Doanh thu và xác định kết quả kinh doanh công ty cổ phần bia Thanh Hóa

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Bưu chính – Viễn thông gắn liền với Công nghệ thông tin là ngành kinh
tế lớn, là cơ sở hạ tầng quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại
hóa đất nước, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc của Đảng và Nhà nước ta.
Trong giai đoạn hiện nay, việc Việt Nam gia nhập WTO, có nghóa là mở
cửa thò trường kinh doanh với nhiều đối tác nên càng tạo ra xu hướng cạnh
tranh toàn cầu hóa quyết liệt. Đây chính là cơ hội và thách thức to lớn cho
ngành Bưu chính Viễn thông – Công nghệ thông tin Việt Nam và nay cũng là
điều kiện để ngành phát huy tiềm lực của mình.
Đứng trước sự phát triển chung của đất nước, sự hội nhập kinh tế khu
vực và thế giới thì mô hình phát triển của ngành Bưu chính viễn thông cũng đã
thay đổi để phù hợp với nền kinh tế mới. Sự hình thành của tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam (gọi tắt là VNPT) là một tổ hợp các doanh nghiệp thành
viên và hạch toán độc lập thay thế cho mô hình hạch toán tập trung trước đây
sẽ tạo điều kiện cho việc thúc đẩy cạnh tranh nội bộ, đồng thời tạo năng lực
cạnh tranh tổng hợp cho Tập đoàn.
Đến ngày 01/01/2008 thì Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (gọi tắt là
VNPost) chính thức tách hẳn Viễn Thông. Tổng công ty Bưu chính Việt Nam là
Tổng công ty nhà nước thành viên, được quyết đònh thành lập và giao vốn
thông qua Tập đoàn, ngoài việc đảm bảo cung cấp các dòch vụ Bưu chính công
cộng và các nghiệp vụ Bưu chính công ích khác, được phép kinh doanh đa
ngành, trong đó dòch vụ bưu chính là ngành kinh doanh chính. Bưu chính là một
ngành mà xã hội luôn cần, là một dòch vụ xã hội. Cho nên với sự phát triển
mạnh mẽ của nền kinh tế hiện nay thì nhu cầu cuộc sống vật chất và tinh thần
của nhân dân cũng sẽ tăng cao. Cho nên, nhu cầu xã hội sẽ càng phát triển thì
Bưu chính cũng trở nên không thể thiếu trong cuộc sống người dân.
Tuy nhiên, hiện nay việc Bưu chính ra ở riêng sẽ tạo sự hụt hẫng và khó
khăn nhất đònh. Vì vậy Bưu chính muốn chiến thắng, trước hết là sự chuẩn bò

khá chu đáo về thực lực để tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp, khẳng đònh
vò thế của mình bằng việc tích lủy vốn, cập nhật công nghệ hiện đại, hợp tác
quốc tế để học hỏi kinh nghiệm khai thác và phát triển dòch vụ, rà soát lại
nguồn nhân lực…Đồng thời hình thức hợp tác kinh tế phải được đa dạng hoá và
mở rộng tới nhiều lónh vực, không gì hơn là tạo cho Bưu chính có môi trường
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
hoạt động độc lập để khẳng đònh mình, chủ động “thoát” ra khỏi sự bù chéo
của Viễn thông tồn tại nhiều năm qua.
Đầu năm 2008, Bưu điện TP Hồ Chí Minh cũng đã đưa mô hình tách hẳn
Bưu chính khỏi Viễn thông vào hoạt động để phù hợp với yêu cầu chung của
Bưu chính Việt Nam và tình hình mới. Cho nên, Bưu điện TP Hồ Chí Minh
cũng phải tự khẳng đònh mình và cần có những bước đột phá mạnh mẽ, chiến
lược kinh doanh đa dạng hóa dòch vụ và mang lại hiệu quả nhất trên đòa bàn
thành phố.
Xuất phát từ nhu cầu thực tế của Bưu chính Việt Nam, của Bưu điện TP
Hồ Chí Minh nói chung và Bưu điện Củ Chi nói riêng, tôi quyết đònh chọn đề
tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh dòch vụ Bưu chính tại Bưu điện Củ Chi
giai đoạn 2010 – 2013” để làm đề tài tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu.
Nắm bắt, nghiên cứu nhu cầu thực tế, môi trường kinh doanh tại đơn vò
để từ đó có thể hình thành nên chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng những cơ
hội để khắc phục những khó khăn, thách thức.
Đònh hướng phát triển nhiều dòch vụ bưu chính đa dạng mang tính hiệu
quả.
Nâng cao năng lực cạnh tranh, chất lượng phục vụ, dòch vụ của Bưu điện
Củ Chi góp phần mang lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cho Bưu chính
tại đòa bàn huyện.

3. Phạm vi nghiên cứu.
Hệ thống lý thuyết về Xâây dựng chiến lược kinh doanh.
Khảo sát đánh giá Chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Bưu điện
Củ Chi.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Khóa luận vận dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học như: Phương
pháp thống kê, phân tích, so sánh và bằng các công cụ toán học.
Khóa luận dựa vào tài liệu, số liệu do phòng Kinh doanh – Nghiệp vụ,
phòng Tài chính – Kế toán thống kê, phòng Tổng hợp cung cấp và một số tài
liệu tham khảo có liên quan.
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
5. Kết cấu đề tài.
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch đònh chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng công tác chiến lược kinh doanh tại Bưu điện Củ
Chi.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh dòch vụ bưu chính tại Bưu
điện Củ Chi giai đoạn 2010 – 2013.
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1Khái niệm chiến lược kinh doanh.
1.1.1Chiến lược kinh doanh là gì?
Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh như:

- Alfred Chandler đònh nghóa: “Chiến lược là tiến trình xác đònh các mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức họăc phương thức hành
động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”
- William Glueck đònh nghóa: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu
của doanh nghiệp được thực hiện”
Tuy có nhiều đònh nghóa khác nhau về chiến lược nhưng có thể nói khái
niệm về chiến lược như sau: “Chiến lược là tổng thể các quyết đònh, các hành động
liên quan tới việc lựa chọn những phương tiện và phân bổ nguồn lực, nhằm đạt được
các mục tiêu nhất đònh của tổ chức”
Hay trong khoa học quản trò kinh doanh tồn tại nhiều khái niệm khác
nhau về chiến lược, chẳng hạn: “Chiến lược là phương thức mà các doanh
nghiệp sử dụng để đònh hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những
thành công” hay “Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài
hạn, hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp tới việc đạt được các mục tiêu
đã xác đònh”.
1.1.2 Mục đích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh.
Xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm tạo dựng một bức tranh toàn
cảnh, phát họa ra triển vọng, quy mô, vò thế, hình ảnh về thể loại cơ sở kinh
doanh nào đó mà chúng ta muốn đạt đến trong tương lai thông qua một hệ
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
thống các mục tiêu, biện pháp chủ yếu và các chính sách xác đònh. Ngoài ra
xây dựng chiến lược kinh doanh còn xác đònh rõ bộ khung để hướng dẫn cho
các nhà quản trò tư duy và hành động.
1.1.3 Vai trò của xây dựng chiến lược kinh doanh.
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng
cần xây dựng chiến lược doanh tối ưu, có hiệu quả để cụ thể hóa cho hoạt động

doanh nghiệp:
- Doanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh cụ thể, đònh hướng cho mọi hoạt
động chức năng cảu doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh
tranh, tăng cường sức mạnh và phát triển thêm thò phần.
- Doanh nghiệp hạn chế đựơc những rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện
cho doanh nghiệp kinh doanh ổn đònh lâu dài, phát triển mạnh.
1.1.4 Xác đònh cơ sở để xây dựng chiến lược.
♦Vò trí của doanh nghiệp:
Doanh nghiệp cần xác đònh là phải đánh giá được môi trường kinh
doanh: bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp để xác đònh được vò trí của
doanh nghiệp đang đứng trên thò trường là vò trí nào. Từ đó, đề ra những sách
lược, chiến lược phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu thò trường.
♦Mục tiêu của doanh nghiệp:
Muốn thành công doanh nghiệp cần xác đònh được mục tiêu phát triển
của doanh nghiệp trong thời gian tới. Các mục tiêu này có được dựa trên cơ sở
các kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài đồng thời
xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp
♦Quá trình thực hiện mục tiêu:
Quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược được hình thành sau khi đã xác
đònh được mục tiêu của doanh nghiệp gồm các trình tự sau:
 Lựa chọn chiến lược
 Thực hiện chiến lược
 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện.
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
1.2 Phân tích môi trường kinh doanh.
1.2.1 Khái niệm về môi trường kinh
doanh

Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài và bên trong
có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
Doanh nghiệp là một hệ thống mở tồn tại trong môi trường, liên hệ chặt
chẽ với môi trường và chòu sự chi phối của môi trường. Do đó mọi chiến lược
của doanh nghiệp phải được vạch ra trong một điều kiện môi trường cụ thể,
phải biết tận dụng những thuận lợi và hạn chế những khó khăn mà môi trường
mang lại nhằm duy trì và phát triển việc kinh doanh hiệu quả, đồng thời phải
có những điều chỉnh cho phù hợp với môi trường khi cần thiết. Môi trường kinh
doanh gồm có môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
Môi trường có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động của
doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Môi trường tạo ra những cơ hội thuận lợi
cho doanh nghiệp nếu biết nắm lấy chúng đồng thời cũng tạo ra những thách
thức to lớn trong điều kiện nền kinh tế thò trường mở hiện nay.
1.2.2 Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là tổng thể các quan hệ kinh tế, chính trò, xã hội
tác động đến hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên ngoài sẽ
cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đưa đến những
khó khăn và thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp.
Hình 1.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
6
Các yếu tố kinh tế, chính trò,
luật pháp, văn hoá xã hội
Doanh nghiệp
Các đối thủ cạnh tranh
(hiện tại, tiềm ẩn)
Khách hàng (hiện
tại, tiềm năng)
Nhà cung ứng

Xu hướng phát triển của ngành kinh
doanh (thế giới, khu vực, quốc gia)
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
1.2.2.1 Bản chất của việc kiểm soát
các yếu tố bên ngoài vá các ảnh hưởng
quan trọng của thò trường.
Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là xác đònh những cơ hội
mà môi trường có thể mang lại cho công ty và các mối đe dọa mà công ty nên
tránh. Từ đó doanh nghiệp sẽ quản lý chủ động, lường trước được những thay
đổi và có kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi đó. Các ảnh hưởng của môi
trường có thể chia thành 5 loại chủ yếu: ảnh hưởng về kinh tế; ảnh hưởng về
văn hoá, xã hội, đòa lý và nhân khẩu; ảnh hưởng của luật pháp; ảnh hưởng
công nghệ; ảnh hưởng cạnh tranh.
Sự thay đổi của môi trường sẽ tác động trực tiếp đến sự biến đổi nhu cầu
của người tiêu thụ đối với các sản phẩm dòch vụ Bưu chính Viễn thông, tác
động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vò và đến cả nhà cung cấp lẫn
nhà phân phối. Nhận diện và đánh giá các cơ hội về môi trường cùng với các
mối đe dọa của nó cho phép tổ chức phát triển được nhiệm vụ rõ ràng, thiết kế
chiến lược để đạt được các mục tiêu dài hạn và xây dựng các chính sách nhằm
đạt được các mục tiêu hàng năm. Bởi vì môi trường tổ chức thay đổi liên tục
nên việc có được thông tin về những lónh vực bên ngoài khác nhau là rất quan
trọng để các nhà quản lý xây dựng chiến lược của tổ chức sao cho phù hợp với
môi trường.
1.2.2.2 Môi trường chung
Môi trường chung: Bao gồm các yếu tố như kinh tế, chính trò, văn hóa xã
hội, tự nhiên,…mà có thể có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến doanh
nghiệp.
♦ Môi trường chính trò, pháp luật.
Bao gồm các luật lệ, các quy tắc, hệ thống các quan điểm, đường lối

chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại
giao của chính phủ, những diễn biến chính trò trong nước, trong khu vực và trên
toàn thế giới. Thể chế chính trò giữ vai trò đònh hướng, chi phối các hoạt động
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
trong xã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh. Yếu tố này mặc
dù có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp
nhưng lại giữ vai trò rất quan trọng trong việc xác đònh hướng kinh doanh của
doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông.
♦Môi trường văn hoá xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trò được chấp nhận và tôn trọng bởi
một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnh hình thành môi trường
văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như
những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, về nghề nghiệp, những phong
tục tập quán, truyền thống, những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận
thức, học vấn chung của xã hội, các hệ tư tưởng tôn giáo và cơ cấu dân số, thu
nhập của dân cư …Các số liệu về nhân khẩu học của dân cư trong một khu vực
thò trường gồm có tổng số nhân khẩu thường trú, độ tuổi, giới tính, mật độ phân
bố dân cư rất cần thiết để các nhà quản trò hoạch đònh kế hoạch xây dựng đònh
vò cơ sở sản xuất, phân phối một sản phẩm dòch vụ Bưu chính Viễn thông nào
đó.
Đối với ngành Bưu chính Viễn thông thì các quan niệm về văn hoá xã
hội trên có tác động rất lớn đến sách lược và chiến lược kinh doanh của ngành.
Do vậy doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết
các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng
có thể tác động đến doanh nghiệp như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui
chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh
doanh và lao động nữ.

♦ Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó
các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông hoạt động. Các ảnh hưởng chủ yếu về
kinh tế gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế,
cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Các yếu tố kinh tế có ảnh
hưởng rất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh như mức độ lạm
phát; mức tăng trưởng kinh tế; chính sách kinh tế quốc gia; chu kỳ kinh doanh.
♦ Môi trường công nghệ
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
Công nghệ là nhân tố có sự thay đổi năng động nhất trong các yếu tố
thuộc môi trường kinh doanh. Sự thay đổi của công nghệ đem lại những thách
thức và nguy cơ đối với doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Nhu cầu đổi mới
sản phẩm tăng, nhiều sản phẩm dòch vụ mới được tung ra thò trường làm cho
chu kỳ sản phẩm ngắn lại. Do đó tốc độ lỗi thời của sản phẩm dòch vụ ngày
càng tăng; làm nảy sinh nhiều vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp như việc đầu tư
nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, việc đào tạo lại nhân viên, đảm bảo công
ăn việc làm cho nhân viên, tăng thu nhập và ổn đònh mức sống của nhân viên,
tăng năng suất. Nếu doanh nghiệp không có chiến lược sản phẩm thích hợp
chắc chắn sẽ bò các đối thủ cạnh tranh đánh bật khỏi thò trường mà doanh
nghiệp đang hoạt động.
♦Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vò trí đòa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên
rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí…Các vấn đề ô nhiễm
môi trường, sản phẩm kém chiến lược, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng
với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng
như các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết đònh và biện pháp hoạt động

liên quan.
1.2.2.3 Môi trường tác nhân
Môi trường tác nhân: bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh
tranh, sản phẩm thay thế, các hiệp hội, các tổ chức có áp lực lớn. Môi trường
tác nhân là phần môi trường có ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình đạt mục tiêu
của doanh nghiệp.
♦ Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Là các đối thủ đang có mặt trên thò trường và cung cấp cùng một loại
sản phẩm hoặc sản phẩm tương tự có cùng nhãn hiệu hoặc khác nhãn hiệu,
những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp cần phải phân tích mục tiêu; chiến lược hiện tại của đối thủ; điểm mạnh
và điểm yếu; phản ứng của từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các
biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua.
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
Hiểu biết mục tiêu của đối thủ giúp cho doanh nghiệp biết được:
- Mức độ bằng lòng của đối thủ cạnh tranh với kết quả tài chính và vò trí hiện tại
của họ.
- Khả năng các đối thủ cạnh tranh sẽ thay đổi chiến lược như thế nào?
- Khả năng phản ứng của đối thủ đối với các diễn biến bên ngoài như thế nào?
- Mức độ quan trọng của các biện pháp mới mà đối thủ cạnh tranh có thể đề ra.
♦Đối thủ tiềm ẩn
Ở những thò trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao thì trong tương lai gần
sẽ xuất hiện các đối thủ mới. Ngành Bưu chính Viễn thông của Việt Nam, do
doanh thu và lợi nhuận ngày càng tăng, dẫn đến một số doanh nghiệp mới đã
và đang tìm cách gia nhập ngành. Việc gia nhập ngành của các doanh nghiệp
mới sẽ làm gia tăng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Bưu chính Viễn
thông. Khi Việt Nam gia nhập tổ chức WTO thì số lượng đối thủ cạnh tranh gia

nhập vào thò trường này sẽ tăng lên nhanh chóng. Đặc biệt là các đối thủ đến
từ các nước phát triển nơi có nền hạ tầng Bưu chính Viễn thông phát triển lâu
đời và hiện đại. Những đối thủ tiềm tàng này tuy xuất hiện sau nhưng thường
có nguồn vốn lớn, có kinh nghiệm. Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với
doanh nghiệp ba mặt chủ yếu sau đây:
- Giành giật thò trường tiêu thụ sản phẩm dòch vụ bằng nhiều thủ đoạn khác nhau.
- Tranh mua nguồn nhiên liệu của doanh nghiệp bằng những chính sách mềm
dẻo.
- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi
ngộ dần.
Để bảo vệ vò thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp thì phải tạo ra
những rào chắn hợp pháp ví dụ như dựa trên lợi thế về thời gian hoạt động đã
lâu, quy mô lớn có thể giảm giá bán, thiết lập hệ thống phân phối hữu hiệu
khôn khéo thông qua một số biện pháp đặc biệt.
♦ Khách hàng
Khách hàng sử dụng dòch vụ Bưu chính Viễn thông bao gồm người tiêu
dùng cuối cùng, các nhà phân phối trung gian: đại lý; bán sỉ; khách hàng công
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
nghiệp; khách hàng cơ quan. Để lôi kéo khách hàng về phía mình thì sản phẩm
dòch vụ của doanh nghiệp cần phải có sự khác biệt tích cực so với các đối thủ
khác nhằm làm thỏa mãn một cách tốt hơn nhu cầu mục tiêu của khách hàng.
♦Nhà cung cấp
Họ là những người cung cấp nguyên vật liệu và thiết bò phụ tùng, bán
thành phẩm hay dòch vụ cho doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Những ưu thế
và đặc quyền của các nhà cung cấp có thể tạo ra những áp lực đối vơi doanh
nghiệp Bưu chính Viễn thông như về thời gian cung cấp, chất lượng, giá cả,
tính ổn đònh của việc cung cấp nguyên liệu và các yếu tố đầu vào khác như tạo

áp lực về thiết bò công nghệ hiện đại mà Việt Nam phải nhập vào. Những hành
vi của họ đều làm giảm lợi nhuận, giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các nhà cung cấp tài chính: Hầu hết các doanh nghiệp kể cả những
doanh nghiệp có tiềm lực lớn, lợi nhuận cao đều phải tìm kiếm nguồn tài trợ tài
chính từ bên ngoài như vay ngắn hạn, vay dài hạn, phát hành trái phiếu…Do đó
vấn đề tạo mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp tài chính nhất là đối với Tổng
công ty Bưu chính Viễn thông đang trong thời gian huy động vốn nhằm đầu tư
cho việc đổi mới trang thiết bò hiện đại đáp ứng yêu cầu bức bách hiện nay là
vấn đề cần phải được quan tâm hàng đầu.
♦ Môi trường vật chất
Môi trường vật chất bao gồm các yếu tố: tài nguyên thiên nhiên, hệ
thống cơ sở hạ tầng kinh tế.
Tài nguyên thiên nhiên: mặc dù hiện nay do công nghệ hiện đại, con
người sử dụng nguyên liệu tiết kiệm hơn nhưng nguồn tài nguyên thiên nhiên
ngày càng trở nên khan hiếm. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của
các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông.
Cơ sở hạ tầng kinh tế: hệ thống cơ sở hạ tầng kinh tế bao gồm mạng lưới
giao thông vận tải, đường xá, cầu cống, phương tiện vận chuyển, mạng lưới
thông tin Bưu chính Viễn thông, nguồn nhân lực, tính hữu hiệu của các dòch vụ
ngân hàng tài chính…
Những yếu tố này có ảnh hưởng rất quan trọng đến hoạt động của doanh
nghiệp Bưu chính Viễn thông.
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
1.2.2.4 Môi trường ngành
Xu hướng phát triển ngành trên quy mô toàn cầu cũng là nhân tố chung
ảnh hưởng lớn đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Xu hướng phát triển công nghệ của ngành: công nghệ là một yếu tố

năng động. Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của các
sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống, làm cho các công nghệ
hiện tại bò lỗi thời. Vì vậy buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng
cường khả năng cạnh tranh. Đồng thời nó cũng tạo ra nhiều cơ hội hơn như sản
xuất rẻ hơn, chất lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính năng hơn, có khả năng
cạnh tranh hơn và có khả năng chuyển giao công nghệ vào các ngành khác, tạo
cơ hội quan trọng để phát triển.
Áp lực từ các tổ chức, hiệp hội thương mại và các chuyên ngành quốc tế:
khi doanh nghiệp có tham gia vào các tổ chức chuyên ngành thì phải tuân theo
điều lệ, quy đònh, và xu hướng của các tổ chức đó. Tổng công ty Bưu chính
Viễn thông Việt Nam đã là thành viên chính thức của Liên minh Bưu chính thế
giới (UPU); và Liên minh Viễn thông thế giới (ITU). Điều này đã tạo điều kiện
hỗ trợ rất nhiều cho việc hội nhập và phát triển của Bưu chính Viễn thông Việt
Nam với Bưu chính Viễn thông thế giới thông qua sự hợp tác và giúp đỡ từ các
nước trong khối liên minh. Đồng thời cũng nảy sinh nhiều khó khăn như áp lực
về mở cửa thò trường trong nước cũng như áp lực về mức cân bằng giá cước so
với mặt bằng giá trong khu vực và trên thế giới.
1.2.3 Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố thuộc các lónh vực hoạt động
chính bên trong của doanh nghiệp như: sản xuất, marketing, nhân lực, nghiên
cứu và phát triển, tài chính kế toán.
1.2.3.1 Yếu tố sản xuất
Sản xuất là lónh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm dòch
vụ. Đây là lónh vực hoạt động chính, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến thành công
của doanh nghiệp nói chung cũng như các lónh vực hoạt động khác nói riêng.
Các yếu tố sản xuất chủ yếu là: khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, lợi
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương

thế do sản xuất trên quy mô lớn, chi phí sản xuất, khả năng công nghệ so với
toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
1.2.3.2 Yếu tố marketing
Chức năng của bộ phận marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện
và kiểm tra các chương trình liên quan đến việc tạo ra và duy trì các mối quan
hệ trao đổi hàng với hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi. Bộ phận
marketing tiến hành phân tích các nhu cầu của thò trường và hoạch đònh các
chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, đònh giá và phân phối cho phù hợp với thò
trường mà doanh nghiệp đang hướng tới. Hiệu quả của hoạt động marketing
thể hiện trên một số điểm sau: chủng loại sản phẩm dòch vụ, thò phần, tỷ suất
lợi nhuận, số lượng kênh phân phối, chính sách giá và tính linh hoạt trong việc
đònh giá, mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng,…
1.2.3.3 Yếu tố tài chính
Xem xét tình trạng tài chính là phương pháp đánh giá vò trí cạnh tranh
tốt nhất của doanh nghiệp và là vấn đề mà các nhà đầu tư vốn và doanh nghiệp
quan tâm nhất. Bộ phận tài chính thực hiện chức năng phân tích, lập kế hoạch,
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ
phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp và
có trách nhiệm liên quan đến nguồn lực tìm kiếm nguồn tiền và việc kiểm soát
chế độ chi tiêu tài chính.
1.2.3.4 Yếu tố về nhân sự
Vấn đề quản lý nhân sự của một doanh nghiệp liên quan đến bộ máy
lãnh đạo, các chính sách cán bộ, vấn đề tiền lương, mức độ thuyên chuyển cán
bộ, cách thức tuyển dụng, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm. Nguồn nhân
lực của một tổ chức là cơ sở quan trọng của lợi thế cạnh tranh.
Phân tích về nguồn nhân lực cần chú ý những nội dung:
+ Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ
công nhân viên.
+ Giá trò các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh
khác.

SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
+ Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp.
+ Các biện pháp khuyến khích được sử dụng có hiệu quả để động viên nhân
viên hoàn thành nhiệm vụ.
+ Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức tối đa và tối thiểu.
+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.
+ Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp.
+ Hệ thống kiểm soát tổ chức chung (hiệu quả và hệ số sử dụng).
+ Bầu không khí và nề nếp tổ chức.
+ Sử dụng các phương tiện và kỹ thuật hệ thống hoá trong việc soạn thảo quyết
đònh.
+ Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất.
+ Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược.
1.2.3.5 Yếu tố nghiên cứu và phát
triển
Bộ phận nghiên cứu và phát triển có nhiệm vụ nghiên cứu sản phẩm dòch
vụ mới, sản xuất thử nghiệm, thăm dò thò trường, phát triển sản phẩm dòch vụ
mới, nâng cao chất lượng sản phẩm; kiểm soát giá thành và công nghệ sản
xuất. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể
giúp doanh nghiệp giữ vững vò trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho
doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp khác. Bộ phận chức năng về
nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi về đổi mới công nghệ liên
quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.
1.2.4 Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu
1.2.4.1 Phân tích nội bộ là gì?
Phân tích nội bộ là một quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụ thể
của một tổ chức bao gồm: nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi của tổ chức

đó. Khi đó, đánh giá này sẽ đưa ra các thông tin về những điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp. Một điều quan trọng khi phân tích nội bộ là phải biết
nhìn vào triển vọng hiện tại của tổ chức, nhiệm vụ, mục tiêu và các chiến lược
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
của tổ chức. Điểm mạnh là các nguồn lực mà tổ chức đó sở hữu và tiềm lực mà
tổ chức đó có thể phát triển thành một lợi thế cạnh tranh bền vững với vai trò
là vũ khí cạnh tranh chính của tổ chức. Trái lại, những điểm yếu là những
nguồn lực và tiềm lực bò thiếu hụt hoặc yếu kém làm cản trở việc phát triển lợi
thế cạnh tranh bền vững. Nếu các điểm yếu thuộc các lónh vực trọng yếu và
ngăn cản sự phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thì chúng cần được khắc
phục.
1.2.4.2 Cách thức tiến hành phân tích
nội bộ
♦ Phân tích chuỗi giá trò
“Chuỗi giá trò” là một phương pháp có hệ thống, đánh giá tất cả các hoạt
động chức năng của tổ chức và khả năng tạo ra giá trò khách hàng thông qua
các hoạt động của họ. Chín hoạt động tạo ra giá trò bao gồm năm hoạt động cơ
bản và bốn hoạt động hỗ trợ. Những hoạt động cơ bản thể hiện những lề lối và
các quy trình của tổ chức nhằm đưa các nguồn lực vào công việc kinh doanh,
khai thác các nguồn lực này, biến chúng thành những hàng hoá hoặc dòch vụ
của tổ chức, phân phối hàng hoá và dòch vụ tới tận tay khách hàng. Bốn hoạt
động hỗ trợ bao gồm cơ sở hạ tầng của công ty; cách quản lý nguồn nhân lực;
việc triển khai công nghệ và việc thu mua nguyên vật liệu. Các hoạt động hỗ
trợ này bổ trợ cho các hoạt động cơ bản đồng thời hỗ trợ lẫn nhau. Bằng cách
đánh giá những hoạt động cơ bản và các hoạt động hỗ trợ của một tổ chức, ta
có thể thấy được một bức tranh khá rõ về tiềm lực của tổ chức và thấy được
đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của nó.

Thuận lợi của kỹ thuật đánh giá chuỗi giá trò là nó nhấn mạnh đến tầm
quan trọng của giá trò khách hàng và khả năng tiến hành các hoạt động cơ bản
và hỗ trợ tốt nhằm tạo ra giá trò khách hàng của một tổ chức. Tuy nhiên, kỹ
thuật này có thể gây khó khăn và phức tạp khi sử dụng để đánh giá lao động
của tổ chức không phải lúc nào cũng ăn khớp tuyệt đối với cơ cấu của hoạt
động cơ bản và hoạt động hỗ trợ. Do đó, một số nhà hoạch đònh chiến lược có
xu hướng dùng phương pháp khác đó là kiểm toán nội bộ.
♦Phương pháp kiểm toán nội bộ
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
Kiểm toán nội bộ là đánh giá chi tiết toàn bộ các bộ phận chức năng nội
bộ khác nhau của tổ chức. Nó tập trung sâu vào các lónh vực tài chính. Các nhà
hoạch đònh chiến lược sử dụng phương pháp kiểm toán nội bộ để đánh giá các
nguồn lực và tiềm lực của một tổ chức dưới góc độ các bộ phận chức năng khác
nhau của tổ chức. Thường thì các tổ chức có kết cấu gồm sáu lónh vực chức
năng chính: sản xuất/vận hành; tiếp thò; nghiên cứu và triển khai; tài chính/kế
toán; quản lý và các hệ thống thông tin. Những gì cần tập trung đánh giá là sự
đầy đủ hay thiếu hụt các nguồn lực quan trọng, mức độ tiến hành các quy trình
và các công việc thường nhật trong mỗi lónh vực chức năng này.1.2.4.2.3
Phương pháp tiếp cận những nét đặc trưng của việc đánh giá tiềm lực
Việc phân tích tiềm lực của doanh nghiệp rất phức tạp do chúng phát
triển tách rời với việc kết hợp và phối hợp các nguồn lực trong quy trình và lề
lối hoạt động cơ bản của tổ chức. Chúng không dễ nhận ra như các bộ phận
chức năng của tổ chức hoặc như các hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ.
Việc đánh giá tiềm lực bao gồm hai giai đoạn:
- Giai đoạn xác đònh các tiềm lực đặc biệt.
- Giai đoạn phát triển và củng cố các tiềm lực đó.
Tiềm lực đặc biệt phải góp phần mang tới giá trò khách hàng tốt nhất và

cung cấp cho khách hàng các lợi ích thật sự. Những tiềm lực này phải khó bắt
chước, đặc biệt phải cho phép tổ chức có thể sử dụng theo nhiều cách khác
nhau. Cần phải xác đònh loại hình thông tin phải thu thập khi tiến hành một
đánh giá tiềm lực như thông tin về các sản phẩm và thò trường cụ thể các đối
thủ chính ở từng loại thò trường thông qua các chỉ tiêu cụ thể như mức tăng
trưởng doanh số, thò phần, vò thế cạnh tranh và những đóng góp cho doanh số
và thu nhập của từng loại sản phẩm/thò trường. Bước tiếp theo là tìm ra các
nguyên nhân của lợi thế cũng như bất lợi trong cạnh tranh tại các phân vùng
sản phẩm/thò trường. Đánh giá này sẽ đòi hỏi thông tin về giá cả, sản phẩm cụ
thể và các thuộc tính dòch vụ khách hàng được đánh giá cao cùng những lợi thế
cũng như bất lợi về mặt cạnh tranh mà những thuộc tính này mang lại.
Bước ba thì sẽ tìm hiểu các nguồn lực, kỹ năng và khả năng nào đã dẫn
tới lợi thế cạnh tranh này. Đây là bước đưa ra thông tin quan trọng nhất bởi vì
nó đi vào trọng tâm của vấn đề – các lónh vực cơ bản nhất của quá trình hoạt
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
động của tổ chức và sự tương tác sẵn có khi công việc của một tổ chức được
tiến hành bởi các thành viên của tổ chức đó.
Bước bốn gồm có việc phân loại các khả năng và tiềm lực cơ bản này
theo tầm quan trọng chiến lược của chúng dựa theo ba yếu tố: khả năng tiếp
cận rộng với một số thò trường của tiềm lực; lợi ích khách hàng hữu hình mà
tiềm lực này tạo ra; khả năng gây khó khăn cho các đối thủ trong việc bắt
chước tiềm lực này. Bằng cách xếp loại này, các nhà hoạch đònh chính sách có
thể biết được những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức họ.
Bước cuối cùng là việc xác đònh những năng lực và khả năng chủ chốt
dựa vào sự phân loại tầm quan trọng chiến lược ở bước 3. Tuy phương pháp
đánh giá tiềm lực đưa ra một đánh giá toàn diện chiến lược quan trọng của tổ
chức song đó là một quá trình phức tạp. Đây là một phương pháp có ích đối với

các nhà quản lý chiến lược cấp cao do nó đòi hỏi đánh giá nhiều tiềm lực tiềm
ẩn của tổ chức mà bản chất của những tiềm lực này là sự tương tác phức tạp
giữa các công việc thường nhật và quy trình hoạt động không phải lúc nào cũng
hoàn toàn phù hợp với những lónh vực chức năng cụ thể.
1.2.5 Phân tích SWOT
Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về môi trường kinh doanh
thì bước tiếp theo là phải tổng hợp và phân tích các cơ hội và nguy cơ, các
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Quá trình này thực hiện theo ba bước sau:
Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Xác đònh các cơ hội và nguy cơ chủ yếu
Phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ.
1.2.5.1 Lập bảng tổng hợp môi
trường kinh doanh
Tổng hợp lại các yếu tố của môi trường nhằm làm rõ các cơ hội, nguy cơ,
các điểm mạnh và điểm yếu, đánh giá ảnh hưởng và ý nghóa của các yếu tố đó
đối với doanh nghiệp.
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Các yếu tố
môi trường
Mức độ quan
trọng đối với
ngành
Mức độ tác
động đối với
doanh nghiệp

Tính chất tác
động
Điểm số
1 2 3 4 5(2x3)
Liệt kê các
yếu tố cơ bản
của môi
trường
Phân loại
mức độ quan
trọng tương
đối
Phân loại mức
độ tác động
đối với doanh
nghiệp
Tính chất tác
động
Nhân trò số
cột 2 với cột 3
và đặt dấu (+)
hoặc (-) vào
kết quả
Các yếu tố được đánh giá là tốt trong các bảng tổng hợp cho thấy các cơ
hội mà doanh nghiệp có thể nắm bắt, còn các yếu tố có ảnh hưởng xấu cho
thấy các nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp.
1.2.5.2 Ma trận SWOT
Mục đích của việc phân tích ma trận SWOT là phối hợp các mặt mạnh,
mặt yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp để hình thành các chiến lược khả
thi có thể lựa chọn. Phân tích các yếu tố cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu

trên ma trận SWOT nhằm tìm ra các phương án kết hợp SO, WO, ST, WT và
lựa chọn những phương án chiến lược khả thi chứ không phải là chọn chiến
lược tốt nhất. Tính khả thi của phương án thể hiện được nhờ tận dụng được các
cơ hội và điểm mạnh, khắc phục được điểm yếu và chủ động để phòng chống
rủi ro.
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
Bảng 1.2: Ma trận SWOT
Ma trận SWOT Cơ hội (O)
(Liệt kê các cơ hội chủ
yếu)
1.Xu hướng toàn cầu hóa.
2.Kỹ thuật công nghệ
phát triển, tạo tiền đề cho
tin học hóa bưu chính.
Nguy cơ (T)
(Liệt kê các nguy cơ chủ
yếu)
1.Sựï cạnh tranh ngày càng
gay gắt.
2.Nhu cầu khách hàng ngày
càng cao vá khó tính.
Mặt mạnh (S)
(Liệt kê các điểm mạnh
chủ yếu)
1.Mạng lưới Bưu cục rộng
khắp
2.Có vò trí kinh doanh

thuận lợi
Phối hợp S/O
(Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng các cơ hội)
Phối hợp S/T
(Vượt qua các nguy cơ bằng
cách tận dụng các điểm
mạnh)
Mặt yếu (W)
(Liệt kê các điểm yếu chủ
yếu)
1.Hoạch toán phụ thuộc
nên khó chủ động về mặt
tài chính
2.Hoạt động marketing
chưa hiệu quả.
Phối hợp W/O
(Khai thác cơ hội để lấp
chỗ yếu kém hiện nay)
Phối hợp W/T
(Khắc phục điểm yếu để
giảm bớt và né tránh nguy
cơ)
Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên cần phải liệt kê các mặt mạnh,
mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà đã được xác đònh qua bảng phân loại ưu
tiên. Sau đó tiến hành kết hợp một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các
yếu tố để tạo ra các cặp phối hợp logic. Quá trình này sẽ tạo ra 4 nhóm phối
hợp cơ bản và tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược khả thi
cần được xem xét lựa chọn. Việc lựa chọn phương án chiến lược nào cho thực
tế sản xuất còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác và tuỳ tình hình thực tế của

doanh nghiệp.
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
1.3 Xác đònh mục tiêu chiến lược
1.3.1 Mục tiêu là gì?
Mục tiêu là các chuẩn đích, những thành quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn
đấu để đạt được trong tương lai nào đó. Mục tiêu có thể được coi là điểm cuối
cùng của một chương trình quản trò mà bất cứ một bộ phận, cơ sở nào trong
doanh nghiệp phải hướng tới để hoạt động.
Mục tiêu được đề ra xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp
nhưng nó phải rõ ràng cụ thể hơn.
Mục tiêu còn phải xuất phát từ những hoàn cảnh cụ thể bên ngoài, bên
trong mà doanh nghiệp đang đối diện, đồng thời nó phải đáp ứng những
nguyện vọng, mong muốn của các thành phần có liên quan đến doanh nghiệp.
Hình 1.2 : Sơ đồ mục tiêu
Để xác đònh mục tiêu, trước hết phải căn cứ vào sứ mạng hay chức năng
của doanh nghiệp, cũng tương đương với “tôn chỉ, mục đích”. Doanh nghiệp
nên có tầm nhìn hay viễn cảnh, hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, là những
điều doanh nghiệp nên đạt được hay nên phấn đấu trở thành trong một khoảng
thời gian xác đònh.
1.3.2 Yêu cầu đối với mục tiêu
Các mục tiêu muốn trở thành xác đáng và có tác dụng như là một công cụ
đắc lực cho quản trò thì phải thoả mãn các yêu cầu sau đây:
 Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lónh vực, ngành, phải chỉ
rõ thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì?
 Mục tiêu phải linh hoạt.
 Mục tiêu phải có khả năng đo lường được dù cho đó là mục tiêu đònh
tính hay đònh lượng.

 Mục tiêu phải có tính hiện thực đồng thời phải có tính thách thức.
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
20
Chức năng nhiệm vụ
Hoàn cảnh
bên trong
Hoàn cảnh
bên ngoài
Các mong muốn của các thành
phần ảnh hưởng
Mục tiêu
chiến lược
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
 Mục tiêu phải có tính nhất quán.
Các mục tiêu đề ra phải tính đến mong muốn của các thành phần có liên
quan đến doanh nghiệp.
1.3.3 Các thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu
1.3.3.1 Chủ sở hữu của doanh nghiệp
Các lãnh đạo doanh nghiệp phải chòu trách nhiệm trước những người chủ
sở hữu. Các chủ sở hữu thường quan tâm đến lợi nhuận và sự tăng trưởng của
vốn đầu tư tích luỹ thêm. Do đó cần phải giải quyết mối quan hệ giữa tích luỹ
và tiêu dùng thế nào cho phù hợp với chủ sở hữu.
1.3.3.2 Công nhân viên
Công nhân viên quan tâm đến những vấn đề có liên quan đến quyền lợi
thiết thực của họ. Họ muốn có tiền lương tiền thưởng ngày càng nâng cao và
thoả đáng, đảm bảo an toàn trong công việc và cuộc sống, công việc ổn đònh
lâu dài, điều kiện làm việc ngày càng tốt hơn và con người ngày càng được
quan tâm và đề cao.
1.3.3.3 Khách hàng

Khách hàng ngày càng trở nên quan trọng đối với doanh nghiệp, bất cứ
chiến lược nào đề ra cũng phải phân tích, nghiên cứu nhu cầu mong muốn của
khách hàng và làm thoả mãn họ. Khách hàng luôn mong muốn năm vấn đề
sau:
 Giá hạ hơn
 Sản phẩm dòch vụ có chất lượng cao hơn.
 Nguồn cung cấp sản phẩm đảm bảo hơn.
 Sản phẩm an toàn hơn.
 Những dòch vụ tốt hơn.
1.3.3.4 Xã hội
Cộng đồng xã hội mong muốn các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đầy
đủ hơn đến vấn đề ô nhiễm môi trường, sử dụng tiết kiệm tài nguyên, phát
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
triển những phúc lợi cộng đồng, ủng hộ chính quyền và các nhóm trong cộng
đồng, có những quyết đònh trách nhiệm cao đối với xã hội.
Những mong muốn của bốn thành phần trên đây thường có những khác
biệt tạo ra những mâu thuẩn cần phải được nghiên cứu giải quyết để tìm ra một
mục tiêu tối ưu, giải quyết hài hoà các mối quan tâm và lợi ích các bên, tìm ra
tiếng nói chung của các nhóm.
1.4 Các hình thức chiến lược trong đơn vò
1.4.1 Các chiến lược kết hợp trong thực
tế
1.4.1.1 Chiến lược kết hợp về phía
trước
Kết hợp về phía trước là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách
mua lại, nắm quyền sở hữu một phần hoặc tăng cường sự kiểm soát các hoạt
động thuộc chức năng phân phối, tiêu thụ tiến gần tới người khách hàng cuối

cùng trên thò trường. Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất
mong muốn phát triển hội nhập kết hợp về phía trước bởi vì họ có thể chủ động
tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm
tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. Chiến lược hội nhập về phía trước sẽ áp
dụng có hiệu quả trong những điều kiện sau:
- Khi công ty phải chi quá nhiều cho các nhà phân phối hiện tại, hoặc các nhà
phân phối không đáng tin cậy, các hoạt động của họ thiếu tích cực không đáp
ứng yêu cầu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
- Khi các nhà phân phối không thành thạo, kinh doanh kém hiệu quả, làm cho
sản phẩm của doanh nghiệp giảm khả năng cạnh tranh trên thò trường.
- Khi các nhà phân phối và bán lẻ hiện tại có lợi nhuận biên tế quá cao, nếu
doanh nghiệp tham gia được vào hoạt động phân phối sẽ thu được lợi nhuận
đáng kể.
- Khi doanh nghiệp có đủ khả năng tài chính và nhân lực để có thể mở rộng
các hoạt động của mình trên nhiều chức năng khác nhau.
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
1.4.1.2 Chiến lược kết hợp về phía sau
Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách
thâm nhập vào các hoạt động về phía chức năng sản xuất nguyên liệu hoặc sản
xuất ra các hàng hoá cung cấp cho hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. Để
thâm nhập vào các hoạt động đó, doanh nghiệp có thể mua lại, nắm quyền sở
hữu một phần hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng
nguyên liệu hàng hoá cho hoạt động hiện tại.
Chiến lược kết hợp về phía sau sẽ có hiệu quả trong các điều kiện sau:
- Doanh nghiệp phải mua hàng hoá, phụ tùng với giá cao, các nhà cung cấp lại
đòi hỏi những điều kiện khó khăn, khó tin tưởng ở họ, và họ không có đủ khả
năng đáp ứng đủ nhu cầu về nguyên liệu, phụ tùng, hàng hoá cho doanh

nghiệp.
- Khi có quá ít các nhà cung cấp mà có quá nhiều các nhà cạnh tranh.
- Khi doanh nghiệp phải kinh doanh trong một ngành mà kó thuật công nghệ
đang phát triển mạnh.
- Khi các nhà cung cấp hiện tại thu được lợi nhuận biên tế cao.
- Khi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực để phát triển thêm các hoạt động
của mình một cách đa dạng trên nhiều chức năng khác nhau.
- Khi doanh nghiệp mong muốn tạo ra được những nguyên liệu đặc thù để chế
tạo những sản phẩm độc đáo làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thò
trường đang có xu hướng ngày càng khó tính.
1.4.1.3 Chiến lược kết hợp theo chiều
ngang
Trong khi sự hợp nhất theo chiều dọc đòi hỏi một tổ chức vẫn nằm trong một
ngành công nghiệp nhưng tự cung cấp đầu vào riêng hoặc phân phối các đầu ra
riêng thì chiến lược hợp nhất theo chiều ngang mở rộng hoạt động của tổ chức
khác trong cùng ngành cùng làm những công việc mà tổ chức đó đang làm. Có
nghóa là nó đòi hỏi việc kết hợp hoạt động với các đối thủ cạnh tranh. Loại
chiến lược phát triển này duy trì hoạt động của tổ chức trong một ngành công
nghiệp nhưng cung cấp cho nó các phương tiện để mở rộng thò phần và củng cố
vò trí.
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
Ưu nhược điểm của các chiến lược kết hợp
- Ưu điểm:
- Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành
khác nhau.
- Giảm được chi phí marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí
mua hàng và bán hàng.

- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trò
tài sản vô hình.
- Kiểm soát chất lượng tốt hơn.
- Nhược điểm:
- Cả hai chiến lược kết hợp đều làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó
khăn phức tạp trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước
rất nhiều, phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức
năng mới. Tuy nhiên, nếu vượt qua được những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ
có cơ hội chuyển trường hoạt động của mình sang một lónh vực mới có khả
năng sinh lợi cao hơn.
1.4.2 Các chiến lược chuyên sâu
1.4.2.1 Chiến lược thâm nhập thò
trường
Chiến lược thâm nhập thò trường không làm thay đổi bất cứ yếu tố nào mà
chỉ nhằm làm tăng thò phần cho các sản phẩm hoặc dòch vụ hiện có trên thò
trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thò lớn hơn. Chiến lược thâm nhập thò
trường sẽ được vận dụng có hiệu quả trong điều kiện:
- Khi thò trường hiện tại chưa bò bão hoà với những sản phẩm hoặc dòch vụ của
doanh nghiệp.
- Khi tốc độ tăng trưởng nhu cầu về sản phẩm dòch vụ tăng cao.
- Khi thò phần của các đối thủ cạnh tranh chính bò giảm sút nhưng doanh số của
ngành vẫn tăng.
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc
Cương
- Khi tốc độ tăng doanh số cao hơn tốc độ tăng chi phí marketing.
- Khi những tiết kiệm trong hoạt động chuyên môn hoá tạo cho doanh nghiệp
ưu thế trong cạnh tranh.
1.4.2.2 Chiến lược phát triển thò

trường
Chiến lược phát triển thò trường là chiến lược đưa những sản phẩm hoặc
dòch vụ hiện có vào những khu vực thò trường mới, ở đó có khả năng tiêu thụ
được sản phẩm, cạnh tranh ít gay gắt hơn, trong lúc đó ở thò trường hiện tại của
doanh nghiệp cạnh tranh quá gay gắt và sản phẩm của doanh nghiệp đã đến
thời kỳ bão hoà.
Mục đích của chiến lược này là tăng cường doanh số, sử dụng hết khả
năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp, thu thêm lợi nhuận và tìm kiếm cơ
hội phát triển quy mô. Chiến lược này được sử dụng có hiệu quả trong những
điều kiện sau:
- Khi các kênh phân phối trên thò trường mới đã được thiết lập, sẵn sàng hoạt
động và có độ tin cậy cao, có chất lượng tốt, lại ít tốn kém.
- Khi đang còn những thò trường mới chưa bão hoà đối với sản phẩm của doanh
nghiệp.
- Khi doanh nghiệp có thừa khả năng sản xuất những sản phẩm hiện có.
- Khi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực để quản lý các hoạt động trên thò
trường mới.
- Khi doanh nghiệp đã từng thành công trong các hoạt động mở rộng thò trường
trước đây.
1.4.2.3 Chiến lược phát triển sản
phẩm
Phát triển sản phẩm nhằm làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi
những sản phẩm hoặc dòch vụ hiện tại để tiêu thụ ngay trên thò trường hiện tại.
Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hoặc
mua, sáp nhập từ các cơ sở bên ngoài. Do đó phát triển sản phẩm thường đòi
hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn.
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
25