BÀI TẬP MÔN HỌC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC NHU CẦU CẠNH TRANH CỦA VIỆC HỌC TẬP

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
LỚP MBA8
oOo
BÀI TẬP NHÓM 28:
NHU CẦU CẠNH TRANH CỦA VIỆC HỌC TẬP
by Amy C. Edmondson

Giảng viên: TS.Nguyễn Hữu Lam
ThS. Trần Hồng Hải
Nhóm 28: - Nguyễn Tuấn Quang
- Nguyễn Thái Hiệp
- Lê Thị Hiền
- Phan Thị Sao Vi
1
Thách thức trọng tâm của nhà quản trị ngày nay là sự truyền cảm hứng và làm
cho những nhân viên có khả năng hiểu biết để giải quyết vấn đề, ngày này qua ngày
khác, những vấn đề mà không có thể lường trước được.
NHU CẦU CẠNH TRANH CỦA VIỆC HỌC TẬP
Hầu hết những thành viên ban quản trị tin rằng sự thực hiện một cách thường
xuyên, hiệu quả thời gian, sản xuất phù hợp, và giao nhận về hàng hoá hay dịch vụ là
con đường chắc chắn dẫn tới thành công làm thoả mãn khách hàng và những kết quả
về tài chính. Giám đốc người mà làm giảm đi sự căng thẳng ngay cả trong thời gian
ngắn, giả định cũng như giảm sự nguy hiểm ngay trong họ.
Thực tế, ngay cả khi sự thực hiện một cách hoàn hảo cũng không thể bảo đảm
cho sự thành công lâu dài trong nền kinh tế tri thức. Cùng với sự phát triển ồ ạt những
tri thức mới trong hầu hết mọi lĩnh vực, làm cho kiến thức mau chóng trở nên lạc hậu
ngay sau đó. Tập đoàn GM là một công ty lớn nhất, lợi nhuận cao nhất trên thế giới
vào đầu thập niên 1970 đã rất tự tin về sự sáng suốt trong phương pháp tiếp cận của
Công ty, GM đã duy trì được sự kết hợp giữa việc kiểm soát tập trung và thực hiện
năng suất cao. Mặc dù Công ty đã mất thị phần trong những thập kỷ sau đó và đã mất

một số tiền kỷ lục lên đến 38,7 tỉ đôla trong năm 2007. Như những công ty có ảnh lớn
trong kỷ nguyên ngành công nghiệp, General Motors đã chậm hiểu ra rằng quy mô
công việc lớn sẽ khó giữ vững trong thời gian dài không phải do mọi người không làm
việc chăm chỉ nhưng bởi vì suy nghĩ của những nhà quản trị tập trung vào việc làm
việc có hiệu quả, điều này đã hạn chế khả năng học tập và cải tiến của nhân viên. Một
sự tập trung vào việc thực hiện công việc, và làm sao cho đúng, sẽ tạo ra các thử
nghiệm và các suy nghĩ cần thiết cho sự thành công bền vững.
Cuộc nghiên cứu của tôi nhận ra cách tiếp cận khác nhau đối với cách thức thực
hiện những gì mà tôi gọi là Làm việc-như-học tập điều này thúc đẩy đến sự thành
công trong suốt khoảng thời gian dài. Nghĩ về General Electric một nhà máy điện khác
được ra đời trong kỷ nguyên công nghiệp. Từ năm 1980 công ty được đánh giá liên tục
về những hoạt động của nó, những cách đặt nền móng để cải tiến và hình thành nên sự
mong đợi mà việc học sẽ tiếp tục đi sâu vào thực hành quản trị. Kết quả là GE tiếp tục
2
tái đầu tư chính nó với những hoạt động trong mỗi lĩnh vực từ năng lượng gió đến
chẩn đoán y khoa và nó đã kiếm được 22,5 tỉ đô la lợi nhuận trong năm 2007.
Nhìn từ một khoảng cách, Làm việc-như-học tập giống như Làm việc-như-
hiệu quả. Có những nguyên tắc giống nhau, sự tuân thủ tính hệ thống, và chú ý đến
chi tiết. Quan sát kỹ hơn, tuy nhiên bạn phải tìm ra tận gốc sự khác nhau trong tư duy
của tổ chức, một trong số tư duy đó là không tập trung quá nhiều về việc bảo đảm cho
một quy trình được thực hiện trên cơ sở lý thuyết, xây dựng dựa trên bốn phương pháp
tiếp cận duy nhất liên quan đến công việc thường ngày.
Trước tiên, tổ chức tập trung vào việc học tập những kiến thức tốt nhất có thể
đạt được trong thực tiễn (được hiểu là một mục tiêu thay đổi) thông qua việc thiết kế
các quy trình hướng dẫn cụ thể. Thứ hai, họ giúp các nhân viên của họ có khả năng
hợp tác bằng việc tạo ra nguồn thông tin sẵn sàng cung cấp bất cứ khi nào và ở đâu
cần. Thứ ba, họ thường xuyên nắm bắt dữ liệu liên quan đến việc khám phá ra các
công việc nào thì nên làm. Cuối cùng, họ nghiên cứu những dữ liệu này sẽ nỗ lực để
tìm cách cải tiến. Bốn hình thức thực hành cơ bản của học tập tổ chức được thực hiện
thông qua cơ cấu tổ chức,tạo động lực học tập liên tục được xem như là một phần của

quan điểm đâu sẽ vào đấy.
Có kiến thức tổ chức nghiên cứu các bệnh viện, đặc biệt, trong gần 20 năm.Tôi
muốn đưa ra một định nghĩa mới về những gì trông giống như thực hiện thành công
trong nền kinh tế tri thức: Các tổ chức tốt nhất đã tìm ra cách để có thể học tập một
cách nhanh hơn trong khi vẫn duy trì tiêu chuẩn chất lượng cao.
Có trục trặc gì với việc thực hiện?
Hầu hết các hệ thống quản lý sử dụng ngày nay ngày trở lại một kỷ nguyên
thống trị sản xuất, trong đó công ty được tổ chức để có thể thực hiện hiệu quả nhất.
Trong suốt thế kỷ XX, thách thức trọng tâm mà các nhà quản lý phải đối mặt là kiểm
soát tính biến đổi. Trong phương pháp của họ để sản xuất tự động quy mô lớn, ví dụ,
nhà tư tưởng tiên phong như Henry Ford và Frederick Taylor tìm kiếm cách phân chia
đơn giản những nhiệm vụ lặp đi lặp lại cho con người trong một dây chuyền lắp ráp để
làm giảm khả năng lỗi của con người trong khi duy trì mục tiêu sản xuất xe hơi càng
nhiều càng tốt. Sau đó, các nhà quản lý sản xuất thông qua các công cụ như kiểm soát
3
quy trình bằng thống kê để đảm bảo rằng công việc đã thực hiện ngay, mọi lúc. Đối
với thời gian dài và trong nhiều tình huống, hệ thống quản lý được tập trung vào sự
thực hiện - hiệu quả - làm việc một cách sáng suốt, công việc chuyển đổi không thể
đoán trước và đáng giá tùy vào sự đồng nhất, mô hình kinh tế của sản xuất hàng loạt.
Về cơ bản quan niệm đơn giản, hệ thống sản xuất có thể kiểm soát được là khái
niệm của tính đơn giản, các nhân viên được kiểm soát. Trong mô hình quản lý công ty,
rất dễ dàng để theo dõi và đo lường đầu ra của họ. Bởi vì nội dung công việc đã không
thật sự thú vị hoặc không có động cơ tạo nên quyền tự chủ, người quản lý dựa trên trực
quan những gì Freud gọi là “nguyên tắc thú vị", ý tưởng rằng con người là động lực để
tìm kiếm những điều thú vị và tránh sự đau khổ. Do đó, người giám sát sử dụng một sự
kết hợp củ cà rốt (tăng thêm tiền lương khi hoàn thành nhiệm vụ nhiều hơn) và gậy (lời
khiển trách hoặc đe dọa việc mất việc làm) để động viên nhân viên. Những tác động
của chiến lược này đã rất thành công, nhưng nó lại tạo ra một kết quả đáng tiếc rằng
vẫn còn nhiều đặc điểm nơi làm việc ngày hôm nay-khuynh hướng sợ hãi ngầm.
Với sự nổi lên của các tổ chức dựa trên tri thức trong thời đại thông tin, mô hình

cũ không còn hoạt động, vì một số lý do. Trong các tổ chức này, đó là sự khó khăn,
nếu không thể, để theo dõi năng suất nhân viên hoặc đo lường hiệu suất riêng lẻ trong
những cách đơn giản, chẳng hạn như bởi giờ làm việc. Hiệu suất ngày càng được xác
định bởi các yếu tố mà không thể quan sát: thử nghiệm thông minh, khéo léo, kỹ năng
giao tiếp, khả năng phục hồi khi đối mặt với nghịch cảnh là ví dụ. Xem xét một phòng
cấp cứu tại bệnh viện. Tại thời điểm bất kỳ, một bệnh nhân chưa từng biết về các triệu
chứng có thể mắc phải, và các chuyên gia từ nhiều bộ phận, điều dưỡng, y học, phòng
thí nghiệm, phẫu thuật, hiệu thuốc cần phải phối hợp cùng nhau các nỗ lực của họ nếu
bệnh nhân đang được chăm sóc hiệu quả . Những người này phải giải quyết xung đột
ưu tiên và ý kiến một cách nhanh chóng. Bởi vì trong hầu hết kiến thức về tổ chức, khả
năng dẫn dắt là cao bất thường. Con người dựa vào khả năng bản thân mình và ý kiến
của đồng nghiệp họ và sở trường chuyên môn thay vì dựa trên phương hướng kinh
doanh để quyết định phải làm việc gì. Khi công việc có sự phụ thuộc lẫn nhau và luôn
thay đổi, trong tình huống này, sự lo sợ giữa các cá nhân là không những không giúp
ích được gì mà còn mang lại sự phản tác dụng.
Bằng cách tiếp tục nghĩ theo cách thức thực hiện cũ, ý thức hạn hẹp, các công ty
rơi vào bẫy dự đoán sự phá hoại cá nhân.
4
Thông tin quan trọng và ý tưởng không có khả năng tăng lên hàng đầu. Khi mọi
người nhận được thông báo rằng sự nhanh chóng, hiệu quả, và kết quả là tất cả vấn đề,
chúng trở nên cực kỳ miễn cưỡng làm ảnh hưởng đến thời gian đảm nhận nhiệm vụ
của một số nhà quản lý, nhưng nó là tất cả yếu tố đầu vào chắc chắn và rõ ràng. Chúng
không cung cấp ý tưởng, sự quan tâm, hoặc thậm chí các câu hỏi. Một nghiên cứu tại
về công nghệ cao của Công ty đa quốc gia nhận thấy rằng hơn một nửa số nhân viên
tin rằng không có sự an toàn để nói về những gì họ suy nghĩ. Các cuộc phỏng vấn sau
đó tiết lộ rằng nhân viên không chỉ giữ lại tin xấu mà còn cả những ý tưởng mới, cả hai
điều này dường như đầy rủi ro vì các nhà lãnh đạo cấp cao nhấn mạnh vấn đề hiệu suất
cao và kịp thời.
Xem xét các ví dụ của một nhà lãnh đạo nhóm, người đã cố gắng khuyến thích
sự phản ánh trung thực về một dự án phát triển phần mềm lớn. Ông đã mở ra vấn đề

xem xét lại nhiệm vụ dự án bằng cách nói rõ những gì ông tin rằng bản thân ông có thể
làm tốt hơn. Điều bất ngờ đối với ông, là những đánh giá cá nhân trung thực này đã tác
động trực tiếp đến ông trong những đánh giá về hiệu suất tiếp theo, nhà quản lý của
ông đã lưu ý "tôi thấy bạn đã thực hiện một số sai lầm trong năm nay", và sử dụng dữ
liệu để giảm xếp hạng của ông.
Mọi người không có đủ thời gian để học tập. Việc chú trọng đặc biệt về hiệu
quả thực hiện đã đưa các công ty đến việc trì hoãn, ngăn cản hoặc đầu tư không trọn
vẹn vào nơi có việc học tập bị hạn chế. Điều này cho rằng chuyển sang một phương
pháp tiếp cận mới có thể làm giảm hiệu suất trong ngắn hạn. Việc tìm kiếm nhanh nhất
và phần lớn thư ký phải chịu sự thành công trong ngắn hạn để đạt hiệu suất trong khi
tiếp tục rèn luyện kỹ năng đánh máy không cần nhìn bàn phím, giống như những tay
vợt phải trải qua giai đoạn đầu khi chuyển sang một bàn mới với sự giao bóng tốt hơn.
Đây là các chi phí học tập, trong đó có tcó chi phí chi trả cho hiệu suất tương lai.
Những nhà quản lý, người nhấm mạnh kết quả, có thể ngăn cản công nghệ, kỹ năng,
hoặc thực hành những điều tạo ra cách tiếp cận mới khả thi hơn.
Khi một công ty viễn thông lớn đưa ra các công nghệ đường dây thuê bao mới
kỹ thuật số (DSL) dịch vụ internet ở cuối những năm 1990, nó đặt mục tiêu sản xuất
đầy tham vọng mà không chú trọng đầu tư cho việc nâng cao trình độ. Các nhân viên
không có đủ thời gian để tìm ra cách làm thế nào để các thiết bị phần mềm và phần
cứng mới mang tác dụng cho khách hàng, những người không phải lúc nào cũng cập
5
nhật thường xuyên các thiết bị máy tính cá nhân: Kết quả là bộ phận dịch vụ khách
hàng như cơn ác mộng đối với khách hàng.
Làm việc-như-hiệu quả
(Execution as effectives)
Làm việc-như-học tập
(Execution as learning)
Lãnh đạo cung cấp câu trả lời Lãnh đạo đặt ra phương hướng và nhiệm
vụ rõ ràng
Nhân viên thực hiện theo sự chỉ đạo Nhân viên (thường trong một đội) tìm ra

câu trả lời
Các quy trình làm việc tối ưu được thiết kế
và thiết lập từ trước
quy trình làm việc dự kiến được thiết lập
được xem như là điểm khởi đầu.
quy trình làm việc mới được phát triển
thường xuyên, thực hiện thay đổi là một
nhiệm vụ to lớn
quy trình làm việc duy trì phát triển;
những thay đổi nhỏ, những cuộc thử
nghiệm và sự cải tiến là là một phần tất
yếu
Thông tin phản hồi thường là một chiều (từ
chủ đến nhân viên) và để hiệu chỉnh ("Bạn
sẽ không làm nó ngay")
Thông tin phản hồi là luôn luôn hai chiều:
người chủ thu thập thông tin phản hồi
bằng hình thức huấn luyện và tư vấn;
thành viên trong nhóm đưa ra phản hồi về
những gì họ đang học hỏi từ quá trình làm
việc (những công việc luôn thay đổi).
Cách thức giải quyết vấn đề hiếm khi được
cần đến; ý kiến không được mong đợi, nhân
viên hỏi các nhà quản lý khi họ không chắc
chắn
Cách thức giải quyết vấn đề luôn cần
thiết, vì vậy giá trị thông tin được cung
cấp nhằm dẫn dắt cho các ý kiến của nhân
viên
Sự sợ hãi (của ông chủ hoặc hậu quả)

thường là một phần của môi trường làm
việc và nói chung không gây hại đáng kể
đến chất lượng thực hiện, thậm chí nó có thể
thúc đẩy sự nỗ lực và sự chú tâm vào việc
phải đối mặt với một nhiệm vụ tẻ nhạt khác
Sự sợ hãi phá hỏng quá trình học tập: Nó
làm hạn chế các thử nghiệm, làm giảm
nhận thức về các quyèn lựa chọn, và
không khuyến khích người làm việc chia
sẻ và phân tích những hiểu biết, câu hỏi,
và các vấn đề.
6
Việc cạnh tranh không lành mạnh dẫn đến phát sinh nội bộ. Để động viên mọi
người để thực hiện tốt, các công ty thường xuyên khen thưởng những đơn vị hoặc các
nhà máy đạt hiệu suất tốt nhất. Điều này có thể làm cho mọi người miễn cưỡng chia sẻ
ý tưởng hoặc cộng tác tốt nhất với các đồng nghiệp của họ trong các nhóm khác. Tiếp
theo thành công xoay vòng của Công ty Bedding Simmons vào năm 2003, Giám đốc
điều hành Charlie Eitel cho biết trong một cuộc phỏng vấn cho thấy rằng các công ty
thuộc 18 nhà máy sản xuất-trước đây là đối thủ cạnh tranh cho một giải thưởng hàng
năm duy nhất cho nhà sản xuất tốt nhất-đã được tích trữ thành công thực hành cá nhân
trong nhiều năm. Bằng cách tăng các phần thưởng tuyệt đối hơn là tương đối, chất
lượng và năng suất, công ty chuyển dịch văn hóa tổ chức, khuyến khích mọi người ở
các nhà máy khác nhau chia sẻ thông tin và điều này đã giúp đơn vị tiết kiệm được
21.000.000 $ thông qua cải tiến qui trình trong năm đầu tiên.
Các công ty nghĩ rằng họ có thể làm không sai. Khi một sự thành công của doanh
nghiệp thành công là do trung thành với phương pháp Làm việc-như-hiệu quả, các
nhà quản lý có thể mắc phải sai lầm kinh điển: kết luận rằng sự thành công của công ty
là bằng chứng về sự khôn ngoan của nó. Sư tự tin của General Motors về việc tập
trung vào hệ thống kiểm soát, làm cho công ty không thấy được những thay đổi lớn
trong thị trường ô tô, bao gồm cả sở thích của khách hàng về hình dáng xe nhỏ hơn, xe

ô tô tiết kiệm nhiên liệu hiệu quả và sự hiện diện ngày càng tăng của đối thủ cạnh tranh
nước ngoài tại thị trường Mỹ. Tương tự như vậy, giáo sư HBS Tripsas Mary đã cho
thấy, sự tự tin của Polaroid trong mô hình kinh doanh phim tức thời đã khóa chặn khả
năng điều hành cấp cao trong việc đánh giá các cơ hội do ảnh kỹ thuật số.
Trước tiên, tạo tâm lý an toàn
Trong khi General Motors đang đặt niềm tin của mình trong hiệu quả thực hiện,
Toyota lại đi theo một con đường khác nhau, tập trung vào quá trình cải tiến từ dưới
lên của các phân loại mà chúng tôi đang thảo luận ở đây, phi thường hơn là việc cho
phép bất kỳ nhân viên nào thấy được một vấn đề nhỏ hoặc lớn để ngăn chặn chuyên
môn. Toyota đã không bật mí phương pháp của mình và mời giám đốc điều hành trên
toàn thế giới đến các nhà máy và xem cho mình. Và khi những vị khách này trở về
công ty riêng của mình và cố gắng sử dụng hệ thống giống Toyota tại chỗ, điều này đã
7
dẫn đến nhiều sự thất vọng, và đối mặt với sự thất bại trong việc nhập khẩu tư duy và
văn hóa mà tạo nên hệ thống làm việc.
Nghiên cứu của tôi về lý do tại sao mọi người giữ lại những ý tưởng xây dựng
tại nơi làm việc cho thấy rằng trước khi thực hiện như là cách tiếp thu kiến thức có thể
xảy ra, tổ chức phải thực hiện một trong những điều kiện mang tính quyết định lớn: Họ
cần phải nuôi dưỡng tâm lý an toàn. Điều này có nghĩa đảm bảo rằng không có ai bị
phạt nếu họ yêu cầu giúp đỡ hoặc thừa nhận một sai lầm. Tâm lý an toàn là rất quan
trọng, đặc biệt là trong các tổ chức thiếu kiến thức liên tục thay đổi, nơi mà người lao
động cần phải hợp tác, và nơi những người công nhân phải đưa ra quyết định khôn
ngoan mà không cần sự can thiệp của nhà quản lý. Nó được xây dựng trên tiền đề rằng
không ai có thể thực hiện hoàn hảo trong mọi tình huống khi kiến thức và thực hành
tốt nhất trong khi có sự thay đổi các mục tiêu.
Trong nghiên cứu của mình về sự khác biệt trong tư duy cá nhân, nhà tâm lý
học Carol Dweck Stanford cho thấy rằng cách thức trẻ em xem một công việc ảnh
hưởng đến sự bền bỉ và hiệu suất của chúng theo thời gian. Đối với một số trẻ, việc thể
hiện kém những phần việc được giao và thông qua bài kiểm tra có thể chứng minh
rằng chúng thiếu sự thông minh, các này hữu hiệu hơn là nói cho mấy đứa trẻ biết rằng

chúng cần phải học nhiều hơn. Việc tin rằng số điểm thực hiện là để chứng minh năng
lực, chúng sẽ thoát ra khỏi cách thức thực hiện thông thường của mình để chọn nhiệm
vụ dễ dàng hơn. Tất nhiên, điều này có nghĩa là chúng sẽ chịu thua thiệt khi nói đến
học tập. Tư duy này đã khuyến khích các nhà quản lý thông qua tâm lý khát khao và
mong đợi phần thưởng do tính quyết đoán, hiệu quả và và hành động cụa thể mang lại
hơn là sự khiển trách, thẩm tra và cộng tác với những sự việc không chắc chắn, những
điều này làm cho nhà quản lý không thoải mái. Cũng giống như những đứa trẻ đã học
được cách tránh xa những thách thức mới, sự trốn tránh của nhà quản lý, và giúp người
khác trốn tránh, điều này mang lại rủi ro thông qua các câu hỏi và các cuộc thử
nghiệm.
Trong một môi trường mang lại tâm lý an toàn, người ta sẵn sàng đưa ra những
ý tưởng, câu hỏi, mối quan tâm, họ thậm chí còn sẵn sàng nhận sai sót trong khi họ
làm việc, và học tập. Trong các nghiên cứu của mình, Dweck cho thấy rằng một số trẻ,
những đứa sớm được thừa thưởng đặc tính nỗ lực và sáng tạo nhiều hơn là việc đơn
giản là đưa ra những câu trả lời thông minh, điều này cũng như khi một cái gì đó dễ
8
rèn luyện thì sẽ dễ cải thiện sự quan tâm và nỗ lực. Nhiệm vụ là cơ hội để học tập; thất
bại không chỉ là bằng chứng cho thấy chúng đã không làm chủ được các công việc
được giao. Động lực thúc đẩy so sự tò mò về những gì sẽ và sẽ không làm, đã đưa
chúng đến việc tiến hành các cuộc thử nghiệm. Khi mọi việc không mang lại kết quả,
chúng không từ bỏ hoặc nghĩ những việc đã làm là chưa thỏa đáng. Chúng chú ý đến
những gì đã dẫn đến sai lầm và cố gắng làm những việc khác trong thời gian tới. Ở
người lớn, chẳng hạn suy nghĩ cho phép các nhà quản lý chú ý đến những đặc điểm
chung thích hợp đó là sự cởi mở, khiêm nhường, sự tò mò, và hài hước là cách khuyến
khích các đội của họ tích cực học hỏi.
Một số nhà quản lý có thể tranh luận rằng, việc nuôi dưỡng sự an toàn tâm lý có
thể gây khó khăn khi làm cho các nhân viên có trách nhiệm. Chắc chắn rằng, nếu các
nhân viên cảm thấy gần gũi nhau và vai trò quản lý khá yếu, các tiêu chuẩn thực hiện
có thể bị không chú ý. Nhưng nhìn chung, sự an toàn tâm lý là độc lập với trách nhiệm
của các nhân viên, và các tổ chức lành mạnh nuôi dưỡng cả hai bằng cách đặt ra những

kích thích thành tích cao trong khi thừa nhận tình trạng không chắc chắn, đòi hỏi sự
khám phá thường xuyên hoặc các tranh luận. Thiết lập các mục tiêu đầy hoài bão trong
khi thừa nhận các giới hạn của kiến thức hiện tại sẽ khuyến khích việc phấn đấu mà
không ngừng đặt ra các câu hỏi. Mặt khác, một sự tập trung quá mức về mức trách
nhiệm mà không có sự an toàn về tâm lý có thể tạo ra các hoạt động bất thường của tổ
chức. (để tìm hiểu thêm về điều này, xem phần trình bày “Sự an toàn tâm lý có cản trở
việc thực hiện ?”)
An toàn tâm lý an toàn không phải là sự dễ chịu, hoặc hạ thấp các tiêu chuẩn
thực hiện. Hoàn toàn ngược lại: Đó là thừa nhận việc thực hiện cao đòi hỏi sự cởi mở,
linh hoạt, và phụ thuộc lẫn nhau mà chỉ có thể phát triển trong một môi trường an toàn
tâm lý, đặc biệt khi tình hình đang thay đổi hoặc trở nên phức tạp. Sự an toàn tâm lý có
thể tạo ra những phản hồi mạnh mẽ và các cuộc đối thoại thẳng thắn – yêu cầu sự tin
tưởng và tôn trọng - mà không cần phải rón rén xung quanh sự thật.
Không ngạc nhiên khi tầm ảnh hưởng quan trọng nhất về an toàn tâm lý là từ
ông chủ gần nhất. Các tín hiệu được gửi từ người có quyền lực rất quan trọng đối với
khả năng và sự sẳn lòng của nhân viên nhằm đưa ra ý tưởng và nhận xét của họ. Điều
này có nghĩa rằng mức độ an toàn tâm lý thay đổi khác nhau giữa các phòng ban, các
nhóm làm việc, thậm chí trong các tổ chức nổi tiếng có một văn hóa công ty mạnh mẽ.
9
Trong một nghiên cứu ở tám đơn vị thuộc hai bệnh viện có đào tạo, ví dụ, tôi tìm thấy
sự khác biệt lớn trong niềm tin của nhân viên về việc liệu có an toàn hay không khi
báo cáo lỗi điều trị - và sự khác biệt trong tỷ lệ báo cáo lỗi cao mười lần. Kết quả là,
một số đơn vị đang nhận biết rủi ro và đưa ra những cách thức để tránh các vấn đề lặp
lại trong tương lai, trong khi những đơn vị khác thì không thể vì những nhân viên ở đó
sợ lên tiếng.
Kết quả như vậy đã làm sáng tỏ vấn đề, hoặc tốt hoặc xấu, cho quản lý cấp
trung. Làm thế nào để họ tạo sự an toàn tâm lý trong các nhóm mà họ lãnh đạo? Một
vài ví dụ đơn giản, nếu không phải luôn là trực giác, các bước dường như tạo ra một sự
khác biệt lớn.
Đầu tiên là thừa nhận một cách rõ ràng việc thiếu câu trả lời cho những vấn đề

khó khăn mà các nhóm phải đối mặt. (điều lạ là, rất ít nhà quản lý làm điều này. Không
phải là họ không nhận ra tình trạng không hoàn hảo của kiến thức, họ không thể đề cập
đến nó) Nhận thức tình trạnh không chắc chắn có vẻ là điểm yếu, nhưng trong thực tế
nó thường là một chẩn đoán thông minh và chính xác của một tình trạng không rõ
ràng. Khi các giám sát thừa nhận rằng họ không biết một điều gì đó hoặc mắc lỗi, biểu
hiện thật sự khiêm tốn của họ sẽ khuyến khích những người khác làm điều tương tự.
Thứ hai là hỏi những câu hỏi – những câu hỏi thật sự, không hoa mỹ hoặc quan
trọng. Đơn giản, khi người ta tin rằng các nhà quản lý của họ muốn nghe từ họ và đánh
giá đúng nổ lực của họ, họ đáp ứng nhiều hơn nữa. Thật vậy, một người có thể cảm
thấy khó xử hay ngu ngốc khi không thể trả lời các câu hỏi trên.
Điều này đặc biệt khi cuộc sống đang bị đe dọa. Trong một nghiên cứu về các
dự án cải tiến chất lượng ở các đơn vị chăm sóc chuyên sâu tại 23 bệnh viện, đồng
nghiệp của tôi và tôi thấy rằng khi Giám đốc bệnh viện hỏi các câu hỏi, thừa nhận sai
lầm riêng hoặc việc thiếu kiến thức của họ, và đánh giá cao sự đóng góp của người
khác, nhân viên trong các đơn vị cảm thấy một mức độ an toàn tâm lý cao hơn so với
những người trong đơn vị mà các nhà lãnh đạo đã không làm như vậy. Kết quả là, các
đơn vị này nhanh chóng chấp nhận thực tế mới có thể làm giảm tỷ lệ lây nhiễm và dẫn
đến các cải tiến khác khi chăm sóc bệnh nhân.
Các lãnh đạo cấp cao, cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng sự an
toàn tâm lý. Ví dụ, giám đốc điều hành của Prudential Financial, Art Ryan đã thiết lập
một loạt các sáng kiến đào tạo gọi là "an toàn để nói" để cho nhân viên biết tiếng nói
10
của họ không chỉ được hoan nghênh mà còn cần thiết cho thành công. CSO Eli Lilly
giới thiệu “những người tham gia thất bại " để vinh danh các thử nghiệm thông minh
không thành công. Các can thiệp chính sách như việc này sẽ hoạt động tốt nhất khi kết
hợp cùng với lý do đáng tin cậy và rõ ràng giải thích cho việc cởi mở thẳng thắn là cần
thiết để đạt được thành tích cao. Lãnh đạo cấp cao có thể là vị trí tốt nhất để truyển đạt
thông điệp như vậy.
Làm việc - như - học tập: Bốn bước
Các tổ chức thực hiện mô hình làm việc như học tập, không tập trung vào việc

thực hiện hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh làm. Thay vào đó, họ tập trung vào học
nhanh hơn. Mục tiêu là để tìm hiểu những gì đang hoạt động và những gì không; nhân
viên phải tiếp thu kiến thức mới trong khi làm việc, thường phải hy sinh hiệu quả ngắn
hạn để đạt được sự hiểu biết sáng suốt và đáp ứng các vấn đề mới. Nghiên cứu của tôi
đã bộc lộ bốn bước để điều này xảy ra.
Bước 1: Cung cấp các hướng dẫn quy trình.
Tìm ra những cách tốt nhất để thực hiện các công việc khác nhau trong một môi
trường thay đổi nhanh chóng, bắt đầu với tìm ra những kiến thức thực tế tốt nhất thu
thập từ các chuyên gia, các ấn phẩm, và ngay cả đối thủ cạnh tranh. Đường dẫn đến
việc làm việc như học tập vì vậy, tương tự như đường dẫn đến hiệu quả - Nó bắt đầu
với việc thiết lập các quá trình tiêu chuẩn. Nhưng mục tiêu của các quá trình này
không tạo ra hiệu quả như khi thúc đẩy việc học tập, bởi vì các tổ chức có tri thức thật
sự sẽ nhận ra rằng kiến thức thực tế của ngày hôm nay sẽ không là của ngày mai và sẽ
không hữu hiệu trong mọi tình huống.
Ví dụ, công ty thiết kế nổi tiếng IDEO tuân thủ trung thành với quá trình tiêu
chuẩn cho việc phát triển các sản phẩm sáng tạo của nó. Tương tự, tại một bệnh viện,
mặc dù mỗi bệnh nhân là duy nhất, các quy trình tiêu chuẩn tạo điều kiện dễ dàng hơn
cho các chuyên gia y tế đánh giá về các đặc điểm cá nhân bởi vì các bước chung cho
tất cả bệnh nhân với một điều kiện cụ thể được quy định trước. Các quy trình tiêu
chuẩn làm đơn giản hóa công việc thường ngày và làm nổi bật sự khác biệt trong các
trường hợp cụ thể mà đề xuất nhu cầu phải cải tiến quá trình.
11
Để hiểu các việc này diễn ra như thế nào, chúng ta hãy nhìn vào một tổ chức
chăm sóc sức khỏe khác thường gọi là Intermountain Healthcare (IHC), một hệ thống
tích hợp của hơn 100 cơ sở, bao gồm 21 bệnh viện, và vô số các trung tâm sức khỏe ,
phòng khám ngoại trú, các trung tâm tư vấn, bố trí dọc Utah và đông nam Idaho. Để
tăng cơ hội nhân viên đưa ra quyết định tốt dưới các áp lực và giảm thiểu biến đổi
không mong muốn trong chăm sóc bệnh nhân, quản lý cấp cao đã tập hợp 60 nhóm
chuyên gia về các bệnh khác nhau nhằm phát triển các hướng dẫn chi tiết cho quá trình
điều trị bệnh nhân trong các điều kiện đó. Những hướng dẩn có chất lượng cao, được

thiết kế để phản ánh những kiến thức thực tế tốt nhất trong y văn –là kết quả của quá
trình phân tích và tranh luận bởi các chuyên gia điều dưỡng và dược, những người có
quan điểm khác nhau. Mỗi nhóm làm việc cực lực để phát triễn các quá trình chăm sóc
bệnh nhân, phát thảo cách thức chăm sóc bệnh nhân nên được lên các dòng đầu.
Tương tự, bệnh viện nhi và bệnh viên Minnesota tập hợp các nhóm để xem xét và
chuẩn hóa các quá trình chăm sóc khác nhau, sử dụng các nguyên tắc của quản lý sản
xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)
Bước 2: Cung cấp các công cụ cho phép nhân viên hợp tác trong thời gian thực.
Cho dù có bao nhiêu suy nghĩ về kế hoạch tiên tiến, kiến thức công việc thường
đòi hỏi nhân viên thực hiện các quyết định phối hợp đồng thời để đối phó với các vấn
đề phức tạp, mới, hoặc không đoán trước. Đó là lý do tại sao trung tâm y học hàng đầu,
bệnh viện Cleveland, đã phát triển hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến của riêng
mình cho phép các cá nhân ở các nơi khác nhau có thể làm việc ảo cùng nhau tham gia
chăm sóc một bệnh nhân cụ thể. Bác sĩ Martin Harris, CIO của bệnh viện, giải thích
rằng hạ tầng IT “kết nối các tình nguyện viên trong các cơ sở của chúng tôi từ Ohio và
Florida vào cái gọi là một thực tế y học đơn lẻ. Điều đó có nghĩa là tất cả các thông tin
y học quan trọng liên quan đến mỗi bệnh nhân là luôn sẳn có cho bất kỳ tình nguyên
viên nào trong hệ thống y tế của chúng tôi, bất cứ khi nào và nơi đâu” Khi một bệnh
nhân nhìn thấy vài bác sĩ, thông thường là như vậy, các tình nguyện viên làm việc ở
các nơi khác nhau, ở các thời gian khác nhau có thể phối hợp một cách hiệu quả. Ví
dụ, thông qua chức năng cảnh báo tự động, các bác sĩ có thể biết các loại thuốc đã
được kê đơn ở nơi khác, do đó sẽ đảm bảo các quyết định điều trị, với các kết quả phụ
thuộc vào quyết định này, được thực hiện một cách an toàn.
12
Thúc đẩy sự hợp tác trực diện cũng quan trọng trong lĩnh vực tri thức. Những tổ
chức hiệu quả nhất mà tôi nghiên cứu đã cung cấp các diễn đàn để xây dựng nên mạng
lưới và sự đào tạo về kĩ năng nhóm, đều cho rằng sự tinh thông và trách nhiệm đều
quan trọng và đi đôi với nhau. Chẳng hạn, Group Danone, một công ty thực phẩm toàn
cầu, sử dụng “thị trường” tri thức - những sự kiện diễn ra trong các hội thảo của công
ty - để khuyên khích ban lãnh đạo tác nghiệp chia sẻ những kiến thức tốt nhất và thúc

đẩy sự cải tiến bằng việc đề xuất những tiến trình và sản phẩm mới. Simmons Bedding
phát triển hệ thống đào tạo để phát triển kĩ năng làm việc theo nhóm của nhân viên,
giúp họ xây dựng mối quan hệ thúc đẩy sự hợp tác bên trong và trong tất cả nhà máy
của họ.
Bước 3: Thu thập dữ liệu quy trình.
Mô hình Làm việc như hiệu quả tập trung vào dữ liệu thành tích, lưu lại những
gì đã diễn ra. Mô hình Làm việc như học tập lại chú trọng nhiều hơn đến dữ liệu quy
trình miêu tả công việc được thực hiện như thế nào. Ví dụ IHC, nhận ra rằng các bác
sĩ, là những chuyên gia được giáo dục cao, có thể nhấn mạnh vào những hướng dẫn
tiến trình được phát triển bởi một hội đồng. Vì thế, IHC, không ngăn cản các bác sĩ đi
chệch hướng khỏi những hướng dẫn. Trong thực tế, một tổ chức yêu cầu chính mình
rằng bất kì lúc nào sự chăm sóc bệnh nhân tốt đều đòi hỏi điều ấy. Một điều kiện duy
nhất: Họ phải giúp IHC họ bằng việc truy cập vào máy tính xem những gì họ làm khác
biệc và tại sao. Phản hồi giá trị này được lưu lại trong hệ thống và định kì được sử
dụng bởi các chuyen gia nhằm đưa ra các cải tiến. Hầu như sự chệch hướng giúp nhận
diện các cách thức mà những hướng dẫn có thể được đưa ra giá trị hơn bằng việc tính
đến sự khác nhau giữa các bệnh nhân. Thực tế mà các thủ tục không phải là những quy
định khó khăn – và – nhanh chóng mà thay vào đó là những quy định linh hoạt khiến
cho các bác sĩ chấp nhận được. Tương tự, Cleveland Clinic đã tạo ra một Phân viện
Chất lượng chính thức nhằm tiêu chuẩn hóa những phương pháp và theo dõi sự thu
thập và phân tích về tiến trình lẫn dữ liệu đầu ra để giúp nhận viện và sau đó là phổ
biến các thủ tục tốt nhất. Tại Minnesota Children’s Hospitals, dữ liệu về các sự kiện
bất lợi và các cuộc gọi kín được lưu lại như là đầu vào cho bước tiếp theo của tiến
trình học hỏi.
13
Bước 4: Thể chế hóa sự phản ứng mang tính kỉ luật
Mục đích của thu thập dữ liệu quy trình là nhằm hiểu điều gì đang diễn ra đúng
và điều gì sai, nhằm ngăn chặn sự thất bại tái diễn. Tại IHC, các nhóm chuyên gia định
kì phân tích dữ liệu thu thập trong suốt các hoạt động lâm sàn. Những phân tích này
gợi ý sự cải thiện đối với các hướng dẫn, thường sau đó sẽ được tích hợp vào trong

việc thiết kế các quy trình tương lai. Tại Cleveland Clinic, các nhóm bác sĩ làm việc
trong các bệnh viện của hệ thống nghiên cứu dữ liệu tiến trình và nhận diện các lĩnh
vực để cải tiến tại các cơ sở của tổ chức. Trước năm 2006, Clinic có 7 đội như thế, bao
gồm, trụy tim, đột quỵ, béo phì và phẩu thuật chỉnh hình. Dữ liệu tiến trình cho thấy,
chẳng hạn, những bệnh nhân đột quỵ chữa trị tại các cơ sở khác nhau trong Clinic
không phải luôn luôn có ít máu hơn van tim mà nghiên cứu cho là một tiêu chuẩn của
điều dưỡng. Một phân tích về kết quả chữa trị đã giúp làm cho phương pháp điều trị
những bệnh nhân thiếu máu thành tiêu chuẩn của việc chăm sóc các bệnh nhân đột quỵ
tại các bệnh viên của Cleveland. kết quả là các bệnh viện dã nhân đôi việc sử dụng
phương pháp này và sử giảm đi những phức tạp từ đột quỵ bớt 50%. Tương tự, tại
Children’s, các đội hành động an toàn dựa trên đơn vị gặp gỡ định kì để phản ánh
những gì họ học được từ việc nhận diện những nguy hiểm có nguy cơ tổn hại đến bệnh
nhân trẻ.
Không dễ dàng cho bệnh viện hay tổ chức khác đối mặt với những bắt buộc về
chi phí, để thực hiện điều này. Sự phản ánh mang tính kỉ luật khiến cho các tài nguyên
hiệu quả hoạt động độc lập, và sự thông thạo của ban lãnh đạo không thể giúp được gì
nhưng lại nhìn nhận điều này như là năng suất thất thoát. Tuy nhiên, cách duy nhất để
đạt được và duy trì sự xuất sắc chính là ở các nhà lãnh đạo cần nhấn mạnh rằng các tổ
chức đầu tư vào thời gian và nguồn lực bị sao lãng để hỗ trợ cho bước này.
Tôi không có ý phong cách cũ là Làm việc-như-hiệu quả luôn luôn phải cùng
đồng hành. Rõ ràng, có những nơi làm việc gọi các trung tâm, nhà hàng thức ăn nhanh,
sản xuất nhà máy - nơi làm việc tốt hơn và nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh là rất
quan trọng. Nhưng ngay cả trong tổ chức, nhân viên phải tìm hiểu nếu đối thủ cạnh
tranh được cải thiện. Trong môi trường làm việc đặc trưng bởi sự sợ hãi, bốn bước mô
tả ở trên trở nên khó khăn, không thể làm theo.
14
Khuyến khích một bầu không khí là việc trong đó phát huy sự tin tưởng và tôn
trọng, và tính năng động và thúc đẩy sự thay đổi, thiết lập hệ thống thưởng phạt, ngay
cả thời gian bị động. Khi nhà quản lý trao quyền sẽ tốt hơn là việc kiểm soát; khi nhân
viên tự đặt những những câu hỏi đúng sẽ tốt hơn việc cung cấp các câu trả lời đúng, và

khi họ hướng đến vào sự năng động sẽ tốt hơn là nhấn mạnh vào sự tuân thủ, những
điều này giúp người lao động chuyển sang một hình thức cao hơn trong thực hiện công
việc. Và khi nhân viên biết ý tưởng của họ được tiếp nhận, họ sẽ tạo ra sự sáng tạo để
làm giảm chi phí và cải tiến chất lượng, vì thế sẽ đặt nền tảng vững chắc hơn cho sự
thành công của tổ chức./.
15