TIỂU LUẬN THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO SPT CẤP ĐỘ PHÒNG BAN CHỨC NĂNG

Equation Section 1

ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
-----------o0o----------

TIỂU LUẬN THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC
CHO SPT
CẤP ĐỘ PHÒNG BAN CHỨC NĂNG
HVTH:

1. Vương Chí Cơng
2. Lương Thế Đạt
3. Đỡ Văn Hựu
4. Ngũn Hờng Lân
5. Tạ Công Khoa

Lớp: Đêm 3&4 - Khóa: K22
GVHD:

PGS.TS Trần Kim Dung


Tp. Hồ Chí Minh, Tháng 3/ 2014
THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO SPT
I.
-

Lập dự án can thiệp thay đổi tổ chức OD

Theo yêu cầu thay đổi của HĐQT
Thực trạng của SPT:
•
Cơ sở hạ tầng đang mở rộng nhưng chậm (do sự chậm trễ của các dự án)
•
Chiếm thị phần nhỏ bé trong ngành bưu chính viễn thơng
•
Sản phẩm chủ lực VoIP đang suy giảm
+ Doanh thu giảm (vì giảm giá do cạnh tranh).
+ Khơng có lợi thế cạnh tranh đáng kể nào (mặc dù chất lượng dịch vụ là tốt)
+ Thị trường có nhiều sản phẩm thay thế và cạnh tranh với dịch vụ này.
•
SPT khơng có một sản phẩm nào mới, quan trọng đáng kể hay có sự khác biệt nào về sản
•

phẩm so với đối thủ.
Chất lượng các dịch vụ không cao: 30-40% khách hàng đã khơng hài lịng (dịch vụ cố định và

•
•

dịch vụ băng rộng).
Khơng có sức mạnh hay đặt trọng tâm nào cụ thể
Thương hiệu yếu.

Con người
+ Năng lực kém
+ Hiệu quả làm việc thấp

Văn hóa

+ Sức trẻ; sự tận tâm, nhưng
+ Không chấp nhận trách nhiệm; môi trường
không khuyến khích chấp nhận rủi ro để tiến
nhanh

II.
1.

Tinh thần
+ Tinh thần suy yếu, giảm sút
+ Mơi trường khơng “khỏe mạnh”: ít có sự
khuyến khích, khơng có thưởng hay ghi nhận
những nỗ lực trong cơng việc; khơng biết mình
được địi hỏi gì trong cơng việc
Tóm tại:
+ Một nơi làm việc khơng hấp dẫn
+ Không thu hút người tài giỏi
+ Năng lực cạnh tranh kém.

Chẩn đốn vấn đề
Mơ hình chẩn đốn doanh nghiệp SPT:
Áp dụng mơ hình chẩn đốn của CARNALL (1990) và nghiên cứu của Giáo sư Cock về việc
phân tích các công ty thành công ở Úc và Hoa Kỳ. Các nét đặc trưng của một cơng ty thành cơng
được tóm tắt như sau:
1.1

Nhiệm vụ tổ chức:
Chiến lược là 1 yếu tố quan trọng để thành công. Một công ty thành cơng thì phải có
chiến lược rõ ràng và cụ thể.

-

Các phịng ban Cơng ty cũng góp phần tham gia vào việc lập kế hoạch chiến lược. Mục
tiêu, chiến lược phải được truyền thơng rõ ràng, cụ thể và chính xác đến từng thành viên

-

của tổ chức.
Các công ty thành công thường sử dụng các kỹ thuật quản lý dự án để hoạch định cẩn
thận kế hoạch trước khi thực hiện và đánh giá các mặt trái, các rủi ro của các quyết định

-

quan trọng để có thể đưa ra quyết định một cách đúng đắn nhất.
Các công ty thành công thường thực hiện việc cân bằng nhiều phương diện. Thay vì cố
gắng chọn giữa phương án này hay phương án kia, các cơng ty thường chọn cả hai. Ví
dụ, trong khi họ tập trung vào dài hạn thì họ cũng quan tâm đến ngắn hạn, trong khi họ
tập trung vào tài chính thì họ cũng quan tâm đến việc mang lại các giá trị gia tăng cho

khách hàng, cho CB-CNV và cho cộng đồng…
Cơ cấu tổ chức:
Phù hợp và thuận lợi cho việc thực thi chiến lược
Cân bằng giữa tập trung và phi tập trung
Cân bằng giữa kiểm soát cấp bậc và làm việc đội nhóm
Thuận tiện khi liên hệ các đối tượng hữu quan ở mọi cấp và phân công nhiệm vụ
1.3 Quan hệ con người
Một công ty thành công là phải giao “đúng người đúng việc”. Họ tuyển dụng và phát
1.2

triển những con người có giá trị và thái độ phù hợp với mục tiêu và chiến lược và văn
1.4

hóa của tổ chức
CB-CNV trong tồn cơng ty phải đồng tâm với định hướng và chiến lược đã được công
ty thiết lập ra.
Mọi quan hệ giữa con người và con người phải gắn liền với văn hóa của Công ty.
Công ty phải nhận thấy tầm quan trọng của việc định hướng khách hàng để đảm bảo các

tiến trình nội bộ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ như họ mong muốn.
Động viên kích thích
Trong 1 cơng ty thành cơng thì từng cá nhân hay tập thể phải biết rõ họ cần phải đạt

được điều gì trong cơng việc. Cơng ty cần phải thực hiện:
o Đo lường hiệu quả công việc so với mục tiêu
o Cung cấp các phản hồi về hiệu quả công việc
o Khen thưởng hay kỷ luật CB-CNV dựa trên kết quả cơng việc
Tạo động lực làm việc cho CB-CNV
Tạo khơng khí khuyến khích đổi mới, khơng sợ sai, làm hài lịng khách hàng
Nhanh chóng sửa các hành vi khơng làm cho khách hàng hài lòng
1.5 Hỗ trợ:
Lãnh đạo phải hỗ trợ nhân viên tối đa có thể để hồn thành cơng việc một cách hiệu quả
1.6

nhất
Hỗ trợ giữa các nhân viên trong cùng bộ phận hoặc giữa các bộ phận khác nhau để hoàn

thành mục tiêu của tổ chức.
Lãnh đạo: 2 yếu tố chính để so sánh 1 CEO là
Năng lực lãnh đạo để công ty đạt được kết quả tốt:

o Khả năng lãnh đạo, khả năng thu hút tạo cảm hứng, động viên và phát triển
người khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức


o
o
o
o

-

Giỏi trong việc phân xử và ra quyết định
Giỏi trong việc tổ chức đội ngũ, bộ máy
Xuất sắc trong việc quản lý nhân sự và sử dụng người. Kỹ năng truyền thơng và
đàm phán giỏi
Có khả năng lèo lái, định hình trong tư duy chiến lược, trong hoạch định và thực

hiện chiến lược
o Quản lý tốt nguồn tài nguyên của công ty 1 cách chiến lược và hiệu quả.
Phẩm chất cá nhân thiết yếu để hoàn thành tốt nhiệm vụ của 1 CEO:
o Là người cam kết sẽ đạt sự tối ưu trong công việc, luôn đổi mới và liên tục hồn
o

thiện bản thân mình
Nhạy bén trong việc nhận biết và xây dựng các năng lực cần thiết để đạt mục

tiêu mong muốn của tổ chức
Thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường, của mơi trường kinh doanh
Có nhiệt huyết với công ty
1.7 Quan điểm đối với thay đổi:

Hoạt động kinh doanh và điêu kiện thị trường thay đổi liên tục nên cơng ty cần thay đổi
o
o

2.

và thích ứng nhanh. Việc sáng tạo và cải tiến liên tục là cần thiết.
Chẩn đốn tình hình SPT:
Dựa vào thực trạng hiện tại của SPT so sánh với các tiêu chí được nêu ra ở phần trên có thể
chẩn đốn sơ bộ là hiệu quả điều hành và hoạt động của SPT là còn yếu kém, 2 yếu tố yếu kém
nhất cần phải thay đổi cải tiến trong mơ hình trên đó là Cơ cấu tổ chức và lãnh đạo Cơng ty.
2.1

Sự yếu kém hiện tại của Cơ cấu tổ chức:
SPT có cơ cấu tổ chức cồng kềnh, khơng hiệu quả và khơng hợp lý gây khó khăn và
-

khơng hiệu quả cho cơng tác điều hành.
Các quy trình quản lý điều hành của cơng ty có tính quan liêu, cồng kềnh và khơng hiệu

quả.
Cơng ty khơng có hệ thống kiểm sốt hoạt động một cách hiệu quả
2.2 Sự yếu kém về lãnh đạo:
Ban điều hành SPT ra quyết định một cách chậm chạp, thiếu tính kiên quyết, dứt khốt
-

(Một số trường hợp phê duyệt các khoản chi phí mất tới 4-5 tháng và việc ký hợp đồng
-

giữa 1 đơn vị kinh doanh với SPT chậm trễ tới 1 năm)

Thường xuyên chậm trễ trong việc xây dựng và phê duyệt các kế hoạch kinh doanh (cho
dù chúng liên quan đến một chương trình mở rộng kinh doanh hàng năm đơn giản hay

-

các dự án đầu tư mới phức tạp)
Trong 1 thời gian dài khơng thấy SPT có hành động để đối phó với các tồn tại quan
trọng mang tính sống cịn của cơng ty. (Ví dụ dự án bị trì hỗn và việc trình kế hoạch

-

hàng năm để mở rộng mạng lưới/hoạt động kinh doanh luôn bị chậm trễ)
Việc phân quyền, ủy quyền trách nhiệm từ Ban điều hành xuống các đơn vị kinh doanh
không đầy đủ, không phù hợp. Hậu quả là các quyết định chỉ được thực hiện ở 1 cấp nào
khác bên dưới.


III.

Thu thập, xử lý, phân tích và tổng hợp dữ liệu
3.1 Thu thập thông tin
3.1.1. Mục tiêu của thu nhập và xử lý thơng tin.
- Qua chẩn đốn phân tích ở trên, q trình thu thập thơng tin sẽ phải đạt mục tiêu làm rõ tình
hình hiện tại của cơ cấu tổ chức và vấn đề lãnh đạo của SPT. Phải xác định được cụ thể và chính
xác SPT yếu kém ở đâu trong vấn đề cơ cấu tổ chức và trong vấn đề lãnh đạo, từ đó có những cơ
sở vững chắc cho việc đưa ra các giải pháp nhằm đạt mục tiêu của SPT.
3.1.2. Đối tượng khảo sát.
- Liên quan đến 2 khía cạnh cơ cấu tổ chức và vấn đề quản trị ở SPT, thì đối tượng khảo sát chủ
yếu là vị trí quản lý và lãnh đạo chủ chốt Công ty từ cấp trưởng đơn vị trở lên.
3.1.3. Kỹ thuật thu thập thông tin

- Với mục tiêu thu thập và xử lý thông tin như ở trên, kỹ thuật thu thập thông tin được tư vấn đưa
ra là thảo luận tay đôi và khảo sát bảng câu hỏi với các đối tượng khảo sát được đề cập ở trên.
- Các câu hỏi được thiết kế theo hướng mở (có nhiều cách trả lời) để khơi mào cho quá trình tư
duy những vấn đề mà một cá nhân cho là quan trọng, nhận diện những thông tin cịn thiếu sót, thu
thập những câu trả lời càng nhiều càng tốt.
- Khuyến khích mọi người trả lời các câu hỏi bằng văn bản càng nhiều càng tốt như bài luyện
thực hành để có thể thu thập được nhiều thơng tin liên quan làm tiền đề cho bước phân tích và xử
lý dữ liệu sau này.
- Các câu hỏi liên quan đến Cơ cấu tổ chức:
- Cho biết bạn đánh giá Cơ cấu tổ chức của SPT ntn?
- Cho biết bạn có khó khăn và thuận lợi gì khi làm việc với các bộ phận, phịng ban khác?
- Việc thơng tin giữa các bộ phận đã được tổ chức hợp lý chưa? Và tại sao?
- Các câu hỏi liên quan đến vấn đề lãnh đạo, quản trị tại SPT.
- Cho biết bạn đánh giá về khả năng lãnh đạo của Tổng giám đơc ntn?
- Sự tín nhiệm của bạn với Tổng giám độc cao hay thấp?
3.2 Xử lý thông tin:
- Với mục tiêu và câu hỏi như trên thì xử lý thơng tin chủ yếu dùng phương pháp định tính với
các cơng cụ như:
o Phân tích nội dung
o Tóm tắt dữ liệu theo 1 vài nhóm
o Phân tích áp lực

Động lực thay đổi

Kháng cự
3.3 Phản hồi thông tin
- Sau quá trình phân tích, xử lý thơng tin thu nhập được từ các bảng trả lời câu hỏi từ 30 vị trí
quản lý và lãnh đạo chủ chốt của cơng ty từ cấp trưởng Đơn vị trở lên kết quả thu nhận được như
sau:
-Công ty đã điều hành một cách không hiệu quả, thể hiện ở:

o SPT có cơ cấu tổ chức cồng kềnh, không hiệu quả và không hợp lý gây khó khăn và
o

khơng hiệu quả cho cơng tác điều hành.
Các quy trình quảnh lý điều hành của Cơng ty có tính quan lieu, cồng kềnh và khơng hiệu
quả.


o
o
o
o

Cơng ty khơng có hệ thống kiểm sốt hoạt động một cách hiệu quả.
Công ty không đánh giá kết quả các hoạt động một cách nghiêm túc.
Có sự chậm trễ liên tục trong việc thực hiện nhiều dự án
Thường xuyên chậm trễ trong việc xây dựng và trình để phê duyệt các kế hoạch kinh

doanh.
-Lãnh đạo SPT đã không mạnh, thể hiện ở các yếu tố:
o Ban điều hành SPT đã ra quyết định một cách chậm chạp, hay thiếu tính kiên quyết, dứt
o

khốt.
Trong một thời gian dài, khơng thấy SPT có năng lực hay hành động để đối phó với các

o

tồn tại quan trọng sống cịn cho Cơng ty.
Việc phân quyền/ ủy quyền trách nhiệm từ Ban điều hành xuống các Đơn vị kinh doanh

không đầy đủ. Hậu quả là các quyết định chỉ được thực hiện ở Ban điều hành mà không

được thực hiện ở một cấp nào khác bên dưới.
-Con người trong Công ty không được quản lý tôt, thể hiện ở:
o Công ty không quan tâm đầy đủ đến việc phát triển nguồn tài nguyên chiến lược là nhân
lực. Cơng ty khơng có một chính sách nhân sự toàn diện hay sáng kiến nào để phản ứng
o

tích cực với thay đổi của mơi trường.
Trong cơng ty có nhiều vấn đề địi hỏi phải có sự quan tâm khẩn cấp nhưng ít thấy Cơng

o

ty có hành động đối phó hay lập kế hoạch để thực hiện, các vấn đề như:

Con người thiếu năng lực cho công việc.

Con người có hiệu quả làm việc kém.
Cơng ty khơng có chính sách đánh giá hiệu quả và kết quả cơng việc hay khen thưởng và

kỷ luật thích đáng.
-Sự tín nhiệm đối với Ban điều hành.
o Qua các cuộc phỏng vấn, bên tư vấn nhận thấy trong công tác điều hành cơng ty hiện nay
Tổng Giám Đốc khơng có sự tín nhiệm.
-Khả năng thích ứng nhanh của SPT.
o SPT khơng có khả năng phản ứng nhanh đáp ứng với các xu hướng mới và nhu cầu mới
của thị trường.

IV.

Phân tích động lực và nguyên nhân kháng cự

Với chiều hương suy thoái hiện nay thì spt khơng cịn cách nào khác ngồi việc phải tập trung vào
cơng tác chuyển đổi tồn diện để trở thành 1 tổ chức có khả năng hoạt động hiệu quả và đạt được tốc
độ tăng trưởng mong muốn. Đồng thời spt phải đặt trong tâm vào việc phát triển và cung cấp nhiều


loại dịch vụ mới, thay vì chỉ phụ thuộc chủ yếu vào các sản phẩm cơ sở hạ tầng, từ đó tạo được sự
khác biệt tốt hơn.
Động lực thay đổi:
•
Nâng cao chất lượng và năng lực quản lý của ban lãnh đạo.
•
Hiện đại hóa hệ thống quản lý và các tập quán nhân sự: đúng người đúng viện, biên chế
•
•
•
•

hợp lý, cơ cấu tổ chức linh hoạt và hỗ trợ chiến lược.
Chuẩn bị nhân sự cho thực thi chiến lược.
Xây dựng vốn kiến thức – để giúp tăng trưởng hiệu quả tài chính.
Tinh lọc và tuyển dụng nhân sự có khả năng và kinh nghiệm.
Tối ưu cơ cấu tổ chức nhằm đưa ra quyết định nhanh chóng và phù hợp mang lại hiệu quả

•
•
•
•
•

kinh tế.
Nâng cao năng suất và tinh thần làm việc của nhân viên.
Nhân viên có thái độ hoạt động tốt.
Nhân viên có đủ kỹ năng và kiến thức cần thiết.
Tạo văn hóa làm việc hiệu quả và tinh thần trách nhiệm cao.
Cại thiện quy trình nhân sự, bố trí cán bộ đúng nhiệm vụ-trách nhiệm để đạt hiệu quả lao

•

động cao nhất.
Định hướng kinh doanh hiệu quả, thay đổi quy trình hoạt động thích ứng mơi trường cạnh
tranh, đạt tốc độ tăng trường mong muốn.

Thách thức của SPT thể hiện ở 3 vấn đề:
•
•
•

Cải thiện con người giữ vai trò then chốt.
Cải thiện cơ cấu tổ chức nhưng vẫn đảm bảo tiếp tục vận hành theo kế hoạch hiện hữu.
Phát triển dịch vụ và thị trường.

Chương trình chuyển đổi nhắm đến:
•
•
•

Taọ giá trị bền vững cho tất cả hữu quan.
Phát triển tiềm năng doanh nghiệp.

Thu hút đầu tư và đối tác chiến lược.

Chương trình chuyển đổi:
•
•

Thay đổi và cải thiện nền tảng các kỹ năng của con người (cấp quản lý).
Tạo văn hóa làm việc (hứng thú làm việc của nhân viên).

Tuy nhiên không thể triển khai một cách máy móc do có thể có các kháng cự:
Về mặt con người :
•
•
•
•

Khơng chấp nhận.
Khơng hiểu rõ nhu cầu chuyển đổi.
Hoang mang và lo âu.
Thờ ơ.

Về cơ cấu tổ chức:
•
•
•
•
•

Khơng chấp nhận thay đổi do mất quyền lực kiểm sốt ở cấp quản lý.
Thái độ lo sợ khơng làm được có thể dẫn tới mất việc của nhân viên.

Lo lắng quyền lợi bản thân có thể bị mất.
Thiếu tin tưởng vào khả năng của ban lãnh đạo.
Lượng công việc có thể tăng lên dẫn đến áp lực cơng việc.


Rào cản chung:
•
•

Khơng hiểu rõ tại sao cần chuyển đổi.
Khơng hiểu rõ về chương trình chuyển đổi sẽ ra sao: chính sách, q trình, tác động đến

•

cá nhân, địi hỏi mới về kĩ năng và kiến thức…
Chưa nhận thấy là cần thiết hay cấp bách.

Hội đồng quản trị phải chấp nhận hoạt động theo mơ hình tiên tiến phù hợp thơng lệ quốc tế, xác định rõ
vai trị quản lý của hội đồng quản trị và trách nhiệm điều hành hiệu quả của tổng giám đốc.

V.

Phát triển các giải pháp và các bước thực hiện

Khuyến nghị về cơ cấu chuyển tiếp/ tạm thời cho SPT
Nguyên tắc chính để xây dựng cơ cấu này:
Cơ cấu tổ chức của cty phải hỗ trợ chiến lược và phải nhất quán với các nét đặc trưng của một
A.

1.

1.1

công ty thành công như đã được mô tả ở phần trên (chuẩn thực tiễn tốt nhất)
Các nguyên tắc hướng dẫn đối với cơ cấu tổ chức có thể được tóm tắt như sau:
Cơ cấu phải giúp cho quy trình đơn giản và chuẩn hóa
Cơ cấu mới phải đảm bảo rằng công viộc sẽ chạy dễ dàng từ bước này sang bước kế tiếp trong
quy trình. Hơn nữa, mỗi người trong quy trình phải dễ dàng nhận biết quy trình qua cơ cấu một
cách dễ dàng. Quy trình tổng thể phải rõ ràng.
Một nguyên tắc rất hay để thực hiện các bước trong một quy trình là “làm tốt và chỉ làm một lần
là xong ” và rồi tiếp tục chuyển sang bước khác. Điều này sẽ cải thiện sự không hiệu quả do phải
làm đi làm lại nhiều lần nếu như việc đó đã khơng được làm đúng ngay từ đầu.

1.2

Cơ cấu phải thể hiện việc đảm nhận nhiệm vụ/ trách nhiệm
Cơ cấu mới phải không cho phép xảy ra tình trạng khơng có đơn vị nào (hay người nào) chịu
trách nhiệm về một công việc hay một dự án cụ thể. Có nghĩa lả trách nhiệm, hay việc chuyển
giao các tác vụ hay dự án giữa các đơn vị (cá nhân) với nhau phải thật rõ ràng (và tự các đơn
vị/cá nhân phải hiểu rõ việc này).
Mỗi đơn vị, tự mình phải hồn tồn chịu trách nhiệm từ đầu đến khi hồn tất một cơng việc/một
tác vụ, khơng cần có thêm sự tham gia của một đơn vị khác, mà công việc của đơn vị này chỉ
thuần túy là đi giám sát và kiểm tra các tác vụ đã được một đơn vị khác thực hiện trước khi
chuyển giao cho một đơn vị khác để tới bước tiếp theo/hay để ký duyệt (như vai trò hiện nay của
Ban Quản Lý Dự Án)

1.3

Cơ cấu giúp cho sự hợp tác giữa các đơn vị Kinh doanh với công ty

Cơ cấu mới phải tạo được sự thuận lợi cho việc hợp tác và tương tác/gỉao tiếp giữa các Đơn vị
Kinh doanh với nhau và với Công ty; và
Cơ cấu mới phải giúp cho sự phụ thuộc của các Đơn vị Kỉnh doanh với Công ty hay sự phụ
thuộc lẫn nhau giữa các Đơn vị kinh doanh được hiểu một cách rõ ràng và được quản lý một
cách hiệu quả
1.4

Giúp cho việc truyền thông và chia sẻ thông tin về công việc
Cơ cấu mới phải:
- Hỗ trợ việc chia sẻ thông tin giữa CB-CNV với nhau và giữa các Đơn vị Kinh doanh với Công
ty để giúp cho các quy trình được đơn giản và hiệu quả; và
- Giúp việc truyền thông được thuận tiện vả cỏ được thông tin đầy đủ - rõ ràng cho việc ra quyết
định.

1.5

Cơ cấu mới phải đặt trọng tâm về phía khách hàng.
Cơ cấu phải cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng một cách hiệu quả. Giúp khách hàng
tiếp cận được dịch vụ họ cần, giúp họ định vị được và có được điều họ mong muốn qua cơ cấu tổ

2.
2.1

chức một cách đơn giản dễ dàng.
Mục tiêu chiến lược của cơ cấu chuyển tiếp tạm thời cho SPT
Tạo khả năng hướng tới một cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh trong tương lai
Mục tiêu chỉnh khi thiết lập cơ cẩu tổ chức chuyển tiếp tạm thời là đặt nền móng cho việc
tái cẩu trúc công ty sau này, để Công ty dựa vào đó phảt triển chiến lược cho giai đoạn kế tiếp.
Trong giai đoạn sơ khởi này, chủng tơi dự tính Cơng ty sẽ cỏ một tồ chửc phù hợp dọc theo các

dịch vụ/sản phẩm đang cung cấp (along services lines). Thí dụ như, một Đơn vị kinh doanh dịch
vụ cố định và băng rộng, một Đơn vị khác kinh doanh dịch vụ multimedia, một Đơn vị kinh
doanh dịch vụ di động, vv).
Chúng tơi cũng dự tính là sẽ có một khối network (Network Division) khổi này sở hữu và
điều hành toàn bộ hệ thống mạng và quản lý chúng như là một trung tâm sinh lợi nhuận. Khối

2.2

này sẽ tính chi phí cho các đơn vị kinh doanh với giá kinh doanh các dịch
Về tổng quan của cơ cấu tổ chức chuyển tiếp
Trong giai đoạn chuyển tiểp, chúng tôi xét thấy chi nên thay đổi ở các Phòng ban chức
năng vả hạn chế thay đổi ở các Đơn vị Kinh doanh vào thời điểm hiện nay. Điều này là để nhằm
tránh các lo lắng, các ảnh hưởng không cần thiết đển hiệu quả hoại động của SPT (Xem tham


khảo Mơ hình chuyển tiếp)
Sẽ có một Phó Tổng Giám đốc phụ trảch toàn bộ và được uỷ quyền để điều hành 04
Trung tâm EPT, SST, STS và STC như là một Khối đơn lẻ (single division) gọi là Khối Các dịch
vụ cố định (Fixed Line Services). Thêm một Phó Tổng Giám đốc khác phụ trách điều hành SDC,
SNC và SGP. Các Trung tâm này được xem là Khối các dịch vụ giá trị gia tăng (Value-Added
Services division). Trong tương lai, khối này cũng sẽ bao gồm các sản phẩm giá trị gia tăng
(VAS) mới, như các sản phẩm liên quan đến dự án IP Contact Center, các dịch vụ inổi ứng dụng
multimedia hay các dịch vụ thương mại điện tử. Thậm chí, khối này óó thể mở rộng thêm để cỏ
tên tổng quát như là khối dịch vụ đa truyền thơng Multimedia Services.
2.3

Các vị trí điều hành chủ chốt – CEO và COO
Trong các cơ cấu tỏ chức chuyển tiếp tạm thởi hay dài hạn nêu trên, đều có 02 vị trí chủ
chốt là CEO vả COO.
Vai trị của CEO đã được nêu ở trên ( trong Mục 1.3 là định nghĩa và trong mục 23.2.2 là

vai trò cùa CEO).
Giải thich tại sao vị trí COO lại là cần thiết
Lấy một ví dụ để hiểu tại sao vị trí COO này lại là cần thiết, hãy xem xét cơ cấu tổ chức
hiện tại cùa SPT. Hiện tại, có đến 16 vị trí cấp dưới báo cáo trực tiếp lên Tổng Giám đốc. Với
nhiều bảo cáo như vậy thì khơng điều hành hiệu quả là điều dễ hiểu. Các báo cáo này gồm :
-

Hai Phó Tổng Giám đốc (một Phó TGĐ phụ trách STC, STS, SCS; một Phó TGĐ
phụ trách SNG và SNC);

-

Hai Phó TGĐ (Phó TGĐ Tài chính, Phó TGĐ sales và marketing)

-

Giám đốc S-fone

-

Giám đốc SST

-

Giám đốc IPT

-

Và có ít nhất tám Trưởng phịng ban Chức năng nữa. (Sáu Phòng ban chức năng
khác hiện đang báo cáo lên hai Phố Tổng Giám đổc);

Một COO sẽ giúp cho CEO giảm bớt công việc điều hành hăng ngày đẻ cỏ thời gian tập


trung nhiều hơn vào các vẩn đề chiến lược, đặc biệt là để tập trung thực hiện công việc đổi mới/
tái cấu trúc (nếu có).
Vai trị và trách nhiệm của COO
Vai trò và trách nhiệm cơ bản của COO là:
-

Tập trung vào (a) công tác điều hành hoạt động kinh doanh và chú ý đến hiệu quả
kinh doanh ở góc độ nội bộ và (b) chủ ý đến các dịch vụ khách hàng;

-

Tập trung vào việc phảt triển nguồn vốn thông tin về đối thù và thị trường

-

Làm giảm bớt cảc công việc điều hành hằng ngày của CEO; và

-

Về cơ bản tạo ra sự “gắn kết” cho hoạt động kinh doanh, có nghĩa là tất cả các hoạt
động chức năng phải hướng đến và hỗ trợ công việc kinh doanh một cách hiệu quả,
phải tuân thủ các luật định, bảo vệ và giữ gỉn tài sản công ty (cả vè tài sản vật chất
và tài sàn trí tuệ), và thực hiện kịp thời các dự án với một chi phi hiệu quả.

Trong một một bối cảnh bao quát, thì có thể nói chất lượng, năng lực và các nét đặc
trưng/tố chất yêu cầu cần phải có của COO là tương tự như đối với CEO. Tuy nhiên trong bối

cảnh hiện tại của SPT, thì các địi hỏi cho COO: về kỹ năng chiến lược, năng lực dẫn dắt sự biến
đổi, một hình ảnh của cơng chúng để vận động - truyền thông đến các bên hữu quan, một tác
động nội bộ giúp cho việc thay đổi/đổi mới (transformation), sẽ ít hơn nếu so sánh với CEO.
Các điểm chính trong quan hệ giữa CEO và COO
-

Nếu xem CEO là lực lượng chù động (dynamic force) trong sự đổi mới, thì COO
phải cùng quyết tâm/cùng ý chí (align) trong lực lượng này;

3.

3.1

Công việc của COO là giủp cho CEO thành công;
COO phải bổ sung cho CEO kinh nghiệm, phong cách và. kiến, thức nền tảng.

Khuyến nghị về cơ cấu chuyển tiếp tạm thời cho SPT:

Các yếu tố chính của cơ cấu:
Cơ cẩu tồ chức được đưa ra khuyến nghị cho giai đoạn ngằn hạn này chỉ là sơ khởi, nhắm
đến việc khẳc phục nhanh các điểm yếu kém trong điều hành và nâng cao tinh thần trách nhiệm.
Sơ đồ chỉ có tinh tượng trưng (indicative) đẻ nhấn mạnh về sự thay đổi trong cơ ;cấu (chủ yếu là


để làm rõ các minh họa) và khơng có nghĩã là sẽ hoàn toàn chinh xác như vậy, chẳng hạn đường
biễu diễn ai báo cáo cho ai đối vối các đơn vị trực thuộc và các BCC).
Các điểm chính của cơ cấu là:
a. Tái cẩu trúc các Phòng ban chức năng: Điều này là cần thiết vì Cơ cấu hiện nay thiểu tập
trung, khơng hợp lý, khó quy trách nhiệm và có phần làm cho việc phát triển và thực hiện dự án
kém hiệu quả.

b. Thành tập một phòng mới (gọi là Phòng Dịch vụ Hạ tầng - infrastructure Services) tập trung
vào việc thực hiện dự án cho tất cả các dự án, để giải quyết vấn đề hiện nay của các dự án trì trệ,
chậm trễ. Nó sẽ là sát nhập/hợp nhất cùa một sổ các Phòng ban chức năng hiện nay; Bao gồm
việc sáp nhập các nhóm sau:
•

Ban QLDA Microwave;

•

Ban QLDA;

•

Ban QLĐTCĐTQ;

Các chức năng của Phịng Kế Hoạch Đầu Tư hiện tại sẽ được chia làm hai. Phần Kế Hoạch sẽ
giao cho Đơn vị Phát triển Chiến Lược (Strategic Development Unit) và sẽ tham mưu và báo cáo
trực tiếp CEO. Phần Đầu Tư sẽ sảt nhập vảo trong Phòng Dịch vụ Hạ tầng;
c.

'

Nhấn mạnh vào nguồn nhân lực: Đây là một phần quan trọng của phát triển chiến lược.
Phòng Nhân sự sẽ bảo cáo trực tiếp lên CEO

d.

Tăng cường chức năng tiếp thị và bản hàng. Tiếp thị (bao gồm cắc phương diện về chiến
lược, chiến thuật và khai thác) và chức năng bán hảng (bao gổm lộp kế hoạch bán hàng, quản

lý và hỗ trợ) sẽ là vai trị chính của Phịng Kinh doanh Tiếp thị. Phịng KDTT sẽ báo cáo trực
tiếp lên COO;

e.

Phòng Hợp tác Quốc tể: về cơ bản là một chức năng bán hàng, sẽ được sát nhập vào trong
Phòng Kinh doanh và Tiếp thị.

f.
g.

Phịng Kế Tốn Tài Vụ sẽ là một bộ phận của Phịng Tài Chính (Finance Department).
Văn phịng Cơng ty (khơng bao gồm Tổ Pháp Chế): sẽ là một bộ phận của Phịng ( Khối )
Tài Chính.


h.

Phịng Cơng nghệ vả Phát triển sản phẩm: Phịng Cơng nghệ sẽ mở rộng thêm chức năng
phát triển sản phẩm và trở thành Phịng Cơng nghệ và Phát Triển Sản phẩm :
- Vai trị chính của nó là làm việc với các Đơn vị Kinh doanh để phát triển sản phẩm và dịch
vụ mới cho SPT, phù hợp với một kế hoạch chiển lược mới được phát triển trong giai đoạn
Hoạch định Chiến lược.
- Phòng này cũng sẽ bao gồm phần kết nối của Phòng Kết Nối Giá Cước.
- Phòng này sẽ báo cáo lên COO.

i.

SCS (Customer Services): ses sẽ giữ nguyẽn chức năng ban đầu là dịch vụ chăm sóc khách
hàng, tính cước và thu nợ. SCS sẽ đảm nhận thêm phần công việc kiểm tra chéo dữ liệu CDR

của Phòng Kết nổi Giá cước, SCS sẽ báo cáo trực tiếp lên COO.

j.
k.

IT (Phòng CNTT): sẽ lả một bộ phận cùa Phịng Cơng Nghệ và Phát triển Sản phẩm.
Một phần của phòng Kinh doanh hiện tại: chức năng mua sắm hiện nay càa Phòng Kinh
doanh Tiếp thị sẽ được đưa về Phòng , Dịch vụ Hạ tầng.

Sơ đồ bộ máy tổ chức hiện nay của SPT


Mơ hình khuyến nghị về cơ cấu chuyển tiếp tạm thời cho SPT


3.2

Phịng Dịch vụ Hạ Tầng
Hiên tại, dường như khơng có ai (hay đơn vi nào) chịu hoàn toàn trách nhiêm và kiêm
soát (quyền chủ sở hữu) về việc khởi tạo và thực hiện kế hoạch kinh doanh từ đầu đến cuối.
Chúng tơi tin rằng tình trang này là ngun nhân chính cho sự thườmg xun chậm trễ trong viêc
nơp kế hoạch kinh doanh và việc thực hiện dự án, đặc biệt là có vơ số các bước và các quy trình
phải tuân theo.
Chúng tôi nhận thấy là hiện nay mọi dự án đều có cùng các bước và quy trinh phài theo,
cho dù đó là một chương trình/dự án đơn giản để mở rộng mạng lưới hàng nàm hay là mơt
chươmg trình/dự án đầu tư phức tạp.
Đới phó với vẩn đề dự án tiến triển chậm trễ và cải tiến năng suẩt hoạt động của SPT,
nên cần thành lập Phòng Dịch vụ Hạ tầng, nó sẽ:

-

Tập trung vào quản lý điều hành tất cả các dự án hạ tầng, bất kể lớn hay nhỏ, một cách hiệu quả
về chi phí;

-

Là Đơn vị chịu trách nhiệm duy nhất để thúc đẩy dự án cho phù hợp với tiến độ đã định, cho dù
phải lên thẳng đến Ban Điều hành hay HĐQT mỗi khi cần thiết (để thúc đẩy cơng việc);

-

Nó nhanh chóng can thiệp và giải quyết bất kỷ vướng mắc nào phát sinh (emerging bottlenecks);

-

Nó tìm và loại bỏ các quy trình thủ tục quan liêu khơng cần thiết (như là việc bảo thủ quá mức
trong việc tuân thủ luật đầu tư và cảc quy định Chính phủ):

-

Phịng này sẽ làm việc chặt chẽ với Phòng Pháp chế để đảm bảo hiệu quả dự án mà khơng vi
phạm pháp luật;

-

Nó tìm cách giảm thiểu các việc thừa/việc lặp lại (duplication) gây lãng phí nguồn lực như có thể
xảy ra trong các Phịng ban chức năng hiện tại;

-

Nó loại bỏ sự thiếu hiệu quả (như là có đơn vị nào đó mà công việc thuần túy là chỉ đi giám sát
và kiểm tra các công việc do một đơn vị khảc làm trước khi ký duyệt/chuyển giao (dường như là
vai trò hiện nay cùa Phòng Quản Lý Dự Án). Tất cả các công việc phải được tự kiểm tra để đám
ứng với đòi hỏi của tiêu chuẩn và hoạt động theo nguyên tắc “làm cho đúng và chỉ làm một lần là
xong”

-

Nó sẽ tập hợp tất cả cơng tác mua hàng của SPT về một mối đế được lợi trong việc đàm phán về


giá với nhà cung cấp dựa theo sổ ỉượng mua.
-

Chức năng mua bán hiện nay của Kinh Doanh Tiếp Thị sẽ chuyển về cho Phòng Dịch vụ Hạ tầng

-

SPT nên chủ trọng để có được lợi thể cạnh tranh bằng cách quản lý thứ tự dịng chày của hàng
hố, địch vụ giữa mối quan hệ của cảc nhà cung cấp và khảch hàng. Mục đích là thắt chặt chuỗi
giá trị, như lả cắt giảm chi phí điều phối, cải thiện dịng thơng tin, cung cấp hay sản xuất nhanh
các dịch vụ khi có u cầu, hay tìm cách cải thiện

sự năng động (power dynamics) giữa SPT

với các nhà cung cấp trong chuỗi giả trị.
Để đạt được mục tiêu đầu tư và chiến lược của Cơng ty, Phịng dịch vụ Hạ tầng sẽ phối
hợp làm việc với tất cả phòng ban đơn vị có liên quan, bao gồm cả các đơn vị dưới đây:
•

Các Đơn vị Kinh doanh;

•

Đơn vị Phát triển Chiến lược;

•

Phịng Kinh doanh Tiếp thị;

•
•

3.3

Phịng Tài Chính
Phịng Cơng nghệ và Pháỉ triền Dịch vụ.

Phòng Kinh Doanh Tiếp Thị
Việc thành lập Phòng Kinh doanh Tiép thị (S&M) là nhằm đẩy mạnh các chức năng tiếp
thị từ phương diện lập kế hoạch và điều hành cơng ty cho tồn cơng ty. Đặc biệt, là sẽ thúc đẩy
nạnh mẽ việc nghiên cứu thị trường, khả năng dự báo, cũng như các vấn đề liên quan đến kiến
thức, kỹ năng và kỉnh nghiệm kỉnh doanh.
Về cơ bản, chức năng marketing bao gồm các phương diện chiến lược, chiến thuật và
hoạt động trong toàn công ty SPT và chức năng bán hàng cung cấp việc điều hành kể hoạch bán
hàng và hỗ trợ các Đơn vị Kinh doanh. Công tác trọng tâm ban đầu của nỗ sẽ là bổ sung năng lực
marketing của từng Đơn vị Kinh doanh, có nghĩa là trong việc phát triển các kế hoạch kinh
doanh.
Các nhiệm vụ chính của marketing là đảm nhận việc marketing phối hợp: về giá, về sản
phẩm, về phân phối và khuyến mãi. Marketing sẽ hỗ trợ các nhóm marketing cùa các đơn vị

chức năng khi cần thiết và theo yêu cầu. Tương tự, Bán hàng sẽ hỗ trợ nhóm bán hàng của các
đơn vị kinh doanh khỉ cần thiết và theo yêu cầu.


Các chức năng khác sẽ bao gồm:
•

Chức năng giá cước (hiện tại là’ một phần cúa Ban Kết Nối Giá Cước);

•

Phịng Hợp tác Quốc tế, về cơ bản là chức năng bán hàng, sẽ được sát nhập vào bộ phận
Bán hàng.

Chúng tôi chủ ý là SCS đang ở trong tiến trình đảm nhận chức nâng bán hàng cho các Đơn vị
Kinh doanh. Chúng tôi cho rằng việc tập trung chức năng bán hàng vào một đơn vị kinh doanh là
không hiệu quả và không thực tế. Dưới cơ cẩu tổ chức mới, chức năng bán hàng của Phòng Kinh
doanh Tiếp thị chi là hỗ trợ bán hàng cho tất cả các Đơn vị Kinh doanh và đó chỉ nên là một yếu
tố tập trung duy nhất. Các Đơn vị Kinh doanh, nói chung, đều biết khách hàng cùa mình trong
một thị trường cụ thể tốt hơn bât kỳ ai khác và đó chỉnh là nơi đảm nhận chức năng bán hàng.
3.4

Phòng Pháp Chế và quy định Nhà nước
Điều quan trọng là SPT phải bắt đầu quan tâm hơn nữa đến việc theo đuổi sự tiến triển,
các thay đổi về luật lệ, quy định nhà nước khi gia nhập WTO. Nó sẽ có tác động lên SPT, cả về
cơ hội cũng như các mối đe dọa. (Chúng tôi nhện thấy hiện khơng có ai trong SPT phụ trách
mảng cơng việc này). Vỉ dụ như dự thảo nghị định mới đây của Bộ Thông tin và Truyền thông
(MIC) dự kỉển sẽ cẩp một giấy phép chung cho ISP, bao gồm cả các giấy phép ISP, DCP và OSP
như trước đây. Chỉnh sách này sẽ khuyến khích các nhà khai thảc phát triển dịch vụ internet phù
hợp với các cam kết WTO. Hay các thảo luận mới đây về chính sách của Chỉnh phủ liên quan

đến nới lỏng chỉnh sách về mạch vòng nội hạt (local loop unbundling) đề khuyến khích cạnh
tranh và tạo các địch vụ tốt hơn cho khách hàng.
Khuyến nghị là Phòng/Ban Pháp chế sẽ giữ vai trò hiện tại của Tổ pháp chế và có thêm
vai trị về theo dõi, phân tich các quy định luật lệ Nhà nước (regulatory affairs). Nó cũng sẽ cỏ
thêm nhiệm vụ theo dõi sự diễn biển của luật pháp, phân tích và Đánh giá các tác động, liên quan
đến marketing, liên quan đến hoạt động kinh doanh của SPT.
3.5

Về các dự án hạ tầng :

Nhóm cho rằng một nguyên lý tốt là: mỗi dự án hạ tầng phải bắt đầu và kết thúc với một đơn vị
kinh doanh, Tiến trình tổng quát như sau :
-

Một đơn vị Kinh doanh khơỉ đầu một kế hoạch kinh doanh.


-

Trước tiên bằng việc phân tich nhu cầu thị trường và các cơ hội từ các hiểu biết của đơn vị về
thị trường mình đang kinh doanh;

-

Liên hệ với Phịng Kinh doanh Tiếp thị để hỗ trợ về (a) tầm nhin vĩ mô rộng hơn cùa thị
trường liên quan đến môi trường cạnh tranh và càc yếu tố (facors), tiềm năng tăng trưởng,...
dựa trên nghiên cứu thị trường trong nội bộ và ở bên ngoài, và (b) các chọn lựa giá cả phù
hợp,

-

Liên hệ với Phòng Dịch vụ Hạ tầng, Phịng Cơng nghê và Phát triển Sản phẩm và Phịng Tài
chinh;

-

Phối hợp với Phòng Dịch vụ Hạ tầng sẽ xác định (a) các cách hiệu quả nhất về chi phi và (b)
cách tốt nhất để đáp ứng mục tiêu theo khung thời gian quy định để đạt được mục tiêu kinh
doanh và tài chinh, đảm nhận công tác mua sắm, nguồn lực (cơ sở vật chất và nhân lực) và
lập tiến độ cho các vấn đề từ phương diện toàn cơng ty SPT.

-

Đơn vị kinh doanh sẽ có trách nhiệm thúc đẩy công việc xem xét và phê duyêt các đề xuất

-

Đơn vị kinh doanh sê ký nhận dự án hạ tầng và tiếp nhận quyền sở hữu hạ tầng khi hồn
thành việc thực hiện dự án.

-

4.

Cơng việc thực hiện dự án do một mình Phịng Djch vu Hạ tầng đảm nhận.

Đội ngũ điều hành: các vai trò và hệ thống báo cáo
Theo kịch bản dành cho cơ cấu chuyển tiếp, Ban điều hành sẽ bao gồm một CEO, một COO và
các Phó Tổng Giám đốc như sau:
•

Phó TGD, làm Giám đốc điều hành S-Fone

•

Phó TGĐ, làm Giám đốc SST;

•

Phó TGĐ, phụ trách Phịng Tài Chính;

•

Phó TGĐ, phụ trách Khối Dịch vụ cố định;

•

Phó TGĐ, phụ trách Khối Dịch vụ GTGT.

Ở giai đoạn đầu, cần phải nói rằng vai trị của các nhà điều hành được xác định một cách cơ bản
bởi các báo cáo trực tiếp và các chúc năng đã được mô tả trước đây.
a.

Chief Executive Officer (CEO)


CEO sẽ có 07 báo cáo:
•

Giám đốc S-Fone

•

COO (vị tri mới với nhiệm vụ mới);

•

Phó TGĐ Tài Chinh (vị trí sẽ được bổ sung);

•

Trưởng đơn vị Phát triển Chiến lược (Đơn vị mới);

•

Trưởng phịng Nhân sự (vị trí mới với nhiệm vụ mới);

•

Phó TGĐ khối Dịch vụ cố định; và

•

Phó TGĐ khối Dịch vụ GTGT.
Chief Operating Officer (COO)

b.

COO phụ trách một Khối điều hành (an operations Division) không liên quan trực tiếp đến khách
hảng nhưng chi trong các Phòng Ban và các Đơn vị Kinh doanh (Hai Khối Ban còn lại là hai

Khối giáp mặt với khách hảng).
COO có 08 báo cáo trực tiếp:
•

Trưởng Phịng Kinh doanh và Tiếp thị;

•

Tổ Đầu Tư (tách từ Phịng Kế Hoạch Đầu Tư)

•

Trưởng phịng Cơng nghệ và Phát triển Sản phẩm;

•

Trưởng Nhóm IT(khơng thể biện);

•
•

Giám đốc SCS;
Trưởng Nhóm Pháp chế và các Quy định của Nhả nước (với chức năng mở rộng thêm
từ Tố Pháp chế hiện nay);

•

Trưởng phịng Dịch vụ Hạ tầng; và

•

Ban Thanh Tra
Phó Tổng giám đốc Tài chính

c.

Giám đốc tài chính về cơ bản có 02 báo cáo trực tiếp:
•

Kế tốn trưởng;


•

Trưởng phịng Hành chính.
Phó Tổng Giám đốc Kinh doanh Tiếp thị

d.

Phó Tổng Giám đổc Kinh doanh Tiếp thị về cơ bản có 02 báo cáo trực tiếp:
•

Trưởng Bộ phận Bán hàng;

•

Trưởng Bộ phận Tiếp thị.
Phó Tổng Giám đốc Khối Dịch vụ cố định

e.

Phó TGĐ Khối Dịch vụ cố định về cơ bản có 04 báo cáo trực tiếp:
•

Giám đốc IPT;

•

Giám đốc SST

•

Giám đốc STS

•

Giám đốc STC.
Phó Tổng Giám đốc Khối Dịch vụ GTGT

f.

Tại thời điểm này, Phố TGĐ Khối Dịch vụ GTGT có thế có 03 báo cáo trực tiếp:
•
•

Giám đốc SNC;

•

B.

Giám đốc SDC;

Giám đốc SGP

Các bước thực hiện Tái cơ cấu tổ chức (cấp phòng ban chức năng)

Các hạng mục cơng việc chính
TT

Nhiệm vụ

Phạm vi

Quy trình/ Đội ngũ dự Các giai đoạn dự Nhân lực dự án
Giải pháp
án
án


1

Tuyến/ Chọn Hội Đồng Quản Trị
COO
và Ban Tổng Giám
Đốc

Sẽ
được Trước lúc bắt đầu Các thành viên trong
quyết đinh dự án

HĐQT, BTGĐ hoặc
th ngồi

2

Tái cơ cấu Phịng nhân sự, P.
Phịng Nhân Tổ chức Đào tạo
sự

Ban
hành

điều Giai đoạn 1

Thành lập Phòng
Kinh
phòng Dịch Doanh, Các ban
vụ Hạ tầng
QLDA,
P.
Kế
Hoạch Đầu Tư

Ban
hành

điều Giai đoạn 1

4

Chia
Phòng
hoạch
tư

tách P. Kế hoạch Đầu tư
Kế
Đầu

Ban
hành

điều Giai đoạn 2

5

Tái cơ cấu Phòng
KDTT,
Phòng Kinh Phòng
Hợp tác
Doanh Tiếp Quốc Tế
Thị

Ban
hành

điều Giai đoạn 2

6

Tái cơ cấu
các phịng
ban
chức
năng khác

Ban
hành

điều Giai đoạn 3

3

Văn Phịng Cơng
ty, P. Kế tốn Tài
vu, P. Cơng nghệ
và PTSP, SCS, IT,

(Kéo dài 1 tháng)

(Kéo dài 3 tháng)

Các nhân viên trong
các phòng ban liên
quan hoặc tuyển
ngồi
Các nhân viên trong
các phịng ban liên
quan hoặc tuyển
ngồi

Các nhân viên trong
các phịng ban liên
(Bắt đầu sau khi
quan hoặc tuyển
kết thúc GĐ 1 –
ngoài
kéo dài 3 tháng)
Các nhân viên trong
các phòng ban liên
(Bắt đầu sau khi
quan hoặc tuyển
kết thúc GĐ 1 –
ngoài
kéo dài 3 tháng)
Các nhân viên trong
các phòng ban liên
(Bắt đầu sau khi
quan hoặc tuyển
kết thúc GĐ 2 –
ngoài
kéo dài 3 tháng)