Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty CP đầu tư TM và PTCN FSI

TS Nguyễn Hoàng
Việt

Nguyễn Thị Huệ
K6- HQ1D
 !"  # $%&'()*
+,'+&-./01
'2-,324
51 +6 7! #(
Do xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm của các nguồn lực ngày càng gia
tăng, sự phát triển như vũ bão của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu của thị trường, làm cho
môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên. Môi trường kinh
doanh ngày càng thay đổi nhanh, ngày càng tác động trực tiếp và khách quan hơn đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đây cũng là một thách thức đối với những doanh
nghiệp không có chuẩn bị trước, nhưng cũng có thể là một cơ hội để nâng cao vị thế đối
với những doanh nghiệp đã có sự chuẩn bị kỹ lưỡng. Vì thế để thành công đòi hỏi doanh
nghiệp phải tiến hành nhận dạng, dự báo nhanh chóng và chính xác hơn hay nói cách
khác các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá
hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh.
Hiện nay, do sự phát triển khá mạnh của nền kinh tế thị trường nên ngành kinh
doanh các thiết bị điện tử cũng đã và đang phát triển khá mạnh. Có nhiều doanh nghiệp đã
gia nhập vào ngành này vì vậy sức cạnh tranh của ngành ngày một khốc liệt. Như vậy
ngành thiết bị điện vừa chứa đựng những cơ hội nhưng cũng tiềm ẩn những thách thức
mới cần phải quan tâm.
Trong quá trình thực tập tại công ty CP đầu tư thương mại và phát triển công nghệ
FSI, em nhận thấy cho tới thời điểm này việc xây dựng , phân tích và vận dụng triển khai
chiến lược kinh doanh của công ty còn nhiều hạn chế. Điều này làm ảnh hưởng tới hoạt
động kinh doanh cũng như bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh và ngày càng khó khăn hơn khi
phải chống đỡ với sự thay đổi của thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề
này với công ty nên em đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược
kinh doanh của công ty CP đầu tư thương mại và phát triển công nghệ FSI”

1
81 9 :*%;<7((
Phân tích tổng quát chiến lược phát triển thị trường của công ty, các nguồn
lực triển khai chiến lược, thu thập thông tin để từ đó đánh giá các mặt mạnh, mặt
yếu mà công ty gặp phải.
Giải quyết bài toán về hiệu lực triển khai chiến lược, việc triển khai đúng lộ
trình, đủ nội dung và bám sát chiến lược đề ra.
Đo lường hiệu lực triển khai và đánh giá lại tính đúng đắn của chiến lược đề
ra.
=1 ,> * ?*(
Nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong thời gian
thực tập tại công ty CP đầu tư thương mại và phát triển công nghệ FSI, em đưa ra
mục tiêu cụ thể sau:
Nghiên cứu khái quát lý luận về chiến lược, thị trường, môi trường doanh
ngiệp, phát triển thị trường… để từ đó thấy được tầm quan trọng của việc nghiên
cứu chiến lược phát triển thị trường và hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh
một cách hiệu quả nhất.
Đánh giá thực trạng hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường
hiện nay của doanh nghiệp.
Những nghiên cứu về công tác bên trong doanh nghiệp nhằm phục vụ tối đa
nhất cho công tác hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty CP đầu
tư thương mại và phát triển công nghệ FSI.
Công tác thực thi chiến lược và điều chỉnh chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp cho phù hợp.
Phân tích kết quả thu thập được để đề xuất phương án giải quyết
@1 'A ?*(
- Phạm vi về nội dung: tập trung nghiên cứu vào các chính sách,
nguồn lực, văn hóa doanh nghiệp, sản phẩm cung ứng và tình hình thị trường,
đối thủ cạnh tranh… để nhằm phục vụ tối đa cho công tác hoàn thiện triển khai
chiến lược kinh doanh của công ty.

- Phạm vi về không gian: Công ty CP đầu tư thương mại và phát triển
công nghệ FSI hoạt động kinh doanh nhiều lĩnh vực khác nhau, trong phạm vi
tác giả nghiên cứu tại công ty này.
- Phạm vi về thời gian: Đề tài sử dụng số liệu kết quả hoạt động kinh
doanh và thực trạng triển khai chiến lược tại công ty trong 3 năm gần đây nhất,
định hướng tới năm 2015.
2
B1 C! 7**:D
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, luận văn được
chia làm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện triển khai chiến lược
kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thực trạng hoàn thiện triển khai
chiến lược kinh doanh của công ty CP đầu tư thương mại và phát triển công nghệ
FSI.
Chương 3: Đánh gía và đề xuất các giải pháp nhằm phát triển công tác hoàn
thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty CP đầu tư thương mại và phát
triển công nghệ FSI.
3
&EF-5,G+/HIJ-KL4M-&FNO-IKPQ-+0R-+S0T-
CU0&0V-EW&C0-XPU-+SP-XPU--0R'+EF-,Y0
515,G+/HCZ0-0R,&FNO-
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “Stratos” (quân đội,
bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển).
Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và
thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng
được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác
nhau. Trong sự giới hạn của bài luận văn và sự hiểu biết có hạn của người viết thì trong

chương 1 chỉ tập trung tìm hiểu một số lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh trong các
doanh nghiệp thương mại.
* Theo cách tiếp cận truyền thống:
Chiến lược của doanh nghiệp được xem như là kế hoạch tổng thể, dài hạn của một
tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài.
Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp doanh nghiệp dễ hình dung
ra những công việc cần làm để hoạch định chiến lược, đồng thời cũng cho các doanh
nghiệp thấy được lợi ích của doanh nghiệp với phương diện kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên
trong điều kiện môi trường kinh doanh bất định như ngày nay đã cho thấy nhược điểm
của cách tiếp cận truyền thống, đó là nó trở nên khó ứng phó với các biến động khôn
lường của môi trường kinh doanh.
* Theo cách tiếp cận hiện đại:
- Đại diện tiêu biểu cho trường phái này là Henry Mintzberg của trường đại học
MeGill.
Ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và
chương trình hoạt động. Vì vậy, theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí
nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó. Mintzberg
đưa ra mô hình các quá trình chiến lược như hình 1.
4
Hình 1: Các quá trình chiến lược theo H. Mintzberg
- Theo quan niệm của Alain Charles Martinet, người đã nhận giải thưởng lớn của
Havard I’Expansion năm 1983 và là cuốn sách của cuốn sách “Chiến lược” thì:
Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác họa các quỹ đạo có thể sắp xếp đặt
những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp.
Cách tiếp cận hiện đại có ưu điểm là thiên về phản ứng linh hoạt trước những phản
ứng của môi trường kinh doanh, đồng thời nó cho phép tận dụng khả năng sáng tạo của
mọi người trong doanh nghiệp. Nhược điểm của nó là đòi hỏi các doanh nghiệp phải có
kha năng nhanh nhạy trước sự biến động của môi trường kinh doanh.
Qua các cách tiếp cận chiến lược (truyền thống, hiện đại) cho thấy, chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp là kế hoạch tổng quát, toàn diện nhằm định hướng phát triển và

tạo ra sự thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp. Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai
quan niệm truyền thống và hiện đại còn làm rõ vai trò thực sự của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà
xa hơn nữa còn làm cho doanh nghiệp phát triển hơn. Chính vì vậy, trong thực tiễn người
ta thường gọi chiến lược kinh doanh là chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh.
1.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Trong quản trị kinh doanh hiện taị, người ta đặc biệt coi trọng quản lý hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp theo chiến lược. Việc thiết lập và thực ti chiến lược
kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp sau đây:
5
Chiến lược dự
kiến
Có các điều
kiện dự kiến
Khả thi
Chiến lược đột
biến
Điều kiện
không hiện
thực
- Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để
quản trị gia xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt
được mục tiêu cụ thể, nhất định.
- Giúp nhà quản trị thấy rõ được cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh
doanh trong nền kỹ thuật hội nhập. Đồng thời giúp phân tích, đánh giá, dự báo
các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng có cơ hội, giảm nguy cơ đưa
doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi.
- Giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi
trường kinh doanh một, nâng cao hiệu quản sản xuất kinh doanh, đưa doanh

nghiệp đi lên.
- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh được những rủi ro về tài chính, tăng khả năng
phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà công ty sẽ gặp phải trong kinh doanh.
1.1.1.3 Nội dung của chiến lược kinh doanh
Với tư cách là một kế hoạch lớn, mang tính tổng quát đưa ra những chương trình
hành động có vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển, chiến lược kinh doanh
thường bao gồm các nội dung chính sau:
a) Phương án sản phẩm của doanh nghiệp:
Mỗi doanh nghiệp đều có phương án sản phẩm riêng biệt cho phù hợp với khả
năng của doanh nghiệp mình. Đề ra phương án sản phầm thì doanh nghiệp mới biết
được mình cần sản xuất loại sản phẩm nào, đáp ứng cho những đối tượng nào và điều
quan trọng là nó giúp cho doanh nghiệp xác định được phạm vi hoạt động của mình.
Phương án sản phẩm của doanh nghiệp quy định phạm vi hoạt động của doanh
nghiệp. Nó cần trả lời các câu hỏi:
- Doanh nghiệp làm được gì?
- Doanh nghiệp muốn làm gì?
- Doanh nghiệp cần phải làm gì?
b) Thị trường của doanh nghiệp
Sản phẩm của doanh nghiệp sẽ được bán trên thị trường nào, trong nước hay trên
thị trường nước ngoài? Và tập khách hàng mục tiêu nó ở đâu? Trong thời kỳ chiến lược,
doanh nghiệp có thể tiếp tục kinh doanh trên thị trường hiện có hay thị trường mới mẻ
hoặc cả hai.
6
Thông qua phương án sản phẩm và xác định giới hạn thị trường mục tiêu doanh
nghiệp có thể xác định lại vị trí của mình đang ở đâu, doanh nghiệp cần phải làm những
chiến lược cụ thể gì để phát triển thị trường hiện tại của mình và mở rộng nó trong tương
lai.
c) Véctơ tăng trưởng của doanh ngiệp
Véctơ tăng trưởng của doanh nghiệp mô tả hướng tăng trưởng, tốc độ tăng trưởng

và quy mô tăng trưởng của doanh nghiệp.
Trong thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp cần xác định rõ để hoàn thành các mục
tiêu đã định, cần phải tăng quy mô đến mức độ nào và để đạt được quy mô đó sau thời
gian nhất định thì chiến lược tăng trưởng là bao nhiêu. Trên thực tế quy mô tưng trưởng
có thể nhỏ hơn quy mô ban đầu và tốc độ tăng trưởng âm, điều này xảy ra khi doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược thu nhỏ hay chiến lược cắt giảm.
d) Các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Chiến lược và quản trị chiến lược thường được quan tâm nhiều hơn trong điều kiện
cạnh tranh gay gắt. Vì vậy chiến lược nhà quản trị cần chỉ rõ các vũ khí cạnh tranh.
Lợi thế doanh nghiệp có thể có như sự dồi dào về vốn, công nghệ hiện đại, sản
phẩm nổi trội, mức độ linh hoạt của marketing… hay như tinh thần của đội ngũ nhân
viên, năng lực quản trị của nhà quản trị cấp cao, bộ phận…
Tuy nhiên việc sử dụng các lợi thế đó như thế nào cần phải trình bày cụ thể, rõ
rang trong chiến lược kinh doanh.
e) Khả năng tạo sức mạnh đồng bộ của doanh nghiệp
Sức mạnh đồng bộ của doanh nghiệp ở đây được hiểu chính là “tính trồi” của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải có sự thống nhất hợp lý giữa các bộ phận chức
năng, nhất quán trong việc đề ra và thực hiện mục tiêu chiến lược chung, đồng thời phải
kết hợp với các doanh nghiệp sẵn có thì sẽ tạo nên một sức mạnh đồng bộ của mình.
1.1.2 Loại hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
* Căn cứ vào giai đoạn phát triển của doanh nghiệp
- Chiến lược giai đoạn khởi sự: được xây dựng khi doanh nghiệp mới thành lập,
mục tiêu giúp doanh nghiệp có được chỗ đứng trên thị trường.
7
- Chiến lược giai đoạn phát triển: Được xây dựng khi doanh nghiệp đi vào thế ổn
định, mục tiêu là giúp doanh nghiệp phát triển tối đa các nguồn lực qua đó thu được lợi
nhuận tối đa.
- Chiến lược giai đoạn suy thoái: được xây dựng nhằm thoát khỏi tình trạng xuống
dốc, đưa doanh nghiệp sang hướng mới.
* Căn cứ theo nội dung chức năng của chiến lược

Chiến lược sản xuất
Chiến lược thương mại
Chiến lược tài chính
Chiến lược công nghệ
Chiến lược nhân sự
Chiến lược sản xuất chủ yếu đề ra các mụa tiêu, giải pháp liên quan đến sản xuất,
tương tự như vậy các chiến lược chức năng sẽ đi vào giải quyết trong chiến lược chức
năng đó. Tuy nhiên cần nhìn nhận một thực tế là các chiến lược này tác động qua lại,
tương hỗ lẫn nhau.
*Căn cứ theo phạm vi tác động của chiến lược
Chiến lược nội địa: Hướng vào sản xuất kinh doanh để thay thế nhập khẩu
Chiến lược quốc tế: Hướng vào xuất khẩu
*Căn cứ theo cấp quản lý chiến lược
- Chiến lược cấp doanh nghiệp: đề cập những vấn đề bao trùm toàn bộ doanh
nghiệp.
- Chiến lược cấp kinh doanh: đề cập những vấn đề của cấp kinh doanh đó nhằm
thực hiện toàn bộ mục tiêu của doanh nghiệp đó.
- Chiến lược cấp chức năng: đề cập đến các vấn đề lien quan tới chức năng như
chiến lược marketing.
*Căn cứ theo hướng tiếp cận chiến lược
Chiến lược tập trung then chốt: được xây dựng dựa trên các yếu tố được coi là then
chốt nhất, tránh dàn trải nguồn lực.
8
Chiến lược ưu thế tương đối: được xây dựng dựa trên ưu thế so sánh của doanh
nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự so sánh, doanh nghiệp tìm được điểm
mạnh của mình và lấy đó làm điểm tựa để ra chiến lược kinh doanh.
Chiến lược sang tạo tiến công: được đưa ra trên cơ sở tiếp cận ngược với các lối
mòn, khai thác khía cạnh mới của kinh doanh để giành ưu thế vượt trội.
Như vậy, mặc dù có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược kinh doanh, nhưng thực
tế trong cùng một giai đoạn doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn một chiến lược chung để

theo đuổi, và nó phải tuân thủ nguyên tắc “chiến lược bộ phận phải thống nhất với chiến
lược chung để hợp thành một thể thống nhất”. Mặt khác, chiến lược kinh doanh rất đa
dạng, mỗi doanh nghiệp cần tìm ra chiến lược riêng của mình trên cơ sở xem xét căn cứ
và mục tiêu của chiến lược.
518+[-\4U-IK+]-]--0^-&_43I0R+-U,IQ+S^-
+V0`0
1.2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
• Giáo sư Henry Mintzberg của trường Đại học McGill tại Canada; là học giả,
tác giả nổi tiếng thế giới về quản trị và kinh doanh. Ông được đánh giá là nhà tư tưởng
về quản trị hàng đầu thế giới với tác phẩm rất nổi tiếng “Strategy Process” , Collegiate
Ed. Prentice Hall.
• Michael Porter là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất trong lịch sử của Đại
học Harvard. Ông cho ra đời một số tác phẩm đem lại những giá trị to lớn với giới kinh
doanh, phải kể đến những tác phẩm kinh điển: “Chiến lược cạnh tranh” (Competitive
Strategy năm 1980 ), “Lợi thế cạnh tranh” (competitive advantage) …được xem như là
sách gối đầu giường của giới quản trị kinh doanh trên khắp thế giới.
Nhìn chung những công trình đã nêu rõ ràng và đầy đủ nội dung của chiến lược
kinh doanh cũng như hoạch định chiến lược kinh doanh làm nền tảng để các doanh
nghiệp có thể áp dụng vào hoạt động hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh của
mình.
1.2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước
Qua quá trình làm đề tài, em đã tìm hiểu thêm một số cuốn sách của các tác giả đã
có rất nhiều công trình nghiên cứu về các vấn đề liên quan chiến lược như: PGS Lê Thế
Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm (2007) : “ Quản trị chiến lược”, NXB Thống kê. Phạm vũ
Luận (1997) “Quản trị doanh nghiệp Thương Mại”, Trường đại học Thương Mại, Hà
9
Nội. PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm “Quản trị chiến lược ”, NXB Đại
học kinh tế quốc dân, “Triển khai chiến lược kinh doanh – David A.AAKER”, biên dịch
Đào Công Bình, “Giáo trình quản trị chiến lược”, trường ĐH Thương Mại…
Ngoài ra phải kể đến một số công trình nghiên cứu, luận văn sinh viên trường Đại

học Thương Mại đã làm về đề tài liên quan: Đề tài nghiên cứu của sinh viên Phùng Tiến
Quân ĐH Thương Mại: “Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường dịch vụ
tại công ty FPT Telecom tại thị trường Hà Nội”.
51= 9abXc-&0V-EW&C0-XPU-&dUXPU--0R'
Chiến lược kinh doan của doanh nghiệp là định hướng phát triển và xây dựng lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó dựa trên những am hiểu và đánh giá tình hình như
bước trên. Doanh nghiệp có thể có nhiều lựa chọn chiến lược như:
• Công nghệ sáng tạo nhất.
• Giá thành hạ nhất.
• Chỉ tập trung vào một thị trường nhất định.
• Chỉ tập trung vào một nhóm sản phẩm nhất định.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được vạch ra dựa trên phát biểu tầm nhìn
của doanh nghiệp, mang tính định hướng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp và do
đó mang tính chiến lược lâu dài. Bao gồm các bước:
B1: Tìm kiếm cơ hội kinh doanh và nhu cầu thị trường
Trong nền kinh tế thị trường, do tính chất tự do cạnh tranh đã làm cho thị phần của
doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp nhưng cũng nảy sinh những cơ hội mới.
Nhu cầu của khách hàng và khả năng của các doanh nghiệp là muôn vẻ. Vì thế cơ
hội kinh doanh không phải là khan hiếm. các doanh nghiệp sẽ phát hiện ra nhu cầu chưa
được đáp ứng cho thị trường, nếu biết cách tiếp cận, phân tích và tìm hiểu nó.
Các doanh nghiệp phải có một quá trình nghiên cứu trong một khoảng thời gian
nhất định để phát hiện ra nhu cầu của thị trường và từ đó có thể đáp ứng đòi hỏi của thị
trường. Các doanh nghiệp có thể nghiên cứu trực tiếp tại hiện trường hoặc nghiên cứu
gián tiếp tại văn phòng. Phương pháp nghiên cứu tại thị trường sẽ tạo cho doanh nghiệp
nắm bắt được chi tiết hơn về nhu cầu của thị trường: thị trường có sự thay đổi (biến động)
không? Nhu cầu của thị trường cần phải thỏa mãn đối với những loại hàng hóa nào, các
phương thức dịch vụ sau khi đáp ứng nhu cầu ra sao? để từ đó doanh nghiệp sẽ định
hướng kinh doanh nhằm đáp ứng những nhu cầu cần thiết của thị trường.
10
Tuy nhiên khi thực hiện phương pháp nghiên cứu này, doanh nghiệp sẽ phải tốn rất

nhiều chi phí cho việc nghiên cứu thị trường. Ngoài việc phải mất chi phí, doanh nghiệp
sẽ phải giành khá nhiều thời gian cho công việc này. Khi sử dụng phương pháp nghiên
cứu tại văn phòng, các thông tin từ thị trường mà doanh nghiệp nắm bắt, tiếp cận không
được rõ và chính xác lắm, nhưng với doanh nghiệp sẽ tốn ít chi phí cũng như thời gian
nghiên cứu hơn và do đó các quyết định có tính chiến lược trong hoạt động kinh doanh
được đưa ra sẽ thích ứng hơn với thị trường.
Dựa trên cơ sở đã hiểu biết về thị trường, các doanh nghiệp sẽ kết hợp với sở thích
kinh doanh của mình, khả năng tài chính, xem xét mức độ rủi ro… để chọn ra cơ hội kinh
doanh cho mình.
Các bước trong việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh với các doanh nghiệp bao gồm:
Thứ nhất: Doanh nghiệp cần phải thống kê được đầy đủ tất cả các cơ hội kinh
doanh và đã được phát hiện bằng quan sát, thu lượm thông tin phân tích thị trường và học
hỏi các kinh nghiệm các doanh nghiệp khác.
Thứ 2: Doanh nghiệp cần phải phân loại các cơ hội kinh doanh trên thành các
nhóm, xếp những cơ hội kinh doanh gần giống nhau vào cùng một nhóm để tiện theo dõi
khả năng thực hiện các cơ hội đó.
Thứ 3: Xem mỗi nhóm như một cơ hội kinh doanh để tìm ra đặc trưng cho mỗi
nhóm. Sau đó chọn một số nhóm phù hợp với khả năng của doanh nghiệp để hướng tới
việc hoạch định chiến lược kinh doanh.
Đây có thể nói là khâu khó khăn và quan trọng nhất trong quá trình tìm kiếm cơ
hội kinh doanh của doanh nghiệp. Bước nà đòi hỏi nhà doanh nghiệp cần phải tư duy và
tầm nhìn chiến lược.
B2: Xây dựng (hoạch định) chiến lược kinh doanh
Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cần đạt những yêu cầu sau:
- Phải tăng được thế mạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh
trên thị trường.
- Tính đến và xây dựng được vùng an toàn trong kinh doanh, phải hạn
chế độ rủi ro tới mức tối thiểu và nâng độ an toàn với mức tối đa.
- Cần xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu then chốt và những
điều kiện cơ bản về vật chất kỹ thuật và lao động để đạt được mục tiêu đó. Ngoài

ra, những mục tiêu đó phải đi liền với hệ thống chính sách và biện pháp thực hiện
mục tiêu.
11
- Cần có khối lượng thông tin và tri thức đủ mạnh, phải có phương
pháp tư duy đúng đắn để có được những cái nhìn thực tế, sáng suốt và nhạy bén
trong dự báo môi trường kinh doanh.
- Phải có chiến lược dự phòng để tránh rủi ro.
- Phải biết cách kết hợp cơ hội chin muồi của thời gian kinh doanh.
B3:Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh.
Là bản kế hoạch hành động triển khai các hoạt động mà doanh nghiệp ấy sẽ thực
hiện kèm với những thành tựu tiến triển theo từng mốc thời gian mà doanh ấy cần để đạt
được mục tiêu chung.
1.3.1 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
 Nhà cung cấp
Nhà cung cấp sẽ hình thành nên thị trường các yếu tố đầu vào bao gồm những
người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cấp vốn và những người cung cấp lao động…
cho doanh nghiệp. Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có
khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ họ cung
cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Trên một phương diện
nào dó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều với các doanh nghiệp . Chính vì vậy,
trong quá trình phân tích chiến lược kinh doanh chúng ta cần phải chú ý tới lực lượng
này.
 Khách hàng
Khách hàng của công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng của sản
phẩm, nhưng cũng có thể là những công ty phân phối sản phẩm của doanh nghiệp tới tay
khách hàng cuối cùng, như các đại lý bán buôn bán lẻ. Người mua có thể được xem như
là một sự đe dọa cạnh tranh kkhi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng
cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một
cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn.
 Đối thủ cạnh tranh

Đây chính là lực lượng thứ nhất trong mô hình của M. Porter. Nếu các đối thủ cạnh
tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.
Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh trong ngành càng
gay gắt.
12
Theo M. Porter có tám vấn đề sau ảnh hưởng lớn đến sự cạnh tranh giữa các
đối thủ:
- Số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít?
- Mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm?
- Chi phí lưu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp?
- Các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay
chuyển hướng kinh doanh không?
- Tính đa dạng trong sản xuất kinh doanh của đối thủ ở mức độ nào?
- Năng lực sản xuất của đối thủ cạnh tranh có tăng hay không? Và nếu tăng
thì tăng ở mức độ nào?
- Mức độ kỳ vọng của đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ ở
mức độ nao?
- Sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành (rào cản lối ra )?
Trong quá trình hoạch định chiến lược chúng ta cần tìm hiểu đầy đủ các thông tin
về đối thủ cạnh tranh hiện tại. Bởi hiểu biết về đối thủ cạnh tranh là điều có ý nghĩa quan
trọng trong phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
 Đối thủ tiềm ẩn
Các nhà hoạch định chiến lược không chỉ quan tâm đến đối thủ cạnh tranh hiện
tại mà còn phải chú trọng đến những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Họ chính là mối đe doạ
tiềm ẩn đối với doanh nghiệp vì họ sẽ có khả năng kinh doanh cùng một ngành với doanh
nghiệp nếu họ quyết định ra nhập ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp đang kinh doanh trong
ngành luôn cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành để hạn chế cạnh
tranh khốc liệt, giảm nguy cơ bị chia sẻ thị trường và lợi nhuận. Theo M.Porter có những
nhân tố sau tác động đến quá trình gia nhập ngành của đối thủ tiềm ẩn:
- Các rào cản lối vào thâm nhập thị trường

- Bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác.
- Sự khác biệt hoá sản phẩm.
- Yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập.
- Chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối,các chính sách thuộc quản
lý vĩ mô
13
 Sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những
nhu cầu khách hàng tương tự. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản
phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Đe dọa này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có
sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật- công nghệ, trong đó liên
quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Trên thực tế, sự tồn tại của các
sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt
giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Tuy nhiên nếu sản phẩm
của công ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi và các yếu tố khác là bình thường, công ty sẽ
có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm, doanh nghiệp dễ dàng đạt được lợi
thế cạnh tranh.
1.3.2 Xác định nhiệm vụ mục tiêu chiến lược làm cơ sở cho việc hoạch định
chiến lược kinh doanh
* Xác định mục tiêu hàng năm: đó là những mốc mà doanh nghiệp cần đạt được để
đạt mục tiêu dài hạn. Bên cạnh đó mục tiêu thường niên phải đo lường được, có định
lượng, có thách thức, thực tế phù hợp và mức độ ưu tiên. Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa
đặc biệt đối với thực hiện chiến lược:
- Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược.
- Là cơ sở để đánh giá mức hoàn thành công việc của các quản trị viên.
- Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được
mục tiêu dài hạn đã đặt ra
- Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, phòng ban.
* Xác lập các chính sách hướng dẫn việc hoạch định chiến lược?
Là nguyên tắc chỉ đạo những phương pháp thủ tục, quy tắc, hình thức và những

công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ thúc đẩy các mục tiêu đề ra.
*Đảm bảo các nguồn lực cho hoạch định chiến lược
Mỗi doanh nghiệp cần xác định việc đánh giá nguồn lực, điều chỉnh và phân bổ
nguồn lực hợp lý.
1.3.3 Đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp
14
Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với
đối thủ, là hiểu được mục tiêu của những việc đang làm và tập trung vào việc lập kế
hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các
nhà quản lý và nhân viên mọi cấp nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự
thành công của tổ chức. Trái lại, một tổ chức không có chiến lược rõ ràng chẳng khác nào
con thuyền không người lái.
Một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là yếu tố đảm bảo sự thành
công tối ưu cho mọi tổ chức. Đây cũng là một minh chứng không thể phủ nhận về năng
lực của người quản lý, điều hành. Tự tin khi hoạch định và thực hiện chiến lược cho tổ
chức của mình:
- Phân tích các yếu tố của mô hình SWOT,
- Lựa chọn chiến lược phù hợp với hoạt động kinh doanh,
- Xác định các nguồn lực cần thiết khi hoạch định chiến lược,
- Cân nhắc yếu tố con người khi xây dựng chiến lược,
- Đối phó với những thách thức khi thực hiện chiến lược
Lập chiến lược liên quan đến việc thực hiện công việc phù hợp của các nhà điều hành.
Thực hiện chiến lược liên quan đến việc thực hiện công việc đúng quy trình của toàn tổ
chức. Cả nhà điều hành và quản lý cấp thấp hơn phải tập trung cao độ vào việc thực hiện
chiến lược, vì ngay cả một chiến lược tuyệt vời cũng trở nên vô nghĩa nếu không được
thực hiện đúng cách.
51@+[&_&+c&+0&0V-EW&
* Cơ cấu của việc thực hiện chiến lược: Cần phải xác định cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm
bố trí, sắp xếp nhân sự và công việc để doanh nghiệp có thể theo đuổi được các chiến
lược của mình có hiệu quả nhất.

* Xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm triển khai chiến lược: văn hóa doanh
nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.cùng với sự phát triển của nên kinh
tế thị trường thì việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là việc làm hết sức cần thiết nhưng
cũng không ít khó khăn.
Cơ sở để xây dựng văn hóa doanh nghiệp là phải có quan điểm cụ thể về vai trò
của văn hóa doanh nghiệp. Sự thắng thế của bất cứ loại doanh nghiệp nào không phải là ở
chỗ có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghẹ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức
những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên hay tay không về vốn nhưng
không bao giờ tay không về văn hóa. Văn hóa chỉ có nền tảng chứ khong có mốc đầu
cuối. Do vậy xuất phát điểm của doanh nghiệp sẽ rất cao nếu nó được xây dựng trên nền
tảng văn hóa. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để,
lúc đó văn hóa sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách khỏi
15
lợi ích cá nhân, còn văn hóa doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích cá
nhân.
Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng cần phải có những biện pháp cụ thể.
Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm:
chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh
thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: đa dạng hóa các
loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hóa các chức năng nguồn lực,
quyền hạn, xây dựng kết hợp hài hòa lợi ích của doanh nghiệp, trở thành ngôi nhà chung,
con thuyền vận mệnh của mọi người.
51BC0T,+SUeZ-0Z0K4&f-&0V-EW&C0-XPU-
&dUXPU--0R'
Để đánh giá triển khai chiến lược chúng ta có thể sử dụng một số công cụ sau:
-Mức độ gia tăng thị phần: đây là chỉ số quan trọng để đánh giá vị thế của
danh nghiệp qua các năm, đem so với mục tiêu chiến lược để đánh giá hiệu lực
triển khai.
-Tốc độ tăng trưởng doanh thu: chỉ số này đem so sánh với các giai đoạn
khác nhau và so sánh với tốc độ tăng trưởng ngành để đánh giá hiệu lực triển kahi

chiến lược.
-Mức độ nhận biết của công chúng: Phản ánh giá trị thương hiệu và mức độ
quan tâm của khách hàng.
&EF-8'EF-'Z'-0^-&_4IQ+c&+SY-PQ-
+0R-+S0T-CU0&0V-EW&C0-XPU-&dU&g-+b&'24
+E+,h'+&-./01
8150`0+0R4CZ0\4Z+IK&g-+b&'24+E+,h'+&-
./01
Giới thiệu về công ty
Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thương mại và Phát Triển Công Nghệ FSI được thành
lập vào ngày 06 tháng 11 năm 2007 theo quyết định của UBND Thành Phố Hà Nội và
giấy phép kinh doanh số 0102458889 do Sở Kế hoạch đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày
06 tháng 11 năm 2007.
Tên giao dịch:FSI technology and Tranding Investment Joint Stock Company
Trụ sở: Số 8, ngõ 68 ,đường Cầu Giấy, phường Quan Hoa , Quận Cầu Giấy, Hà
Nội
16
Văn phòng giao dịch :số 16, lô 12A, đường Trung Yên 10, khu đô thị Trung Yên,
Trung Hòa, Cầu giấy, Hà Nội.
Đại diện theo pháp luật của doanh nghiệp: Ông Nguyễn Khoa Bảo-Giám đốc công
ty
Tel : (84-4) 37675677
Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thương Mại và Phát Triển Công Nghệ FSI là một trong
những đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực nhập khẩu, phân phối linh kiện, vật tư máy
Photocopy- Máy In - Máy Fax… của các dòng máy có thương hiệu như Canon,
Samsung, HP, Epson… tại thị trường Việt Nam. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế -
xã hội, với nhu cầu ngày càng tăng về các sản phẩm in ấn, in văn phòng, thêm vào đó là
sự cố gắng vượt bậc của toàn thể cán bộ công nhân viên, đến nay công ty đã tạo dựng
được uy tín, thương hiệu và có chỗ đứng vững trên thị trường sản phẩm, hàng hoá phục
vụ hiệu quả cho công tác văn phòng.

Để có được thành quả bước đầu như vậy, FSI đã trải qua các mốc lịch sử
mang tính chất bước ngoặt của mình :
- Ngày 06/11/2007 : Chính thức thành lập công ty CP Đầu tư Thương mại và Phát
triển Công nghệ FSI.
- Tháng 04/2008 : chính thức phân phối các sản phẩm máy in Canon, HP,
Samsung.
- Tháng 04/2009 : chính chức trở thành đại lý cấp 1- Master Dealer của Canon tại
Việt Nam
- Tháng 05/2009 : chính thức trở thành đại lý phân phối máy Scanner tốc độ cao
của hãng KODAK tại Hà Nội.
- Tháng 10/2009: trở thành Trung tâm bảo hành Ủy quyền của Canon tại miền Bắc.
- Từ tháng 10/2010 : FSI là nhà phân phối chính thức có doanh số và thị phần lớn
nhất của Canon tại Việt Nam
- Tháng 12/2010 : FSI chính thức trở thành đối tác vàng – Gold partner của nhãn
hàng máy quét Kodak tại Việt Nam
Từ năm 2010 FSI trở thành nhà phân phối chính thức có doanh số và thị phần lớn
nhất của Canon tại Việt Nam
Tháng 2/2011 FSI trở thành nhà phân phối chính thức các sản phẩm máy
văn phòng, mực in HP.Công ty FSI có đội ngũ nhân sự hùng hậu được đào tạo cơ bản
( hơn 70% đã tốt nghiệp đại học.cảo đẳng chuyên nghànhkinh tế, kỹ thuật), giàu kinh
nghiệm, đủ khả năng đáp ứng mọi nhu cầu dù là khắt khe nhất của quý khách hàng
Không những thế, đội ngũ nhân viên của FSI còn là những người đầy lòng
nhiệt tình và có thái độ rất niềm nở trong cung cách phục vụ khách hàng. Tất cả các cán
bộ nhân viên trong công ty FSI đều thấu hiểu được một quan điểm rằng “luôn đặt chữ Tín
17
lên hàng đầu”. Vì vậy toàn thể nhân viên công ty đều luôn tâm niệm và hoàn thiện theo
suy nghĩ:” Hết lòng vì mục tiêu và sự thành công của khách hàng”
815151/i(j i 7*k ?
Trong công ty, bao gồm các bộ phận sau đây ( Được thể hiện trong sơ đồ 2.1 )
- Giám đốc : Ông Nguyễn Khoa Bảo: Là người đại diện của công ty trước pháp

luật, trong các quan hệ kinh tế phát sinh với các doanh nghiệp, tổ chức trong và ngoài
nước. Giám đốc là người trực tiếp điều hành, chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động của
công ty và điều hành các phòng ban, chức năng của công ty.
- Phó Giám đốc: Là người giúp việc cho Giám đốc, được Giám đốc ủy quyền và
chịu trách nhiệm trong một số lĩnh vực quản lý chuyên môn, chịu trách nhiệm trực tiếp
trước Giám đốc với những lĩnh vực được Giám đốc phân công.
- Phòng Hành chính - Nhân sự có chức năng tham mưu, giúp cho Giám Đốc công
ty thực hiện các mặt công tác về nhân
- Phòng Kế toán có chức năng tham mưu, giúp Giám đốc Công ty thực hiện các
mặt về tình hình tài chính của công ty Phòng kinh doanh phân phối: Lập kế hoạch, tổ
chức, triển khai kinh doanh các sản phẩm. Nghiên cứu khả năng sản xuất, nhu cầu của thị
trường trong nước và thị hiếu của khách hàng để đề ra những chiến lược và mục tiêu cụ
thể sao cho đem lại hiệu quả và lợi nhuận như doanh nghiệp mong muốn. Nâng cao, đa
dạng cơ cấu mặt hàng, phong phú về chủng loại và phù hợp với nhu cầu của thị trường.
Quản lý tài sản, con người thuộc bộ phận mình.
- Trung tâm dịch vụ kỳ thuật: Tổ chức, quản lý, điều hành triển khai toàn bộ các
công việc liên quan đến kỹ thuật trong công ty, gồm cả quản lý kho hàng công ty. Tổ
chức, lập kế hoạch và triển khai kinh doanh các dịch vụ kỹ thuật mà công ty đang và sẽ
cung cấp cho khách hàng.
- Phòng kinh doanh dự án: Lập kế hoạch, tổ chức, triển khai kinh doanh các sản
phẩm mà công ty có thế mạnh vào các kênh khách hàng.
- Phòng Kinh doanh Giải pháp có chức năng tham mưu, giúp Giám đốc các mặt
như lập kế hoạch, tổ chức, triển khai kinh doanh các sản phầm
18
Hình 2. Cơ cấu tổ chức của công ty CPĐT và PTCN FSI
19
Hội Đồng
Quản Trị
Giám Đốc
Phòng

Kinh
Doanh Dự
Án
Ban Cố Vấn
Phòng Kinh
Doanh Phân
Phối
Phòng
Kinh
Doanh
Giải Pháp
Phòng
Kinh
Doanh
Tổng hợp
Phòng
Marketing
Phòng Kế
Toán
Phòng Hành
Chính Nhân
Sự
Trung Tâm
Dịch Vụ Kỹ
Thuật
Kinh
Doanh
KD
Dịch
Vụ

KD
Bán
Lẻ
Kỹ
Thuật
máy
tính
Kho Giao
Vận
Kỹ
Thuật
Máy
Tính
Bảo
Hành
Phó GĐ phụ
trách KD
Phó GĐ phụ
trách KT
815181C!l*mA(n #=D
Trong 3 năm qua, công ty đã có những bước phát triển vượt bậc sau cuộc khủng
hoảng kinh tế thế giới năm 2008. Điều đó được thể hiện như sau:
Bảng 1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty CPĐT và PTCN FSI
S
tt
Chỉ Tiêu Năm
2009
Năm
2010
Năm 2011

1 Doanh thu bán
hàng và cung cấp dịch
vụ
22.422.65
9.273
69.311.99
4.085
145.300.56
0.365
4 Giá vốn hàng
bán
21.137.13
4.413
67.373.98
5.011
142.030.44
5.432
5 Lợi nhuận gộp 1.223.810
.574
1.938.009
.074
3.270.114.
933
6 Doanh thu hoạt
động tài chính
85.556.72
6
120.126.9
83
580.059.37

0
7 Chi phí tài
chính
213.435.7
50
656.777.5
93
1.259.900.
589
8 Trong đó chi
phí lãi vay
213.435.7
50
656.777.5
93
1.259.900.
589
9 Chi phí quản lý
kinh doanh
1.113.624
.513
1.553.523
.370
5.450.679.
583
1
1
Thu nhập khác 150.268.1
57
348.243.1

61
650.685.90
0
1
2
Chi phí khác 70.089.55
7
129.724.2
37
245.500.76
0
1
3
Lợi nhuận khác 80.178.60
0
218.518.9
24
405.185.14
0
1
4
Tổng lợi nhuận
kế toán trước thuế
254.485.6
37
570.354.0
18
1.453.005.
603
1

5
Chi phí thuế thu
nhập doanh nghiệp
63.621.40
9
142.588.5
04
363.251.40
8
1
6
Lợi nhuận sau
thuế
190.864.2
27
427.765.5
13
1.089.754.
195

( Nguồn:phòng kế
toán)
Qua bảng 1 ta thấy doanh thu của công ty đều tăng trong các năm. Trong đó
từ năm 2009 là 22.422.659.273 VNĐ thì tới năm 2010 tăng lên 69.311.994.085 VNĐ và
20
năm 2011 là 145.300.560.365 tăng 107 % so với năm 2010 .Trong khi đó do quá trình
giám sát các quá trình và cắt giảm nhiều khâu nên lợi nhuận sau thuế của các năm tăng
khá cao 154% là kết quả hoạt động của năm 2011 so với 2010. Để được kết quả đó FSI đã
đầu tư rất nhiều vào hoạt động quảng cáo sản phẩm, xúc tiến thương mại. Lựa chọn nhà
cung cấp có uy tín để nâng cao uy tín với khách hàng,quảng bá hình ảnh công ty giúp

thương hiệu FSI được nhiều người biết đến và tin dùng. Hoạt động quản trị sát sao hơn tử
khâu bán hàng đến khâu nhập hàng và dự trữ hàng. FSI luôn đầu tư vào mở rộng thị
trường tại hà nội và các tỉnh , luôn có các chuyến công tác thăm dò thị trường tại các tỉnh
xa và đưa ra chương trình dịch vụ rất tốt Đối với nhà cung cấp luôn luôn đảm bảo úy tín
về số lượng hàng nhập và các điều khoản thanh toán , thời gian thanh toán nhanh hơn
chính vì vậy với nhiều nỗ lực thì tới tháng 10 năm 2010 Công ty trở thành là đại lý cấp 1
chính hãng Canon tại Hà Nội. Tháng 2/2011 FSI trở thành nhà phân phối chính thức các
sản phẩm máy văn phòng,mực in HP.
8181'EF-'Z'-0^-&_4IJ-K
818151'i*:o*
2.2.1.1.Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp điều tra trắc nghiệm
- Mục tiêu điều tra: Nhằm thu thập thông tin về công tác hoàn thiện triển
khai chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triển công
nghệ FSI, cần phải được xem xét trên nhiều khía cạnh để làm cơ sở đánh giá thực trạng
của công ty.
- Đối tượng điều tra: Phát ra 10 phiếu điều tra cho một số đối tượng trong ban
lãnh đạo của công ty, và một số cán bộ công nhân viên của Công ty cổ phần đầu tư
thương mại và phát triển công nghệ FSI. Cách thức phát là phát tận tay trực tiếp, sau đó
thu thập lại rồi tổng hợp kết quả điều tra và đưa ra kết luận.
- Nội dung điều tra: Xác định mức độ quan trọng của mỗi nhân tố tác động,
đánh giá khả năng thích ứng của công ty đối với mỗi nhân tố. Bên cạnh đó là đánh giá
về công tác hoạch định chiến lược của ban lãnh đạo công ty, thực trạng vận dụng triển
khai chiến lược để kết luận công tác này đã có những thành công và hạn chế gì để từ đó
có những giải pháp khắc phục.
- Phương pháp tiến hành: Sử dụng phiếu gồm 14 câu hỏi được thiết kế bởi
người nghiên cứu để gửi cho người trả lời phỏng vấn trả lời và gửi lại phiếu điều tra
cho người nghiên cứu.
- Ưu điểm: Có thể tiến hành điều tra nhiều người.
21

- Nhược điểm: Một số người được hỏi có thể vắng hoặc không ở nơi làm
việc, một số người thoái thác từ chối tham gia, một số người có thể trả lời thiên lệch
theo cảm tính cá nhân, không thành thật, hoặc cho rằng hoạt động này gây mất thời
gian nên không hợp tác giúp đỡ.
2.2.1.2.Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Nguồn thông tin bên trong công ty:
- Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty trong
những năm 2009, 2010, 2011.
- Các tài liệu về sơ đồ, cơ cấu tổ chức, báo cáo tình hình sử dụng lao động
của công ty.
Nguồn thông tin bên ngoài công ty: Thu thập các thông tin liên quan đến chuyên
đề nghiên cứu thông qua sách, báo, internet và các luận văn khoá trước của trường Đại
học Thương Mại. Dữ liệu ngoại vi: các văn bản, tài liệu của chính phủ về sản xuất kinh
doanh, điều tra thị trường.
818181'ip6 o*
- Phương pháp định tính: Phân tích theo cảm tính, qua tìm hiểu phân tích thị
trường và ngành kinh doanh của công ty để nhận định những đánh giá, làm căn cứ đánh
giá thực trạng phân tich công tác hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công
ty.
- Phương pháp định lượng: Phương pháp phân tích tổng hợp: phân tích, xử lý
kết quả phiếu điều tra thông Microsoft Excel 2007, tính toán các kết quả ra dưới dạng
con số cụ thể từ đó đưa ra các kết luận dưới dạng tổng quát đối với vấn đề nghiên cứu.
- Phương pháp so sánh được sử dụng để phân tích kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty từ 2009 – 2011. Tiến hành lập bảng thống kê và các cột so sánh
về các chỉ tiêu số tương đối, số tuyệt đối giữa các năm với nhau rồi đưa ra kết luận.
81= Z-0Z+[-\4U-+]-]-IQO-E3--a-+H
N^--PQ0V-I0R&PQ-+0R-+S0T-CU0&0V-EW&C0-
XPU-&dU&g-+b&'24+E+,h'Z++S0T-&g--R./0
81=151Oq # #  %!*<$r;
2.3.1.1. Môi trường v\ mô

* Môi trường kinh tế
22
Năm 2011 là một năm đặt biệt khó khăn của nền kinh tế Việt Nam. Tại thời điểm
cuối năm, tốc độ tăng trưởng đạt gần 6%. Nền kinh tế Việt Nam vẫn nằm trong vòng xoáy
khủng hoảng do chịu ảnh hưởng suy thoái kinh tế thế giới, sự biến động của giá cả vật tư.
Trong đó:
- Tỷ giá đồng ngoại tệ, lãi suất cho vay bình quân tại các ngân hàng tăng lên quá
cao khoảng 18.3%/ năm, tăng 3% so với năm 2010, hoạt động thắt chặt tín dụng và sự
cạnh tranh khốc liệt của cơ chế thị trường đã gây ra những khó khăn lớn cho các doanh
nghiệp. Sự tác động này gây những hạn chế lớn trong công tác tổ chức triển khai của các
chủ đầu tư công trình công nghiệp và bất động sản, ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh
của công ty.
Lạm phát cao ở mức 2 con số 18.58% gây những khó khăn trầm trọng cho các
doanh nghiệp nói chung và FSI nói riêng. Tỷ lệ lạm phát cao khiến giá cả của yếu tố đầu
vào bị biến động liên tục, các dự án đầu tư của công ty trở nên mạo hiểm hơn, hoạt động
tiêu thụ đang gặp phải những khó khăn.
 -!;!(ne*sDA etu*7 %
De6>v we*% ium #  ex ? s
D1
* Môi trường chính trị – pháp luật
- Việt nam là một trong số những quốc gia có nền chính trị ổn định vào bậc nhất
trên thế giới. Sự ổn định của chính trị được coi là nền tảng cho sự phồn thịnh và phát triển
của mỗi quốc gia.
 -:%(* 6yk(y in<1
-Hệ thống luật pháp còn chưa thuận lợi, bản thân các văn bản pháp lý của Việt
Nam đang trong quá trình hoàn chỉnh, trong khi năng lực của cán bộ xây dựng và triển
khai chính sách còn bị hạn chế về chuyên môn, ngoại ngữ và kỹ năng.
 &6u *: *:"e(" ( ? (<
1
* Môi trường công nghệ

Được sự quan tâm của Đảng và nhà nước, đã đầu tư nghiên cứu trọng điểm về
công nghệ thông tin, công nghệ vật liệu, cơ khí chế tạo máy, công nghệ khoa học tiên tiến
giúp nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh doanh của các ngành kinh tế. Khoa
học công nghệ đã góp phần tiếp thu và khai thác có hiệu quả công nghệ từ nước ngoài vào
Việt Nam. Nhờ đó, sản xuất hàng hóa dịch vụ hiệu quả hơn, nhiều sản phẩm hàng hóa có
sức cạnh tranh cao hơn. Tập đoàn Việt Á áp dụng công nghệ sản xuất tiên tiến theo tiêu
chuẩn quốc tế. Được đánh giá trong những năm tiếp theo, ngành thiết bị điện của Việt
23
Nam nói chung và Việt Á nói riêng sẽ đạt trình độ tiên tiến trong khu vực về công nghệ,
phấn đấu đến năm 2020 có thể sản xuất và cung ứng trọn bộ thiết bị điện trong các công
trình đường dây điện và trạm biến áp trong nước. Hiện nay, các sản phẩm của công ty có
chất lượng cao, có sức cạnh tranh mạnh hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
 C  $A ?   $%
*$m()* $e%s !;y1+*% ()*%s
!;y(Aerz*% ::> $! #!
 in<  $%um{eDD| umz*71
* Môi trường về Văn hóa – xã hội
Sự phát triển của xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm tới chất lượng sản
phẩm, đảm bảo lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao đây cũng là thách
thức đối với các doanh nghiệp nói chung và FSI nói riêng. Do đó, để đảm bảo lợi ích của
người tiêu dùng, FSI luôn chú trọng đến công tác quản lý chất lượng sản phẩm đạt tiêu
chuẩn ISO. Ngoài ra, nước ta có kết cấu dân số trẻ, giáo dục và đào tạo ngày càng được
Đảng và Nhà nước chú trọng phát triển. Số lượng các sinh viên học chuyên ngành kinh tế
và kỹ thuật ngày càng tăng, đảm bảo chất lượng đầu ra. Đây là điều kiện tốt, cung cấp cho
công ty đội ngũ nhân lực trẻ, có trình độ kỹ thuật chuyên môn cao1
 IDsztn(" ((}Ao in<  $%
wp|  ~ ? (./0(}A(" u|• 
r*€1
2.3.1.2. Môi trường vi mô
- Các đối thủ cạnh tranh

Ngành phân phối linh kiện, vật tư máy Photocopy- Máy In - Máy Fax…được đánh
giá là có mức cạnh tranh cao, để có thể tồn tại và phát triển được công ty phải nhìn nhận
và đánh giá lại các đối thủ cạnh tranh để có các phương án chiến lược đúng đắn và hiệu
quả. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của công ty có thể kể đến như: Công ty
TNHH máy văn phòng VIỆT COM, Công ty Cổ phần XNK và Đầu tư Công nghệ Hà
Nội, công ty máy văn phòng Nhật Tiến Nhanh,…Hầu hết đây đều là nhữn công ty có tên
tuổi trên thị trường đòi hỏi FSI phải có các biện pháp nghiên cứu, xây dựng các phương
án cạnh tranh hiệu quả.
 <# Aeu?  AAp%o 
? sD 1
- Nhà cung cấp.
24
Để đảm bảo cung cấp những sản phẩm tôt nhất cho khách hàng, FSI đặc biệt quan
tâm tới yếu tố đầu vào. Nhóm nhà cung cấp của công ty đều là những tập đoàn lớn có vốn
đầu tư nước ngoài tại Việt Nam những doanh nghiệp, có khả năng cung cấp sản phẩm,
giải pháp hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ. Các dòng máy mà FSI cung ứng đương
nhiên là một trong những dòng có thương hiệu tại Việt Nam hiện nay, như: Canon,
Samsung, HP, Epson … Mối quan hệ hợp tác giữa công ty và những nhà cung cấp này
được thiết lập từ ngày Việt Á mới ra nhập thị trường nên nhà cung cấp cũng không gây
khó khăn, áp lực nhiều cho công ty.
81=18Oq # #  %!*<$r;(! $ 
 !"  # $%
•I<
- Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của công ty
Vốn pháp định là 8 tỷ(năm 2010)
-Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh công ty
Vốn điều lệ của công ty: 3.000.000.000 đồng (đồng Việt Nam)
Phần vốn góp và giá trị vốn góp của các thành viên:
Bảng 2: Phần vốn góp và giá trị vốn góp của các thành viên
T

T
Tên thành viên Phần vốn
góp
T
ỷ lệ
Hình thức
góp
1 Nguyễn Khoa
Bảo
1.650.000.00
0
5
5%
Tiền mặt
2 Lê Đình Hồng 900.000.000 3
0%
Tiền mặt
3 Ngô Văn Chung 450.000.000 1
5%
Tiền mặt

(Nguồn: Phòng kế
toán)
* -p| 
Nguồn nhân lực là 55 người được đánh giá là giá trị cốt lõi của công ty, có một tập
thể những cong người tri thức, có văn hóa, năng động, sáng tạo, hiệu quả, ham học hỏi,
tôn trọng và chia sẻ lẫn nhau cùng hướng tới mục tiêu phát triển bền vững. Bộ máy lãnh
đạo đoàn kết, có năng lực cao, tư cách chuẩn mực, luôn hướng tới cộng đồng, quan tâm
lợi ích cán bộ công nhân viên và nhà đầu tư, tinh thần trách nhiệm cao, minh bạch, thúc
25