PHÂN TÍCH TẬP ĐOÀN BÁN LẺ TESCO

Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến
Môn học: QUẢN TRỊ THƯƠNG MẠI BÁN LẺ
Đề tài: PHÂN TÍCH TẬP ĐOÀN BÁN LẺ TESCO
Nhóm TH: NHÓM 4_QTTBL01
GVHD: LÊ ĐỨC TIẾN
Thành viên nhóm
1. Hồ Thị Tấm 34K08
2. Nguyễn Thị Nga 34K08
3. Huỳnh Thị Phương Dung 34K08
4. Bùi Thị Quỳnh Như 35K08.2
5. Hoàng Thị Thương Huyền 36H10K8.1B
6. Lê Thị Trang Nghiêm 36H10K8.1A
7. Trần Hà Mỹ Lợi 36H10K8.1B
8. Nguyễn Thị Thuận 36H10K8.1A
9. Nguyễn Thị Thu Hòa 36H10K8.1A
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 1
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến
LỜI MỞ ĐẦU
Trong thế giói kinh doanh mang tính cạnh tranh, đôi khi chúng ta vẫn tự hỏi rằng
“Tại sao một số công ty thành công còn một số công ty khác lại thất bại?”. Thực vậy. mỗi
doanh nghiệp có cách thức riêng của mình để tồn tại và phát triển. Không phải nhất thiết
các doanh nghiệp đều phải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác khi phục vụ cho một
nhóm khách hàng nào đó bằng cùng một cách thức, hoặc phải hành động với cùng một
cách nhằm đáp ứng với những thay đổi tác động đến hoạt động của nó. Chính vì vậy, để
đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, mỗi doanh nghiệp phải đưa ra
các chiến lược phù hợp nhất nhằm phát huy tất cả các lợi thế của mình nhằm có được sự
vượt trội so với đối thủ.
Đặc biệt, hiện nay trên thế giới, thị trường bán lẻ trở nên sôi động và đầy tiềm năng,
do vậy cạnh tranh càng trở gay gắt hơn. Các tập đoàn bán lẻ lớn như Wal-Mart,
Carrefour, Metro AG… luôn tìm mọi cách để mở rộng thị trường hoạt động của mình. Và
như vậy, để tồn tại và phát triển và cạnh tranh được chắn họ đã đưa ra các chiến lược tốt

và thực hiện các hành động chiến lược hiệu quả. Vì vậy, trong môi trường cạnh tranh
khốc liệt, Anh Quốc cũng như các nơi khác ngập tràn sản phẩm của các "đại gia" phân
phối hàng đầu thế giới, sự xuất hiện của Tesco được coi là một "hiện tượng".
Đâu là sức sống mãnh liệt, là khả năng đề kháng của một hãng nhỏ giữa chốn
thương trường? Andrew Simms - chuyên gia Quỹ Kinh tế học mới (New Economic
Foundation) đánh giá: "Thành công của Tesco là sự kết hợp nhuần nhuyễn và đầy sáng
tạo cách thức làm ăn của các hãng hàng đầu thế giới".
Vì vậy, với bài tập này, nhóm 4 nghiên cứu Tập đoàn bán lẻ Tesco nhằm tìm ra
cách các chiến lược kinh doanh đã đưa Tập đoàn lớn mạnh được như ngày nay. Bài này,
gồm các nội dung chính sau:
A. Giới thiệu về công ty
B. Quản trị bán lẻ tại Tesco
C. Kết luận
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 2
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến
A. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY
I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
Tesco – một trong những tập đoàn bán lẻ nhất thế giới do Jack Cohen thành lập năm
1919, bắt dầu từ một cửa hàng nhỏ tại khu mua sắm ở Luân Đôn. Trải qua lich sử hơn 80
năm phát triển, Tesco đã từng bước khẳng định tên tuổi và có những bước tiến lớn. Điển
hình là những sự kiện đánh dấu bước ngoặc trong qua trình truongr thành của nó như:
1932 Công ty TNHH Tesco chính thức thành lập.
1960 Tesco có hơn một chuỗi 212 cửa hàng ở phía Bắc của nước Anh và dự kiến
thêm 144 cửa hàng khác vào năm 1964 và 1965
1961 Tesco Leicester đi vào sách kỷ lục Guinness như là các cửa hàng lớn nhất
châu Âu
1979 Doanh số bán hàng đạt £ 1000000000
1982 Thanh toán điện tử đưa vào các cửa hàng Tesco đầu tiên
1985 Tesco trở thành nhà bán lẻ lớn đầu tiên để nhấn mạnh giá trị dinh dưỡng
của các thương hiệu của mình, riêng, cho khách hàng, thông qua sáng kiến "Ăn uống lành

mạnh '
1995 Tesco trở thành nhà bán lẻ thực phẩm hàng đầu thị trường
Tesco vào Hungary
Tesco Clubcard được ra mắt
1998 Tesco chinh thức thâm nhập vào châu Á
Hiện nay, Tesco là nhà bán lẻ đứng thứ 4 thế giới đang hoạt động trên 13 quốc gia
khắp thế giới.
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 3
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến
II. SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY
Tesco là một trong những nhà bán lẻ thực phẩm lớn nhất trên thế giới, hoạt
động khoảng 2.318 cửa hàng và sử dụng hơn 326.000 người. Nó cung cấp các
dịch vụ trực tuyến thông qua công ty con của nó, Tesco.com. Vương quốc Anh là
thị trường lớn nhất của công ty, nơi mà nó hoạt động theo bốn biểu ngữ của Extra,
Superstore, Metro và Express. Công ty bán gần 40.000 sản phẩm thực phẩm, bao
gồm cả quần áo và phi thực phẩm dòng khác. Công ty có nhãn sản phẩm riêng (50
phần trăm của doanh thu) có ba cấp độ, giá trị, bình thường và tốt nhất. Cũng như
thuận tiện sản xuất, nhiều cửa hàng có trạm khí, trở thành một trong các nhà bán lẻ
xăng của nước Anh độc lập lớn nhất. dịch vụ bán lẻ khác được cung cấp bao gồm
Tesco Tài chính cá nhân.
III. HÌNH THỨC KINH DOANH
Khi Tesco đặt bước chân đầu tiên vào thị trường Mỹ, các doanh nghiệp Mỹ như
Wal-Mart lập tức dõi theo sát sao, và thậm chí không ngần ngại “bắt chước” một số chiến
lược của tập đoàn bán lẻ hùng mạnh này.
Một cửa hàng Fresh & Easy của Tesco tại Mỹ
Tập đoàn bán lẻ Tesco của Anh mới chỉ vào Mỹ từ năm 2007, nhưng đã kịp đặt
Wal-Mart, nhà bán lẻ số 1 thế giới, vào thế phòng thủ. Tesco đã châm ngòi cho loạt “đại
bác” đầu tiên bằng việc ra mắt Fresh & Easy, chuỗi cửa hàng tiện ích có diện tích mặt
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 4
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến

bằng 10.000 bộ vuông, tương đương 3.000m
2
tại nhiều thành phố ở các tiểu bang
California, Nevada, và Arizona vào tháng 11/2007.
11 tháng sau, Wal-Mart “phản pháo”, bằng việc ra mắt chuỗi cửa hàng Marketside,
có quy mô tổ chức tương tự Fresh & Easy của Tesco. Đây cũng là mô hình cửa hàng mới
đầu tiên của Wal-Mart trong vòng một thập kỷ trở lại đây.
Theo ông Neil Stern, chuyên gia tư vấn bán lẻ của công ty McMillan Doolittle ở
Chicago (Mỹ), đó là thông điệp trực tiếp của Wal-Mart với Tesco, ngầm nói rằng: “Này,
chúng tôi đang theo sát các bạn. Và chúng tôi sẽ không chỉ làm giống các bạn, mà còn
làm tốt hơn”.
Wal-Mart có lý do để lo lắng. Tại quê hương Anh quốc, từ lâu Tesco đã vượt chuỗi
cửa hàng giảm giá Asda của Wal-Mart. Tập đoàn bán lẻ Anh này hiện nắm giữ 34% thị
phần, gần gấp đôi Asda. Mặc dù doanh số tại Anh chỉ tăng 2%, mức thấp nhất trong vòng
15 năm qua, nhưng Tesco vẫn thông báo tốc độ tăng trưởng doanh thu toàn cầu 28%. Các
nhà phân tích của Citigroup dự đoán doanh số cả năm tài chính 2008 của Tesco, tính đến
hết ngày 28/2/2009, sẽ tăng 13,6% lên 82 tỷ USD.
Thế mạnh: Hệ thống quản lý dữ liệu
Một báo cáo mới đây của Institute of Grocery Distribution, một tập đoàn phân phối
thực phẩm của Anh, đã dự đoán Tesco sẽ tiếp tục tăng trưởng ở tốc độ trung bình
11%/năm từ nay tới năm 2012, đủ để họ vượt tập đoàn Carrefour của Pháp, trở thành nhà
bán lẻ lớn thứ hai thế giới vào năm 2012.
Giới phân tích cho rằng lợi thế lớn của Tesco so với các đối thủ cạnh tranh lớn trên
thị trường quốc tế, trong đó có cả tập đoàn Aldi & Lidl của Đức, là năng lực quản lý và
kiểm soát hệ thống thông tin dữ liệu về hàng hoá để phục vụ việc bán hàng. Khả năng
quản lý tốt dữ liệu đem đến cho Tesco hai lợi thế lớn: khả năng vận hành nhiều loại hình
cửa hàng khác nhau - từ các cửa hàng tiện ích nhỏ đến mô hình đại siêu thị; và sự hiểu
biết và nắm bắt thị trường tốt để ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 5
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến

Tesco sử dụng thông tin do hãng thu thập dữ liệu Dunnhumby của Anh cung cấp,
để giám sát mọi lĩnh vực của hoạt động kinh doanh, từ việc thiết kế mô hình cửa hàng
mới; đến bố trí, sắp xếp cửa hàng; phát triển các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng và thực
hiện các chương trình quảng cáo, khuyến mại. Tesco cũng nắm quyền kiểm soát chính
đối với Dunnhumby. Năm 2003, hệ thống siêu thị Kroger của Mỹ đã bắt chước Tesco,
xây dựng quan hệ hợp tác với Dunnhumby tại Mỹ. Và từ đó đến nay, Dunnhumby cũng
ký nhiều hợp đồng cung cấp dữ liệu cho một số nhà bán lẻ khác của Mỹ, như Home
Depot, Best Buy, và Macy's.
Nắm rõ nhu cầu của khách hàng là chìa khoá thành công của Tesco trong việc quản
lý nhiều mô hình cửa hàng khác nhau, một kỹ năng mà giới phân tích cho rằng không có
nhà bán lẻ Mỹ nào sánh được.
Tesco - hiện là nhà bán lẻ lớn thứ ba thế giới - đang vận hành 3.956 cửa hàng, dưới
5 mô hình, tại 13 nước. Loại cửa hàng quy mô nhỏ nhất là “Express”, cũng là mô hình
cho hệ thống cửa hàng Fresh & Easy ở Mỹ, tập trung kinh doanh các loại nông sản tươi
và thực phẩm chế biến sẵn dán nhãn Tesco. Quy mô lớn hơn một chút là kiểu cửa hàng
“Metro” và lớn nhất là hệ thống cửa hàng “Tesco Extra” với diện tích 60.000 bộ vuông,
tương đương hơn 18.000m
2
, không chỉ kinh doanh thực phẩm, mà cả đồ điện tử, quần áo
và đồ gia dụng.
Mới nhất, Tesco đã khai trương chuỗi cửa hàng Homeplus, kinh doanh mọi mặt
hàng, trừ thực phẩm.
Các sản phẩm mang nhãn hiệu Tesco tại một cửa hàng Tesco Express
ở Tokyo (Nhật Bản)
Vài năm trở lại đây, một số nhà bán lẻ của Mỹ đã cố gắng bắt chước chiến lược của
Tesco. Ví dụ, ngoài hệ thống cửa hàng tạp phẩm truyền thống, công ty Publix Super
Markets còn mở các cửa hàng bán thực phẩm hữu cơ mang tên Greenwise và chuỗi cửa
hàng Sabor nhằm vào cộng đồng người Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha.
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 6
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến

Thế mạnh khác của Tesco chính là các sản phẩm gắn nhãn riêng. Trong khi các nhà
bán lẻ của Mỹ còn đang phải cố gắng thuyết phục khách hàng rằng các nhãn hiệu riêng
của họ cũng tốt không kém gì các tên tuổi lớn, thì các sản phẩm dán nhãn Tesco đã “ung
dung” chiếm lĩnh tới 60% doanh số ở nhiều nước.
Các sản phẩm dán nhãn riêng của Tesco cũng chiếm hơn 70% doanh số của hệ
thống cửa hàng Fresh & Easy. Trong khi đó, Wal-Mart và Carrefour chỉ có được 35%
doanh số từ các sản phẩm dán nhãn riêng. Lý do là Tesco có chủng loại sản phẩm đa
dạng, phủ mọi mức giá. Trên thực tế, một số sản phẩm cao cấp của Tesco, như sữa chua
hay sôcôla Tesco Finest, còn bán chạy hơn các thương hiệu nổi tiếng như Cadbury và
Danone tới 50%.
Thách thức và cơ hội
Dù bước đầu thành công trên thị trường Mỹ, nhưng trước mắt Tesco còn nhiều
thách thức. Việc chinh phục thị trường Mỹ không đơn giản như Tesco mường tượng ban
đầu, đặc biệt là trong tình hình kinh tế khó khăn hiện nay. Họ đã phải giảm tốc độ mở
rộng hệ thống cửa hàng Fresh & Easy, chỉ đặt mục tiêu có 200 cửa hàng vào cuối tháng
11 năm nay, giảm 50 cửa hàng và lùi lại 10 tháng so với kế hoạch ban đầu.
Tesco đã đi qua một chặng đường dài, từ những bước khởi đầu khiêm nhường vào
năm 1919 tại một khu trung tâm mua sắm ở London, đến nay điều hành hệ thống kinh
doanh hàng tạp hoá trực tuyến thành công và lớn nhất thế giới. Tesco cũng là doanh
nghiệp tư nhân lớn nhất Anh quốc, với 280.000 nhân công. Lĩnh vực kinh doanh của
Tesco tại Anh còn bao gồm cả dịch vụ viễn thông, trạm xăng dầu, tài chính cá nhân, dịch
vụ download nhạc, phim trực tuyến,…
Tesco nhận ra rằng có nhiều tiềm năng phát triển một số trong các lĩnh vực kinh
doanh trên, đặc biệt là dịch vụ tài chính cá nhân, mà họ hy vọng sẽ mang tới các thị
trường mới như Ba Lan. Ông Burt P. Flickinger III, giám đốc doanh nghiệp tư vấn bán lẻ
Strategic Resource Group ở New York (Mỹ), cho rằng với quy mô hoạt động rộng lớn
như hiện nay, Tesco là cơn ác mộng khủng khiếp nhất của Wal-Mart
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 7
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến
B. QUẢN TRỊ BÁN LẺ TẠI TESCO

I. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
1. Môi trường kinh tế
Yếu tố của môi trường kinh tế luôn là mối quan tâm của Tesco, bởi vì nó có khả
năng ảnh hưởng đến nhu cầu, chi phí, giá cả và lợi nhuận của tập đoàn.
a) Tăng trưởng kinh tế
Nhìn chung, hiên nay kinh tế Anh đang bùng nổ với một trong những tốc độ tăng
trưởng GDP cao nhất ở châu Âu – đó là một điểm hấp dẫn chính để mở rộng hoạt động
kinh doanh ở Anh.
Nước Anh có một môi trường thuế cạnh tranh với mức thuế công ty thấp hơn so với
nhiều nước khác trong khu vựt và là một trong những nước có mức thuế cá nhân thấp
nhất trong Liên minh châu Âu.
Suy thoái kinh tế đã được đẩy lúi thông qua đồ thị tăng trưởng GDP từ năm 1989
sau:
Tăng trưởng GDP Anh 1989-2009
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 8
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến
b) Lạm phát
Cục Thống kê quốc gia của Anh vừa công bố năm 2010, lạm phát tại Anh đã tăng
lên mức cao nhất trong hơn 2 năm qua. Các chuyên gia nhận định, điều này sẽ gia tăng áp
lực hơn nữa đối với Ngân hàng Trung ương Anh xoay quanh việc nâng lãi suất cơ bản.
Cục Thống kê quốc gia của Anh cho biết, tỉ lệ tăng chỉ số giá tiêu dùng – CPI đã lên
đến 4,4% trong tháng 2, so với 4% hồi tháng 1. Cơ quan này nhận định, việc tăng 0,4%
này là do việc tăng giá từ các mặt hàng như nhiên liệu, thực phẩm, quần áo.
Tỉ lệ tăng CPI này là cao nhất tính từ tháng 10/2008 và hiện cao hơn gấp đôi so với
chỉ tiêu 2% do Ngân hàng Trung ương Anh đề ra. Điều này càng đặt gánh nặng lên Ngân
hàng Trung ương Anh xoay quanh cuộc tranh cãi đối với việc giữ mức lãi suất cơ bản ở
mức thấp kỷ lục 0,5% mà ngân hàng này đã tuyên bố cách nay hơn 1 tuần.
c) Tỷ lệ thất nghiệp
Một trong những yếu tố ảnh hưởng nhất đến nền kinh tế là mức thất nghiệp cao, yếu
tố này không những làm cho cầu hàng hóa trên thị trường sụt mạnh.

Số liệu do chính phủ Anh đưa ra năm 2009 cho thấy cứ 6 người trẻ tuổi thì có một
người không có việc làm và hiện toàn nước này có 2,4 triệu người thất nghiệp, cao nhất
kể từ cách đây 13 năm.
Tại Anh có 722.000 người trong độ tuổi từ 18 đến 24 không có việc làm, so với chỉ
46.000 người cách đây 3 tháng. Báo chí gọi tầng lớp thanh niên trẻ là "thế hệ mất mát", vì
họ gặp ngay cú sốc đầu đời khi mới bắt đầu cuộc sống tự lập của một người trưởng thành.
Bức tranh việc làm tại Anh ngày càng tồi tệ khi tỷ lệ thất nghiệp đạt 7,8%, con số cao
nhất kể từ tháng 9/1995. Tại một số nơi như vùng West Midlands, con số này lên tới
10,6%. Tổng cộng, ở nước Anh hiện có 2,43 triệu người đang ăn không ngồi rồi. Trong
ba tháng tính đến tháng 6/2009, Viện Thống kê quốc gia Anh thông báo có thêm 277.000
người mới mất việc, tương ứng với mỗi ngày có tới 3.000 người bị công ty đẩy ra đường.
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 9
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến
Hiện nay, tình trạng thất nghiệp ở Anh đã được cải thiện đáng kể, tuy nhiên tỷ lệ
thất nghiệp trong độ tuổi 16 – 24 tuổi tăng 20%, tương đương tăng thêm 951.000 người,
mức tăng kỉ lục kể từ năm 1992.
Nhận xét
• Các yếu tố kinh tế là một vấn đề đáng quan tâm đối với Tesco vì nó tác động và
ảnh hưởng trực tiếp vào hành vi mua của khách hàng. Mặc dù nền kinh tế Anh không thể
đứng ngoài cuộc suy thoái trong năm 2008 nhưng bằng những biện pháp tích cực của
chính phủ Anh như giảm đáng kể lãi suất, hạn chế thấp nhất tỉ lệ thất nghiệp trong năm
2009. Chính vì vậy, mức chi tiêu của người tiêu dùng ổn định và gia tăng nhanh chóng
khi họ có sự tin cậy hơn về tài chính. Tuy nhiên, vẫn còn rất nhiều bất ổn về tài chính gây
ra bởi lạm phát, vì vậy người tiêu dùng chi tiêu ít hơn vào các sản phẩm cao cấp.
• Tuy nhiên, các khía cạnh tích cực của suy thoái kinh tế là các khách hàng ăn ngoài
ít hơn và ăn nhiều hơn ở nhà,diều này cung cấp cơ hội thuận lợi cho các nhà bán lẻ, tạp
hóa… như Tesco để tăng sản lượng của họ. Nó phải được lưu ý rằng thực phẩm là điều
cuối cùng mà khách hàng sẽ cắt giảm trở lại. Tỷ lệ chi tiêu tiêu dùng tổng thể về thực
phẩm đã tăng đáng kể trong những năm qua, như hình dưới đây (Euromonitor, 2010):
Chi tiêu cho thực phẩm tính theo% của tổng chi tiêu tiêu dùng 2004-2008

Nhóm 4 QTTBL_02Trang 10
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến
Kết luận
Những yếu tố kinh tế chủ yếu là ngoài kiểm soát của công ty, nhưng hiệu ứng của
họ về hiệu suất và kết hợp các tiếp thị có thể được sâu sắc. Mặc dù kinh doanh quốc tế
vẫn đang phát triển, và dự kiến sẽ đóng góp số tiền lớn hơn để lợi nhuận của Tesco trong
vài năm tới, công ty vẫn phụ thuộc nhiều vào thị trường Anh. Do đó, Tesco sẽ bị ảnh
hưởng bởi bất kỳ sự suy giảm trong thị trường Vương quốc Anh và được tiếp xúc với thị
trường rủi ro tập trung.
2. Môi trường chính trị - luật pháp
Tâp đoàn Tesco hoạt động trong một môi trường toàn cầu hóa với hệ thống nhiều
cửa hàng trên toàn thế giới (Tesco hiện nay hoạt động trong sáu quốc gia ở châu Âu
không kể Vương quốc Anh bao gồm: Cộng hoà Ireland, Hungary, Cộng hòa Séc,
Slovakia, Thổ Nhĩ Kỳ và Ba Lan và một số quốc gia ở Châu Á như: Hàn Quốc, Thái Lan,
Malaysia, Nhật Bản và Đài Loan), doanh số và lợi nhuận của Tesco chịu ảnh hưởng rất
lớn vào các điều kiện chính trị và luật pháp của các nước này, bao gồm cả Liên minh
châu Âu (EU).
• Trung Quốc gia nhập WTO đã thúc đẩy một dòng chảy tự do của các ngành nghề
nước ngoài bằng cách loại bỏ các rào cản cho việc mở rộng thị trường các công ty
phương Tây, bao gồm Tesco, để tìm kiếm cơ hội ở thị trường đầy tiềm năng với dân số
cao nhất thế giới (hơn 1,3 tỷ người). Trong năm 2009 một thỏa thuận đã được ký kết bởi
Tesco để thiết lập một loạt các hoạt động liên doanh để phát triển các trung tâm mua sắm
ở Trung Quốc. Liên doanh này bao gồm ba trung tâm: An Sơn, Fushan và Tần Hoàng
Đảo. Hơn nữa, 18 đại siêu thị mới được dự kiến sẽ mở cửa ở Trung Quốc vào năm
2010. Sự tăng trưởng của mảng kinh doanh quốc tế của Tesco đang tăng lên và nó được
dự đoán sẽ chiếm một phần tư lợi nhuận của công ty.
• Khuyến khích các khối thương mại tự do của các chính phủ được hưởng lợi từ
toàn cầu hóa. Sự gia nhập của 10 quốc gia hơn nữa vào Liên minh châu Âu (EU) đã diễn
ra trong năm 2004 thúc đẩy thương mại giữa phương Tây và các nước Đông Âu phát
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 11

Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến
triển. Điều này đã cung cấp cho Tesco với một nền tảng để mở rộng mạng lưới bán lẻ
trên toàn EU.
• Pháp luật và chính sách của chính phủ các nước khác nhau có tác động trực tiếp
đến hiệu suất của Tesco. Ví dụ, Ủy ban Bán Lẻ Thực Phẩm (FRC) đề nghị một luật thực
thi thực hành nên được thiết lập nhiều cấm thực hiện, chẳng hạn như yêu cầu thanh toán
từ các nhà cung cấp và thay đổi giá thoả thuận truy hoặc không có thông báo (Mintel
Report, 2004). Sự hiện diện của đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ với các nhãn hiệu thành lập
tạo ra một mối đe dọa của cuộc chiến tranh giá mạnh và yêu cầu mạnh mẽ cho sự khác
biệt của sản phẩm. Các chính sách của chính phủ về kiểm soát độc quyền, giảm năng lực
của người mua có thể giới hạn nhập cảnh vào khu vực này với các điều khiển như là yêu
cầu cấp phép và giới hạn truy cập vào các nguyên liệu thô. Để thực hiện chính sách giá cả
chính xác về chính trị, Tesco cung cấp cho người tiêu dùng giảm giá mua nhiên liệu dựa
trên số tiền chi cho các cửa hàng tạp hóa tại các cửa hàng của mình. Trong khi giá cả
đang giảm về hàng hóa, giá ở nơi khác trong các cửa hàng được nâng lên để bù đắp.
• Việc Chính phủ Anh tăng mức lương tối thiểu của lao động dẫn đến tăng chi phí
hoạt động của các siêu thị.
3. Môi trường văn hóa – xã hội
Xu hướng hiện tại cho thấy rằng khách hàng người Anh đã chuyển hướng từ việc
mua sắm với số lượng ít và nhiều lần sang việc mua sắm "một lần" và "số lượng lớn", đó
là do một loạt các thay đổi xã hội. Do đó Tesco và các nhà bán lẻ có khuynh hướng gia
tăng số lượng các mặt hàng phi thực phẩm có sẵn để bán.
• Một phân tích về dân số Anh cho thấy rằng có những người đã nghỉ hưu nhiều hơn
so với trẻ em đại diện cho thế hệ Baby Boom. Dân số lão hóa không thuận lợi cho các
nhà bán lẻ thực phẩm vì người lớn tuổi thường có xu hướng ăn ít hơn. Hơn nữa, họ ít có
khả năng đi đến siêu thị để mua sắm hơn so với thế hệ trẻ. Mặc dù mức độ hiểu biết và sử
dung thành thạo vi tính của những người trên trên độ tuổi 65 tuổi trong dân số là không
cao, tuy nhiên bộ phận dân số già vẫn tìm kiếm và mua sắm trực tuyến thông qua internat
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 12
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến

do tình chất thuận tiện hơn. Tuy nhiên, giao hàng nhỏ được coi là không hiệu quả và tốn
kém.
• Yêu cầu của người tiêu dùng về các loại hàng hoá và dịch vụ ngày càng
cao. Người tiêu dùng ngày càng nhận thức được vấn đề sức khỏe, do đó thái độ của họ
đối với thực phẩm thường xuyên thay đổi. Một ví dụ về hỗn hợp thích ứng với sản phẩm
Tesco của nó là để phù hợp với nhu cầu về các sản phẩm hữu cơ. Công ty này cũng là
đầu tiên cho phép khách hàng thanh toán séc và tiền mặt lúc thanh toán này.
4. Môi trường công nghệ
• Công nghệ là một biến chính môi trường vĩ mô đã ảnh hưởng tới sự phát triển
nhiều sản phẩm Tesco. Các công nghệ mới ra đời mang lại lợi ích cho cả khách hàng và
công ty: khách hàng hài lòng bởi vì hàng hoá tăng có thể dễ dàng có sẵn, dịch vụ có thể
trở nên khởi động được cá nhân hoá và mua sắm nhiều hơn
• Việc thông qua điểm bán hàng điện tử (EPOS), hệ thống chuyển tiền điện tử
(EFTPOS) và máy quét điện tử có rất nhiều cải thiện hiệu quả hoạt động phân phối và
bán hàng.
• Công nghệ là một trong các yếu tố của môi trường vĩ mô quan trọng có ảnh hưởng
trực tiếp chuỗi cung ứng, các hoạt động và các quá trình của các nhà bán lẻ tạp hóa và
thực phẩm là công nghệ. Các hoạt động của siêu thị bị ảnh hưởng bởi việc sử dụng các
domain tôi thông qua bán lẻ tạp hóa trực tuyến, được thể hiện sự tăng trưởng ổn
định. Việc đăng ký vào các domain tôi đã tăng trên 50% và nó đã được ước tính rằng các
domain tôi đang được sử dụng bởi 70% dân số ở Anh.
• Chương trình trung thành đang được giới thiệu thông qua công nghệ thông tin mà
không khuyến khích khách hàng từ chuyển đổi sang đối thủ cạnh tranh của họ .
• Điện thoại di động công nghệ cũng đã ra như là một nền tảng để phân phối trong
vòng bán lẻ thực phẩm. Rượu App mới được phát triển bởi Cortexica Tầm nhìn hệ thống,
ví dụ, đã được sử dụng bởi Tesco từ năm 2009 thông qua đó các khách hàng được chuyển
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 13
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến
hướng tới Tesco Wine cho phép họ mua rượu vang được lựa chọn trực tiếp từ điện thoại
di động của họ (Tomlinson & Evans, 2010).

• Mua sắm trực tuyến bán lẻ đã trở nên phổ biến đáng kể do sự truy cập tăng lên
Internet mạnh mẽ ở Anh. Nó đã được nhấn mạnh bởi Keynote (2010) rằng số lượng
người sử dụng Internet ở nước này là 15.500.000, chiếm 70% toàn thị trường.
5. Các yếu tố môi trường khác
• Với tiêu chí sảm xuất và sinh hoạt thân thiện với môi trường, chính phủ Anh đã
hạn chế việc đòng gói bằng nilon. Theo số liệu củaVăn phòng Thống kê Quốc gia (2010,
tỷ lệ phần trăm của người tiêu dùng sử dụng túi tái sử dụng đã tăng từ 71% đến 74%, và
rằng những người đang cố gắng cắt giảm số lượng túi nhựa họ lấy từ các cửa hàng đã
tăng từ 65 % đến 68%.Điều này hỗ trợ trong việc giảm chi phí tổng thể và có lợi cho hình
ảnh công ty trách nhiệm xã hội của Tesco.
• Do nhận thức của người tiêu dùng của khí carbon của công ty, Tesco đã bổ sung
thêm dữ liệu lượng khí thải carbon trên các sản phẩm sữa, khoai tây và nước cam, và
nhằm mục tiêu mở rộng nó đến các mục bánh mì và phi thực phẩm vào năm 2010 (Tesco,
2010).
• Tesco đã giới thiệu Chương trình Sống Xanh hơn của nó để tư vấn và cung cấp
cho người tiêu dùng về các vấn đề môi trường, như làm thế nào để giảm thiểu chất thải
thực phẩm và khí carbon của họ khi chuẩn bị bữa ăn.
II. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH.
1. Phân tích chiến lược của Walmart
Đại gia bán lẻ lớn nhất thế giới Wal-Mart vẫn làm ăn khấm khá trong quý đầu năm
2008, bất chấp kinh tế thế giới eo sèo khiến người tiêu dùng phải thắt chặt chi tiêu.
Trong Quý I/2008, doanh số bán hàng của Wal-Mart tăng 10% lên đạt 95,3 tỷ USD,
tăng 2,9% so với cùng kỳ năm ngoái và đây là kết quả tốt đẹp nhất của hãng trong vòng 2
năm qua.
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 14
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến
Thu nhập trên mỗi cổ phiếu của Wal-Mart tăng 12% so với cùng kỳ năm ngoái, lên
đạt 0,76 USD/cổ phiếu.
Wal-Mart vẫn làm ăn khấm khá như vậy trong bối cảnh cả thế giới bán lẻ đang lo
lắng vì người tiêu dùng phải thắt chặt chi tiêu.

Đơn cử, chỉ số bán lẻ tháng 4/2008 vừa rồi của Mỹ giảm mất 0,2% trong bối cảnh
kinh tế Mỹ trải qua khủng hoảng cho vay tính chấp nhà đất.
Để thắng lớn dù các đối thủ đang vật lộn trong bối cảnh kinh tế thế giới đang eo sèo
là nhờ đại gia này có những chiến lược dài hạn và triển khai với những chiến thuật linh
hoạt đáng tham khảo.
Chiến thuật muôn năm cũ nhưng hiệu quả lúc nào cũng mới
Để không ế hàng, để không phí công mua về thêm nhiều xe đẩy, Wal-Mart đã áp
dụng chiến thuật muôn năm cũ nhưng hiệu quả lúc nào cũng mới. Bởi chính sách ấy
không bao giờ là cũ đối với khách hàng: giảm giá, giảm giá và giảm giá hơn nữa!
Đây không phải là lần đầu tiên Wal-Mart áp dụng chiến thuật giảm giá kinh hoàng,
song thành công gần như vẫn được đảm bảo.các đối thủ không dễ bắt chước Wal-Mart,
các đối tác vẫn thích cung cấp hàng cho Wal-Mart hơn, và khách hàng vẫn nườm nượp
đến Wal-Mart. Đó chính là bí quyết của thành công tại Wal-Mart.
Wal-Mart có doanh thu lớn nhất trong số các công ty bán lẻ trên thế giới, vượt xa
công ty đứng thứ nhì là Carrefour. Doanh thu của công ty bán lẻ Pháp này chỉ gần bằng
một nửa của Wal-Mart. Hệ thống Wal-Mart gồm hơn 4.688 cửa hàng khắp thế giới, hơn
hai phần ba ở tại nước Mỹ.
Năm 1962, Sam Walton thành lập Wal-Mart bằng việc mở cửa hàng bán lẻ tại
Rogers, bang Arkansas và năm 1970 Wal-Mart được niêm yết trên thị trường chứng
khoán New York. Từ đó, Wal-Mart không ngừng lớn mạnh và đến năm 1990 đã trở thành
tập đoàn bán lẻ số 1 ở Mỹ.
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 15
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến
Không chịu bó hẹp trong thị trường nội địa, năm 1991, Wal-Mart bắt đầu thâm
nhập thị trường thế giới với việc mở siêu thị ở Mexico. Tháng 12-1993 là mốc đáng nhớ
trong lịch sử của Wal-Mart khi doanh thu mỗi tuần của hãng lần đầu tiên vượt mức 1 tỉ
USD.
Năm 1997, Wal-Mart trở thành tập đoàn thuê nhiều lao động nhất ở Mỹ với gần
570.000 người. Cũng trong năm này, doanh số hàng năm của hãng vượt 100 tỉ USD. Năm
1999, Wal-Mart trở thành tập đoàn lớn nhất thế giới về nhân sự với 1.140.000 người.

Nếu như giữa thế kỷ 20 được xem là kỷ nguyên của hãng sản xuất xe hơi General
Motors và cuối thế kỷ là của hãng phần mềm Microsoft thì đầu thế kỷ 21 này rõ ràng đã
là của Wal-Mart. Wal-Mart hiện có 4.688 siêu thị trên toàn thế giới, trong đó 80% là ở
Mỹ. Bình quân mỗi ngày có khoảng 20 triệu người đến các siêu thị của Wal-Mart. Tại
Mỹ, hơn 80% hộ gia đình mỗi năm mua ít nhất vài sản phẩm từ các cửa hàng của hãng.
Wal-Mart nổi tiếng là bán giá hạ, nhắm vào người tiêu thụ thuộc giới ít tiền. Tuy
vậy, họ cũng phân tán thị trường để nhắm vào giới tiêu thụ khá giả hơn. Wal-Mart, bằng
thực tế bán hàng, đã khiến người ta dần hiểu rằng, không việc gì phải đi mua giấy lau tay
hoặc bột giặt ở một tiệm sang trọng trong khi tới Wal-Mart giá rẻ hơn mà hàng hóa vẫn
như nhau.
Khác với trước đây, hiện nay giới trung lưu cũng "xuống" mua ở Wal-Mart để tiết
kiệm, bù lại cho tiền chi tiêu thêm vì xăng lên giá. Tại sao có thể bán rẻ như vậy trong
thời đại cạnh tranh khốc liệt hiện nay?
Nhờ đâu Wal-Mart có thể bán rẻ hơn các đối thủ?
Những người chỉ trích công ty này nói Wal-Mart "bóp cổ" những người làm công.
Công nhân Wal- Mart không lập được nghiệp đoàn vì hễ có ai tính làm chuyện đó thì
công ty tìm cách ngăn chặn.
Wal-Mart cũng bị tố cáo là ngược đãi phụ nữ, như trả lương cho phụ nữ rất thấp và
phân biệt đối xử khiến họ không có cơ hội thăng tiến. Họ cũng thường thuê người làm
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 16
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến
tạm thời theo mùa, làm bán thời gian và luôn thay đổi nhân viên để khỏi phải trả những
chi phí như bảo hiểm sức khoẻ và hưu trí cho các nhân viên dài hạn.
Dẫn chứng cho cáo buộc trên, những người chỉ trích công ty cho rằng chính sách
nhân viên của Wal-Mart khiến công ty này bị kiện cáo liên miên. Trung bình công ty lúc
nào cũng đang phải đối phó với 8.000 vụ kiện, phần lớn là do nhân viên khởi tố.
Nhưng không thể nói Wal-Mart bán giá rẻ chỉ nhờ họ trả lương nhân viên thấp, nếu
quả thực như vậy. Một bí quyết thành công của họ là ép giá những nhà cung cấp hàng
hóa, đặc biệt là các nhà sản xuất ở nước ngoài.
Sự phát triển của các công ty sản xuất với giá thành rẻ mạt ở Trung Quốc, Ấn Độ là

một nguồn lợi cho Wal-Mart. Mỗi năm Wal-Mart mua khoảng 1,5 tỉ USD hàng hóa từ
Trung Quốc, một nửa mua trực tiếp, một nửa qua các trung gian.
Nhiều nhà sản xuất Trung Quốc đã than phiền bị Wal-Mart "đàn áp". Mỗi năm, nếu
đến kỳ hạn mà chưa ký được một hợp đồng mới với Wal-Mart thì nhiều công ty ở Trung
Quốc lo sẽ phải đóng cửa. Lý do là chỉ có Wal-Mart là luôn mua với số lượng lớn, ổn
định. Nắm được điểm yếu đó của các nhà cung cấp, Wal-Mart tìm cách buộc các nhà
cung cấp Trung Quốc phải cạnh tranh với nhau, tìm nơi nào hiến giá thấp nhất, dùng
người này đe dọa người kia.
Một đặc điểm của công ty Wal-Mart là nắm rõ tâm lý khách hàng. Wal-Mart cũng
tận dụng kỹ thuật tin học để tập trung các dữ liệu về người tiêu thụ, về khách hàng của
chính họ, giúp cho họ làm kế hoạch sát thực tế hơn.
Chính nhờ nhiều yếu tố như vậy, Wal-Mart trở thành tập đoàn bán lẻ số 1 với chính
sách giá rẻ cả 4 thập kỷ nay. Nhưng dù bán theo cách gì, họ vẫn được tin tưởng sẽ giữ
vững vị trí là công ty lớn nhất tại Mỹ và thế giới.
2. Công ty Carefour
Carrefour là một tập đoàn kinh tế Pháp kinh doanh trên lĩnh vực siêu thị, hiện là tập
đoàn siêu thị lớn thứ hai thế giới, sau tập đoàn Wal-Mart của Hoa Kỳ. Thành lập
năm 1959 tại Annecy, Pháp, hiện hệ thống siêu thị của Carrefour đã mở rộng ra nhiều
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 17
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến
nước châu Âu, Nam Mỹ, châu Á và tập đoàn này cũng hợp tác kinh doanh với nhiều công
ty siêu thị địa phương ở các vùng khác trên thế giới.
Là công ty tiên phong trong lĩnh vực đại siêu thị (tiếng Anh: hypermarket) kể từ
năm 1963, hệ thống Carrefour đồng thời cũng bao gồm các siêu thị thông thường và
các cửa hàng giảm giá.Năm 1999, Carrefour đã sáp nhập với đối thủ cạnh tranh trên thị
trường Pháp là Promodès, tạo ra tập đoàn kinh doanh siêu thị lớn nhất châu Âu. Theo số
liệu do tập đoàn cung cấp năm 2007 thì doanh số của Carrefour là 82,1 tỷ euro chưa
kể thuế và 102,4 tỷ euro nếu kể cả thuế VAT. Tổng số cửa hàng do Carrefour trực tiếp
điều hành là 7.906, còn số cửa hàng mang các nhãn hiệu của Carrefour lên tới 14.991 với
tổng diện tích kinh doanh 16,899 triệu mét vuông

[3]
và 490.000 nhân viên trên khắp thế
giới, trong đó 140.000 người riêng tại Pháp. Năm 2008, về số nhân viên, Carrefour là
công ty tư nhân đứng đầu nước Pháp và đứng thứ 9 thế giới.
Năm 1998, Carrefour mua lại tập đoàn siêu thị nhỏ Comptoirs Modernes, tập đoàn
trước đó Carrefour đã sở hữu 22,4% cổ phần. Vụ mua bán này giúp Carrefour có thêm
khoảng 500 siêu thị mang nhãn hiệu Stoc, giúp tập đoàn bước chân vào lĩnh vực kinh
doanh đại siêu thị.
[17]
Thương vụ trị giá 19 tỷ franc này cũng đưa Carrefour từ vị trí thứ
sáu lên vị trí thứ tư trong danh sách các tập đoàn siêu thị lớn nhất thế giới, vượt qua hai
đối thủ Metro và Sears. Một năm sau đó Carrefour và tập đoàn cạnh tranh Promodès công
bố kế hoạch sáp nhập để cho ra đời tập đoàn kinh doanh siêu thị lớn nhất châu Âu và lớn
thứ hai thế giới, chỉ sau tập đoàn Wal-Mart của Hoa Kỳ. Sau vụ sáp nhập, nhãn hiệu đại
siêu thị Continent của Promodès được thay thế bằng nhãn hiệu Carrefour, ngược lại nhãn
hiệu Stoc của Carrefour được thay thế bằng nhãn hiệu siêu thị Champion trước đó do
Promodès quản lý. Chiến lược "Carrefour pour l’Hyper, Champion pour le Super"
("Carrefour cho đại siêu thị, Champion cho siêu thị") này vừa giúp tập đoàn mới giảm số
nhãn hiệu là đối thủ cạnh tranh trực tiếp lẫn nhau, vừa giúp Carrefour chứng tỏ đây thực
sự là một vụ "sáp nhập" giữa hai tập đoàn lớn chứ không phải một vụ "mua lại" của
Carrefour đối với Promodès. Cần biết rằng khi mới thành lập, đối thủ cạnh tranh
Promodès từng điều hành các siêu thị mang nhãn hiệu Carrefour trước khi lập ra nhãn
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 18
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến
hiệu Continent cho riêng họ, đây cũng là trường hợp của một tập đoàn siêu thị đối thủ
khác của Carrefour tại Pháp, tập đoàn Cora. Tháng 7 năm 2000, Carrefour mở rộng
sang Bỉ bằng việc mua lại tập đoàn GB (sở hữu hai nhãn hiệu Maxi và Super) để lập ra
chi nhánh Carrefour Bỉ (Carrefour Belgium), trong khi nhãn hiệu Maxi GB được thay thế
bằng Carrefour (tại 56 đại siêu thị) thì nhãn hiệu Super GB bị Carrefour hoàn toàn loại
bỏ.

Những kế hoạch sáp nhập liên tiếp khiến Carrefour mất tập trung vào thị trường
chiến lược – thị trường Pháp. Do có giá cả không cạnh tranh bằng các đối thủ, Carrefour
để mất thị phần vào tay đối thủ trên ngay địa bàn kinh doanh truyền thống, qua đó giá cổ
phiếu của Carrefour liên tiếp sụt giảm trong những năm đầu của thập niên 2000. Đối phó
với tình trạng này, năm 2005 hội đồng quản trị Carrefour sa thải giám đốc điều
hành Daniel Bernard. Người thay thế vị trí này là José Luis Duran với sự giám sát
của Luc Vandevelde, nhà quản lý được gia đình Halley tin tưởng. Duran sau khi nhậm
chức đã cho cắt giảm hoạt động của Carrefour tại các thị trường có hiệu quả kinh doanh
thấp như Mexico, Nhật Bản và Cộng hòa Séc, đồng thời đẩy mạnh hoạt động của tập
đoàn tại các thị trường tiềm năng như Trung Quốc, Thổ Nhĩ Kỳ và Brasil, nơi Carrefour
liên tiếp cho mở các siêu thị mới. Bên cạnh việc tập trung hoạt động kinh doanh vào một
số thị trường chiến lược, theo Duran trong cuộc phỏng vấn với tờ Le Figaro ngày 24
tháng 1 năm 2007 thì Carrefour cũng dự định mở rộng hoạt động sang các thị trường mới
như Nga và Ấn Độ nhưng cũng tránh tham gia các thương vụ tài chính nặng nề như vụ
sáp nhập với Promodès
Cụ thể trong giai đoạn thay đổi chiến lược kinh doanh 2005-2007, Carrefour đã bán
lại các cửa hàng ở Nhật Bản và Mexico (năm 2005), bán các siêu thị nhãn hiệu Champion
ở Trung Quốc (năm 2006, để tập trung vào lĩnh vực đại siêu thị và siêu thị giá rẻ).
Ngày 23 tháng 4 năm 2007, Carrefour bỏ ra 825 triệu euro để mua lại tập đoàn đại siêu
thị giá rẻ Atacadão của Brasil (với hệ thống 34 siêu thị, 17 trong số đó thuộc bang São
Paulo) và trở thành nhà cung cấp thực phẩm lớn nhất Brasil. Trong năm 2007 Carrefour
cũng mua lại chuỗi siêu thị giá rẻ Tengelmann ở Tây Ban Nha, 9 siêu thị Aholdở Ba
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 19
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến
Lan đồng thời bán đi một loạt siêu thị và đại siêu thị ở Hàn Quốc, Slovakia, Bồ Đào
Nha và Thụy Sỹ.
III. CHIẾN LƯỢC BÁN LẺ
1. Sứ mệnh của Tesco
Sứ mệnh của chúng tôi chính là:
Tạo ra giá trị cho khách hàng để kiếm được lòng trung thành suốt đời của họ.

Thành công của chúng tôi phụ thuộc vào mọi người. Những người mua sắm với
chúng tôi và những người làm việc với chúng tôi. Nếu khách hàng của chúng tôi thích
những gì chúng tôi cung cấp, họ có nhiều khả năng trở lại và cửa hàng với chúng tôi một
lần nữa. Nếu đội ngũ Tesco thấy điều bổ ích chúng tôi làm, họ có nhiều khả năng đến làm
việc và giúp khách hàng của chúng tôi.
2. Giá trị của Tesco
• Không ai cố gắng hơn nữa cho khách hàng
• Đối xử với mọi người như đối xử với chính chúng tôi.
Chúng tôi thường xuyên hỏi khách hàng và nhân viên của mình những gì chúng ta
có thể làm để mua sắm với chúng tôi và làm việc với chúng tôi tốt hơn
3. Thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu mà tesco hướng đến đó là thị trường Tây Âu và Đông Âu, nơi
mà có những khe hở thị trường, tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh. Tesco
luôn lắng nghe rất kỹ những điều khách hàng trông đợi và sau đó đáp ứng họ. Và việc đa
dạng hoá mặt hàng để tăng doanh số là bí quyết hàng đầu của công ty, nhờ thế, vẫn đạt
được thặng dư thương mại trong điều kiện nền kinh tế khó khăn.
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 20
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến
4. Chiến lược của Tesco
a) Chiến lược đa dạng hóa
Tesco luôn chú trọng việc đa dạng hóa trong các sản phẩm mà công ty cung cấp.
Nhằm măng đến sự tiện lợi cho khách hàng khi đi mua sắm, công ty đã mở rộng phổ
hàng tứ thực phẩm đến các mặt hàng phi thực phẩm như quần áo, thiết bị giải trí, thiết bị
thể thao, đồ chơi và cả vật dụng trang trí nội thất… Điều này mang lại cho khách hàng
nhiều tiện lợi vì:
• Làm cho chuyến đi mua sắm của họ là dễ dàng nhất có thể
• Không ngừng tìm cách giảm giá để giúp họ chi tiêu ít hơn
• Cung cấp sự tiện lợi của một trong hai cửa hàng lớn hay nhỏ
• Mang lại sự đơn giản và giá trị thị trường phức tạp
Từ những năm 1990, khi cái tên Tesco còn xa lạ trên thị trường thì nhận thức "có

khách mới có mình" đã ăn sâu trong tiềm thức những người quản lý công ty. Ngay từ
ngày đó, ở mỗi cửa hàng của Tesco luôn có những chương trình rút thăm có thưởng nhằm
níu kéo người mua trở lại. Đồng thời, Tesco đã có một thay đổi lớn trong cách tiếp cận
của mình và bắt đầu cạnh tranh với Asda về giá cả. Đồng thời, công ty đã bắt đầu thiết
lập, củng cố các hình ảnh nhận dạng cá nhân của mình. Tesco đóng cửa nhiều cửa hàng
cũ của mình và thay thế chúng bằng các cửa hàng sáng và hấp dẫn. Năm 1995, sau khi
mua lại William với giá thấp của Scotland, Tesco đã trở thành nhà bán lẻ hàng đầu tại
Vương quốc Anh.
Không có tiềm lực tài chính hùng hậu như Wal - Mart của Mỹ hay Carrefour của
Pháp, Tesco luôn phải tự tìm cho mình những khe hở trên thị trường. Những năm cuối
thập kỷ 90 khi nhiều nhà phân phối lớn thờ ơ với sức mua yếu ớt của người tiêu dùng
Đông Âu thì Tesco lại tìm đến Hungary, Slovakia và Poland, bắt tay với các nhà phân
phối địa phương.
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 21
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến
Đây là những bước xuất ngoại thử nghiệm đầu tiên. Sự hợp tác đó đã giúp Tesco
tận dụng được sự hiểu biết về thị hiếu người tiêu dùng địa phương và giảm nhẹ được
những chi phí mở rộng hoạt động.
Theo phân tích của David McCarthy - tập đoàn bán lẻ Citigroup, Tesco đã có một
thủ thuật mà tôi không biết về bất kỳ nhà bán lẻ khác đạt được đó là có thể thu hút tất cả
các phân khúc của thị trường. Một tấm ván của chiến lược này đó là Tesco sử dụng
thương hiệu sản phẩm riêng của mình, bao gồm các hạng sang "Finest", thương hiệu
Tesco tầm trung và giá thấp "giá trị" bao gồm một số sản phẩm các loại như thực phẩm,
đồ uống, nhà, quần áo, điện thoại di động và dịch vụ tài chính của Tesco. Tesco hoạt
động thông qua bốn định dạng khác nhau của các cửa hàng - Express, Metro, superstores
và bổ sung, phục vụ cho các nhu cầu của các loại khác nhau của khách hàng. Tesco liên
tục đổi mới và giới thiệu dòng sản phẩm mới để cung cấp cho khách hàng với nhiều lựa
chọn hơn
b) Chiến lược đa nội địa
Tesco bắt đầu hoạt động kinh doanh của mình trên thị trường Anh, nhưng hiện nay

công ty đã mở rộng thị trường đến rất nhiều nước trên thế giới. Công ty luôn tạo ra sự
khác biệt trong sản phẩm cũng như dịch vụ nhằm tối đa hóa việc đáp ứng địa phương, cá
biệt hóa rộng rãi việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing nhằm đáp ứng với các
điều kiện quốc gia khác nhau.
Như chúng ta đã biết Tesco Plc là tập đoàn có chuỗi siêu thị bán lẻ lớn thứ 2 trên
toàn thế giới đang mở rộng đầu tư hàng chục tỷ đô la vào thị trường bán lẻ châu Á. Từ
một trung tâm bán tạp phẩm, dưới sự dẫn dắt tài tình của Giám đốc điều hành Terry
Leah, Công ty Tesco đã vươn lên, trở thành nhà phân phối hàng số 1 Anh Quốc, với
doanh số chiếm 13% thị phần bán lẻ nội địa. Cụ thể hơn là ở Anh Quốc, cứ 8 đồng người
ta rút ra khỏi ví để chi tiêu thì có 1 đồng chạy vào các cửa hàng phân phối của Tesco, và
hàng của hãng cũng chiếm tới 1/3 trong tổng số các tạp phẩm tiêu dùng ở Anh. Và trong
môi trường cạnh tranh khốc liệt, Anh Quốc cũng như các nơi khác ngập tràn sản phẩm
của các "đại gia" phân phối hàng đầu thế giới, vì thế sự xuất hiện của Tesco được coi là
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 22
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến
một "hiện tượng". Do đâu mà tesco có được sự thành công như thế? - Andrew Simms -
chuyên gia Quỹ Kinh tế học mới (New Economic Foundation) đánh giá: "Thành công của
Tesco là sự kết hợp nhuần nhuyễn và đầy sáng tạo cách thức làm ăn của các hãng hàng
đầu thế giới". Thật vậy:
Giống như nhà phân phối Wal - Mart của Mỹ, Tesco cũng chủ trương mở rộng
phạm vi hoạt động. Nhưng ở Tesco còn mang đậm phong cách Dell - nhà phân phối máy
tính hàng đầu của Mỹ: "Tìm lợi ích cho mình từ việc cung cấp tiện ích cho người tiêu
dùng".
Trong tất cả 2.365 cửa hàng của hãng nằm rải rác ở 13 quốc gia, Tesco luôn chú
trọng việc tuyển dụng lao động địa phương. Chính lao động địa phương đã giúp Tesco
phát hiện được cách tiếp cận sở thích, thị hiếu của người tiêu dùng để điều chỉnh cho phù
hợp.
Với chiến lược tránh đối đầu với các "đại gia" nên Tesco đã chủ động việc bành
trướng ở thị trường Tây Âu, và chuyển hướng vào thị trường Trung Quốc theo sau sự hợp
tác chặt chẽ với các nhà phân phối Đài Loan để đi trước chiếm lĩnh thị phần tại thị trường

tiêu dùng đông đảo nhưng còn bỡ ngỡ với cung cách mua sắm thời công nghiệp.
Và thị trường hơn 1 tỷ dân này không chỉ cho Tesco cơ hội phát triển, mà còn giúp
hãng cạnh tranh ngang ngửa với cả Wal - Mart và Carrefour. Tìm kiếm lỗ hổng để tận
tâm thoả mãn nhu cầu "thượng đế" cũng đã giúp Tesco vững bước tiến vào thị trường khó
tính Nhật Bản, nơi mà trước đó ít lâu nhà phân phối lớn thứ 2 thế giới -Carrefour của
Pháp phải "bỏ của chạy lấy người".
Bắt đầu từ năm 1997, khi Terry Leahy làm Giám đốc điều hành, Tesco đã bắt đầu
marketing chính nó bằng cách sử dụng cụm từ "The Tesco Way "để mô tả mục đích cốt
lõi, các giá trị của công ty, nguyên tắc và mục tiêu. Cụm từ này đã trở thành marketing
chuẩn mực cho Tesco khi mở rộng thị trường trong nước và quốc tế dưới sự lãnh đạo của
Leahy, ngụ ý một sự thay đổi của công ty tập trung vào con người, cả khách hàng và
nhân viên. Với sứ mệnh của mình thì Sir Terry Leahy- Giám đốc điều hành của Tesco đã
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 23
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến
đưa ra những bước đi táo bạo, cố gắng không để tập trung vào các câu thần chú thông
thường của công ty - "tối đa hóa giá trị cổ đông". Mà tuyên bố sứ mệnh của công ty - mục
đích chính của chúng tôi là," Để tạo ra giá trị cho khách hàng để kiếm được lòng trung
thành suốt đời của họ. Chúng tôi cung cấp thông qua các giá trị của chúng tôi, "Không ai
cố gắng hơn nữa cho khách hàng", và " Đối xử với mọi người như đối xử với chính
chúng tôi ". Mục đích cơ bản là tất nhiên làm cho lợi nhuận cao hơn, nhưng có một sự tập
trung rõ ràng về dịch vụ khách hàng ở cấp cao nhất của công ty. Tuyên bố này là trung
tâm của tất cả điều mà Tesco làm.
Một phần cốt lõi của Tesco trong chiến lược mở rộng là đã sử dụng sáng tạo công
nghệ. Công ty là một trong những người đầu tiên xây dựng gian hàng tự phục vụ đến việc
sử dụng cameras để giảm bớt các hàng đợi. Một thắng lợi lớn của Tesco là đã thiết lập
được hệ thống bán hàng tự động qua mạng Internet với giá thành tương đương mua tại
siêu thị. Các nhà phân tích đã đánh giá Tesco là nhà bán lẻ trên mạng hiệu quả nhất, có
thể "ví von" với Wal-Mart của nước Mỹ.
Khẩu hiệu quảng cáo của Tesco chính là "Every little help". Tesco quảng cáo trong
in ấn và trên truyền hình chủ yếu bao gồm các bức ảnh sản phẩm (hoặc một hình ảnh

thích hợp, chẳng hạn như xe hơi khi quảng cáo xăng) đối với một nền trắng, với một mức
giá hoặc văn bản thích hợp (ví dụ, "Tesco value") chồng lên một vòng tròn màu đỏ . Trên
truyền hình, giọng nói được thể hiện bởi các diễn viên được công nhận và các diễn giả,
như Barbara Windsor, James Nesbitt, Jane Horrocks, Terry Wogan, Dawn French, Ray
Winstone, Neil Morrissey, Martin Clunes, David Jason, David Tennant và Kathy Burke
và một số những người khác.
c) Chiến lược Steering Wheel - một hệ thống quản lý tổng hợp.
Trong tất cả các doanh nghiệp của chúng tôi trên khắp thế giới chúng tôi đo lường
hiệu suất của chúng tôi thông qua các bánh xe chỉ đạo, cho dù chúng tôi làm việc trong
phân phối, trụ sở chính hoặc trong các cửa hàng. Điều này giúp duy trì sự tập trung và
cân bằng trong những tính năng để chạy các doanh nghiệp của chúng tôi thành công, có
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 24
Quản trị thương mại bán lẻ GVHD: Lê Đức Tiến
thể là chi phí tiền lương cho nhân viên hoặc liệu khách hàng có thể nhận được tất cả mọi
thứ họ muốn.
+ Sự trung thành khách hàng
Thông qua điều tra cơ bản của mình ‘’Every Little help” - Tesco muốn truyền đạt
triết lý dịch vụ của mình cho khách hàng. Theo Leahy, "Mọi người thường hỏi tôi về
những bí mật cho sự thành công của chúng tôi, tốt, tôi sẽ cho bạn biết: chúng tôi lắng
nghe một cách cẩn thận về khách hàng, và cố gắng cung cấp cho họ những gì họ muốn.
Để làm cho chuyến đi mua sắm thoải mái hơn, Tesco đã giới thiệu một số sáng kiến như
giảm giá, có sản phẩm cũng được cải thiện và đội ngũ nhân viên được đào tạo. Để cung
cấp nhân sự tối ưu tại quầy tính tiền, Tesco lập kế hoạch giới thiệu lao động tự động. Nó
cũng cung cấp cho khách hàng với một loạt các thông tin thông qua các tài liệu phát trong
cửa hàng và trên trang web của mình www.tesco.com
+ Chú trọng vào các nhân viên
Trong những năm 1980, Tesco đã chính thức chú trọng vào tạo doanh thu và văn
hóa làm việc trong công ty. Nhưng các nhân viên đã sợ hãi các nhà quản lý của họ, nhân
viên đã được thuê và bị sa thải bừa bãi. Với một lực lượng lao động của khoảng 45.000,
doanh thu trung bình của Tesco là 75%. Khoảng £ 1000 đã được chi cho mỗi nhân viên

về tuyển dụng và đào tạo tăng thêm lên đến £ 30 triệu đồng / năm. Do đó, từ lúc trở thành
Giám đốc điieù hành - Leahy thực hiện một chiến lược mới liên quan đến nhân viên của
Nhóm 4 QTTBL_02Trang 25