Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài

Trường Đại Học Thương Mại
Nâng cao chất lượng công tác
tuyển dụng nhân sự từ nguồn
bên ngoài tại công ty TNHH TM
và DL Tuấn Tài.
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
1
Trường Đại Học Thương Mại
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI VÀ PHÂN ĐỊNH NỘI
DUNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan nghiên cứu đề tài
1.1.1. Tính cấp thiết
Ngày nay với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, máy móc và công
nghệ, song máy móc và công nghệ cũng chỉ một phần làm thay con người để giảm sức
lao động “cơ bắp” bằng chân tay và sức lao động bằng trí óc. Máy móc vẫn cần phải
có con người vận hành và sử dụng thì mới phát huy được hết tác dụng của chúng, mới
có thể giúp ích cho con người. Nếu không có con người thì không có những máy móc
công nghệ. Như vậy con người tri thức đóng vai trò rất quan trọng trong các hoạt động
sản xuất kinh doanh. Các tổ chức doanh nghiệp cần phải có những con người có tri
thức cao thì mới có thể giúp cho tổ chức doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững
trong môi trường cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu như hiện nay. Với xu thế và
mức độ toàn cầu hoá như hiện nay thì mỗi tổ chức mỗi doanh nghiệp lại càng có nhiều
đối thủ cạnh tranh, mức độ đào thải lại càng khốc liệt hơn và nếu mỗi tổ chức mỗi
doanh nghiệp không có cho mình một đội ngũ lao động chất lượng cao thì có lẽ sớm
muộn gì tổ chức đó, doanh nghiệp đó cũng sẽ bị diệt vong. Trong các chiến lược phát
triển nguồn nhân sự chất lượng cao cho tổ chức doanh nghiệp thì chúng ta không thể
không kể đến công tác tuyển dụng tạo đầu vào cho một nguồn nhân lực chất lượng
cao. Nếu ta làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì sẽ có một đội ngũ lao động chất
lượng cao có đủ tri thức để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh một cách hiệu
quả, nâng cao được năng xuất lao động, tạo ra nhiều lợi nhuận, làm giảm chi phí sản
xuất, làm giảm chi phí trong việc phát triển nguồn nhân lực…mang lại lợi thế cạnh

tranh cho doanh nghiệp và điều quan trọng hơn là với nguồn nhân lực chất lượng cao
mà ta tuyển dụng được sẽ đủ sức làm cho doanh nghiệp phát triển một cách nhanh
chóng và vạch ra được hướng phát triển đúng đắn mang tính bền vững cho tương lai.
Thay vì phải đào tạo và phát triển một nguồn nhân lực để có được nguồn nhân lực chất
lượng cao tốn kém hơn thì tại sao ta không tuyển dụng ngay một đội ngũ nhân lực chất
lượng cao ngay từ đầu để có được đầu vào nhân lực chất lượng cao cho doanh nghiệp,
mà đỡ tốn kém hơn, đỡ phải mất đi các khoản chi phí cho công tác đào tạo và phát
triển nhân sự giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được các khoản chi phí góp phần tạo ra
lợi nhuận ròng nhiều hơn để từ đó tạo lên một thế mạnh cho doanh nghiệp so với các
đối thủ cạnh tranh khác.
Từ đây ta có thể thấy làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự sẽ góp phần to lớn vào
sự thành công của một tổ chức, doanh nghiệp và ta nên đầu tư nhiều cho công tác này
nhằm tạo ra một “bảo hiểm” cho tương lai của tổ chức doanh nghiệp.
Công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài được thành lập vào năm 2001 là một doanh
nghiệp loại nhỏ, lượng nhân viên có 80 người. Qua một thời gian thực tập tại công ty,
qua điều tra, phỏng vấn và tìm hiểu em thấy rằng công ty còn tồn tại một số bất cập
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
2
Trường Đại Học Thương Mại
trong quản trị nhân lực, cụ thể là công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài là
một trong những vấn đề nóng bỏng nhất đang tồn tại ở công ty.
Công ty là một doanh nghiệp nhỏ và vừa, mới được thành lập không lâu, nguồn
nhân lực còn ít và đạt trình độ đại học trở lên là không nhiều chiếm khoảng 1/3 trên
tổng số nhân viên của công ty. Trong bộ phận quản trị nhân lực chỉ có 3 người có trình
độ đại học và còn tồn tại một số hạn chế đặc biệt là ở khâu tuyển dụng nhân sự từ
nguồn bên ngoài của công ty. Xuất phát từ một số lí do như là: Doanh nghiệp nhỏ nên
công tác tuyển dụng chưa được chú trọng, chưa quan tâm đến công tác quy hoạch nhân
sự một cách đúng đắn, mà chủ yếu dựa vào thực tế thiếu đến đâu thì tuyển đến đó,
chưa có một kế hoạch chuẩn bị hình thành đội ngũ nhân sự trong tương lai thông qua
tuyển dụng. Còn tồn tại tư tưởng tuyển dụng là để lấp chỗ trống, và quan trọng hơn là

công ty thường tuyển dụng nhân sự thông qua sự giới thiệu của nhân viên và những
người thân quen mà thôi. Do đó thường không làm theo quy trình tuyển dụng và nhiều
khi vị trí tuyển dụng lại không phù hợp với năng lực, sở trường, chuyên môn của nhân
viên được tuyển. Điều đó dẫn đến năng suất lao động của công ty không cao, quá trình
phát triển bị chững lại, khó có thể cạnh tranh được với các đối thủ trong môi trương
cạnh tranh toàn cầu khốc liệt như hiện nay.
Từ những bất cập trên nên việc nghiên cứu về vấn đề tuyển dụng nhân sự từ
nguồn bên ngoài của công ty là rất quan trọng và rất cần thiết để công ty nhận thấy
trong công tác này những mặt mạnh nào cần phát huy, và những điểm yếu nào đang
tồn tại để từ đó đưa ra được giải pháp khắc phục khắc phục kịp thời để nâng cao hiệu
quả hoạt động sản xuất kinh doanh, nhanh chóng phát triển công ty thành một doanh
nghiệp lớn mạnh.
1.1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Đề tài tập trung giải quyết vấn đề chất lượng tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên
ngoài tại công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài với tên là: Nâng cao chất lượng công tác
tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài.
1.1.3. Các mục tiêu nghiên cứu
Từ thực tế tình hình công tác tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài của công
ty TNHH DL và TM Tuấn Tài còn tồn tại một số bất cập và với tầm quan trọng của
công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài. Đề tài nghiên cứu của em đặt ra một
số mục tiêu như sau:
Thứ nhất là hệ thống hoá lý luận về tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài của
doanh nghiệp.
Thứ hai là nghiên cứu làm rõ thực trạng và những vấn đề công ty đang gặp phải
trong công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bền ngoài của công ty .
Thứ ba là đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển
dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài của doanh nghiệp.
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
3
Trường Đại Học Thương Mại

1.1.4. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài.
- Về đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài của
doanh nghiệp.
- Về thời gian: Nghiên cứu dữ liệu trong thời gian 3 năm từ 2007-2009
1.2. Một số khái niệm và phân định nội dung công tác tuyển dụng nhân sự từ
nguồn bên ngoài
1.2.1. Một số khái niệm, định nghĩa cơ bản
1.2.1.1. Quản trị nhân lực
Theo cách tiếp cận của trường Đại học Thương Mại thì quản trị nhân lực được
hiểu là: Là sự tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì,
phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được những
mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Ta thấy rằng quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần
phải được thực hiện thông qua các chức năng cụ thể như hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo, kiểm soát. Các chức năng này được thực hiện một cách đồng bộ và phối hợp với
nhau.
Quản trị nhân lực phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh
vực quản trị khác như: Quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, quản trị mua hàng, quản
trị tài chính, quản trị chất lượng…Với phương diện là hoạt động hỗ trợ, quản trị nhân
lực phải phục vụ cho các hoạt động quản trị khác, vì các lĩnh vực quản trị này sẽ
không thể thực hiện được nếu thiếu hoạt động quản trị nhân lực. Có thể nói hoạt động
quản trị là điều kiện cần, là nền tảng để từ đó thực hiện các hoạt động quản trị khác.
Trách nhiệm quản trị nhân lực phải thuộc về mọi nhà quản trị trong doanh
nghiệp. Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ phận của mình đều phải triển khai công tác
quản trị nhân lực. Và không nên quan niệm rằng trách nhiệm quản trị nhân sự chỉ
thuộc về người đứng đầu doanh nghiệp và phòng tổ chức nhân sự.
Quản trị nhân lực là một hoạt động nghệ thuật vì vậy nó đòi hỏi nhà quản trị phải
có tính nghệ thuật cao. Bởi vì con người là đối tượng của hoạt động quản trị nhân lực
song lại cực kì phong phú và đa dạng về tính cách, đặc điểm tâm lí, có rất nhiều nhu

cầu và những mong muốn, mục tiêu khác nhau…và chúng có thể biến đổi tuỳ theo
hoàn cảnh và thời gian. Cho nên nhà quản trị cần phải có nghệ thuật mới có thể làm tốt
được công tác quản trị nhân lực.
1.2.1.2. Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thoả mãn
nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Để quá trình tuyển dụng có hiệu quả, cụ thể là tìm được đúng người đúng việc
đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu từ kinh phí, thời gian và công sức, đồng thời phải
xây dựng một quy trình tuyển dụng khoa học và hiệu quả. Gồm hai khâu cơ bản là tìm
kiếm và lựa chọn.
Quá trình lựa chọn nhân sự đòi hỏi thu thập nhiều thông tin về các ứng cử viên,
so sánh các ứng viên với các tiêu chuẩn công việc cần tuyển dụng. Các tiêu chuẩn
công việc phải phản ánh được nhu cầu công việc, quan điểm tuyển dụng, chính sách
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
4
Trường Đại Học Thương Mại
nhân sự và văn hoá doanh nghiệp. Trong tuyển dụng nhân sự ta cũng không nên quá
cầu toàn vì nhân bất thập toàn.
Quá trình tuyển dụng nhân sự phải xác định rõ các kiến thức, các kĩ năng và các
đặc điểm cá nhân cần thiết cho nhu cầu trước mắt của vị trí công việc và mục tiêu
tương lai của doanh nghiệp. Doanh nghiệp tuyển những nhân viên làm việc hiện tại
nhưng cần phải xem xét khả năng sáng tạo, tính độc lập trong công việc của nhân viên
đó.
Tuyển dụng nhân sự là công việc phải được thực hiện một cách thường xuyên và
liên tục, nhà quản trị phải luôn có kế hoạch cho nguồn nhân lực dự phòng, vì nhân sự
của doanh nghiệp có thể biến động bất ngờ và ngẫu nhiên. Đồng thời khi tuyển dụng
thì bộ phận có nhu cầu tuyển dụng phải được tham gia trực tiếp và quá trình lựa chọn
nhân sự cho bộ phận của mình. Vì hơn ai hết chính những người trong bộ phận đó họ
sẽ phải làm việc trực tiếp với những nhân sự được tuyển và họ hiểu tính chất cũng như

yêu cầu của công việc đòi hỏi người được tuyển dụng cần phải có hơn bất cứ ai.
1.2.2. Vai trò tuyển dụng nhân sự
1.2.2.1. Đối với doanh nghiệp
- Bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp
- Giúp cho doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả
nhất
- Năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào chất
lượng đội ngũ nhân lực vì vậy, tuyển dụng nhân sự tốt góp phần quan trọng vào việc
tạo ra “đầu vào” chất lượng để đáp ứng đòi hỏi về nhân sự của doanh nghiệp.
- Tuyển dụng được nhân sự tốt cho phép hoàn thành được kế hoạch kinh doanh
đã định.
- Tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và sử dụng
có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp.
1.2.2.2. Đối với người lao động
- Làm cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lí quan điểm
của giới quản trị và qua đó định hướng cho họ phát triển.
- Tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao
động của doanh nghiệp.
1.2.2.3. Đối với xã hội
Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu
kinh tế - xã hội: Người lao động có việc làm, có thu nhập giảm bớt gánh nặng xã hội
như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự của các
doanh nghiệp cũng giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất.
1.2.3. Phân định nội dung lý thuyết về tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên
ngoài
1.2.3.1. Các nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp là quá trình tìm kiếm và
lựa chọn nhân sự từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp để thoả mãn nhu cầu sử dụng và
bổ sung lực lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp.

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
5
Trường Đại Học Thương Mại
Nguồn tuyển dụng lao động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp có được cả số
lượng và chất lượng trong quá trình thực hiện các mục tiêu đề ra.
Theo đối tượng tuyển dụng thì nguồn bên ngoài bao gồm: những lao động đã
được đào tạo, lao động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm.
Mỗi đối tượng thì lại có phương thức tìm kiếm, lựa chọn, mục tiêu tuyển dụng khác
nhau.
a. Người lao động đã được đào tạo
Lao động là nhu cầu của con người. Mỗi con người vì những lí do khác nhau sẽ
học để làm việc trong các lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế - xã hội. Một
nguyên lí rất đơn giản là “ sống thì phải làm việc, làm việc để mà sống và tồn tại”. Vì
vậy ai cũng phải làm một công việc nhất định để tồn tại. Các công việc cũng đòi hỏi
những nhân sự phải được đào tạo ở một trình độ nhất định thì trong khi tuyển chọn nhà
quản trị cũng phải quán triệt các nguyên tắc:
- Chuyên môn của người lao động phải phù hợp với yêu cầu công việc. Đây là
một yêu cầu không chỉ cho nguời sử dụng mà còn tạo cho người lao động phát huy
được kiến thức đã đào tạo một cách hữu ích nhất.
- Người đã được đào tạo chuyên môn nhưng làm việc ở doanh nghiệp là tiếp tục
đào tạo “ tay nghề chuyên sâu”. Vì vậy người sử dụng lao động phải hướng dẫn, giúp
đỡ người lao động có điều kiện ứng dụng những kiến thức đã học, bổ sung những điều
cần thiết và trở thành lao động giỏi . Hiện nay nguồn nhân lực chất lượng cao rất
phong phú và đa dạng nhưng thường hội tụ ở những nơi có trình độ kinh tế phát triển
cao. Bởi vậy các doanh nghiệp muốn tìm kiếm được nhân tài phải bỏ công tìm kiếm,
thu hút cũng như sử dụng và đãi ngộ cho thoả đáng những nhân tài hiện có.
b. Người chưa được đào tạo
Chủ yếu là những người đã có bằng tú tài và những lao động phổ thông chưa
qua đào tạo. Đội ngũ lao động này chủ yếu là những người trẻ phù hợp với những
doanh nghiệp có nhu cầu tuyển người lao động trẻ tuổi cho các công việc nghiệp vụ kĩ

thuật, sau đó tiến hành đào tạo nghề cho họ để đạt trình độ tinh thông. Những người
trẻ tuổi thường làm quen với kĩ thuật nhanh, và chính họ sẽ được phát triển để trở
thành người có kinh nghiệm.
Đối tượng này không tuyển cho các chức danh nhân viên hành chính, thương mại
hoặc các chuyên gia làm làm công tác nghiên cứu khác. Chủ yếu những đối tượng này
được tuyển cho các vị trí lao động nghề phổ thông. Việc sử dụng những đối tượng này
đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế hoạch đào tạo nghề và sử dụng phù hợp vì toàn bộ
công việc này phải mất chi phí không nhỏ đối với mỗi doanh nghiệp.
c. Người hiện không có việc làm
Một số người lao động do những điều kiện lao động khác nhau mà tạm thời hoặc
vĩnh viễn mất việc làm. Họ là những người lao động đã có kinh nghiệm và cần việc
làm. Doanh nghiệp xem xét tuyển dụng các đối tượng này vào các công việc phù hợp
sẽ tốn ít thời gian và chi phí cho việc đào tạo. Tuy nhiên khi tuyển dụng cần phải xác
định thật kĩ những thông tin về khả năng thực hiện công việc, năng lực, sở trường
thậm chí cả tính cách cá nhân để có chính sách nhân sự phù hợp nhằm mục đích khai
thác tốt những mặt mạnh của nhân sự đồng thời tạo điều kiện cho nhân sự có cơ hội
cống hiến. Đặc biệt là lực lượng lao động ở độ tuổi về hưu hoặc sắp về hưu thì doanh
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
6
Trường Đại Học Thương Mại
nghiệp nên quan tâm đến và thu hút họ về làm việc cho doanh nghiệp vì những người
này thường có kinh nghiệm, tay nghề, chuyên môn cao, có thể sử dụng hiệu quả.
d. Hệ thống các cơ sở đào tạo
Các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp và các trường dạy nghề
ngày càng trở thành những nơi cung cấp quan trọng nhân sự có chất lượng cao cho các
doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp cần có những chính sách nhằm thu hút lực lượng
lao động, và đặc biệt đối với những nhân sự có khả năng tiếp thu cao.
e. Các cơ quan tuyển dụng
Khi nền kinh tế, mức sống của người dân ngày càng được nâng lên thì các loại
hình dịch vụ cũng được mở ra và phát triển. Vậy thị trường lao động phát triển cũng

làm xuất hiện các công ty, các tổ chức chuyên trách việc tuyển dụng nhân sự. Ở nước
ta các tổ chức đó tồn tại dưới hình thức các trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm.
Vậy trong một số trường hợp để tiết kiệm chi phí và thời gian doanh ngiệp có thể thuê
các trung tâm làm thay công tác tuyển dụng, và tất nhiên phải đặt ra những yêu cầu
nhất định. Áp dụng cho phương cách này thường là cho nhu cầu lao động thời vụ.
f. Sự giới thiệu của nhân viên
Một doanh nghiệp khi tuyển dụng nhân sự cho những vị trí quan trọng thường
tham khảo ý kiến người quen, bạn bè hay nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp.
Thậm chí coi sự giới thiệu của nhân viên là điều bắt buộc. Ở nước ta điều này còn diễn
ra tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ vì họ muốn có một nguồn lao động tin cậy.
g. Các ứng viên tự nộp đơn xin việc
Có rất nhiều truờng hợp do biết được nhu cầu tuyển dụng của công ty mà ứng
viên tự đến nộp hồ sơ sin việc, trải qua những cuộc phỏng vấn do công ty tổ chức. Đây
là nguồn lao động đáng kể về số lượng song không phải lúc nào họ cũng là ứng viên
mà doanh nghiệp cần tìm.
1.2.3.2. Quy trình tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài

Hình 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự từ ngồn bên ngoài.
a. Định danh công việc cần tuyển dụng
Định danh công việc nhằm xác định nhu cầu nhân sự trước mắt và lâu dài cho
doanh nghiệp. Xác định rõ số lượng, loại nhân sự ở các vị trí công việc, yêu cầu và
trình độ chuyên môn của nhân sự.
Khi định danh công việc ta cần căn cứ vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
công việc để làm rõ đặc điểm liên quan đến công việc tuyển dụng.
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
7
B
ư
ớ
c

1
.
Đ
ị
n
h

d
a
n
h

c
ô
n
g

v
i
ệ
c
B
ư
ớ
c

2
.
T

h
ô
n
g

b
á
o

t
u
y
ể
n

d
ụ
n
g
B
ư
ớ
c

3
.
T
h
u

n
h
ậ
n

v
à

s
ử

l
ý

h
ồ

s
ơ
B
ư
ớ
c

4
.
T
ổ

c

h
ứ
c

t
h
i

t
u
y
ể
n
B
ư
ớ
c

5
.
Đ
á
n
h

g
i
á

ứ

n
g

v
i
ê
n
B
ư
ớ
c

6
.
Q
u
y
ế
t

đ
ị
n
h

t
u
y
ể
n

d
ụ
n
g
B
ư
ớ
c

7
.
H
ộ
i

n
h
ậ
p

n
h
â
n

v
i
ê
n

m
ớ
i
Trường Đại Học Thương Mại
b. Thông báo tuyển dụng
Mục đích của bước này là thu hút được nhiều các ứng viên từ các nguồn khác
nhau giúp cho việc lựa chọn nhân viên được thuận lợi và đạt kết quả như mong muốn.
Bước này phải thực hiện: Thiết kế thông báo, xác định đích cần cần thông báo, triển
khai thông báo thông tin tuyển dụng.
Thiết kế nội dung và hình thức thông báo là bước quan trọng để thu hút sự quan
tâm của các ứng viên. Trong các thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và
chi tiết các thông tin về: Tên, địa chỉ doanh nghiệp, cách thức liên hệ, nội dung công
việc, các yêu cầu và về tiêu chuẩn công việc, chế độ đãi ngộ, các loại hồ sơ, thời gian,
nội dung tuyển chọn…
- Các hình thức thông báo tuyển dụng:
+ Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng.
+ Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp.
+ Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu cho các ứng
viên phù hợp với yêu cầu công việc.
+ Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo.
+ Thông báo trên mạng internet.
c. Thu nhận và sử lý hồ sơ
Thu nhận và sử lý hồ sơ nhằm mục đích kiểm tra sự phù hợp với các tiêu chuẩn
tuyển dụng đồng thời loại bỏ những ứng viên không đủ điều kiện, không phù hợp
nhằm giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp, và cũng giúp cho ứng viên
không phải mất thiời gian và công sức chờ đợi.
Các hồ sơ xin việc đều phải ghi chép và lưu vào một cuốn sổ xin việc để tiện cho
việc sử dụng sau này. Người xin việc phải nộp cho công ty những giấy tờ sau:
- Đơn xin tuyển dụng

- Bản khai lý lịch có chứng thực.
- Giấy khám sức khoẻ.
- Các chứng chỉ, bằng tốt nghiệp các trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ năng
cần thiết của người lao động.
Kết quả của bước này cho phép loại bỏ những ứng viên không đáp ứng được
nhu cầu, và tiếp tục tuyển dụng đối với những hồ sơ tiềm năng.
Bộ phận nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá ứng viên dựa trên kết
quả nghiên cứu điều tra và nghiên cứu hồ sơ, sau đó sẽ quyết định các ứng viên tham
gia thi tuyển.
d. Tổ chức thi tuyển
Mục đích của thi tuyển là lựa chọn được những nhân sự tốt nhất, phù hợp nhất có
thể đảm nhận công việc mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. Thi tuyển nhân
sự có thể tiến hành dưới nhiều hình thức khác nhau tuỳ thuộc vào từng chức danh công
việc như là: Thi viết, thi vấn đáp, hoặc kết hợp cả hai với những công việc phù hợp.
Thi viết được áp dụng chủ yếu với các nội dung kiến thức, trình độ của các ứng
viên về các lĩnh vực: Trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, kiến thức xã hội, pháp luật…
thi viết có thể dưới hình thức trắc nghiệm hoặc tự luận.
Thi vấn đáp được tổ chức chủ yếu thông qua việc phỏng vấn ứng viên. Với doanh
nghiệp đây là cơ hội để tìm hiểu trình độ chuyên môn, độ nhạy bén linh động, khả
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
8
Trường Đại Học Thương Mại
năng giao tiếp, ứng xử của ứng viên. Qua phỏng vấn người phỏng vấn nắm rõ được
những đặc tính các nhân có phù hợp với công việc cần tuyển dụng hay không. Đồng
thời cũng nắm bắt được những nguyện vọng của ứng viên đối với vị trí họ được đảm
nhận.
e. Đánh giá ứng viên
Đánh giá ứng viên là một bước vô cùng quan trọng trong quy trình tuyển dụng
nhân sự. Sau khi có được những hiểu biết về ứng viên thông qua hồ sơ và bước thi
tuyển thì nhà tuyển dụng nhân sự cần tiến hành xem xét, cho điểm ứng viên thi tuyển

và so sánh một cách khách quan giữa các ứng viên với tiêu chuẩn công việc từ đó chọn
ra những ứng viên xuất sắc nhất phù hợp với yêu cầu công việc.
f. Quyết định tuyển dụng
Sau khi có được đánh giá và lựa chọn các ứng viên, doanh nghiệp cần tiến hành
bước quyết định tuyển dụng và loại bỏ ứng viên. Trước khi ra quyưết định tuyển dụng
cần rà soát lại một lần nữa hệ thống thông tin về ứng viên được lựa chọn nhằm nâng
cao mức độ chính xác.
Từ bảng xếp hạng các ứng viên đứng đầu không có nghĩa là luôn được chọn. Mà
đôi khi ta phải lựa chọn con người cho phù hợp với doanh nghiệp với vị trí cần tuyển
dụng. Điều đó sẽ nâng cao được hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực từ đó nâng cao được
hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
g. Hội nhập nhân viên mới
Sau khi đựơc tuyển chọn vào doanh nghiệp, thì họ có nhiều bỡ ngỡ với môi
trường làm việc mới. Do vậy việc hội nhập nhân viên mới là rất cần thiết. Mặt khác
nhân viên mới có thể xuất hiện sự kiêu căng, tự mãn thì lúc này nhà quản trị cần giao
cho những công việc có tính thử thách và khối lượng công việc lớn để thử thách và rèn
luyện khả năng làm việc trong môi trường áp lực. Từ đó họ bộc lộ ra những khuyết
điểm và không còn kiêu căng nữa. Nó còn tạo cơ hội bộc lộ khả năng liên kết, kêu gọi
sự giúp đỡ của các đồng nghiệp, vô hình đã làm họ hội nhập một cách tự nhiên.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài
1.3.1. Mục tiêu phát triển kinh doanh của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp có một mục tiêu, hướng phát triển khác nhau. Các chính sách,
chiến lược phát triển kinh tế nói chung và công tác tuyển dụng nhân sự nói riêng đều
phải căn cứ vào mục tiêu chiến lược của công ty mà hành động cho phù hợp. Để thực
hiện được các mục tiêu của doanh nghiệp các bộ phận phải căn cứ vào đó mà có sự bố
trí công việc, nhân sự cho hợp lí và đạt hiệu quả cao nhất. Ví dụ khi doanh nghiệp đặt
mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm thì họ sẽ phải tuyển dụng các ứng viên có
chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi và yếu tố này phải được đặt lên hàng đầu.
Nhưng nếu doanh nhiệp đặt mục tiêu tăng doanh thu thì họ sẽ phải tuyển các ứng viên
có khả năng giao tiếp tốt và kỹ năng marketing thật giỏi để có thể đạt được mục tiêu đã

đề ra.
1.3.2. Nguồn lực tài chính
Công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp luôn đòi hỏi phải có một khoản chi đủ
lớn mới có thể tìm được những nhân tài. Nếu doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính thì
sẽ có nhiều quỹ dành cho công tác tuyển dụng nhân sự. Khi đó doanh nghiệp sẽ không
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
9
Trường Đại Học Thương Mại
ngần ngại đầu tư thật bài bản cho công tác tuyển dụng nhân sự. Công tác tuyển dụng
nhân sự sẽ được làm kỹ lưỡng hơn và đạt chất lượng hơn, tuyển chọn được nhiều nhân
tài hơn cho doanh nghiệp. Nhưng nếu không có khả năng tài chính thì các quỹ dành
cho công tác tuyển dụng nhân sự cũng không có nhiều. Và như vậy công tác tuyển
dụng nhân sự không được làm một cách kỹ lưỡng, bài bản nên chất lượng tuyển dụng
sẽ không cao.
1.3.3. Thị trường lao động
Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng nhân sự. Nếu
thị trường nhân sự dồi dào thì cung lao động sẽ dư. Từ đó doanh nghiệp có nhiều cơ
hội để thu hút và tuyển dụng được nhiều nhân sự có chất lượng với chi phí lao động
không cao. Song nếu lực lượng lao động mỏng dẫn đến sức cung giảm từ đó doanh
nghiệp sẽ gặp phải khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân sự, từ đó làm ảnh hưởng
đến chất lượng tuyển dụng nhân sự.
Ở nước ta thị trường lao động rất dồi dào nên các doanh nghiệp cũng dễ dàng
tuyển dụng được nhân sự. Nhưng thời gian gần đây tình hình cung lao động lại không
đáp ứng đủ cho cầu. Nguyên nhân là do tiền lương và các khoản đãi ngộ của doanh
nghiệp quá thấp không tương xứng với những gì họ bỏ ra. Tình trạng này không chỉ
diễn ra đối với những doanh nhiệp có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao mà xảy ra
ngay cả khi tuyển dụng những nhân sự phổ thông ví dụ như các nghành dầy da, dệt
may…
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
10

Trường Đại Học Thương Mại
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG TUYỂN
DỤNG NHÂN SỰ TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY TNHH TM VÀ
DL TUẤN TÀI
2.1. Phương pháp nghiên cứu
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
2.1.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Phương pháp nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp là phương pháp nhằm thu thập
những thông tin về thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh nói chung và tình hình
tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài.
2.1.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
a. Phương pháp phỏng vấn
Phương pháp này sử dụng những câu hỏi đã soạn sẵn, nhằm thu thập thông tin
qua đối ngoại theo một chủ đề, trật tự nhất định giữa nhà nghiên cứu và khách thể
nghiên cứu. Nhân vật mà em phỏng vấn gồm:
Ông Phạm Minh Tuân- Giám đốc công ty, Ông Bùi Đình Xuân – Trưởng phòng
hành chính. Những câu hỏi sử dụng là vấn đề về tình hình tuyển dụng nhân sự từ
nguồn bên ngoài của công ty hiện nay, chất lượng tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên
ngoài của công ty.
Với phương pháp này, chúng ta thu thập dữ liệu đa dạng, khách quan và khoa
học. Bên cạnh đó chúng ta sẽ thu được thông tin trực tiếp, bổ ích, giúp ta có cái nhìn
khách quan và toàn diện hơn. (xem phụ lục 2)
b. Phương pháp điều tra thông qua bản câu hỏi
Phương pháp này sử dụng bản câu hỏi bao gồm một tập hợp các câu hỏi và các
câu trả lời được sắp xếp theo logic nhất định. Bảng câu hỏi là phương tiện dùng để
giao tiếp giữa người nghiên cứu và người trả lời.
Thông qua phương pháp này, ta tiến hành điều tra 8 nhân viên tại công ty, phát ra
8 phiếu và thu về 8 phiếu. Phiếu điều tra bản hỏi gồm 15 câu, các câu hỏi liên quan
đến tình hình tuyển dụng nhân sự được công ty thực hiện trong thời gian qua. Các câu
hỏi nhằm thu nhận những thông tin phản hồi từ các cấp lãnh đạo và một số nhân viên

để họ đưa ra những đánh giá chính xác về vấn đề tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên
ngoài của công ty. (xem phụ lục 1).
2.1.2 Phương pháp xử lí dữ liệu
Phương pháp này để xử lý những số liệu trong khi thu thập thông tin sơ cấp và
thứ cấp.
Sử dụng phần mềm excel: Phần mền excel dùng để xử lý các bảng số liệu như kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh, kết quả tuyển dụng, hiệu suất lao động…tính toán
và so sánh các số liệu giữa các năm cả về tuyệt đối và tương đối. Tổng hợp kết quả
điều tra, phỏng vấn, các thông tin thứ cấp thông qua việc phân tích đánh giá nhằm phát
hiện những ưu và nhược điểm, những nguyên nhân tồn tại của tuyển dụng nhân sự từ
nguồn bên ngoài tại công ty.
Phân tích định lượng: Phân tích những số liệu tuyệt đối cũng như tương đối để
nhận biết kết quả đạt được của công ty trên những con số.
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
11
Trường Đại Học Thương Mại
Phân tích định tính: phân tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến chất lượng
tuyển dụng từ nguồn bên ngoài, phân tích hiệu quả quy trình tuyển dụng, nguồn tuyển
dụng…
2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng
nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài
2.2.1. Giới thiệu về công ty
2.2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Tuấn Tài ( Viết tắt là Tuan Tai Co.,
Ltd). Địa chỉ liên hệ: 121 - Phố Trưng Trắc- TX Phúc Yên- Vĩnh Phúc. Vốn điều lệ:
12.499.600.000 Đồng.
Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Tuấn Tài là doanh nghiệp thành lập
theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 1902000057, ngày 15 tháng 2 năm 2001.
Mạng lưới hoạt động: Rộng khắp trong phạm vị cả nước ở lĩnh vực thi công xây dựng
dân dụng , công nghiệp giao thông, thuỷ lợi, trong đó có những công trình có yêu cầu

kỹ thuật và chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Tuan Tai co,.LTD hiện nay có lực lượng xe, máy chuyên dụng hiện đại được
nhập từ những nước công nghiệp tiên tiến như: Mỹ, Nhật, Đức , Pháp , Hàn Quốc,
công ty có đội ngũ kỹ sư, cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề được đào tạo chính
quy, giàu kinh nghiệm trong tư vấn thiết kế và thi công, có thể đáp ứng mọi yêu cầu
cao về kỹ thuật, mỹ thuật trong xây dựng hiện đại.
Kể từ khi thành lập đến nay, công ty TNHH Thương mại và Du lịch Tuấn Tài
đã ký hợp đồng và xây dựng khá nhiều công trình trong tỉnh và một số tỉnh thành lân
cận, một số công trình tiêu biểu: Công trình trung tâm thương mại và văn phòng cho
thuê PhucYen Tower – Vĩnh Phúc, siêu thị Phúc Yên plaz, khu sân golf và biệt thự
cao cấp, khu công nghiệp Khai Quang, khu công nghiệp Bình Xuyên, tham gia cải
thiện quốc lộ 1A…
2.2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty
Cơ cấu tổ chức công ty Tuấn Tài co,.ltd bao gồm Giám đốc điều hành chung và
theo sau là các bộ phận phòng ban như sau:
Giám đốc: Là người đứng đầu bộ máy lãnh đạo công ty và là người đại diện cho
quyền lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm của công ty trước cơ quan pháp luật. Giám đốc chịu
trách nhiệm điều hành và quản lí mọi hoạt động kinh doanh của công ty.
Bộ phận kinh doanh: Thực hiện các công việc nghiên cứu phát triển thị trường,
tìm kiếm khách hàng, marketing và bán hàng, cung cấp dịch vụ. Bộ phận này chăm lo
việc tạo niềm tin cho khách hàng và mở rộng thị phần cho công ty.
Bộ phận kế toán: Giúp ban giám đốc theo dõi tình hình tài chính, thực hiện hoạch
toán nghiệp vụ theo chế độ quy định của nhà nước và công ty, theo dõi tình hình hoạt
động sản xuất kinh doanh và đề xuất những kế hoạch sử dụng tài chính hợp lí. Thống
kê, báo cáo thu chi, lỗ lãi cũng như kết quả hoạt động kinh doanh của công ty theo chu
kỳ.
Bộ phận tổ chức hành chính: Thực hiện chức năng quản lí nhân sự. Tuyển dụng,
bố trí và sắp xếp cán bộ công nhân viên, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, xây
dựng chế độ tiền lương và chế độ đãi ngộ phi tài chính.
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5

12
Trường Đại Học Thương Mại
Bộ phận kỹ thuật: Chịu trách nhiệm tư vấn, thiết kế, giám sát và thi công xây
dựng dân dụng , công nghiệp giao thông, thuỷ lợi.
Bộ phận kế hoạch và đầu tư: Chịu trách nhiệm lên kế hoạch, đề xuất cho giám
đốc các chiến lược phát triển công ty.
Bộ phận vật tư và giao nhận: Chịu trách nhiệm nhập và xuất nguyên vật liệu,
hàng hóa theo yêu cầu của giám đốc. Báo cáo tình hình nhập và xuất hàng hóa, số
lượng và chất lượng hàng hóa, bảo quản nguyên vật liệu, hàng hóa.
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Thương mại và Du lịch Tuấn Tài
2.2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
a. Chức năng
- Nghiên cứu thị trường và nhu cầu của khách hàng để cung cấp các sản phẩm,
dịch vụ.
- Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ chất lượng nhất, tạo niềm tin và sự thoả mãn
cho khách hàng.
- Đẩy mạnh kinh doanh bán lẻ, phát triển dịch vụ và mở rộng mạng lưới hoạt
động sản xuất kinh doanh đưa công ty ngày càng phát triển hơn.
b. Nhiệm vụ
- Chấp hành nghiêm chỉnh các quy định của nhà nước trong hoạt động kinh
doanh.
- Kinh doanh theo đúng ngành nghề đăng ký và mục đích thành lập của công ty.
- Thực hiện đầy đủ, nghiêm túc các nghĩa vụ nộp thuế và ngân sách nhà nước.
- Không ngừng cải tiến cơ cấu quản lí, đào tạo đội ngũ nhân viên nhằm nâng cao
năng suất lao động, cải tiến cung cách bán hàng và phục vụ làm tăng kết quả hoạt động
kinh doanh để theo kịp tiến trình phát tiển của thị trường.
- Tổ chức quản lí vốn, quản lý tài sản, duy trì hoạt động kinh doanh và phát triển
thành một công ty lớn, đảm bảo tốt cho đời sống cán bộ nhân viên.
2.2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh công ty trong 3 năm 2007-2009
Công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài mới thành lập và hoạt động được 9 năm, cán

bộ và công nhân viên công ty đã không ngừng đưa công ty phát triển đi lên, điều đó
được thể hiện ở kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh là một yếu tố quan trọng tác động đến công tác tuyển dụng nhân sự từ
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
13
Phòng
kinh

doanh
Phòng
kế
hoạch
và đầu
tư
Phòng
kế toán
tài
chính
Phòng
vật tư
và giao
nhận
Giám đốc điều
hành
Phòng
hành
chính
nhân
sự
Phòng

kỹ
thuật
Trường Đại Học Thương Mại
nguồn bên ngoài của doanh nghiệp. Nếu kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cao
thì công ty có khả năng mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh và sẽ phải tuyển thêm
nhân viên để phục vụ cho việc mở rộng, đặc biệt là tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên
ngoài. Nếu kết quả hoạt động kinh doanh thấp hoặc bị thua lỗ thì tất nhiên công ty sẽ
phải dừng hoạt động tuyển dụng nhân sự, thậm chí có thể sẽ phải cắt giảm nhân viên
để giảm chi phí không cần thiết.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2007 – 2009
Đơn vị: Triệu đồng
Chỉ tiêu
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
So sánh
2008/2007
So sánh 2009/2008
CL TL (%) CL TL (%)
Tổng DT
43742,21 47218,65 69762,04 3476,44 7.95 22543,39 32.31
Tổng CP
22678,39 23045,63 33751,24 367,24 1.62 10705,60 31.72
Nộp NSNN
130,91 214,32 161,84
83,41 63.72 -52,47 -32.42
LNST
336,62 1010,36 416,17
673,74 200.15 -594,19 -142.7
Tỉ suất LN (%) 92.88 104.89 106.69 12.01 1.8
Nguồn: Bộ phận kế toán
Nhìn vào bảng 2.1 ta thấy tỷ suất lợi nhận của cả 3 năm rất cao, năm 2008 và

2009 đạt trên 100%, năm 2007 đạt trên 90%. Từ những con số này có thể thấy trong 3
năm, hoạt dộng sản xuất kinh doanh rất thành công và đạt hiệu quả cao, mặc dù trong
thời điểm đó nền kinh tế đang chịu tác động của cuộc khủng khoảng kinh tế toàn cầu.
Nếu một vài năm nữa kết quả kinh doanh vẫn duy trì ở mức cao như trên thì việc mở
rộng hoạt động sản xuất kinh doanh có thể sẽ được tiến hành và nhu cầu tuyển dụng
nhân sự cũng sẽ được tăng cao. Khả năng công ty đạt mục tiêu là trở thành một công
ty lớn trong lĩnh vực thương mại và du lịch là rất khả quan.
2.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự ở công ty
2.2.2.1. Mục tiêu của công ty
Mục tiêu của công ty là trở thành nhà cung cấp sản phẩn, dịch vụ có uy tín chất
lượng trên thị trường. Vì vậy cần có một đội ngũ nhân lực có chuyên môn cao và nhiều
kinh nghiệm. Cho nên khi tuyển dụng công ty cũng cần phải đặt mục tiêu là tuyển
được người có phẩm chất năng lực cao để phục vụ cho công việc sau này được tốt hơn.
Tránh trường hợp tuyển người không đúng năng lực làm tổn hại đến công ty và làm
giảm năng xuất lao động của công ty.
2.2.2.2. Khả năng tài chính của công ty
Là một công ty thuộc loại vừa và nhỏ, công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài cũng
không có quá nhiều quỹ dành cho công tác tuyển dụng. Mặc dù rất muốn có được
những nhân sự tốt đáp ứng được yêu cầu công việc. Song với nguồn tài chính hạn hẹp
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
14
Trường Đại Học Thương Mại
và chưa được đầu tư đúng mức cho nên công ty vẫn chưa thật sự tìm được tài theo
đúng nghĩa. Một phần nữa là do là một công ty nhỏ nên các chế độ đãi ngộ với người
lao động trong công ty còn thiếu và yếu. Ví dụ như chế độ tiền lương còn thấp, các
khoản trợ cấp quá ít ỏi, việc đãi ngộ phi tài chính cũng chỉ là qua loa. Các ứng viên đã
nhìn thấy được điều này cho nên khi đi tuyển dụng các ứng viên vẫn còn ngần ngại
không mặn mà với công ty.
2.2.2.3. Uy tín của công ty
Uy tín là một trong những yếu tố quan trọng để thu hút các ứng viên giỏi đến

tham gia tuyển dụng tại công ty. Nếu uy tín của công ty cao thì có thể thu hút được rất
nhiều ứng viên tài giỏi đến tham giam tuyển dụng mà không cần phải khuyếch trương
công tác tuyển dụng, thậm trí chế độ đãi ngộ của công ty không cao so với các công ty
khác nhưng vẫn có thể tuyển dụng được ứng viên có năng lực. Nhưng nếu công ty
không có uy tín trên thị trường, muốn có được nguồn nhân sự chất lượng cao phải đầu
tư nhiều cho công tác khuyếch trương tuyển dụng và quan trọng hơn là phải có được
một chế độ đãi ngộ thật tốt thì mới có thể thu hút ứng viên đến tuyển dụng tại công ty.
Như vậy uy tín của công ty không những ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng nhân
sự mà còn ảnh hưởng đến cả chi phí cho tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài của
công ty. Công ty TNHH Thương Mại và Du Lịch Tuấn Tài là một công ty nhỏ và vừa,
trụ sở được đặt ở Vĩnh Phúc nên chưa có nhiều uy tín trên thị trường, tiếng vang của
thương hiệu còn chưa xa nên việc thu hút ứng viên đến tuyển dụng nhân sự còn gặp rất
nhiều khó khăn. Điều đó làm ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng công tác tuyển dụng
nhân sự từ nguồn bên ngoài của công ty.
2.2.2.4. Thị trường lao động
Yếu tố thị trường lao động cũng có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng
nhân sự tại công ty. Nó làm ảnh hưởng đến số lượng và chất lượng nguồn nhân sự từ
bên ngoài của công ty và từ đó nó ảnh hưởng đến số luợng và chất lượng ứng viên
tham gia tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài của công ty và dĩ nhiên nó cũng gây
ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ nhân sự của công ty. Vì công ty sẽ phải tuyển
những ứng viên từ chính nguồn nhân sự thiếu và yếu đó. Công ty có trụ sở tại
Phúc Yên - Vĩnh Phúc cho nên nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài của công ty
cũng bị giới hạn chủ yếu là trong tỉnh Vĩnh Phúc đặc biệt là ở Phúc Yên là chủ yếu
cho nên số lượng cũng như chất lượng nhân sự đến tham gia tuyển dụng nhân sự tại
công ty là rất thiếu. Vì khi tốt nghiệp thì các sinh viên thường ở lại các thành phố lớn
để làm việc không có ý định muốn làm việc ở các vùng núi, nông thôn. Mặt khác thì
các nhân sự đã có chuyên môn và kinh nghiệm cũng muốn ra thành phố lập nghiệp
hoặc có ý định làm việc cho các công ty lớn cho nên nguồn nhân sự ở tỉnh là rất ít. Từ
đó làm ảnh hưởng đến chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài của
công ty.

2.3. Thực trạng tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài ở doanh nghiệp TNHH
TM và DL Tuấn Tài
2.3.1. Tình hình tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài trong 3 năm qua
Công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài là một công ty hoạt động trong kĩnh vực
thương mại và dịch vụ với quy mô nhỏ và vừa. Công ty hoạt động ngày một phát triển,
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
15
Trường Đại Học Thương Mại
trong vòng 3 năm qua công ty đã cố gắng rất nhiều để củng cố nguồn nhân lực bên
ngoài đảm bảo hoạt động kinh doanh ngày một lớn hơn. Kết quả tuyển dụng của công
ty trong vòng ba năm qua được thể hiện ở bảng 2.2
Qua bảng 2.2 ta thấy so với các công ty khác thì số lượng tuyển dụng từ nguồn
bên ngoài của công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài là thấp nhưng đối với một công ty
nhỏ và vừa hơn nữa công ty cũng đang đi vào ổn định thì số lượng tuyển dụng ở trên
cũng không phải là ít. Năm 2007 số lượng tuyển dụng là 5 người và tất cả đều từ
nguồn bên ngoài, năm 2008 là 7 người tăng so với 2007 là 2 người tương đương với tỉ
lệ chênh lệch là 40%. Năm 2009 công ty tuyển dụng số người thấp hơn hai năm trước
chỉ 3 người và giảm so với năm 2007 là 4 người tương đương tỉ lệ chênh lệch khoảng
-57 %. Kết quả tuyển dụng 3 năm qua với các tiêu chí cụ thể như sau:
Theo tính chất lao động : Tuấn Tài là công ty hoạt động trên lĩnh vự thương mại,
du lịch và xây dựng do vậy lao động trực tiếp là nhân viên kinh doanh trực tiếp bán
hàng, trực tiếp tham gia sản xuất sản phẩm và dịch vụ.
Bảng 2.2:Tình hình tuyển dụng của công ty trong thời gian 3 năm (2007-2009)
Đơn vị: Người
Chỉ tiêu
Năm
2007
Năm
2008
Năm

2009
So sánh
2008/2007
So sánh
2009/2008
CL TL(%) CL TL(%)
Tổng lao động TD 5 8 3 3 60 -5 -62,5
Nguồn bên ngoài 5 7 3 2 40 -4 -57,1
1. Theo
tính chất
LĐ
- LĐ trực tiếp 2 4 2 2 50 0 0
- LĐ gián tiếp
3 3 1 0 0 -2 -66,7
2. Theo
giới tính
- LĐ nam
4 6 3 2 50 -3 -50
- LĐ nữ 1 1 0 0 0 -1 -100
3. Theo độ
tuổi
- Dưới 30 tuổi
4 5 1 1 25 -4 -80
-Từ 30-45 tuổi
1 2 2 1 50 0 0
- Trên 45 tuổi 0 0 0 0 0 0 0
4. Theo bậc
học
- ĐH và trên ĐH 2 2 1 0 0 -1 -50
- Cao đẳng 2 4 1 2 50 -3 -75

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
16
Trường Đại Học Thương Mại
- TH và dạy nghề
1 1 0 0 0 -1 -100
- LĐ phổ thông 0 0 1 0 0 1 100
Nguồn: Bộ phận tổ chức hành chính
Theo giới tính: Theo tổng số lao động thì Tuấn Tài có số nhân viên nam nhiều
hơn nhân viên nữ và khi tuyển dụng thì cũng tuyển dụng nhiều ứng viên nam hơn nữ.
Theo số liệu ta nhận thấy số nhân viên nam được tuyển dụng năm 2008 tăng 50% so
với năm 2007, nhưng sang năm 2008 thì con số đó lại là -50%. đối với nhân viên nữ
thì công ty tuyển dụng cho công tác văn phòng và nhân viên bán hàng là chủ yếu.
Theo độ tuổi: Theo như bảng số liệu thì công ty tyển dụng chủ yếu là nhân viên ở
dưới độ tuổi 30 và gần như không tuyển nhân viên có đội tuổi trên 50 tuổi.
Theo trình độ: nhìn vào bảng số liệu ta thấy đội ngũ lao động được tuyển dụng
ngày càng có trình độ học vấn cao, nhưng năm 2008 thì số lao động có trình độ cao
đẳng được tuyển dụng nhiều gấp đôi lao động có trình độ đại học. Điều này cho thấy
công ty cũng như các công ty nhỏ hiện nay tỉ lệ lao động có trình độ cao đẳng cao hơn
nhiều so với lao động có trình độ đại học và trên đại học.
Trong 3 năm qua tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài chiếm tỉ trọng lớn hơn
trong tổng số lao động được tuyển dụng, nhất là năm 2007 và 2009 thì tỉ trọng tuyển
dụng bên ngoài là 100%. Công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài đã giúp
công ty củng cố nhân sự của công ty cả về số lượng lẫn chất lượng mang lại hiệu quả
hoạt động kinh doanh ngày càng tốt hơn.
2.3.2. Quy trình tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài của công ty
Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài của công ty
2.3.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng là một bước không thể thiếu trong công tác tuyển
dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài. Khi công ty mở rộng sản xuất kinh doanh các bộ
phận nhận thấy có nhu cầu nhân sự thì điền vào phiếu yêu cầu bổ xung nhân sự có sẵn

gửi lên bộ phận tổ chức hành chính. Sau khi tiếp nhận phiếu yêu cầu bổ sung nhân sự
bộ phận tổ chức hành chính tìm hiểu và xác nhận yêu cầu có hợp lý hay không, nếu
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
17
B
ư
ớ
c

1
.
X
á
c

đ
ị
n
h

n
h
u

c
ầ
u

t
u

y
ể
n

d
ụ
n
g
B
ư
ớ
c

2
.
T
h
ô
n
g

b
á
o

t
u
y
ể
n

d
ụ
n
g
B
ư
ớ
c

3
.

T
h
u

n
h
ậ
n

v
à

x
ử

l
y

h
ồ

s
ơ
B
ư
ớ
c

4
.
T
ổ

c
h
ứ
c

t
h
i

t
u
y
ể
n

B
ư
ớ
c

5
.
Đ
á
n
h

g
i
á

v
à

l
ự
a

c
h
ọ
n

ứ
n

g

v
i
ê
n
B
ư
ớ
c

6
.
T
h
ử

v
i
ệ
c

v
à

q
u
y
ế
t

đ
ị
n
h

t
u
y
ể
n

d
ụ
n
g
Trường Đại Học Thương Mại
thấy hợp lý thì sẽ báo cáo lên giám đốc, nếu giám đốc phê duyệt thì bộ phận tổ chức
hành chính sẽ tiến hành các bước tuyển dụng tiếp theo.
Mặt khác lúc này công ty cũng tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và tiêu
chẩn công việc. Phòng tổ chức hành chính xem xét và tìm hiểu những công việc đang
có nhu cầu cần tuyển người của các bộ phận, đưa ra các nhiệm vụ, chức năng và trách
nhiệm khi thực hiện công việc và các tiêu chuẩn về kiến thức, kỹ năng, các phẩm chất
cá nhân để thực hiện công việc cần tuyển dụng. Đối với những công việc khác nhau thì
các bảng tiêu chuẩn cũng khác nhau. Ngoài ra còn phải xác định công việc cần tuyển
dụng là dài hạn hay ngắn hạn để có thể thông báo tuyển thời vụ hay tuyển dài hạn.
2.3.2.2. Thông báo tuyển dụng
Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng, căn cứ và bản mô tả và tiêu chuẩn công
việc bộ phận tổ chức hành chính tiến hành thông báo tuyển dụng rộng rãi ra bên ngoài
doanh nghiệp nhằm thu hút nhiều ứng viên tham gia tuyển dụng. Lúc này bộ phận tổ

chức hành chính thiết kết bản thông báo tuyển dụng trong đó có: Tên và địa chỉ công
ty, cách liên hệ tuyển dụng cùng với bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cũng
như trách nhiệm và quyền hạn của ứng viên khi đương chức. Thông báo tuyển dụng
của công ty được thông báo tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại
chúng, mạng internet và niêm yết tại trụ sở của công ty. Công ty cũng thường xuyên
thông báo tuyển dụng trên các báo như là báo lao động, báo mua và bán.
2.3.2.3. Thu nhận và xử lý hồ sơ
Sau khi thông báo tuyển dụng công ty nhận được một số lượng hồ sơ xin tuyển
dụng nhất định. Hết hạn nộp hồ sơ bộ phận tổ chức hành chính tiến hành xem xét hồ
sơ một cách kỹ lưỡng và so sánh với bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc để
quyết định hồ sơ nào tiếp tục vào phỏng vấn, hồ sơ nào bị loại. Những hồ sơ bị loại bỏ
là những hồ sơ không có đủ giấy tờ cần thiết hoặc không đáp ứng được yêu cầu cơ
bản. Qua việc xử lý hồ sơ bộ phận hành chính sẽ ghi nhận một số đặc điểm của ứng
viên để có căn cứ cho bước phỏng vấn tiếp theo.
2.3.2.4. Tổ chức thi tuyển
Công ty có tổ chức hai vòng thi tuyển đó là phỏng vấn và thi viết.
a. phỏng vấn
Sau khi xử lý hồ sơ công ty tiến hành phỏng vấn ứng viên. Trước khi tiến hành
phỏng vấn công ty thông báo cho ứng viên thời gian và địa điểm phỏng vấn. Soạn thảo
các câu hỏi phỏng vấn cho các vị trí khác nhau và lên kế hoạch chuẩn bị cho buổi
phỏng vấn được thành công. Hội đồng tuyển dụng của công ty gồm ban giám đốc,
phòng hành chính nhân sự và các bộ phận liên quan, bộ phận có nhu cầu nhân sự. Hội
đồng thường hỏi các câu hỏi về chuyên môn công việc, cách ứng xử, các kỹ năng và
những hiểu biết xã hội từ đó có những nhận xét đánh giá ứng viên tham gia tuyển
dụng.
b. Thi viết
Sau khi phỏng vấn xong công ty tiến hành nhận xét và đánh giá ứng viên và loại
trừ những ứng viên không đạt yêu cầu. Những ứng viên đạt yêu cầu sẽ được mời dự
vòng thi viết. Trong vòng thi viết này công ty đã chuẩn bị những bản câu hỏi sẵn,
trong đó có câu hỏi đóng và câu hỏi mở. Các ứng viên sẽ dựa vào đó mà trả lời. Trong

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
18
Trường Đại Học Thương Mại
vòng thi tuyển này chủ yếu là công ty nhằm mục đích xác nhận lại trình độ chuyên
môn và những kỹ năng của ứng viên cho vị trí tuyển dụng. Sau đó ứng viên sẽ chờ
thông báo kết quả trong một thời gian nhất định.
2.3.2.5. Đánh giá và lựa chọn ứng viên
Sau khi phỏng vấn và thi viết xong hội đồng tuyển dụng họp lại và đưa ra ý kiến
về việc lựa chọn ứng viên cho phù hợp với công việc cần tuyển. Hội đồng tuyển dụng
dựa và các yêu cầu và tiêu chuẩn của công việc, xét lại các thông tin của ứng viên rồi
thống nhất lựa chọn ứng viên thích hợp nhất cho công việc đang có nhu cầu tuyển
dụng để thử việc. Hội đồng tuyển dụng chủ yếu dựa vào trình độ học vấn, trình độ
chuyên môn, kinh nghiệm và khả năng ứng xử của ứng viên thông qua cảm tính cảm
tính của từng thành viên trong hội đồng tuyển dụng. Trên thực tế, khi ra quyết định
tuyển dụng thì công ty chưa có một bảng đánh giá theo thang điểm mà chỉ dựa vào
cảm tính và những ghi chú trong khi phỏng vấn và thi viết.
2.3.2.6. Thử việc và quyết định tuyển dụng
Sau khi đánh giá và lựa chọn thì bộ phận tổ chức hành chính làm báo cáo trình
lên ban giám đốc, nếu được phê chuẩn thì thông báo cho ứng viên đến thử việc tại
công ty. Thử việc chính là việc công ty cho ứng viên được chọn làm công việc đó
trong một thời gian thường là hai tháng. Trong vòng hai tháng đó ứng viên phải làm
quen với công việc và phải hoàn thành một khối lượng công việc nhất định, theo một
số nhiệm vụ do trưởng bộ phận giao. Trưởng bộ phận có ứng viên đang thử việc có
trách nhiệm hướng dẫn công việc mới cho ứng viên tạo điều kiện tốt nhất cho ứng viên
hoàn thành công việc. Trong thời gian thử việc đó trưởng bộ phận đó nhận xét mức độ
hoàn thành công việc và mức độ chịu áp lực của ứng viên, sau đó làm báo cáo trình lên
giám đốc. Trong báo cáo đó ngoài việc trình bày khả năng hoàn thành công việc của
ứng viên, bộ phận đó cũng đề xuất quyết định tuyển dụng hay không tuyển dụng ứng
viên đó và có giải thích rõ ràng. Ban giám đốc căn cứ vào tình hình thực tế và báo cáo
đó để phê duyệt quyết định tuyển dụng ứng viên đó hay không. Nếu quyết định tuyển

dụng thì ứng viên sẽ chính thức trở thành nhân viên của công ty và thời gian thử việc
chính là bước hội nhập nhân viên mới.
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
19
Trường Đại Học Thương Mại
CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI TẠI CÔNG
TY TNHH TM VÀ DL TUẤN TÀI
3.1. Các kết luận và phát hiện công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài
tại công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài
3.1.1. Những ưu điểm
3.1.1.1. Về nguồn tuyển dụng
- Các ứng viên bằng nhiều cách đã biết được thông tin tuyển dụng của công ty
và tự nộp đơn xin việc.
- Nguồn tuyển dụng do nhân viên trong công ty giới thiệu, điều này có thuận lợi
cho cả công ty và ứng viên. Người lao động được tuyển dụng sẽ dễ dàng hội nhập hơn,
có tinh thần trách nhiệm hơn.
Nguyên nhân do công ty luôn ưu tiên tuyển dụng những ứng viên do cán bộ
công nhân viên giới thiệu. Có sự tin tưởng vào những ứng viên này và tạo điều kiện
cho họ hội nhập.
3.1.1.2 Về quy trình tuyển dụng
- Bước xác định nhu cầu: Bộ phận tổ chức hành chính đã thực hiện những bước
cơ bản trong xác định nhu cầu tuyển dụng như xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công
việc.
- Bước thông báo tuyển dụng: Công việc thông báo tuyển dụng được tiến hành
một cách chặt chẽ nhất là việc thiết kế thông báo có đầy đủ nội dung cần thiết của một
thông báo tuyển dụng, nhằm thu hút nhiều sự chú ý của các ứng viên.
- Bước tiếp nhận và sử lý hồ sơ: Công ty đã làm tương đối kỹ lưỡng và căn cứ
vào bản mô tả tiêu chuẩn công việc.
- Bước thi tuyển: Công ty đã áp dụng cả hai hình thức thi vấn đáp và thi viết

cho nên việc thi tuyển để lựa chọn các ứng viên là tương đối chặt chẽ.
- Bước thử việc và quyết định tuyển dụng: Đã được thực hiện một cách quy củ
và nề nếp.
Nguyên nhân: công ty đã xây dựng một quy trình tuyển dụng bài bản gồm 6
bước, cán bộ công ty đã phần nào quan tâm đến công tác tìm kiếm nhân tài, góp phần
rất lớn vào việc tuyển được những nhân viên giỏi, đảm bảo nguyên tác đúng người
đứng việc.
3.1.2. Những nhược điểm còn tồn tại
Bên cạnh những kết quả trên còn tồn tại những mặt hạn chế cần khắc phục.
3.1.2.1. Nguồn tuyển dụng
- Công ty phụ thuộc quá nhiều vào nguồn tuyển dụng là các ứng viên tự xin
việc.
- Công ty còn ưu tiên nguồn tuyển dụng do cán bộ công nhân viên giới thiệu
nên có thể chất lượng nhân viên sau khi tuyển dụng sẽ không cao gây ảnh hưởng đến
kết quả hoạt động kinh doanh của toàn công ty, có thể còn gây nên tâm lý không thoải
mái cho các cán bộ công nhân viên khác.
- Công ty tuy đã xác định rõ nguồn tuyển dụng nhưng chưa thực sự chú trọng
thu hút những nguồn có ứng viên tốt như hệ thống các cơ sở đào tạo, hội chợ việc làm.
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
20
Trường Đại Học Thương Mại
3.1.2.2. Quy trình tuyển dụng
a. Xác định nhu cầu
- Công ty chưa có kế hoạch nhân sự lâu dài đi cùng với chiến lược phát triển
của công ty mà thực tế phát sinh đến đâu thì tuyển dụng đến đó.
- Trong bước này công ty còn chưa xây dựng cho quá trình tuyển dụng một hệ
thống câu hỏi chuẩn mẫu mà đến lúc gần thi tuyển mới chuẩn bị, chưa xây dựng
phương án đánh giá ứng viên.
b. Thông báo tuyển dụng
Công ty chưa chú ý đến các cơ sở đào tạo như trường đại học, cao đẳng, trung

cấp dạy nghề.
c. Thu nhận và sử lý hồ sơ
Bước này công ty chưa chú trọng xác minh tính xác thực của thông tin có trong
hồ sơ và những thông tin khác về ứng viên không có trong hồ sơ. Thường tin những gì
ứng viên viết trong hồ sơ là sự thật.
d. Bước thi tuyển
- Vòng thi vấn đáp vẫn chưa làm kỹ vì mới chỉ có một lần phỏng vấn nên các
căn cứ để đánh giá ứng viên chưa đựơc chuyên sâu, chưa được chính xác cho nên lúc
ra quyết định tuyển dụng vẫn có thể mắc sai lầm, nhất là đối với những vị trí cấp cao.
- Chưa có một bảng đánh giá theo thang điểm mà chỉ dựa vào cảm tính và
những ghi chú đơn giản trong khi phỏng vấn và thi viết. Ngoài ra trong bước này khi
đánh giá ứng viên công ty còn dựa quá nhiều vào tiêu chí kinh nghiệm nghề nghiệp.
f. Bước thử việc và quyết định tuyển dụng
- Trong bước này công ty chưa tạo cho ứng viên tự đánh giá ưu nhược điểm của
công việc tức là chưa cho ứng viên tự viết báo cáo trong quá trình thử việc.
- Quy trình chưa có bước khám sức khoẻ trước khi vào làm việc tại công ty mà
chỉ căn cứ vào giấy khám sức khoẻ có trong hồ sơ. Do đó có thể tuyển dụng lao động
không đảm bảo sức khoẻ dẫn đến làm ảnh hưởng đến năng suất lao động trong quá
trình làm việc.
- Hội đồng tuyển dụng chưa hiểu một cách thấu đáo công việc của vị trí cần
tuyển. Trong quá trình tuyển dụng xác định chưa chính xác những chuyên môn kỹ
năng của ứng viên có thể đảm nhiệm vị trí đó tốt nhất.
3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng
nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài
3.2.1. Nâng cao chất lượng nguồn tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài
Tại công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài
a. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn tuyển dụng nhân sự qua sự giới
thiệu của công nhân viên
Trong thị trường nhân lực cạnh tranh hiện nay, các nhà tuyển dụng ngày càng
đau đầu trong việc tìm kiếm và tuyển dụng người tài. Đó là một lý do khiến các công

ty ngày càng chuộng sử dụng phương pháp giới thiệu nhân viên để tuyển người tài
hiệu quả và nhanh chóng.
Vì sao các chương trình giới thiệu nhân viên trước đây không thu hút được
nhân viên? hiệu quả không cao? Đó là vì nhân viên không có động cơ để giới thiệu
bạn bè hay người thân của họ. Chúng ta thử nghĩ mà xem: Giới thiệu được người giỏi
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
21
Trường Đại Học Thương Mại
thì họ được gì? Vì vậy, công ty cần thay đổi chiến lược một chút để xây dựng chương
trình giới thiệu nhân viên một cách hiệu quả: Công ty nên thông tin rộng rãi và thưởng
xứng đáng cho người giới thiệu ứng viên giỏi cho công ty. Công ty có thể làm theo các
cách sau:
Cách thứ nhất là cách đang được nhiều công ty chọn vì tính phổ dụng và dễ
thực hiện: Đó là phổ biến trong nội bộ công ty về chương trình giới thiệu nhân tài với
những phần thưởng hấp dẫn dành cho người giới thiệu. Phương thức rất đơn giản:
Công ty chỉ cần lên thông báo trên bảng tin nội bộ về các vị trí cần tuyển và trình bày
thật hấp dẫn phần thưởng dành cho nhân viên giới thiệu được bạn bè hay người quen
vào làm việc cho công ty. Hình thức thưởng đơn giản và hiệu quả nhất vẫn là tiền mặt.
Công ty có thể trao cho nhân viên giới thiệu được người giỏi vào làm cho công ty một
tấm séc tương đương với giá trị phần thưởng.
Ngoài ra, công ty có thể áp dụng phương thức này: Thuyết phục nhân viên giỏi
trong công ty giới thiệu bạn bè hay người quen của họ. Hãy nhờ họ đề xuất tên những
người giỏi nhất mà họ biết, tốt nhất là những người họ đã cùng làm việc sát cánh.
Công ty cần nhớ quy tắc bất thành văn này “Người giỏi quen biết người giỏi”, vì vậy
công ty có thể phần nào an tâm rằng người được nhân viên giỏi của công ty giới thiệu
sẽ không phải là người tầm thường.
Chương trình nhân viên giới thiệu người giỏi sẽ giúp công ty cắt giảm đáng kể
chi phí và thời gian trong hành trình tìm người tài cho công ty. Đây là phương thức
hiệu quả, nhanh chóng và đơn giản ngày càng được các công ty chú trọng, bổ sung cho
cách thức tuyển dụng truyền thống như quảng cáo tuyển dụng trên báo hay trên các

website tuyển dụng.
Khi tuyển dụng những đối tượng này có nhiều lợi thế song quá trình tuyển dụng
phải tuân thủ đầy đủ các bước tuyển dụng, không nên có ưu tiên hay thiên vị. Hội
đồng tuyển dụng phải luôn đặt mục tiêu tuyển được ứng viên thích hợp nhất cho công
việc. Có như thế mới đạt được hiệu quả cao khi tuyển dụng nhân sự từ qua sự giới
thiệu của công nhân viên trong công ty và không ảnh hưởng tới chất lượng nhân lực
chung và kết quả kinh doanh chung. Làm như thế ta vừa tạo được sự công bằng trong
tuyển dụng vừa tạo được nhiều lợi ích cho công ty.
b. Xây dựng đội ngũ nhân tài thông qua trương trình thực tập sinh
Chương trình thực tập sinh là cơ hội tuyệt vời giúp sinh viên tích lũy kinh
nghiệm làm việc và tiếp cận với môi trường công ty. Những chương trình này cũng
mang lại cho công ty điều kiện để đánh giá sinh viên và các kỹ năng phù hợp.
Một chương trình thực tập sinh được tổ chức chu đáo có thể giúp doanh nghiệp
thu hút và tuyển dụng những nhân tài giỏi nhất một cách lâu dài. Sau đây là 5 điểm
công ty cần lưu ý và thực hiện một cách nghiêm túc thì mới có thể đạt chất lượng cao
trong việc tạo nguồn nhân lực chất lượng thông qua trương trình thực tập sinh:
 Sử dụng chương trình thực tập sinh để hỗ trợ việc tuyển dụng chính thức
- Một chương trình thực tập sinh chiến lược nên được tổ chức sao cho những
sinh viên thực tập giỏi nhất có thể trở thành nguồn cung cấp nhân viên chính thức cho
công ty khi họ tốt nghiệp.
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
22
Trường Đại Học Thương Mại
- Khi phỏng vấn để tuyển thực tập sinh, hãy chọn người giỏi nhất. Giống như
công ty sắp tuyển dụng nhân viên chính thức. Công ty nên áp dụng một quy trình
tuyển chọn khắt khe.
 Cung cấp những kinh nghiệm thực tập giá trị
- Nội dung thực tập nghiêm túc rất quan trọng. Tuyệt đối không giao những
chương trình nhạt nhòa hoặc công việc hành chính không rõ ràng cho các thực tập
sinh. Nó sẽ gây nhàm chán cho các sinh viên thực tập và làm mất uy tín của công ty.

Quan trọng hơn nữa là nó không bộc lộ hết khả năng của thực tập sinh do đó công ty
sẽ không nắm rõ được ưu nhược điểm của thực tập sinh và tất nhiên không thể đưa ra
một quyết định chính xác khi muốn tuyển dụng sinh viên đó. Công ty cũng nên biết
rằng những thực tập sinh khôn ngoan sẽ tìm kiếm những nhà tuyển dụng biết trân
những đóng góp của họ.
- Hãy thiết kế những chương trình thực tập sao cho công ty có thể tận dụng
được kỹ năng và khả năng làm việc nhóm của sinh viên trong những dự án cụ thể.
Ví dụ: Chương trình thực tập của Intel Việt Nam gồm 3 phần:
A) Công việc
Giám đốc Kinh doanh chịu trách nhiệm soạn thảo kế hoạch thực tập cụ
thể. Những đề xuất đó sẽ được Giám đốc Chương trình Cao đẳng xét duyệt và
Tổng Giám đốc chấp thuận. Sinh viên tiến hành buổi thuyết trình về dự án ở
cuối mỗi giai đoạn thực tập kéo dài 3 – 4 tháng.
B) Học tập
Bộ phận Nhân sự và Đại học Intel (đào tạo cho công ty) xây dựng
những buổi đào tạo dành riêng cho sinh viên. Nội dung chú trọng vào việc bù
đắp những lỗ hổng kiến thức thường gặp trong cách giáo dục truyền thống.
C) Quan hệ cộng đồng
Đây là một thành tố độc đáo mà Intel đã tích hợp vào chương trình tình
nguyện cộng đồng. Thực tập sinh sẽ tham gia vào nhiều chương trình hoạt động
từ thiện. Chúng được thiết kế để phát triển kỹ năng lãnh đạo của sinh viên.
Thực tập sinh cũng học được tầm quan trọng của việc đóng góp cho cộng đồng
đối với một doanh nghiệp coi trọng trách nhiệm xã hội.
 Chú trọng việc đánh giá hiệu quả thực tập
- Yêu cầu sinh viên chịu trách nhiệm về mục tiêu và hiệu quả công việc. Yêu
cầu về kết quả cụ thể của dự án cần được đặt ra từ lúc khởi đầu của kỳ thực tập.
- Tiến hành những kỳ đánh giá ở cuối mỗi giai đoạn thực tập và cho sinh viên
biết ý kiến phản hồi của công ty.
 Khẳng định cam kết về “Chế độ tuyển dụng tự động” đối với thực tập sinh
- Những sinh viên thực tập xuất sắc nhất nên được công ty đề nghị tuyển dụng

chính thức ở cuối giai đoạn thực tập, trước khi họ quay về trường để làm khóa luận tốt
nghiệp.
- Công ty không nên phỏng vấn sinh viên thêm nữa nếu tuyển dụng họ.Vì suốt
một quá trình thực tập tại công ty, các cán bộ của công ty đã trực tiếp theo dõi và làm
việc với họ nên đã hiểu hết được những ưu nhược điểm của họ. Hơn nữa công ty đỡ
phải mất thời gian, công sức và chi phí để tổ chức phỏng vấn. Mặt khác nó cũng tạo
nên tâm lý thoải mái cho ứng viên vào làm việc tại công ty.
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
23
Trường Đại Học Thương Mại
Ví dụ: Chương trình Intel không yêu cầu thực tập sinh phải dự thêm phỏng vấn
tuyển dụng khi hoàn thành chương trình thực tập. Trên thực tế, những thực tập sinh
giỏi nhất sẽ nghiễm nhiên được nhận đề nghị tuyển dụng (với thư mời làm việc
chính thức) trước khi họ quay về trường để học tiếp học kỳ cuối.
 Quản lý chương trình
- Không để thành công của chương trình được quyết định bởi sự may rủi. Bất
cứ thông số gì có thể đo lường được đều hữu ích.
- Bổ nhiệm một giám đốc chương trình để quản lý kết quả thực tập đạt được
giữa các phòng ban và thực tập sinh.
Việc xây dựng được một đội ngũ những tài năng xuất sắc chắc chắn sẽ tạo cho
công ty lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện nay. Những nhân viên
được tuyển dụng ngay khi vừa ra trường thường có khuynh hướng gắn bó với công ty
hơn, do vậy, tỷ lệ nghỉ việc của họ cũng thấp hơn. Việc tuyển các sinh viên thực tập
cũng không phải mất thêm thời gian hội nhập nhân viên nữa và tiết kiệm được rất
nhiều chi phí tuyển dụng. Vì thế, chương trình thực tập nên là một thành tố thiết yếu
trong những kế hoạch chiến lược để thu hút nhân tài hàng đầu cho công ty.
Ngoài ra, công ty nên tham gia các hội chợ việc làm để thông báo tuyển dụng
trực tiếp thu hồ sơ tại đó và phỏng vấn sợ bộ tại hội chợ. Việc này sẽ giúp công ty
giảm thời gian chờ đợi hồ sơ, mà còn tìm được ứng viên tốt và hẹn phỏng vấn tiếp
theo tại công ty. Qua hội chợ công ty còn có thể giới thiệu hình ảnh và sản phẩm của

công ty nhằm nâng cao hình ảnh công ty trong con mắt của ứng viên từ đó dễ dàng
tuyển dụng được những nhân sự tài giỏi hơn.
Một nguồn tuyển dụng nữa công ty cũng nên chú trọng và quan tâm nhiều hơn
nữa đến lực lượng lao động ở độ tuổi sắp về hưu và mới nghỉ hưu mà vẫn còn minh
mẫn và có đủ sức khoẻ để làm việc. Công ty cần có chính sách thu hút những nhân sự
này. Vì đây là lược lượng lao động có nhiều năng lực, chuyên môn và kinh nghiệm
nghề nghiệp nhất.
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
24
Trường Đại Học Thương Mại
3.2.2. Giải pháp nâng cao chất lượng các bước trong quy trình tuyển dụng của
công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài
Hình3.1: Quy trình tuyển dụng từ nguồn bên ngoài (giải pháp)
Trong thời gian qua công ty đã xây dựng một quy trình tuyển dụng gồm 6
bước, ở mỗi bước có những ưu điểm nhất định nhưng cũng không ít những mặt hạn
chế tồn tại trong đó gây ảnh hưởng nhiều đến chất lượng tuyển dụng. Quá trình thực
tập và nghiên cứu về tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty em thấy việc
tìm kiếm và lựa chọn được người tài luôn khiến bộ phận tổ chức hành chính của công
ty đau đầu và làm thế nào để tuyển được ứng viên thích hợp nhất khi có nhiều ứng
viên ngang sức ngang tài. Đó là một phần do quy trinh tuyển dụng chưa được hiệu quả
và còn bỏ qua nhiều khâu. Sau đây là đề xuất về quy trình tuyển dụng.
3.2.2.1. Định danh công việc cần tuyển dụng
Trong quy trình cũ của công ty bước này là xác định nhu cầu, được tiến hành
khi các bộ phận nhận thấy thiếu nhân sự công ty thấy hợp lý thì tuyển dụng, xây dựng
bản miêu tả và tiêu chuẩn công việc nhưng vẫn còn thiếu. Vậy em xin đưa giải pháp
trong bước này đó là:
Quy hoạch nhân sự theo với mục tiêu phát triển của công ty trong dài hạn, trong
một chu kỳ nhất định cần xác định nhân sự dài hạn hay ngắn hạn để có kế hoạch tuyển
dụng cụ thể và hiệu quả hơn.
Xây bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc chi tiết hơn có đầy đủ các

nội dung: Chức năng, nhiệm vụ của công việc, trách nhiệm của người của người đảm
nhiệm, mối quan hệ của công việc với các bộ phận, quyền hạn của nhân viên đảm
nhiệm, môi trường làm việc… bản tiêu chuẩn cũng cần có trình độ chuyên môn, các
kỹ năng cần có, phẩm chất nghề nghiệp…
Khi viết một bảng mô tả công việc, công ty cần chú ý các yêu cầu cơ bản sau
đây:
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
25
Bứơc1.
Định
danh
công
việc
Bước 2.
Thông
báo
tuyển
dụng
Bước 3.
Thu
nhận và
xử lý
hồ sơ
Bước 4.
Thi
tuyển
Bước 5
Đánh
giá và
tuyển

chọn
Bước 6.
Khám
sức
khẻo
Bước 7.
Thử
việc và
hội
nhập
nhân
viên