THU HÚT VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN TÀI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ HIỆN NAY

Đề tài quản trị học Nhóm
W.c




Tên đề tài :
 !"
#$
%&'%(
)*+, /+0+1.
)0234
1. Nguyễn Xuân Đạt
2. Trần Minh Hiếu
3. Phạm Thế Mỹ
4. Nguyễn Thị Quyên
5. Võ Thị Xuân Quỳnh
5 Lê Đức Sinh
678)9:99
TP.Hồ Chí Minh, 06/2009
Trang
0
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
LỜI NHẬN XÉT CỦA THẦY
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
Trang
1

Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
Lời mở đầu
hư chúng ta đã biết thì Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO từ 2007, điều đó
đặc ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp nước ta đặc biệt
là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ta biết rằng doanh nghiệp là một tập hợp các
*+;.<=> nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh:
N
 Con người (chủ doanh nghiệp và nhân viên)
 Tiền
 Máy móc. thiết bị và nguyên vật liệu
 Kiến thức (thông tin, thời gian, các hệ thông quản lý và sáng tạo, các quy
trình và thủ tục)
Trong đó con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có.
Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách
“?+@.<A>B..*CDE” bao gồm cả cách quản lý nhân viên, khách hàng, nhà
cung cấp và người cho vay như thế nào!
Cung cách quản lý, môi trường làm việc đem lại cho nhân viên và cách
truyền đạt những giá trị và mục đích sẽ quyết định sự thành công của doanh
nghiệp.
Để đạt được mục tiêu và thực hiện các kế hoạch chiến lược cần phải liên kết chặt
chẽ các chính sách nhân sự và các thủ tục với mục tiêu kinh doanh. Chẳng hạn
cần biết rõ khi nào và tại sao phải tuyển dụng nhân viên, bạn mong đợi những gì
ở họ, sẽ khen thưởng và/hoặc kỷ luật nhân viên thể nào để họ phải đạt được các
mục đích chiến lược kinh doanh.
Tuy nhiên, nguồn nhân lực hiện nay chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển cả
về mặt cơ cấu, chất lượng và số lượng. Công tác quản lý nguồn nhân lực, việc
tuyển chọn, sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực trực tiếp chưa được
quan tâm đầu tư đúng mức.Để phát triển ngành kinh tế mũi nhọn theo tinh thần
Nghị quyết Đại hội Đảng bộ thành phố lần thứ XIX đã đặt ra, trong đó nhiệm vụ

quan trọng hàng đầu có tính quyết định là đào tạo và phát triển nguồn nhân
lchúng em chọn đề tài này
Đọc và suy ngẫm cẩn thận những bài học cơ bản dưới đây về +@.<A.*+;.
.0F.<=> sẽ giúp ích rất nhiều cho cácdoanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta hiện
nay.
Trang
2
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
 !"
#6G
%&'%(
I. 1 . Thế nào là doanh nghiệp vừa và nhỏ :
 BH.0.*0EI8 là một chủ thể kinh tế tiến hành các hoạt động kinh tế theo
một kế hoạch nhất định nhằm mục đích kiếm lợi nhuận.
Trên thực tế doanh nghiệp được gọi bằng nhiều thuật ngữ khác nhau : cửa hàng,nhà
máy,xí nghiệp, hãng.
Theo định nghĩa của luật doanh nghiệp, ban hành ngày 29 tháng 11 năm 2005 của
Việt Nam, doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao
dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích
thực hiện các hoạt động kinh doanh.
 BH.0.*0EI8.0JKLKMH là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về
mặt vốn,lao động hay doanh thu. Doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể chia thành ba loại
cũng căn cứ vào quy mô đó là doanh nghiệp siêu nhỏ (micro), doanh nghiệp nhỏ và
doanh nghiệp vừa. Theo tiêu chí của Ngân Hàng Thế Giới, doanh nghiệp siêu nhỏ là
doanh nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người, doanh nghiệp nhỏ có số lượng
lao động từ 10 đến dưới 50 người, còn doanh nghiệp vừa có từ 50 đến 300 lao động.
Ở mỗi nước, người ta có tiêu chí riêng để xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nước
mình. Ở Việt Nam, không phân biệt lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp có số
vốn đăng ký dưới 10 tỷ đồng hoặc số lượng lao động trung bình hàng năm dưới 300

người được coi là doanh nghiệp nhỏ và vừa (không có tiêu chí xác định cụ thể đâu
là doanh nghiệp siêu nhỏ, đâu là nhỏ, và đâu là vừa).
Ví dụ về tiêu chuẩn phân định doanh nghiệp vừa và nhỏ của một số nước trên thế
giới :
Tên quốc gia Tên và tiêu chuẩn phân định
Anh Quy định chát lượng :
1.Phân ngạch thị trường nhỏ
2. Chủ doanh nghiệp tự tiến hành kinh doanh theo phán đoán cá nhân
3. Chủ doanh nghiệp chủ dộngđối với những chi phối bên ngoài
Pháp Doanh nghiệp vừa và nhỏ: ngành chế tạo, ngành dịch vụ có khoảng
từ 11-500 nhân viên, ngành thủ công dưới 10 nhân viên
Mỹ Ngành chế tạo: thường có số nhân viên dưới 500 người, ngành chế
tạo ô tô dưới 1000 người, ngành chê tạo máy hàng không dưới 500
người.
Ngành dịch vụ bán lẻ: mức tiêu thụ hàng năm dưới 80 nghin đôla
I.
I.
Khái quát chung về doanh nghiệp và nguồn nhân tài
Khái quát chung về doanh nghiệp và nguồn nhân tài
trong các doanh nghiệp:
trong các doanh nghiệp:
Trang
3
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
Ngành nông nghiệp: mức tiêu thụ dưới một triệu đôla
Ngành buôn bán: mức tiêu thụ hàng năm dưới 220 nghìn đôla.
Nhật Ngành chế tạo: số lượng nhân viên dưới 300 người, hoặc vốn đầu tư
khoảng dưới 100 triệu yên.
Ngành bán buôn: nhân viên dưới 100 hoặc vốn dưới 30 triệu yên

Ngành dịch vụ và bán lẻ: nhân viên dưới 50 người và vốn đầu tư 10
triệu yên
Thái lan Công nghiệp quy mô nhỏ: vốn đăng ký dưới 2 triệu bạt, dưới 50 nhân
viên.
Inđônêxia Doanh nghiệp nhỏ: nhân viên từ 5-19 người,vốn khoảng 70 triệu
Rubi(trừ đất đâi và bất động sản)
Doanh nghiệp vừa: số nhân viên khoảng 20-29 người.
malaysia Doanh nghiệp vừa và nhỏ: nhân viên khoảng dưới 250 người, vốn tài
sản cố định hoặc tổng tài sản khoảng 1 triệu Ringis.

.

I. 2. Vai trò của doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nền kinh tế quôc dân
Ở mỗi nền kinh tế quốc gia hay lãnh thổ, các doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể giữ
những vai trò với mức độ khác nhau, song nhìn chung có một số vai trò tương đồng
như sau:
 Giữ vai trò quan trọng trong nền kinh tế: các doanh nghiệp nhỏ và vừa
thường chiếm tỷ trọng lớn, thậm chí áp đảo trong tổng số doanh nghiệp (Ở Việt
Nam chỉ xét các doanh nghiệp có đăng ký thì tỷ lệ này là trên 95%). Vì thế, đóng
góp của họ vào tổng sản lượng và tạo việc làm là rất đáng kể.
 Giữ vai trò ổn định nền kinh tế: ở phần lớn các nền kinh tế, các doanh nghiệp
nhỏ và vừa là những nhà thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn. Sự điều chỉnh hợp
đồng thầu phụ tại các thời điểm cho phép nền kinh tế có được sự ổn định. Vì thế,
doanh nghiệp nhỏ và vừa được ví là thanh giảm sốc cho nền kinh tế.
 Làm cho nền kinh tế năng động: vì doanh nghiệp nhỏ và vừa có quy mô nhỏ,
nên dễ điều chỉnh (xét về mặt lý thuyết) hoạt động.
 Tạo nên ngành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ quan trọng: doanh nghiệp nhỏ
và vừa thường chuyên môn hóa vào sản xuất một vài chi tiết được dùng để lắp ráp
thành một sản phẩm hoàn chỉnh.
 Là trụ cột của kinh tế địa phương: nếu như doanh nghiệp lớn thường đặt cơ

sở ở những trung tâm kinh tế của đất nước, thì doanh nghiệp nhỏ và vừa lại có mặt
ở khắp các địa phương và là người đóng góp quan trọng vào thu ngân sách, vào sản
lượng và tạo công ăn việc làm ở địa phương.
I. 3 . Nguồn nhân lực :
N.0.*0OH)Chính là nguồn lao động. Bao gồm tất cả mọi người thuộc mọi tầng
lớp xã hội và nghề nghiệp khác nhau, mọi địa vị xã hội từ thấp nhất đến cao nhất - kể từ
người làm nghề lao động đơn giản nhất, nông dân, công nhân, người làm công việc
Trang
4
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
chuyên môn, người làm khoa học, người làm nhiệm vụ quản lý, nhà kinh doanh, người
chủ doanh nghiệp, giới nghệ sỹ, người hoạch định chính sách, quản lý đất nước
P.*>2.0EQ+R0SE.EI3R0S>.2EKQ.*+;..0F.<=>)
Nguồn nhân lực được hiểu bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và
những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực
cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động. Nguồn nhân lực được hiểu là toàn
bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập
trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995). Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm
Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa
phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó.
Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện ở 2 tiêu chí:
T Phẩm chất đạo đức
T Năng lực hoạt động( năng lực tác nghiệp)
Khi nói đến nguồn nhân lực, người ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng
với yêu cầu của thị trường lao động. Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong
trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động. Sự phân loại nguồn nhân
lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đang
rất phổ biến ở nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức phân
loại lao động theo tiếp cận công việc nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp

hơn. Lực lượng lao động được chia ra lao động thông tin và lao đọng phi thông tin.
Lao động thông tin lại được chia ra 2 loại: lao động tri thức và lao động dữ liệu. Lao
động dữ liệu (thư ký, kỹ thuật viên ) làm việc chủ yếu với thông tin đã được mã
hoá, trong khi đó lao động tri thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay
chuẩn bị cho việc mã hoá thông tin. Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này.
Lao động phi thông tin được chia 'ra lao động sản xuất hàng hoá và lao động cung
cấp dịch vụ. Lao động phi thông tin dễ dàng được mã hoá và thay thế bằng kỹ thuật,
công nghệ. Như vậy, có thể phân loại lực lượng lao động ra 5 loại: lao động tri thức,
lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất
hàng hoá. Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản
phẩm. Nồng độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ
yếu vào đóng góp của lực lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động
dữ liệu ở nước ta, tỷ lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng lao
động, do đó hàng hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp.
Hệ thống các quan điểm về nguồn nhân lực
Trang
5
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
I. 4 Định nghĩa về nhân tài :
0U.LB<L.*CDEVLEW
Trả lời câu hỏi này, có người khẳng định luôn, đó phải là những người mang
lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Giám đốc Công ty Truyền thông Ánh sáng mới,
ông Đỗ Ngọc Quang bổ sung thêm, đó là người đưa ra được những giải pháp độc -
sáng (độc chiêu, tỏa sáng) và phải thực hiện thành công trong thời gian ngắn nhất,
hiệu quả nhất.
Nhân tài là những người luôn tạo nên sự khác biệt, làm được những việc họ
muốn làm, luôn lăn xả trong công việc, biết đam mê và có kỹ năng thuần thục kèm
theo tính sáng tạo, đó là những tiêu chí, những “định nghĩa” về nhân tài được các
đại diện doanh nghiệp và chuyên gia kinh tế tại buổi tọa đàm đúc kết. Tuy nhiên,

theo như đại diện Công ty Kiểm toán Việt Nam, muốn biết đó phải là người tài hay
không thì phải đặt họ vào môi trường làm việc cụ thể.
vậy ta có thể hiểu nhân tài :
Theo nghĩa hẹp : Nhân tài là những người có trí tuệ, thể chất và hiệu quả làm việc
vượt hơn hẳn những người khác và có những đóng góp đáng kể cho lĩnh vực mà họ
tham gia. Hay nói ngắn gọn như Bill: “Với một nhân viên nhanh nhạy, thông minh,
người ta có thể dạy cho họ mọi thứ.”
Theo nghĩa rông hơn : Nhân tài là những người có đam mê, có ý muốn đóng góp,
cống hiến cho xã hội bằng cả tất cả tài năng củamình, họ có hoặc sẽ có sự vượt hẳn
những người khác về trí tuệ, thể chất và hiệu quả làm việc”. Với định nghĩa này,
nhân tài sẽ lấn sang nhân lực một ít và điều đó cũng phù hợp với xu hướng hiện nay,
coi nhân lực như là nguồn của nhân tài, gắn chặt cả hai cái với nhau.
S><BXE.0F.VLE3LYBH.0.*0EI8>Z.)
1 Nhân tài chuyên môn:
Đem lại giá trị cho tổ chức thông qua việc đưa ra các kiến thức, khái niệm
mới và ý tưởng sáng tạo.
Những người có giải pháp sáng tạo, họ có thể là các chuyên gia giỏi trong
một lĩnh vực nào đó, tức là có chuyên môn sâu sắc hoặc ít nhất là một chuyên gia
giỏi trong lĩnh vực hoặc trong ngành nghề họ theo đuổi. Khi gặp phải những vấn
đề khó trong lĩnh vực họ có thể tìm được giải pháp hay thường xuyên tìm được
các giải pháp độc đáo cho những bài toán mà doanh nghiệp cần.
2- Nhân tài quản lý:
Trang
6
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
Là những người có khả năng tổ chức và quản lý tốt. Ở mức độ cá nhân, bản
thân họ là những người có năng lực tự tổ chức một cách hiệu quả công việc của
mình nhằm đạt được những kết quả cao. Ở mức độ tổ chức, họ là những người có
thể tạo ra sự thay đổi trong tổ chức bằng việc thiết kế và huy động nguồn lực

nhằm thực hiện quá trình thay đổi một cách hiệu quả và đạt đến mục đích đề ra.
Dưới góc độ trên, họ là những nhà quản lý giỏi có thể không có chuyên môn
sâu nhưng lại biết cách tổ chức, sử dụng con người, phối hợp, điều hành và kiểm
soát công việc.
3- Nhân tài lãnh đạo:
Là những người có khả năng phát hiện vấn đề hay có tầm nhìn và tư duy
chiến lược tốt. Họ có thể nhìn nhận và tiên liệu trước những vấn đề sẽ phát sinh
hay có thể nảy sinh trong doanh nghiệp. Họ có tầm nhìn xa và dự báo được những
xu hướng phát triển mới của những vấn đề về nhu cầu thị trường, nguồn nhân lực,
công nghệ,vv Bên cạnh đó, họ có một tư duy về chiến lược và phác họa được
những nét chính mà doanh nghiệp cần phải tập trung nói cách khác họ biết cách
chọn lựa mục tiêu và xác định thời điểm đi đến được các cột mốc quan trọng
trong lộ trình phát triển.
4- Nhân tài tinh thần:
Là những người có khả năng thúc đẩy tinh thần và tạo dựng niềm tin trong tổ
chức, họ tạo ra được sức mạnh tinh thần cho tổ chức hay ‘thổi lửa’ sự đoàn kết,
toàn tâm cho các đối tượng trong doanh nghiệp. Bản thân họ sẽ là những người
đáng tin cậy và họ có khả năng truyền đạt niềm tin và khích lệ tinh thần hay ý chí
của đội nhóm. Họ biết cách khơi dậy niềm tin của mỗi nhân viên thông qua nhiều
cách thức, không chỉ đơn thuần thông qua lời nói, vỗ về mà còn bằng cách khởi
thông thêm các nguồn lực mới về vật chất, trang thiết bị, phương tiện, vai trò mới
cho đội nhóm, hoặc gạt bỏ các rào cản gây ách tắc cho sự phát triển.
Một doanh nghiệp muốn họat động tốt cần có đầy đủ bốn loại nhân tài này.
Những người có chuyên môn giỏi có thể giải quyết các các công việc thực tế,
những vấn đề cụ thể. Ngoài ra nhân tài quản lý sẽ giúp cho các bộ phận, con
người trong tổ chức phối hợp và đạt được mục tiêu đề ra. Khác với nhân tài quản
lý giỏi việc tổ chức giải quyết các công việc cụ thể, nhân tài lãnh đạo là người có
tư duy về chiến lược biết cách lựa chọn mục tiêu và phát hiện vấn đề. Để họat
động tốt, nhân tài tinh thần cũng cần thiết không chỉ để bổ sung nguồn lực cho
năng lượng họat động của doanh nghiệp mà còn khơi dậy tinh thần, ý chí cho đội

nhóm.
II. 1. Thực trạng

Điểm mạnh:
Nguồn nhân lực trực tiếp kinh doanh có sự phát triển nhanh về số lượng và
chất lượng. Tỷ lệ lao động được đào tạo, bố trí đúng nghề, tỷ lệ lao động được đào
II.
II.
THỰC TRẠNG THU HÚT VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
THỰC TRẠNG THU HÚT VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM
HIỆN NAY:
HIỆN NAY:
Trang
7
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
tạo lại, lao động có kinh nghiệm nghề nghiệp, có trình độ ngoại ngữ có xu hướng
tăng. Nguồn nhân lực nhìn chung đa phần còn rất trẻ (24 - 40 tuổi).
Ngày càng có nhiều doanh nghiệp áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực
tiên tiến, làm tốt các khâu tuyển chọn, đào tạo bồi dưỡng, sử dụng và duy trì nguồn
nhân lực. Đặc biệt, các đơn vị liên doanh nước ngoài và các công ty lớn, đội ngũ lao
động có chất lượng khá cao, cũng như xét trên các mặt phong cách, thái độ nghề
nghiệp, kỹ năng thực hành, kiến thức và trình độ giao tiếp bằng tiếng nước ngoài.
Nhận thức về tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với hiệu quả hoạt động
kinh doanh du lịch đã có chuyển biến rõ rệt. Một số doanh nghiệp đã tăng cường
đầu tư cho công tác phát triển nguồn nhân lực.
Công tác hợp tác quốc tế về phát triển nguồn nhân lực ngày càng được tăng
cường.


Điểm yếu và nguyên nhân của các yếu kém
a. Điểm yếu
Chất lượng lao động chưa đáp ứng được yêu cầu của từng nghề, trong quá
trình phục vụ vẫn hay mắc phải sai sót.
Có sự chênh lệch khá lớn về ý thức, thái độ làm việc, trình độ chuyên môn
nghiệp vụ, ngoại ngữ giữa đội ngũ lao động trực tiếp trong các doanh nghiệp có vốn
đầu tư nước ngoài với các doanh nghiệp Nhà nước hoặc các doanh nghiệp có quy
mô nhỏ.
Kỹ năng giao tiếp bằng tiếng nước ngoài còn hạn chế, hơn nữa chưa có tác
phong làm việc chuyên nghiệp.
Chế độ tiền lương, tiền thưởng và kỷ luật lao động tại nhiều doanh nghiệp
chưa có tác động khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu
của doanh nghiệp.
b. Nguyên nhân của các yếu kém
- Có khoảng cách khá lớn giữa qui mô, cơ cấu, và chất lượng đào tạo với nhu
cầu sử dụng lao động của các doanh nghiệp. Chương trình đào tạo tại các trường
khá lạc hậu, đào tạo nặng về lý thuyết, việc đổi mới khá chậm chạp do thiếu cơ sở
vật chất, thiếu kinh phí đào tạo.
- Nhiều doanh nghiệp chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực, các tiêu
chuẩn trong ngành chậm được ban hành. Nhiều doanh nghiệp chưa có đội ngũ giám
đốc nhân sự có tính chuyên nghiệp cao tại các doanh nghiệp, chưa xây dựng được
tiêu chuẩn công việc, chưa thực hiện đúng qui trình tuyển chọn, đào tạo bồi dưỡng
nguồn nhân lực, chưa quan tâm giải quyết tốt mối quan hệ giữa sử dụng và bồi
dưỡng lao động.
- Thiếu các chính sách phù hợp để huy động các nguồn tài trợ và thiếu sự
phối hợp chặt chẽ giữa các đối tác liên quan để phát triển nguồn nhân lực
- Nhận thức của các doanh nghiệp về tầm quan trọng của nguồn nhân lực
chưa đầy đủ, do vậy chưa phân bổ kinh phí để đầu tư đúng mức cho công tác phát
triển nguồn nhân lực.

Tại buổi toạ đàm “Báo cáo thường niên doanh nghiệp Việt Nam” do Phòng Thương
mại và Công nghiệp Việt Nam [) tổ chức mới đây, đại diện hàng loạt hiệp hội
ngành hàng đã bộc bạch những bức xúc trước tình trạng đào tạo và sử dụng nhân
lực hết sức thiếu bền vững.

Chi tiết về thực trạng nguồn nhân tài hiện nay trong các doanh nghiệp vừa
và nhỏ ở nước ta
Trang
8
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
\ *+;..0F.<=>EIVH3)V0MH3LK].V0EU+
“So với thế giới thì nước ta có tỷ lệ giữa thầy và thợ cao hơn nhiều lần, tuy
nhiên nguồn nhân lực cấp cao lại ở mức khan hiếm. Chúng ta đang trong tình trạng
lao động dư về lượng và yếu về chất”, Tiến sỹ Hồ Đức Hùng, Giám đốc Viện
Nghiên cứu phát triển ĐH Kinh tế TPHCM, nhận định.
Còn ông Hoàng Quốc Việt, Tổng Giám đốc Công ty Nguyễn Hoàng lại cho
biết: công ty có nhu cầu tuyển dụng khá nhiều vị trí cao cấp và sẵn sàng trả chi phí
cho người giới thiệu nhưng thị trường này thực sự khan hiếm.
Thực tế là trên các báo chí, phương tiện truyền thông liên tục đưa tin về tình
trạng thiếu hụt lao động ở tất cả các trình độ, ở tất cả các bộ ngành. Câu chuyện
ngành nhân lực đã trở thành tâm điểm kéo theo sự chú ý của xã hội đặc biệt với các
doanh nghiệp. Trăm thứ đổ dồn vào việc thiếu nhân lực như quản lý, vận hành,
marketing, bán hàng nên đã xảy ra tình trạng "Cầu lao động". Rất nhiều doanh
nghiệp đang phải đau đầu khi giải bài toán nhân sự. Từ cuối năm 2006 - thời điểm
Việt Nam gia nhập WTO, Thị trường chứng khoán Việt Nam (TTCKVN) tạo đà
cho sự bùng nổ của ngành tài chính với hàng loạt công ty, quỹ đầu tư, ngân hàng
mới Không chỉ trong lĩnh vực tài chính, vài năm trước đây nhiều doanh nghiệp
công nghệ thông tin, phần mềm cũng đã phải băn khoăn khi lưa chọn nhân sự. Bên
cạnh việc bị chèo kéo bởi các công ty khác, doanh nghiệp còn đau đầu với nạn

"nhảy việc", muôn vàn lý do khiến doanh nghiệp phải đau đầu, rối trí.
TS. Nguyễn Sĩ Dũng cho biết: “mỗi năm chúng ta có 1,2 triệu người đến tuổi
lao động và được bổ sung vào lực lượng lao động của đất nước. Tuy nhiên, số lượng
lao động thì được bổ sung, mà chất lượng thì lại không. Trong lúc đó, các doanh
nghiệp không đi tìm những người lao động chung chung, mà đi tìm những người lao
động với trình độ ngành nghề và kỹ năng làm việc sáng tạo, hiệu quả. Nhiều công ty
với những vị trí như trưởng phòng kế hoạch, trưởng phòng thí nghiệm, trưởng
phòng kinh doanh, trưởng phòng kỹ thuật mới chỉ nghe tên thì có rất nhiều ứng
viên đến dự tuyển nhưng đến thời điểm này chúng tôi chưa tìm được ứng viên thích
hợp cho các vị trí trên. Thậm chí, như Kềm Nghĩa - một Cty trực tiếp sản xuất -
cũng đang đối diện với tình trạng thiếu hụt nguồn lao động có trình độ chuyên môn
cao”. Một Chủ tịch Hội đồng quản trị doanh nghiệp của một công ty đa quốc gia
cho biết: “khó khăn lớn nhất khiến cả cộng đồng doanh nghiệp lên tiếng hiện nay là
các doanh nghiệp không thể tuyển được người giỏi, không thể tuyển được lao động
có chất xám vì không có để mà tuyển. Nhiều DN đã đưa ra mức lương sau thuế từ
1.500 USD/ tháng trở lên, thậm chí đạt đến mức 5.000 - 10.000 USD/tháng cùng
hàng loạt ưu đãi, phúc lợi để chiêu dụ nhân tài song cũng chưa hẳn tìm được người.
Thị trường lao động đang khan hiếm tất cả các loại giám đốc, chuyên gia trên mọi
lĩnh vực. Thậm chí, những người giỏi nhất về marketing trên thị trường hiện nay chỉ
"đếm được trên đầu ngón tay". Với những vị trí cao cấp như vậy, nhiều Cty phải
giành giật nhau để có được người tốt nhất.Và tất nhiên trong cuộc tranh đua giành
giật này thì phần thắng nghiêng về các doanh nghiệp nước ngoài.
Tại buổi gặp gỡ lãnh đạo cộng đồng doanh nghiệp nước ngoài ở Việt Nam
do Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam tổ chức ngày 18/5, nhiều doanh
Trang
9
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
nghiệp khẳng định Việt Nam là một trong những nước được ưa thích nhất trong
khu vực Đông Nam Á, song sự thiếu hụt nguồn nhân lực lành nghề đang là vấn đề

đáng lo ngại. Các doanh nghiệp ngoại đang phải cạnh tranh mạnh mẽ để thu hút
ứng cử viên xuất sắc trong thị trường lao động. Tuy nhiên chỉ những công ty lớn
thắng cuộc bởi họ có đủ tiềm lực để giữ chân người tài.
Bà Phạm Thị Mỹ Lệ -GĐ Cty Le & Associates Co., Ltd: "Các doanh nghiệp
Việt Nam chọn nhân sự quản lý với những đòi hỏi cao không kém Cty nước ngoài
nhưng mức lương và đãi ngộ thì chưa bằng. Đó là lý do đầu tiên làm cho các Cty
Việt Nam (VN), đặc biệt là những công ty vừa và nhỏ, khó thắng cuộc đua tuyển
dụng quản lý. Nhìn chung, mặt bằng lương quản lý ở các Cty này thấp hơn các Cty
nước ngoài khoảng 30 - 50%". Đây thật sự là một khoảng cách đủ để chuyển hướng
quan tâm của các ứng viên khi chọn nơi làm việc. Chia sẻ với bà Lệ, Th.S Nguyễn
Tân Kỳ - TGĐ Cty liên doanh công nghiệp Masan khẳng định: Trong cuộc cạnh
tranh về nhân sự cao cấp hiện nay, phần thắng đang nghiêng về các Cty có vốn đầu
tư nước ngoài với chính sách lương bổng và phúc lợi cao hơn các doanh nghiệp Việt
Nam. Ông Trương Chí Dũng - Cty IT Solution, cho biết các doanh nghiệp quy mô
nhỏ đang là " bãi đáp tạm" của sinh viên mới ra trường. Từ đó họ trưởng thành và sẽ
rời bỏ cái nôi ban đầu này để đi đến với các "đại gia". Thậm chí, việc này trở thành
lộ trình thăng tiến rất bài bản.
Thực tế cho thấy một số Cty VN đã thành công trong việc chiêu mộ một số
nhân sự cao cấp của các Cty nước ngoài về làm việc cho mình. Tuy nhiên rất nhiều
trường hợp cảm thấy không phù hợp văn hoá lãnh đạo theo kiểu gia đình trị hoặc ít
phân quyền của những Cty này. Ở các Cty nước ngoài, họ được giao công việc với
trách nhiệm và quyền lợi rõ ràng và được quyết định trong phạm vi tương đối rộng.
Ở môi trường mới họ cảm thấy nhiều việc cỏn con vẫn phải phụ thuộc quyền quyết
định của người chủ nên bị gò bó không được thoả sức "ra tay". Đó là chưa kể đến
tình trạng mâu thuẫn với người thân của chủ do cảm thấy không được tin cậy bằng,
do tị nạnh
Ông Bùi Văn Hải - PGĐ Cty Kềm Nghĩa) Hiện nay ở nước ta rất ít trường, trung
tâm thực sự có chất lượng trong lĩnh vực đào tạo nguồn lao động cao cấp. Ngay cả
công nhân kỹ thuật có tay nghề cao cũng không được đào tạo có nền tảng mà chỉ
được góp nhặt, chắp vá từ những lao động phổ thông được chủ doanh nghiệp cho đi

bồi dưỡng ngắn hạn về nghiệp vụ. Trường dạy nghề, trung tâm dạy nghề mọc lên
khắp nơi nhưng chương trình đào tạo không đáp ứng được mặt bằng kỹ thuật hiện
tại, không theo kịp tiến độ phát triển công nghệ cao của thế giới. Chúng tôi kiến
nghị Nhà nước hỗ trợ kinh phí đầu tư cho nguồn lao động cao cấp này, tạo điều kiện
để đưa ra nước ngoài đào tạo nếu cần thiết.
^0_V<C`.*<HBab.*)
Tính đến cuối năm 2006, Việt Nam có tổng cộng 45,3 triệu lao động, trong
đó ba phần tư là lao động ở nông thôn. Tuy nhiên, theo ông Nguyễn Đại Đồng, Vụ
trưởng Vụ Lao động và việc làm thuộc Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, sau
nhiều năm phát triển, thị trường lao động Việt Nam vẫn “chưa tương xứng với yêu
Trang
10
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
cầu về nguồn lao động cho thị trường”. Theo ông Đồng, hiện mới chỉ có 32% số lao
động là đã qua đào tạo và tỷ lệ lao động đã có chứng chỉ đào tạo ngắn hạn là 14,4%.
Báo cáo về tình hình thị trường lao động Việt Nam do Bộ Lao động - Thương binh
và Xã hội soạn thảo đã khẳng định: “Việt Nam thiếu trầm trọng lao động kỹ thuật
trình độ cao và lao động dịch vụ cao cấp trong các ngành tài chính, ngân hàng, du
lịch, bán hàng nên nhiều nghề và công việc phải thuê lao động nước ngoài trong
khi lao động xuất khẩu đa phần có trình độ chuyên môn kỹ thuật thấp hoặc mới chỉ
qua giáo dục định hướng”.
Trước đây, nhân lực Việt Nam từng là lợi thế thu hút nhà đầu tư nước ngoài,
nhờ đức tính cần cù, chi phí nhân công thấp, nhưng nay đang bị chê vì thiếu hụt
trình độ chuyên môn. Ngay cả lao động làm các công việc phổ thông như thợ điện,
thợ sửa ống nước, nhân viên phục vụ để tìm ra người lành nghề không hề dễ.
Ông Bùi Văn Hoà, Giám đốc Motorola Việt Nam, bày tỏ: “Khá nhiều người xin
việc không định vị được bản thân, thiếu ý thức nghề nghiệp. Hầu hết nhân viên
được tuyển dụng vào phải qua đào tạo lại”. Trước thực trạng này không ít doanh
nghiệp chọn giải pháp thu hút nguồn lực nhiều kinh nghiệm đang làm việc cho các

công ty trong ngành hoặc mong đợi vào nguồn du học sinh. Trong khi đó, lượng
sinh viên tốt nghiệp hàng năm ở nước ta lại khá vất vả đi “xin” việc thay vì “tìm”
việc làm phù hợp.
Việt Nam hiện nay có khoảng 230 trường đang đào tạo khoảng hơn 1,3 triệu
sinh viên nhưng nhiều doanh nghiệp đã tỏ ra ngỡ ngàng khi chứng kiến có nhân
viên tốt nghiệp đại học không thể làm được một phép toán đơn giản. "Tôi có
cảm giác nhiều sinh viên ra trường chưa sẵn sàng để làm việc, khả năng làm
theo nhóm còn chưa cao", ông Andrew Yeo, đại diện Hiệp hội doanh nghiệp
Singapore nói.
9c.d.*eVS>80B.*V0EU+>0+,f..*0EI8)
Kỹ năng làm việc của lao động Việt Nam, đặc biệt các lao động mới ra
trường là nỗi lo thường trực của doanh nghiệp. Theo ý kiến của nhiều chủ doanh
nghiệp, các cán bộ phụ trách nhận sự thì nguyên nhân chính của thực trạng này nảy
sinh ngay từ trong giảng đường, sinh viên chỉ được học kiến thức mà chưa được rèn
luyện kỹ năng. Nhiều doanh nghiệp đã phải đào tạo lại sinh viên khi ra trường và
vừa đào tạo vừa phải lo lắng vì nhân viên luôn có ý định nhảy việc, tìm công việc
mới để có thêm "kinh nghiệm".
“Một sinh viên tốt nghiệp cao học từ Úc nếu so về kiến thức, trình độ chuyên
môn thì không hẳn vượt trội so với sinh viên tốt nghiệp trong nước. Thế nhưng, cái
họ hơn hẳn là thái độ làm việc tích cực và phong cách rất tự tin”, ông Lê Châu
Tuấn, Giám đốc Trung tâm đào tạo Quản trị Quốc tế E-Link, cho biết. “Cạnh tranh
trong thị trường lao động nhất thiết phải thay đổi phương pháp học, rèn luyện kỹ
năng học để sáng tạo. Và để thực hiện điều này, chỉ nhà trường thôi sẽ không đủ”.
g6L3VhSE.*L.0.*0Q
Trang
11
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam vừa thực hiện điều tra, khảo sát thực trạng
việc làm, thu nhập và đời sống của người lao động trong các doanh nghiệp FDI tại

một số địa phương thu hút nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Theo đó,
khoảng 74% lao động có việc làm ổn định, 22% lao động không có việc làm ổn
định, 4% thiếu việc làm. Chỉ có khoảng 50% lao động có đào tạo được làm đúng
nghề.
II. 2. Nguyên nhân
Con người Việt Nam có nhiều tố chất và ưu thế không được nuôi dưỡng và phát
huy đúng hướng, chất lượng nguồn nhân lực nhìn chung thấp về nhiều mặt so với
các nước ASEAN6 và Trung Quốc, năng suất lao động cũng thấp hơn.
Những nguyên nhân chính của tình trạng nêu trên có thể như sau:
1. Không quan tâm và không kế thừa, phát huy những thành tựu giáo dục của
nước ta đã tích lũy được trước đổi mới cũng như những thành tựu của thế giới,
không khai thác lợi thế nước đi sau, thậm chí ít nhiều hoang tưởng, duy ý chí
hoặc nhân danh phát huy sáng tạo đi tìm một con đường riêng, nhưng thực tế là
lạc lõng.
2. Tiêu cực và chủ nghĩa cơ hội đã làm sai lệch những ý tưởng, những mong
muốn tốt đẹp dành cho phát triển con người và nguồn nhân lực – điển hình là sự
ra đời của khái niệm “xã hội hóa” với nội dung bị bóp iaméo theo khuynh hướng
đẩy việc phát triển con người và nguồn nhân lực ngày càng đi vào con đường
thương mại hóa, nhiều công việc thuộc giáo dục và đào tạo trở thành hàng hóa
và dịch vụ kiếm lợi nhuận, đã xẩy ra siêu lợi nhuận.
3. Không lường đúng những khó khăn, mâu thuẫn gay gắt giữa một bên là khả
năng rất giới hạn của nguồn lực và một bên là đòi hỏi lớn của phát triển – (cụ thể
ở đây là phát triển con người và phát triển nguồn nhân lực – của một nước
nghèo, đông dân, đang đứng trước yêu cầu chuyển đổi nhanh như nước ta);
không lường đúng những mặt phức tạp và những khó khăn rất đa dạng, sâu xa
của lĩnh vực thiết yếu bậc nhất và rất nhạy cảm nhất này trong đời sống quốc
gia, không nhận thức đúng những yếu kém lớn về năng lực tổ chức và quản lý
của bộ máy nhà nước. Duy ý chí và bệnh thành tích đầu độc trầm trọng thêm
tình trạng này.
4. Tri thức, tầm nhìn và đạo đức nghề nghiệp của nhiều chuyên gia, nhà khoa

học được giao nhiệm vụ trực tiếp làm chính sách quốc gia về giáo dục – đào tạo
– khoa học, của những người được trực tiếp giao nhiệm vụ lãnh đạo và quản lý
lĩnh vực phát triển giáo dục và nguồn lực con người, và nhìn chung là trình độ
của đội ngũ này dưới tầm so với đòi hỏi của nhiệm vụ. Xét theo lương tâm nhà
giáo, theo bản lĩnh người trí thức thì còn phải nêu ra nhiều yếu kém nghiêm
trọng khác nữa của đội ngũ này.
Trang
12
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
5. Bao trùm lên tất cả là tác động của những yếu kém nằm trong những nguyên
nhân tổng hợp của thực trạng kinh tế, xã hội, chính trị, văn hóa của đất nước.
U+ijVKQ0k.0 S>00F. =
Nhiều người vẫn băn khoăn không biết điều gì khiến những người tài trong
công ty lần lượt rứt áo ra đi. Theo giới chuyên môn, những chính sách làm việc mà
những ông chủ đưa ra không phù hợp là yếu tố cơ bản khiến ngày càng nhiều công
nhân muốn "đào ngũ".
Hoàng là trưởng phòng kinh doanh một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh
thực phẩm. Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý anh còn là người am hiểu thị
trường. Chính vì thế mà công ty gần như giao hẳn quyền điều hành mạng lưới kinh
doanh cho anh. Con đường sự nghiệp đang mở ra trước mắt bỗng nhiên, Hoàng nộp
đơn xin thôi việc với lý do rất chung chung là không hài lòng với chính sách ở đây.
Phòng nhân sự phải dùng đến cách “khai thác” vợ anh, mới hiểu nguyên nhân
chính khiến Hoàng quyết định ra đi vì công ty đã trả lương cho trưởng phòng tiếp
thị cao hơn anh. Hoàng không thể chấp nhận việc mình đã làm cho công ty 4 năm,
có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mức lương thấp hơn người mới vào công ty
được vài tháng và thuộc lớp "đàn em".
Khi biết rõ nguyên nhân, giám đốc phải vội vàng giải thích cho Hoàng biết, anh
vẫn được công ty đánh giá cao khả năng làm việc, nhưng vì công ty cần một trưởng
phòng tiếp thị nên phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyết phục Hoàng

ở lại vì công ty đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng khác
cho tương xứng.
Bài học rút ra cho các nhà quản lý từ câu chuyện trên là phải bảo đảm tính công
bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Nếu không bảo đảm được sự công bằng về
lương bổng trong một thời gian ngắn thì nên đích thân giải thích cặn kẽ cho họ biết
lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.
Thông thường, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân
viên, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số
gợi ý.
+ Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức
đáng ra họ được trả theo vị trí, tính chất công việc và khả năng thực hiện công việc
(tạm gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn
hứng thú với công việc.
+Thu nhập không công bằng. Nhân viên sẽ tự tính ra một hệ số tạm gọi là hệ
số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế
độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiến thức,
kỹ năng, kinh nghiệm và mức độ đóng góp cho công ty. Khi nhân viên cảm nhận hệ
Trang
13
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và
không hài lòng với lãnh đạo.
+ Chính sách khen thưởng, thăng tiến, đào tạo không rõ ràng. Những chính
sách liên quan đến quyền lợi và tương lai của nhân viên nếu không được công khai
và không được thực hiện rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân viên không hài
lòng và bất mãn.
+ Nhân viên không được giao đúng công việc. Khi được giao việc dưới khả
năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân viên sẽ cảm thấy bất công,
không hài lòng với cấp quản lý.

+ Nhân viên “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản lý, vì lo
nhân viên không làm được việc, hoặc sợ nhân viên không trung thực đã quản lý và
theo dõi quá gắt gao. Khi đó, nhân viên sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.
+ Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm
việc thẳng với nhân viên phía dưới, không thông qua và cũng không thông báo với
cấp quản lý trung gian. Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt,
nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian khó chịu và cảm giác
mình là người "thừa".
+ Nhân viên không được hỗ trợ về nguồn lực. Để thực hiện công việc, nhiều
lúc nhân viên cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực. Khi
không được hỗ trợ đúng mức và đúng lúc, họ sẽ có cảm giác mình không được công
ty quan tâm và từ đó bất mãn với công việc.
+ Nhân viên không nhận được chỉ đạo cụ thể. Đôi khi các nhà quản lý giao
việc và mục tiêu cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả thay đổi liên tục mục tiêu
hay quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công việc.
+ Nhân viên không được phát triển. Nếu nhân viên không được đào tạo
thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ
sẽ cảm thấy bị "vắt" sức lực và trí tuệ thay vì có cảm giác cống hiến.
+ Nhân viên không được phát huy tính sáng tạo. Tính chất công việc quá đơn
điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân viên nản
lòng.
+ Nhân viên bị thử thách liên tục. Một số nhân viên do hoàn thành công việc
quá xuất sắc, đã 'được” sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những
nhân viên đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành quả của họ dù họ
đã làm tốt công việc.
+ Sếp "bắt" nhân viên nhận lỗi thay cho mình. Khi nhà quản lý phạm sai lầm,
thái độ tốt nhất là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản lý
thường xuyên không nhận lỗi và đưa nhân viên ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay
đối tác sẽ làm cho nhân viên không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và công ty.
Trang

14
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
+ Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một công ty mà các phòng ban
được lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để kiểm tra và làm khó nhau, cũng sẽ
có sự bất mãn lớn trong nhân viên. Hệ thống cồng kềnh, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ
làm nhân viên không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của nhân viên.
+ Không có tinh thần đồng đội. Nhân viên làm việc trong một môi trường mà
sếp không tạo ra được một tinh thần đồng đội - mọi người không gắn bó với nhau,
châm chọc nhau, làm khó nhau - cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản
thân, với đồng nghiệp và công ty.
II. 3. Những hệ lụy của thiếu hụt nhân lực có chất lượng.
Chưa bao giờ Việt Nam lại đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực có trình độ
như hiện nay, hầu hết tất cả các ngành kinh tế đều ở trong tình trạng khan hiếm nhân
lực, đặc biệt là nhân lực có trình độ. Nếu trong thời gian tới nền giáo dục Việt Nam
không giải quyết được bài toán nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, chúng ta sẽ
đứng trước một cuộc khủng hoảng chất lượng nhân lực trầm trọng, mà hệ quả của
nó là ba vấn đề lớn sau đây:
bV<L: sụt giảm sức cạnh tranh của nền kinh tế. Lợi thế cạnh tranh của một
quốc gia được cấu thành từ nhiều yếu tố như: hạ tầng, môi trường pháp lý, nhân
lực… trong đó nhân lực được coi là yếu tố cạnh tranh mang bản sắc quốc gia trong
quá trình toàn cầu hoá. Vì những giá trị thuộc về nguồn nhân lực là bền vững và
không thể sao chép. Việt Nam hiện đang cạnh tranh với thế giới bằng lao động dồi
dào, giá cả rẻ. Trên thực tế, lợi thế cạnh tranh này bị mất dần đi mà minh chứng cụ
thể nhất là chúng ta liên tục tụt hạng trong bản xếp hạng chỉ số cạnh tranh toàn cầu,
mà một trong những nguyên nhân căn bản là chất lượng lao động qua đào tạo. Bảng
xếp hạng năm 2008 cho thấy yếu tố đào tạo đại học của Việt Nam xếp hạng 98, và
chất lượng của hệ thống giáo dục xếp thứ 120 trên tổng số 130 quốc gia được xếp
hạng. Cũng trong bản báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu 2008 của WEF, trong
cuộc khảo sát ý kiến các chuyên gia về “vấn đề đang lo ngại nhất”, lao động được

đào tạo là một trong những yếu tố yếu kém nhất của nền kinh tế Việt Nam.
HE<L: khó thoát khỏi bẫy thu nhập trung bình của các quốc gia ASEAN. Bẫy
thu nhập trung bình (hay còn được gọi là trần thuỷ tinh-trên hình vẽ) nằm ở giữa
giai đoạn 2 và giai đoạn 3 của quá trình phát triển công nghiệp. Đây là “cạm bẫy”
mà rất nhiều nước ASEAN như Thái Lan, Malaysia, Indonesia… và nước Mỹ Latin
vấp phải, mặc dù các quốc gia nà rất nhanh chóng đạt được mức thu nhập trung
bình, nhưng không thể vươn lên được mức thu nhập cao do không bước vào giai
đoạn nội lực hoá kỹ năng và công nghệ, nghĩa là không có nguồn nhân lực đủ trình
độ sáng tạo và làm chủ về công nghệ và quản lý. Đối với Việt Nam, nếu không có
nguồn nhân lực đủ chất lượng để bước lên những bậc thang cao hơn, chúng ta sẽ
mãi dậm chân ở mắt xích cuối cùng của chuỗi cung ứng toàn cầu.
Trang
15
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
lH<L: Đánh mất cơ hội tham gia thị trường lao động quốc tế. Sau khi gia nhập WTO,
thị trường lao động ngoài nước cũng được mở rộng, lao động Việt Nam có cơ hội tham gia
tích cực vào quá trình phân công lao động quốc tế. Đặc biệt là trong bối cảnh các quốc gia
phát triển như: EU, Úc, Nhật do tăng trưởng dân số âm dẫn tới thiếu hụt lao động. Tham
gia thị trường lao động quốc tế có ba cái lợi: thứ nhất chúng ta thu được một lượng ngoại tệ
dồi dào: tính thu nhập bình quân của một kỹ sư ở các nước phát triển là 50.000 USD/năm,
nếu mỗi năm chúng ta xuất khẩu 10.000 lao động đồng nghĩa với chúng ta có một ngành
kinh tế trị giá xuất khẩu 500 triệu USD/năm. Thứ hai, đội ngũ lao động này sau thời gian
làm việc sẽ tích luỹ được kinh nghiệm và công nghệ, nếu có chính sách thu hút ngược trở
lại đây là nguồn tài sản quý của quốc gia. Và cuối cùng là xây dựng được thương hiệu
nguồn nhân lực Việt Nam trên thị trường quốc tế, tạo hình ảnh thu hút đầu tư. Tuy nhiên
với trình độ lao động như hiện nay, chúng ta chỉ dừng lại việc ở đi làm thuê với giá rẻ
mạt.
Người làm công tác quản trị nhân sự trong DNNVV có thể áp dụng mô tả
công việc, thiết lập các mục tiêu cụ thể và theo đuổi chúng; tạo ra khả năng phát

triển, phân biệt những phản hồi và những đánh giá; phản hồi hai chiều và xác định
thời điểm đánh giá rõ ràng. Cũng cần căn cứ vào các hoạt động tập thể học hành.
Cần họp định kỳ để lập kế hoạch, đặt ra mục tiêu và tổng kết, đánh giá thành tích
tập thể, giao trách nhiệm cho cá nhân và theo dõi chung, xem đây là khả năng phát
triển, có khen thưởng và thúc đẩy tiến bộ. Cách động viên và khen thưởng doanh
nghiệp hữu hiệu là giúp mọi người trong công ty nắm được thông tin vào bất cứ lúc
nào, có phản hồi thường xuyên, yêu cầu nhân viên cung cấp đầu vào và thu hút họ
trong việc ra quyết định sở hữu. Cần tiếp xúc, học hỏi và lắng nghe, trong đó có học
hỏi từ chính các nhân viên. Biết chúc mừng các cá nhân hoàn thành tốt công việc
được giao và ghi nhận xét. Có thể tự tiếp cận nhân viên, nhấn mạnh thành công và
kết quả tập thể, tạo ra những việc làm tốt và hấp dẫn, giao những việc khác nhau
cho nhân viên. Cũng cần tạo ra khả năng thăng tiến và phát triển cá nhân, bồi dưỡng
ý thức cộng đồng. Trả lương minh bạch và mức lượng cao luôn là cách đầu tư có
lợi. Cần biết phân phối lợi nhuận làm ra từ công ty cho nhân viên.
Các DNNVV ở Việt Nam cần lưu ý việc đào tạo. Trước khi tuyển dụng, các
nhân viên sẽ được đào tạo tại doanh nghiệp, thực tập nghề hay học nghề. Sau khi
III.
III.
LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN TÀI:
LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN TÀI:
Trang
16
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
tuyển dụng, các nhân viên này có thể được đào tạo tại chức và đào tạo về phương
hướng chung của công ty. Tăng cường kỹ thuật của các nhân viên là khâu tiếp theo
sau khi có các trao đổi về kết quả công việc của họ. Cần hoạt động phát triển tập
thể; thay đổi việc làm và đào tạo chéo. Cũng cần phát triển người quản lý biết
hướng dẫn nội bộ, thiết lập mục tiêu và đào tạo bên ngoài.
Sáng tạo là một vấn đề rất quan trọng trong chính sách và cách thức quản trị

nhân sự của một công ty. Các chuyên gia của ILO đã nhắc đến một châm ngôn của
Donald Winnicott về tính sáng tạo: Trong lúc vui đùa, trẻ con hay người lớn mới
được tự do sáng tạo. Chơi đùa là một quan niệm động, đó là sự vui chơi mang tính
phát triển. Vui chơi trong thời niên thiếu và cả cuộc đời sẽ giúp giảm bớt được sự
căng thẳng của cuộc sống, chuẩn bị cho những vấn đề nghiêm túc xác định lại giới
hạn giữa chúng ta và người khác, cho chúng ta đầy đủ cảm xúc của riêng bản thân
mình. Vui chơi sẽ giúp thử lại trong quá trình tiến triển và làm ta thoả mãn.
Tại đây, có thể hiểu một quan niệm về quản trị nguồn nhân lực như là quản
trị mang tính xã hội của việc thực hiện với hiệu quả cao. Quản trị quan hệ là cùng
thực hiện và tin tưởng; quản trị thảo luận và cùng chia xẻ, hoài nghi và ý tưởng.
Tóm lại, cần tạo mối quan hệ nhiều chiều với các thành viên trong công ty.
Trong công ty, cũng cần để ý đến quản trị các trường hợp ngoại lệ. Cách
quản trị là đầu tiên phải lựa chọn trường hợp ngoại lệ trong các giai đoạn kinh
doanh thông qua hệ thống. Kiểm tra và đánh giá công việc thực hiện trong cuộc họp
hàng tuần. Có thể không cần đào tạo và phát triển vì đã tuyển dụng các chuyên gia -
mặc dù nuôi dưỡng các mối quan hệ thông qua việc xây dựng tập thể, động viên
thông qua một quá trình trung gian, củng cố tổ chức bằng cách can thiệp kịp thời.
Vấn đề chính ở đây là chủ DN cần quản lý được cách thức người ta có thể lại rời bỏ
doanh nghiệp, vì thế cần có kế hoạch cụ thể, rõ ràng và tập trung vào việc sử dụng
con người.
Tóm lại, các lĩnh vực cần thực hiện quản trị ở đây là quản trị nhiệm vụ (bao
gồm quản lý thời gian, kế hoạch và tổ chức, phân quyền, phân tích vấn đề, sáng tạo,
đổi mới, sáng kiến xây dựng mục tiêu). Quản trị chọn người (cần phát triển các kỹ
năng như quyết đoán, cởi mở, lắng nghe, đồng cảm, hướng dẫn, đối chiếu, hiểu biết
phong cách, có tính cách, uy tín, thương thảo, hợp tác và đào tạo). Quản trị bản thân
(với các kỹ năng như tự nhận thức, tự phân tích, quản lý sự căng thẳng, quản lý thời
gian, thư giãn, học tập, xây dựng mục tiêu, hệ thống hỗ trợ, liên kết, thích nghi,
khẳng định và dự kiến. Quản trị nghề nghiệp (cần có kỹ năng tư vấn nghề nghiệp,
xây dựng mục tiêu, có tính cách, giá trị, dễ nhận thấy, chính trị, tác động, biểu hiện
và tham vọng).

Việc đào tạo lại một nhân sự mới tốn rất nhiều chi phí và thời gian của công
ty, mà không phải bao giờ cũng đạt được kết quả như ý. Để giải quyết vấn đề
này, các công ty cần phải phát triển các chiến lược thu hút và giữ nhân tài
Tuyển dụng và giữ lại nhân viên tốt có mối liên hệ với nhau. Khi một công ty
cố gắng “giữ lại” những người tài thì thực ra điều này cũng có nghĩa là công
ty ấy đang “lôi cuốn” họ. Tuy nhiên, không nên cho rằng việc tuyển dụng và
IV.
IV.
BIỆN PHÁP THU HÚT, PHÁT TRIỂN VÀ GIỮ CHÂN NHÂN
BIỆN PHÁP THU HÚT, PHÁT TRIỂN VÀ GIỮ CHÂN NHÂN
TÀI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP Ở NƯỚC TA HIỆN NAY:
TÀI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP Ở NƯỚC TA HIỆN NAY:
Trang
17
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
giữ lại người tài có những đường lối khác nhau mà hãy xem như đó là một
chính sách “tài năng”.
QmEI.80S8Vn.*?+SV)
Chúng ta biết rằng thu hút, giữ chân và khai mở triệt để năng lực nhân viên giỏi
là giải pháp tốt nhất giúp các doanh nghiệp phát triển nhanh và bền vững nhất. Tuy
nhiên, khó khăn hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam là tình trạng nhảy việc và
họ đang phải đối phó vời nguy cơ bị các đối thủ “ săn mất” người tài. Vậy làm thế
nào để các doanh nghiệp này có thể giữ chân được nhân viên giỏi trong môi trường
cạnh tranh khốc liệt này?
Trước khi đưa ra giải pháp chúng ta cần có nhận thức đúng đắn : Giữ chân nhân
tài là một chiến lược, không phải là một biện pháp đối phó nhân tài. Một chiến lược
gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực phải đi từ gốc, theo một chuỗi liên tục từ khâu
tuyển dụng đến đào tạo gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực. Nó bao gồm : Yếu tố
tạo nguồn + Yếu tố giảm bất mãn + Yếu tố động viên. Do đó, để đưa ra giải pháp

cho các doanh nghiệp Việt Nam, chúng ta cần đưa ra các biện pháp để đáp ứng được
ba nhóm yếu tố đó.
1.Yếu tố tạo nguồn.
Thu hút và tuyển dụng nhân tài là bước đầu tiên và đóng vai trò quan trọng
trong chiến lược giữ chân nhân tài của bất cứ doanh nghiệp nào.Ở khâu tuyển dụng
doanh nghiệp cần có bảng mô tả công việc rõ ràng ứng với từng vị trí. Trong bảng
mô tả công việc, cần quy định rõ theo thứ tự ưu tiên các yêu cầu bắt buộc phải có,
cần có và nên có đối với ứng viên. Những yêu cầu này không chỉ bao gồm năng lực
chuyên môn mà quan trọng hơn còn là hành vi, thái độ sống, quan niệm, động lực…
của ứng viên. Làm được bước này, doanh nghiệp sẽ chọn lọc được nhân viên phù
hợp ngay từ khâu tuyển dụng, thu hút đúng người, tránh tình trạng nhân viên vào
thử việc sau vài tháng lại thấy không phù hợp phải nhảy việc.
2. Yếu tố giảm bất mãn.
Thông thường chúng ta sử dụng hai biện pháp để giảm bất mãn trong nhân viên đó
là: Lương và điều kiện làm việc, chế độ đãi ngộ.
a) Lương.
Đa số nhân viên được hỏi đều cho rằng mức lương là yếu tố quan trọng hàng đầu.
Nhưng lương cao chưa hẳn là một biện pháp tối ưu, mà quan trọng là họ phải có
được một mức lương tương xứng. Vậy, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các
doanh nghiệp vừa và nhỏ ( Không có tiềm lực về vốn) phải biết xây dựng một hệ
thống lương hợp lý và đảm bảo tính công bằng. Có nhiều căn cứ giúp các doanh
nghiệp xây dưng hệ thống tiền lương. Đó có thể là: Vị trí, trách nhiệm đối với công
việc, bằng cấp, tính chất và độ khó của công việc hay là trả lương theo thành tích.
Thêm vào đó, doanh nghiệp phải có chính sách tăng lương đều đặn, nhưng không
quá lớn, để đảm bảo về vấn đề tài chính cho công ty
b) Điều kiện làm việc.
Các doanh nghiệp nên cải tiến các trang thiết bị, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến
Trang
18
Đề tài quản trị học Nhóm

W.c
vào sản xuất. Giờ giấc làm việc linh hoạt và không nên giám sát quá chặt chẽ, điều
này sẽ gây ra cảm giác khó chịu đối với các nhân viên, đặc biệt là nhữn nhân viên
giỏi – những người thích sự độc lập và tự do.
c) Các chế độ về Bảo hiểm, phụ cấp.
Hàng năm các doanh nghiệp Việt Nam nên đóng tiền bảo hiểm cho nhân viên, điều
này sẽ giúp nhân viên thấy được sự quan tâm của công ty dành cho mình, đồng thời
họ cũng tăng cam kết làm việc đối với tổ chức đó. Điều này cũng góp phần làm
giảm rủi ro cho các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Đặc biệt là ở các ngành
kinh doanh mang tính rủi ro cao.
3. Yếu tố động viên.
a) Khen thưởng.
Hiện nay, hầu hết các doạnh nghiệp đều thưởng vào các đợt lễ hội, đặc biệt là
vào dịp cuối năm. Nhưng họ cần nhận thức được rằng, thưởng kịp thời là một hành
động tích cực góp phần nâng cao thành tích nhân viên. Điều đó có nghĩa là các
doanh nghiệp Việt Nam nên gắn liền phần thưởng với thành tích. Mỗi khi nhân viên
nào có một đóng góp lớn cho tổ chức thì phải thưởng và tuyên dương ngay sau đó
chứ không phải là chờ đến các dịp cuối năm, thưởng một cách đồng loạt ( như họ
đang làm)
b) Tăng thêm tính hấp dẫn cho công việc
Chúng ta biết rằng khả năng lớn nhất của một nhân viên giỏi đó là sự sáng
tạo Tình trạng “ không có đất dụng võ”, không thể hiện hết kỹ năng, khả năng sẽ
sớm giết chết những điểm mạnh của họ. (Đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước).
Tất yếu họ phải ra đi. Do đó, các nhà quản lý nên giao cho những nhân viên giỏi các
công việc mang tính mới mẻ, gia tăng tính thử thách trong công việc, giúp nhân
viên vượt qua bản thân họ, giúp nhân viên tự tin hơn, yêu công việc hơn.
c) Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp cũng rất quan trọng trong việc gìn giữ và phát huy
nguồn nhân lực. Một môi trường làm việc minh bạch, rõ ràng cho hiệu quả làm việc
cao. Nhưng để giữ người, cần phải xây dựng mối liên hệ đoàn kết, thân ái, vui vẻ

phấn khởi trong Công ty, làm sao để mỗi người đều cảm thấy mình có liên hệ rất
mật thiết, có vai trò không thể thiếu trong tập thể. Bên cạnh đó, tăng cường các hoạt
động ngoại khóa, sinh hoạt tập thể để giúp nhân viên rèn luyện kỹ năng sống, và
giúp phát hiện những yếu tố tài năng còn tiềm ẩn.
d) Đào tạo
Điểm mạnh của những nhân viên giỏi là khả năng học hỏi không ngừng.
Hiểu được điều này, các doanh nghiệp Việt Nam cần tổ chức các khóa đào tạo hàng
năm, giúp nhân viên nâng cao kỹ năng, khả năng của mình. Với điều kiện tài chính
còn hạn hẹp thì các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên đào tạo tập trung, tổ chức các
khóa đào tạo chuyên nghiệp, chất lượng, chứ không nên dàn trải.
e) Tạo cơ hội thăng tiến và thể hiện bản thân.
Trang
19
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
Việc đề bạt, thăng chức phải được công khai rộng rãi trong toàn bộ doanh
nghiệp. Các tiêu chí nên được mô tả một cách rõ ràng, chi tiết.
Nhà quản lý nên tăng cường phân quyền nhiều hơn, giúp cho nhân viên được
độc lập suy nghĩ và độc lập ra quyết định. Đây chính là nhu cầu tự khẳng định và
được tôn trọng trong thuyết nhu cầu của Maslow.
f) Giữ chân nhân tài bằng cổ phiếu
Hiện tại, chỉ một vài doanh nghiệp cổ phần hóa áp dụng biện pháp này.
Trong thời gian tới chúng ta nên khai thác triệt để lợi thế của nó. Bởi lẽ, khi cho
phép nhân viên giỏi nắm giữ cổ phiếu công ty thì sẽ tăng thêm cam kết giữa cá nhân
và tổ chức. Vì lợi ích cá nhân phụ thuộc vào lợi ích của công ty.
Ngoài ra, với vai trò là một nhà quản lý, các nhà lãnh đạo nên gần nhân viên,
thay đổi quan điểm : Nhân viên là một khoản chi phí mà họ phải bỏ ra. Các doanh
nghiệp Việt Nam cần phải nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực. Đặc
biệt là trong giai đoạn hiện nay, khi các doanh nghiệp nước ngoài ồ ạt vào Việt
Nam, cùng với nhiều chính sách đãi ngộ tốt hơn.

QmEI.80S8>0EVEUV
\lEI.80S8V0+0oV)
H BH.0.*0EI8>Z.80@EVXBV0Cp.*0EI+VqVVhf.V0NVhCD.*
.1 Một thương hiệu tốt không những giúp doanh nghiệp có
thể tăng doanh số, tạo uy tín đối với khách hàng, người tiêu dung, mà còn
tạo niềm tự hào cho nhân viên của công ty. Nhờ vậy doanh nghiệp sẽ thu
hút được lao động một cách dễ dàng hơn. Hai công ty cùng đưa ra cùng
một mức lương, một chế độ ưu đãi như nhau cho cùng một chức vụ,
nhưng một công ty có thương hiệu nổi tiếng trên thị trường, còn công ty
kia thì không có được thương hiệu nổi tiếng. Người lao động liệu sẽ chọn
công ty nào để làm việc? Rõ ràng là khi được người thân hay bạn bè hỏi
về nơi làm việc, người ta sẽ rất tự hào khi nói về công ty của mình nếu
sản phẩm của công ty được nhiều người biết đến là sản phẩm chất lượng
cao. Và ngược lại người ta sẽ không muốn nói về công ty của mình nếu
họ biết rằng sẽ không có ai biết đến một chút gì về công ty đó. Như thế
nếu được lựa chọn giữa hai công ty trên thì có lẽ đa số người lao động
đều sẽ chọn công ty có sản phẩm nổi tiếng hơn.
.2 Không chỉ thương hiệu mà doanh nghiệp còn có thề thu
hút, gây được chú ý cua người lao động nhờ các hoạt động xã hội. Những
hoạt động từ thiện sẽ làm cho nhân viên cảm thấy tự hào hơn khi là nhân
viên của công ty, họ cảm giác mình cũng tham gia làm những công việc
từ thiện ấy, cũng giúp ích được cho xã hội,
Trang
20
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
.3 Tiếng dữ hay tin lành đều đồn xa, các doanh nghiệp cần
phải tạo cho mình một thương hiệu mạnh, một danh tiếng tốt để có thể
thu hút được người tài về phía mình. Nếu ngược lại doanh nghiệp bị
mang tiếng xấu thì rất khó để người tìm được người giỏi về cho mình bởi

vì không ai lại muốn bị mang tiếng theo công ty khi mà họ chưa làm việc
với công ty đó.
m BH.0.*0EI8>Z.iF,Y=.*>0EU.<C`>YLE0X.KQ.0F.<=>
Nó được thể hiện trong việc phát triển nghề nghiệp cho người lao động, có
chiến lược đào tạo về kỹ năng, cần phải chủ động tạo dựng nhân lực cao cấp từ
chính nguồn nhân lực của mình. Ban đầu việc thiếu đào tạo bài bản, ít kinh nghiệm
cọ xát là không tránh khỏi nhưng doanh nghiệp phải biết lọc ra những cá nhân có tố
chất phù hợp với hoạt động và chính sách phát triển của doanh nghiệp mình. Sau đó
tiến hành đưa nguồn nhân lực tiềm năng này đi tham gia nhiều khoá đào tạo ngắn.
Các nhân lực cấp cao sẽ phải được đào tạo toàn diện theo các môn học cơ bản, cần
có trong bất cứ chương trình MBA cấp tiến nào như: khả năng lãnh đạo, quản trị
nguồn nhân lực, marketing, quản lý quy trình sản xuất, dịch vụ, Từ đó, mặt bằng
chung về trình độ nhân lực cao cấp của các doanh nghiệp sẽ được cải thiện từng
bước và quan trọng là không gây ngắt đoạn quá trình kinh doanh của doanh nghiệp
Việc xây dựng chiến lược dài hạn về nhân lực có thể giúp doanh nghiệp có được
một bộ máy nhân sự chất lượng cao. Hơn nữa doanh nghiệp cần cho nguồn lực bên
ngoài biết được điều này. Đây cũng là một điều có thể thu hút được một số lương
lớn người lao động nói chung và nhân tài nói riêng cho công ty.
> 0k.0rS>0<Cp.*mn.*
Doanh nghiệp cố gắng làm sao có chính sách lương bổng hợp lý và cạnh
tranh (ít nhất là ở vị trí chủ chốt)
Lương là yếu tố cực kỳ quan trọng. Doanh nghiệp trả lương cao cho nhân
viên có thể làm tăng chi phí của doanh nghiêp, thế nhhưng khi trả lương cao như
thế ddoanh nghiệp mới có thể lôi kéo được nhiều nhân tài về phía mình. Nhà quản
trị cần phải biết xem xét cái được và cái mất, và tính toán một cách khoa học để
có thể đưa ra được hệ thống lương hợp lý, thoả mãn nhu cầu người lao động.
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ không thể đưa ra mức lương quá cao vì nguồn
lực tài chính có hạn. Do đó họ cần phải xây dựng hệ thống lương phù hợp để
nhân viên của doanh nghiệp có cảm giác là họ được trả lương xứng đáng so với
các vị trí khác.

Y n>0s>>S>.*L,0bEKEI><L3
Ngày hội việc làm có thể thu hút được một số lượng lớn người lao động đủ
trình độ. Từ đây doanh nghiệp có thể chọn ra những lao động có chuyên môn cao.
t n>0s>>S>m+nE0bEV0@BVXE>S>VhCD.*aXE0u>
Trường đại học là nơi đào tạo ra nguồn nhân lực chất lương cao. Tổ chức các
buổi hội thảo tại các trường đại học làm cho sinh viên nhớ tới doanh nghiệp và
sau khi ra trường sinh viên có thể tìm tới doanh nghiệp để làm việc. Thông qua
các buổi hội thảo doanh nghiệp có thể quảng bá hình ảnh của mình với nguồn
nhân lực chất lượng cao trong tương lai.
2.Bi I.80S880SVVhEv..0F.VLE
Xây dựng chương trình phát triển nhân tài trong doanh nghiệp
Trang
21
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
- Chương trình định hướng công việc và phát triển nhân viên mới: tạo điều
kiện cho nhân viên mới tìm hiểu về doanh nghiệp, ý thức được vị trí, vai trò của
mình và bộ phận mình sẽ làm việc.
- Chương trình đào tạo bồi dưỡng phát triển đội ngũ nhân viên: Các doanh
nghiệp nên theo dõi quá trình phát triển chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng làm việc
của nhân viên ở mỗi bộ phận để làm cơ sở cho việc hoạch định, tổ chức các chương
trình đào tạo, bồi dưỡng. Cân nhắc giữa chi phí đào tạo và hiệu quả sử dụng nhân
viên sau đào tạo để lập kế hoạch đào tạo thích hợp với mỗi công việc. Đồng thời,
các doanh nghiệp nên có kế hoạch luân chuyển nhân viên giữa các bộ phận để nhân
viên hiểu biết nhiều hơn về công việc của nhau. Từ đó, đề ra biện pháp quản trị có
hiệu quả.
- Chương trình đề bạt, thăng tiến: Ban lãnh đạo phải tạo môi trường bình
đẳng để khuyến khích nhân viên. Các tiêu chuẩn, điều kiện cụ thể đối với từng vị trí
công tác cần được công bố công khai. Những người được đề bạt vào vị trí cao hơn
phải là người giỏi hơn.

Hoàn thiện công tác tuyển dụng
- Các doanh nghiệp cần dựa trên cơ sở các qui chế, chính sách về tuyển dụng
lao động, qui định về tiêu chuẩn nhân viên của nhà nước, của ngành để xây dựng
các qui định, chính sách và tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp với điều kiện thực tế của
doanh nghiệp.
- Mỗi bộ phận trong doanh nghiệp cần hoạch định cho mình kế hoạch tuyển
dụng kèm theo tiêu chuẩn cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, ngoại ngữ, sức khoẻ, độ
tuổi và hình thức.
- Mọi thông tin tuyển dụng, chế độ ưu tiên… cần được thông báo công khai
trên phương tiện thông tin đại chúng. Quá trình thi tuyển phải được giám sát chặt
chẽ và bảo đảm tính công bằng.
- Ứng viên trúng tuyển cần được trải qua thời gian thử việc, ít nhất là hai
tháng với 85% lương đã công bố. Trong thời gian trên mỗi bên có quyền huỷ bỏ hợp
đồng thử việc bằng cách thông báo cho bên kia trước 24 giờ và không phải bồi
thường nếu việc làm thử không đạt như thoả thuận.
- Sau thời gian thử việc, nhân viên mới được xét tuyển dụng với sự ràng buộc
giữa nhân viên và doanh nghiệp bằng hợp đồng lao động theo qui định tại điều
57,58,59 của bộ luật Lao động nước CHXHCN Việt Nam. Quyền lợi của nhân viên
sau khi chấm dứt hợp đồng sẽ được giải quyết theo chế độ bảo hiểm xã hội và phụ
thuộc vào thời gian mà nhân viên làm việc cho doanh nghiệp.
Dưới đây là một số vấn đề cần suy gẫm nếu bạn muốn thành công trong
việc tuyển dụng nhân viên mới.
Tuyển dụng cho nhu cầu hiện tại và đáp ứng được yêu cầu trong tương lai
Hãy nhắm đến những ứng viên có thể thỏa mãn được cả những yêu cầu ở tương lai.
Thay vì chọn một nhân viên mới chỉ đáp ứng được đòi hỏi công việc hiện tại, nên
chấp nhận người đòi hỏi quyền lợi cao hơn nếu năng lực của người ấy phù hợp với
yêu cầu của công ty trong các bước phát triển sau này. Hãy định hướng rõ ràng
chiến lược phát triển của công ty, sau đó chú trọng tuyển dụng những nhân tài giúp
công ty đạt được mục tiêu đó.
Trang

22
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
Hiểu thấu công việc của vị trí tuyển dụng
Tìm nhân sự dễ hơn nhiều so với việc hiểu rõ yêu cầu của công việc mà công ty cần
tìm người đảm nhiệm. Hãy tự xác định rõ loại người nào phù hợp nhất với công
việc này. Nếu công ty đã có những người giỏi ở vị trí tương tự, hãy trao đổi và ghi
nhận những ý kiến của họ, quan sát cách thức họ làm việc để hiểu rõ những phẩm
chất nào giúp họ đạt hiệu quả cao trong công việc.
Việc làm đó sẽ định hướng cho khâu tuyển chọn. Quy trình tuyển dụng sẽ nhanh
hơn, dễ dàng hơn vì chỉ cần tìm người đáp ứng các tiêu chuẩn định sẵn.
Xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn
Đừng dựa vào khả năng đánh giá của mình khi phỏng vấn để chọn lựa ứng viên, mà
phải xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn phù hợp với công ty. Ở
cấp độ căn bản, quy trình tuyển dụng chỉ cần bao gồm các tiêu chí đánh giá chung
cho tất cả các ứng viên như trình độ chuyên môn, thang điểm đánh giá chuẩn và các
câu hỏi phỏng vấn theo cấu trúc định sẵn.
Hầu hết các công cụ đánh giá và phỏng vấn sẵn có đều cho kết quả tin cậy hơn là
các cách phỏng vấn chủ quan kiểu cũ. Vị trí tuyển dụng càng quan trọng thì quy
trình tuyển dụng càng phải chi tiết, nghiêm ngặt hơn.
Tuyển người càng thích hợp, lợi ích càng nhiều
Người thích hợp nhất sẽ đóng góp nâng cao năng suất và tạo lợi nhuận cho công ty
nhiều hơn hẳn so với mức chi phí mà công ty phải trả cho người ấy. Nhưng cần lưu
ý rằng không phải người giỏi nhất là người thích hợp nhất. Hãy căn cứ vào tiêu
chuẩn yêu cầu của công ty và khả năng đáp ứng của ứng viên để chọn người phù
hợp nhất, để bảo đảm họ sẽ làm việc tốt và không sớm rời bỏ công ty.
Ngược lại, thuê người không phù hợp sẽ chẳng được ích lợi gì, mà còn khiến công
ty tốn nhiều chi phí và thời gian.
Tuyển dụng sai lầm sẽ gây hậu quả rất nghiêm trọng
Theo kết quả thống kê đăng trên tạp chí Harvard Business thì 80% trường hợp

doanh thu sụt giảm ở các công ty là do sai lầm trong tuyển dụng. Bộ Lao động Mỹ
tổng kết rằng các công ty phải tốn khoảng 1/3 tiền lương một năm của một nhân
viên để tìm người mới thay thế người cũ. Con số này bao gồm phí tuyển dụng, huấn
luyện, và chi phí phát sinh do năng suất giảm khi người mới bắt đầu đảm nhiệm vị
trí thay người cũ.
Nhưng con số này vẫn chưa thể hiện được các thiệt hại vô hình khác như mất khách
hàng, sụt giảm tinh thần lao động trong công ty.
Trang
23
Đề tài quản trị học Nhóm
W.c
Sai lầm tuyển dụng cho vị trí càng cao thì thiệt hại càng lớn, ví dụ các vị trí như
trưởng phòng, giám đốc sẽ gây thiệt hại cho công ty gấp hai lần lương một năm của
họ nếu buộc phải thay người.
Thiếu sót trong quy trình tuyển dụng
Phân tích công việc của vị trí tuyển dụng là phần hay bị xem thường trong quy trình
tuyển dụng. Trong khi đó, nếu được tiến hành nghiêm túc, bản phân tích công việc
sẽ cung cấp danh sách các kiến thức, kỹ năng và cả thái độ, tính cách một người
xứng đáng đảm nhận vị trí cần tuyển dụng.
Một công việc (tương ứng với một vị trí) còn được chia thành từng phần việc. Ở
mỗi phần việc, cần phân tích loại kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ cần có để
làm được tốt. Khi tổng hợp lại sẽ có được đầy đủ những yêu cầu cho ứng viên vào
vị trí đang cần. Một khi đã biết ứng viên phải đáp ứng những tiêu chuẩn gì, công ty
sẽ biết chọn người thế nào và cách thức kiểm tra để đánh giá ứng viên ra sao.
Nhân sự mới được tuyển dụng dựa trên các tiêu chí đã phân tích một cách khoa học
như thế sẽ trụ lại với công việc lâu hơn.
Chọn lựa ứng viên phù hợp nhất với công việc
Một khi công ty đã hiểu thấu yêu cầu công việc của vị trí tuyển dụng, có rất nhiều
công cụ giúp xác định người phù hợp nhất như đánh giá trên hồ sơ, thực hành kiểm
tra tính cách, kỹ năng, phỏng vấn đánh giá thái độ, phỏng vấn đánh giá khả năng

ứng phó…
Không một bí quyết hay phương pháp tuyển dụng đơn lẻ nào có thể giúp tiên đoán
khả năng làm việc của ứng viên trong thực tế, cho nên các công ty cần sử dụng
nhiều công cụ để xác định đúng người tài phù hợp với nhu cầu của mình. Bên cạnh
đó, tuyển dụng không nhất thiết phải tốn nhiều chi phí và mất nhiều thời gian. Một
khi công ty xác lập được quy trình chuẩn thích hợp thì việc tìm ra nhân tài cho vị trí
cần thiết sẽ dễ dàng hơn nhiều
F+0JE80J.*K_.R0EV+,v.Yw.*
I. Động cơ xin việc và sự quan tâm đến công việc
1. Vì sao anh/chị lại nộp đơn vào chức vụ này?
2. Anh/chị có nhận xét gì về công ty chúng tôi?
3. Điều gì thích thú nhất trong công việc mà anh/chị muốn xin làm?
4. Điều gì khiến anh/chị cảm thấy được kích thích nhất trong công việc?
5. Theo anh/chị, công việc này có yêu cầu, đòi hỏi gì?
6. Anh/chị dự định sẽ thực hiện hoặc tổ chức thực hiện như thế nào?
7. Những quyền hành, số liệu nào anh/chị muốn có? Vì sao?
Trang
24