vực hàng điện tử tiêu dùng, ở vị trí hàng đầu của sự thành
đạt tại Nhật Bản về tầm vóc của sức mạnh kinh tế trong những năm
1970 và 1980. Như nhiều doanh nghiệp lâu đời khác ở Nhật,
Matsushita được xem như là thành trì của những giá trị Nhật Bản
truyển thống dựa trên những giá trị truyển thống dựa trên sự gắng bó
với nhóm, trách nhiệm tương hỗ và sự trung thành tuyệt đối với công
ty. Một số nhà bình luận đã gắn sự thành công của Matsushita và sự
thành công của nền kinh tế Nhật Bản, với sự hiện hữu của những giá trị
đạo Khổng ở nơi làm việc. Ở Matsushita, nhân viên được chăm sóc bởi
công ty ngay từ “khi chào đời đến lúc xuôi tay”

- Tuy nhiên, văn hóa không phải mãi không thay đổi. Theo một số
nhà quan sát, thế hệ sinh ra sau năm 1964 không có sự thận tuỵ cho
những giá trị Nhật Bản truyền thống như cha mẹ họ. Họ lớn lên trong
một thế giới giàu có hơn, nơi mà chính họ bắt đầu chịu ảnh hưởng của
nhưng ý tưởng phương tây, và nơi mà các khả năng dường như là lớn
hơn. Họ không muốn buộc chặt vào công ty suốt đời, không muốn trở
thành một “ người làm công hưởng lương “. Những khuynh hướng này
giữ vị trí chủ đạo trong những năm 1990, khi nền kinh tế Nhật Bản
bước vào sự khủng hoảng kinh tế kéo dài. Khi thập niên này diễn ra,
lần lượt các công ty Nhật Bản bị buộc phải thay đổi cách thức kinh
doanh truyền thống của họ
- Matsushita là một trong những công ty cuối cùng xoay lưng với
những truyền thống Nhật Bản, nhưng vào năm 1998, sau những năm
hoạt động nghèo nàn, nó bắt đầu điều chỉnh những quy tắc truyền
thống. Đầu tiên, Matsushita thay đổi cơ chế trả lương cho 11.000 giám
đốc của mình. Trong qua khứ, lợi nhuận 2 năm 1 lần theo truyền thống
được phân chia hầu như hoàn toàn dựa vào sự thâm niên, nhưng hiện
nay Matsushita công bố là dựa trên kết quả công việc
- Đồng thời, Matsushita nhắm vào hệ thống làm việc suốt đời và
những đặc quyền liên quan. Theo hệ thống mới, những người được
tuyển dụng sẽ có 3 phương án để chọn. Thứ nhất, họ có thể ký theo
cách truyền thống. Theo cách này, họ có đủ tư cách để được trợ cấp
nhà của công ty, tham dự tự do những sự kiện xã hội do công ty tổ
chức, và mua những dịch vụ được bao cấp như dịch vụ ngân hàng từ
những công ty trong tập đoàn. Họ vẫn được nhận trợ cấp về hưu bằng
hai năm lương. Ở cơ chế thứ hai, người lao động có thể bỏ việc nhận
trợ cấp vể hưu đó mà thay bằng việc nhận mức lương khởi điểm cao
hơn và giữ những đặc quyền như mua nhà công ty giá rẻ. Theo cơ chế
thứ ba, họ sẽ không bao được hưởng cả trợ cấp thôi việc bằng hai năm
lương lẫn các dịch vụ bao cấp, nhưng họ sẽ nhận mức lương khởi điểm

thậm chí cao hơn nữa. Trong hai năm đầu tiên thực hiện, chỉ 3% người
tuyển dụng chọn phương án 3, cho thấy vẫn còn sự khao khát mối quan
hệ gia trưởng truyền thống, nhưng 41% chọn phương án 2.
- Khi công ty Matsushita chuyển vào những ngành mới như Công
Nghệ Phần Mềm, và kĩ thuật truyền thông mạng lưới, công ty bắt đầu
tán thưởng sự dân chủ hoá của người lao động, và công ty cũng động
viên tính cá nhân, đầu tầu sáng tạo, và chấp nhận mạo hiểm trong
nhưng người lao động trẻ của mình.
- Với những thay đổi của mình trong việc tổ chức, công ty
Matsushita đã có những thay đổi tiến bộ vào năm 2004. Những nhân tố
tăng trưởng mới, như là doanh số của thiết bị DVD, chắc chắn đã giúp
đỡ, nhưng những thay đổi về tổ chức và văn hóa đã cho phép công ty
khai thác tốt hơn những cơ hội tăng trưởng mới này.
III. Trả lời các câu hỏi thảo luận.
1/ Văn hóa truyền thống của Nhật đem lại lợi ích gì cho Matsushita trong
giai đoạn 1950-1980? Những giá trị truyền thống đã gây trở ngại gì cho
công ty vào thập niên 1990 và đầu năm 2000?
Nghĩa vụ của nhân viên:
• Cẩn thận.
• Lòng trung thành.
• Chăm chỉ.
• Ý chí phấn đấu.
Quyền lợi của nhân viên:
• Nhân viên được công ty “chăm sóc từ khi chào đời đến lúc xuôi
tay” (bao gồm chi phí nhà rẻ, chế độ làm việc suốt đời, hệ thống trả
lương dựa trên thâm niên và những khoản tiền thưởng hưu rất hấp
dẫn.)
Văn hóa truyền thống Nhật Bản đã mang đến nguồn lợi cho
Matsushita 1950-1980:
• Sau thế chiến thế giới lần 2 (1945 ), Sau khi Nhật đầu hàng ,

Matsushita hầu như bị mất trắng.
• 1951 Matsushita bắt đầu khôi phục lại sư nghiệp.
• Với đức tính chăm chỉ và sự phấn đấu vốn có của Nhật Bản giúp
cho ông Matsushita khôi phục lại sự nghiệp của mình.
• Lòng trung thành vốn có của đội ngũ nhân công đã góp phần giúp
Masushita khôi phục nhanh chóng.
- Kết luận: Cuộc thế chiến thứ 2 đã làm thiệt hại nặng nền đối với
Masushta nhưng chính văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp Nhật
Bản nói chung và Masushita nói riêng đã giúp cho Masushita
phục hồi nhanh chóng và khẳng định vị thế của minh trên toàn
thế giới, nhờ lòng trung thành tận tụy và văn hóa gắn quyền lợi
cá nhân với tổ chức và trung thành suốt đời đã giúp cho
Masushita từ mảnh đất trắng sau chiến tranh đã vươn lên mạnh
mẽ và là một trong những biểu tượng về phát triển kinh tế tại
Nhật Bản trong giai đọan từ 1950 – 1980.
Những trở ngại từ 1990 – 2000 :
• Những người trẻ được sống trong sự đầy đủ và bắt đầu ảnh hưởng
tư tưởng của người phương Tây.
• Họ không muốn làm công ăn lương, không muốn gắn bó lâu dài với
công ty.
• Sau những năm hoạt động không có hiệu quả , Matsushita đã nhân
ra rằng những giá trị truyền thống không còn đáng tin cậy.
• Họ đã xây dựng lại hệ thống trả lương mới dựa trên : kết quả công
việc thay cho việc trả lương theo thâm niên và các chế độ đãi ngộ
theo thâm niên.
• Khuyến khích sáng kiến và chấp nhận những rủi ro mạo hiểm trong
những người lao động trẻ.
- Kết luận: Nếu như những giá trị truyền thống đã giúp Masushita
phục hồi và vươn lên mạnh mẽ giao đoạn 1950 – 1980 thì lại là
rào cản của công ty giai đoạn thập niên 1990 và đầu năm 2000

do việc đánh giá dựa trên thâm niên và yếu tố dựa trên tình cảm,
một mặt những lao động đã chuyển giao từ thế hệ trước sang thế
hệ trẻ hơn dẫn đến những thay đổi trong hệ tư tưởng, họ không
còn muốn gắn bó suốt đời với công ty. Tuy nhiên, giai đoạn này
Masushita vẫn trung thành với cách quản lý truyền thống dẫn tới
hiệu quả kém và họ buộc phải thay đổi dần và điều chỉnh phù
hợp với xu hướng mới như cách thức trả lương, đãi ngộ và đánh
giá thành tích, khen thưởng,…
2/ Matsushita mong muốn đạt đến điều gì trong sự thay đổi cách thức quản
lý nguồn nhân lực? Những trở ngại nào ngăn cản sự thành công của những
sự thay đổi này? Những tác động đối với Matsushita nếu như:
(a) những thay đổi này được thực hiện một cách nhanh chóng?
(b) nó diễn ra trong nhiều năm và thậm chí là nhiều thập niên để thực hiện
thành công những thay đổi này?
Để tiết kiệm chi phí nhân công trong nền kinh tế thị trường hiện nay,
các doanh nghiệp phải chịu sự cạnh tranh rất cao, nó đòi hỏi người lao
động phải có trình độ cao, tiếp thu được những tiến bộ của kỹ thuật công
nghệ vào trong sản xuất và kinh doanh.
Do đó, công ty thay đổi hệ thống làm việc để cố gắng tiết kiệm chi phí
nhân công, chi trả những khoản lương dựa trên hiệu quả làm việc của
người lao động.
Tìm kiếm đội ngũ nhân viên có đầu óc sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm
để tạo ra những bước đột phá về các sản phẩm dịch vụ cho công ty phát
triển
Nhưng sự thay đổi về nguồn nhân lực của công ty gặp phải trở ngại từ
phía những người làm việc theo hệ thống cũ, họ đã được chia lợi nhuận
theo thâm niên nên họ không thể tiếp nhận hệ thống làm việc chia lợi
nhuận theo hiệu quả công việc
+ Tác động cho Matsushita khi việc thay đổi này được thực hiện nhanh
chóng:

Ổn định được nguồn nhân lực
• Khuyến khích được sự sáng tạo trong công việc của người lao động.
• Tiết kiệm được khoản lợi nhuận thu được của công ty khi chỉ khen
thưởng cho nhân viên theo hiệu quả công việc, chứ không dựa vào
thâm niên của nhân viên.
• Có khả năng cạnh tranh cao với các đối thủ do có đội ngũ nhân viên
giỏi.
+ Tác động cho Matsushita khi những thay đổi về nguồn nhân lực này cần
nhiều năm hoặc ngay cả nhiều thập kỷ.
• Khi những chính sách về sự thay đổi về nguồn nhân lực không được
thực hiện nhanh chóng, công ty sẽ mất một khoản chi phí nhân công rất
lớn. Do phải chia lợi nhuận 2 năm 1 lần cho các nhân viên dựa vào
thâm niên. Những nhân viên có thâm niên lâu sẽ được chia nhiều hơn
những nhân viên có thâm niên ít nhưng lại làm việc giỏi. Từ đó sẽ nảy
sinh mâu thuẫn, các nhân viên trẻ sẽ không hăng say, sáng tạo trong
công việc. Dẫn đến các công việc trong công ty bị trì trệ không phát
triển được, lợi nhuận sẽ bị giảm sút.
• Không bắt kịp được nhu cầu của thị trường, do đội ngũ nhân viên được
làm trong hệ thống làm việc suốt đời, thâm niên cao, không tiếp thu
nhanh được các tiến bộ kỹ thuật công nghệ, nên không sản xuất được
các sản phẩm có tính năng, kiểu dáng vượt trội, không đáp ứng được
nhu cầu của thị trường
- Kết luận:
• Masushita mong muốn đạt được hiệu quả làm việc cao hơn, kích thích
tính sáng tạo để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất nhưng vẫn cân bằng được
các giá trị truyền thống trong việc trong việc thay đổi cách thức quản lý
nguồn nhân lực.
• Những trở ngại có thể ngăn cản sự thành công của những rào cản này
đó là văn hóa truyền thống ăn sau trong một bộ phận của công ty,
quyền lợi của những người đã gắn bó lâu dài với công ty có thể ảnh

hưởng dẫn tới việc bất hợp tác, việc đánh giá theo hiệu quả công việc
sẽ là trở ngại lớn đối với những người cũ, đồng thời công ty cũng cần
giải quyết mâu thuẫn quyền lợi giữa người trẻ và người làm lâu năm,
việc chuyển giao quyền lực cũng cần được xem xét kỹ lưỡng,…
• Nếu những thay đổi này nếu được thực hiện một cách nhanh chóng có
thể tạo ra một cú “shock” văn hóa và các giá trị truyền thống bị phá vỡ
có thể ảnh hưởng tiêu cực tới sự tồn tại và phát triển của Masushita khi
việc thay đổi diễn ra quá nhanh trong khi doanh nghiệp còn một bộ
phận lớn người làm lâu năm với thói quen làm việc theo các giá trị
truyền thống, việc thay đổi cách thức đột ngột cũng có thể dẫn tới các
lỗi hệ thống khó lường hết được,…
• Nếu những thay đổi diễn ra trong vài năm có thể giúp cho công ty có
sự chuyển giao và thay đổi theo từng giai đoạn phù hợp với văn hóa
doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc kéo dài thời giant hay đổi quá lâu sẽ làm
cho công ty ì ạch, làm giảm tốc độ phát triển thậm chí là phá sản.
3/ Matsushita dạy bạn điều gì về mối quan hệ giữa văn hóa xã hội và sự
thành công trong kinh doanh?
Sự thành công trong kinh doanh của Công ty Matshushita cũng
như các Công ty khác trong nước và thế giới đều có sự cạnh tranh
trong lãnh vực kinh tế, thử thách trong từng giai đoạn phát triển của
Công ty Matshushita và trong thời kì lịch sử của từng giai đoạn trong
XH.
Công ty Matshushita đã có những thăng trấm và sự bền bỉ trong
công việc tốt , có tính truyền thống gắn bó với nhóm đó là lòng trung
thành, cộng với sự tiến bộ của khoa học phát triển không ngừng trong
xã hội, cùng với lòng say mê công việc, ham học hỏi từ các nước bạn
và trong nước đã giúp cho Công ty Matshushita ngày càng vững mạnh
trên thương trường kinh tế trong và ngoài nước.
Tóm lại trường hợp của Công ty Matshishita đã cho ta thấy bài
học sự đoàn kết gắn bó quyết tâm trong công việc đổi mới kịp thời gắn

liền với truyền thống Nhật Bản cụ thể sự trung thành, không ngừng
sáng tạo, học hỏi. Chính những điều đó đã đem lại cho mọi người được
hưởng xứng đáng đứng những thành quả của mình .
Để đi đến thành công mỗi doanh nghiệp phải có một văn hóa đặc
thù để áp dụng cách thức quản lý điều hành phù hợp với văn hóa doanh
nghiệp. Tuy nhiên, trong từng giai đoạn phát triển kinh tế và thay đổi
xu hướng xã hội, doanh nghiệp cần có những điều chỉnh phù hợp về
cách thức quản lý, văn hóa doanh nghiệp để thích nghi tốt với sự thay
đổi của kinh tế, văn hóa trong và ngoài nước.