Đề tài nghiên cứu về hệ thống lý thuyết 6 sigma

Đề tài : Nghiên cứu về hệ thống lý thuyết 6-Sigma
I. Lý thuyết về 6-Sigma

1. Lịch sử hình thành
6-Sigma
6-Sigma được hình
thành ở tập đoàn
Motorola vào năm
1986 và sau đó được
phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn Generala Electric (GE) vào thập
niên 90. các tổ chức như American Standard, Citigroup,Motorola,Starwood
Hotels,Dopont, Dow Chemical, Kodak, sony, IBM, Ford đã triển khai các chương
trình 6-Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ
cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính. Tuy chưa được phổ biến rộng ở
Việt Nam nhưng một vài công ty có vốn đầu tư ở nước ngoài như American
Standard, Ford và Samsung đã đưa chương trình 6-Sigma vào triển khai áp dụng.
2. Định nghĩa 6-Sigma
6-Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm
thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi
bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy
trình kinh doanh. Trong việc định nghĩa khuyết tật, 6-Sigma tập trung vào việc
thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định
hướng khách hàng rất cao.
6-Sigma là một triết lý quản lý, tập trung vào việc loại bỏ những lỗi sai, lãng phí
và sửa chữa. 6-Sigma xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải
quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể
hiệu quả cuối cùng. 6-Sigma dạy cho người lao động biết cách cải tiến công việc
một cách khoa học và cơ bản, biết cách duy trì kết quả đã đạt được. Nó còn giúp
duy trì kỷ luật hệ thống và cơ sở cho một quyết định chắc chắn dựa trên những
thống kê đơn giản. Ngoài ra nó còn giúp doanh nghiệp đạt được tối đa hiệu quả
đầu tư về vốn cũng như nguồn tài năng - con người.

6-Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-9001, hay
một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp
giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số các doanh
nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề sướng chất
lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được
chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra.

3. Các chủ đề chính của 6-Sigma
Một số chủ đề chính của 6-Sigma được tóm lược như sau:
- Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng;
- Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức
giao động trong quy trình sản xuất và các quy trình quản lý khác;
- Xác định căn nguyên của các vấn đề;
- Nhấn mạnh việc cải tiến các quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản
xuất hay các quy trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của
khách hàng;
- Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải
tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo;
• Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức, doanh nghiệp.
• Thiết lập những mục tiêu rất cao.
4. Các cấp độ trong 6-Sigma
6-Sigma có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, nên 6-
Sigma đồng nghĩa với 6 đơn vị lệch chuẩn:
Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm
Một sigma
680.000,0 68,0000%
Hai sigma
298.000,0 29,8000%
Ba sigma
67.000,0 6,7000%

Bốn sigma
6.000,0 0,6000%
Năm sigma
400,0 0,0400%
Sáu sigma
3,4 0.0003%
Hình: Các cấp độ 6-Sigma
Mục tiêu của 6-Sigma là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả năng gây lỗi.
Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%.
Ta hãy làm phép so sánh giữa năng lực của một hoạt động doanh nghiệp điển
hình với năng lực là 3.8-Sigma với việc đạt được năng lực là 6-Sigma.
3.8-Sigma 6-Sigma
5000 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần 1.7 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần
2 chuyến bay gặp sự cố mỗi ngày 5 năm mới có 1 chuyến bay gặp sự cố
200,000 đơn thuốc bị kê sai mỗi năm 68 đơn thuốc kê sai mỗi năm
Mỗi tháng có 7 giờ mất điện 34 năm mới có một giờ mất điện
Bảng so sánh cấp độ của 6-Sigma
Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất tư nhân ở Việt Nam hiện đang ở mức khoảng
3-Sigma hoặc thậm chí thấp hơn thì trong một vài trường hợp, một dự án cải tiến
quy trình áp dụng nguyên tắc 6-Sigma có thể trước tiên nhắm đến mức 4 hay 5-
Sigma vốn cũng mang lại kết quả giảm thiểu khuyết tật rõ rệt.
Cũng cần làm rõ rằng 6-Sigma đo lường các khả năng gây lỗi chứ không phải các sản
phẩm lỗi. Một sản phẩm càng phức tạp sẽ có nhiều khả năng bị lỗi hơn. Ví dụ, cũng là
đơn vị sản phẩm nhưng khả năng gây lỗi trong một chiết ô-tô nhiều hơn so với một chiếc
kẹp giấy.
Dưới đây là một ví dụ cho cách tính số khả năng gây lỗi trong qui trình sản xuất sản
phẩm ghế gỗ: Công ty A phải sản xuất 5 đơn hàng cho khách hàng, mỗi đơn hàng có một
mặt hàng là ghế gỗ (5 chiếc). Số khả năng gây lỗi cho một mặt hàng ghế gỗ được xác
định như sau:
• Vật liệu gỗ làm ghế đã đúng chưa? (1 khả năng)

• Độ ẩm của gỗ nằm trong phạm vi tiêu chuẩn cho phép (1 khả năng)
• Ghế được làm theo đúng kích cỡ khách hàng yêu cầu (1 khả năng)
• Ghế không bị hư hỏng (1 khả năng)
• Ghế được sơn đúng màu sắc (1 khả năng)
• Ghế được đóng góp đúng quy cách (1 khả năng)
Tổng số khả năng gây lỗi = số lượng ghế × số khả năng = 5×6=30 khả năng.
- Giải pháp điển hình: Cân đối lại chuyền bằng việc cho thêm công nhân vào kiểm
tra và tái chế.
- Giải pháp 6-Sigma: Điều tra và kiểm soát các tác nhân chính để ngăn ngừa lỗi
xảy ra từ công đoạn đầu tiên. Nó có thể bao gồm các thủ tục cân chỉnh máy móc
không rõ ràng, các hướng dẫn công việc chà nhám không rõ ràng, các tổ trưởng
không có đầy đủ kỹ năng giám sát công việc hiệu quả, thiếu qui trình kiểm tra chất
lượng gỗ tại phân xưởng ra phôi gỗ, vv…
5. 6-Sigma không chỉ dành cho sản xuất.
Mặc dù 6-Sigma thường được áp dụng chủ yếu để giảm thiểu khuyết tật trong
quy trình sản xuất, phương pháp tương tự cũng được sử dụng để cải tiến quy trình
kinh doanh khác cụ thể như:
- Tìm ra biện pháp để gia tăng công suất của thiết bị.
- Cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng hẹn.
- Giảm thời gian quy trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên mới.
- Cải thiện khả năng dự báo bán hàng.
- Giảm thiểu sai sót về chất lượng và giao nhận với nhà cung cấp.
- Cải thiện công tác hậu cần và lập kế hoạch.
- Cải thiện chất lượng dịch vụ cho khách hàng.
6. Các hệ thống đo lường và thống kê
Xây dựng hệ thống đo lường và đặt ra những câu hỏi mới là một phần thuộc
tính của hệ phương pháp 6-Sigma. Để cải thiện kết quả, một công ty cần xác định
những cách thức để đo lường các biến động trong qui trình kinh doanh, thiết lập
các chỉ số thống kê dựa trên các hệ thống đo lường và sau đó sử dụng các chỉ số
này để đưa ra những câu hỏi về căn nguyên của những vấn đề chất lượng liên quan

đến các sản phẩm, dịch vụ và qui trình.
7.Lợi ích khi áp dụng mô hình 6-Sigma
6-Sigma tập trung vào việc loại lỗi sai, lãng phí và sửa chữa. Nó xác định một
mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài
lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng. 6-Sigma giúp doanh
nghiệp tăng lợi nhuận.
a. Giảm chi phí sản xuất :
Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, công ty có thể loại bỏ những lãng phí về
nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật.
Điều này sẽ giảm bớt chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm và vì thế gia
tăng đáng kể lợi nhuận (gộp) của công ty hoặc cho phép công ty bán sản phẩm với
giá thấp hơn và mang lại doanh thu cao hơn nhờ bán được nhiều hơn.
b. Giảm chi phí quản lý :
Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, và việc thực hiện các cải tiến quy trình theo
đó các khuyết tật tương tự không tái diễn, công ty có thể giảm bớt lượng thời gian
mà ban quản lý trung và cao cấp dành để giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ lệ
khuyết tật cao. Điều này cũng giúp cấp quản lý có nhiều thời gian cho các hoạt
động mang lại giá trị cao hơn.
c. Sự hài lòng của khách hàng gia tăng:
Sự hài lòng của khách hàng gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt đơn đặt
hàng từ phía khách hàng đồng thời gia tăng khả năng là khách hàng sẽ đặt những
đơn hàng lớn hơn. Điều này đồng nghĩa với việc mang lại doanh thu cao hơn đáng
kể cho công ty.
Hơn nữa, chi phí cho việc tìm được khách hàng mới khá cao nên các công ty có
tỷ lệ thất thoát khách hàng thấp sẽ giảm bớt chi phí bán hàng và tiếp thị vốn là một
phần của tổng doanh thu bán hàng.
d. Thời gian chu trình giảm:
Với 6-Sigma, có ít vấn đề nảy sinh hơn trong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy
trình có thể luôn được hoàn tất nhanh hơn và vì vậy chi phí sản xuất, đặc biệt là
chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra, sẽ thấp hơn. Bên cạnh việc

giảm chi phí sản xuất, thời gian luân chuyển trong quy trình nhanh hơn là một ưu
thế bán hàng đối với những khách hàng mong muốn sản phẩm được phân phối một
cách nhanh chóng.
e. Giao hàng đúng hẹn:
6-Sigma có thể được vận dụng để giúp đảm bảo việc giao hàng đúng hẹn một
cách đều đặn. Việc giảm tỉ lệ khấu hao trên phần trăm doanh thu là kết quả của
việc tăng sản lượng từ nhà xưởng và thiết bị hiện tại do giảm khuyết tật và tái chế,
cũng như giảm thời gian ngưng máy.
f. Dễ dàng hơn cho việc mở rộng sản xuất:
Một công ty với sự quan tâm cao độ về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn
gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng
cho các vấn đề trong các dự án mở rộng quy mô sản xuất cũng như những hệ
thống thích hợp cho việc đo lường và xác định nguồn gốc của những vấn đề này.
Vì vậy các vấn đề ít có khả năng xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất, và nếu có
xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng được giải quyết.
g. Kỳ vọng cao hơn:
Việc nhắm đến tỷ lệ 3,4 lỗi phần triệu khả năng cho phép công ty thiết lập
những kỳ vọng cao hơn. Tự thiết lập những kỳ vọng cao hơn có thể hướng công ty
đến những thành tích cao hơn nhờ giúp giảm bớt sự tự mãn. Hơn nữa, các chương
trình 6-Sigma giới thiệu rất nhiều hệ thống đo lường mới giúp công ty phát hiện và
kiểm soát những vấn đề tái diễn và vì vậy tạo ra ý thức cấp bách trong việc giải
quyết các vấn đề này.
h. Những thay đổi tích cực trong Văn hoá của Tổ chức:
6-Sigma cũng vượt trội về yếu tố con người không kém ưu thế của nó về kỹ
thuật. Vì vậy, với 6-Sigma, văn hoá tổ chức của công ty chuyển sang hình thức
tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề và một thái độ chủ động với ý
thức trách nhiệm giữa các nhân viên. Các chương trình 6-Sigma thành công cũng
góp phần làm tăng lòng tự hào chung của nhân viên trong công ty.
6-Sigma chuyển biến cách nghĩ và làm của một công ty đối với những vấn đề
trọng tâm trong kinh doanh:

 Thiết kế quy trình: Thiết kế các quy trình sản xuất để có được những kết quả
ổn định và tốt nhất ngay từ đầu.
 Khảo sát biến số: Tiến hành nghiên cứu để xác định những biến số hay tác
nhân gây nên dao động và cách thức các biến tương tác lẫn nhau.
 Phân tích và lý luận: Sử dụng các dữ kiện và số liệu để tìm ra căn nguyên của
dao động thay vì dựa vào những võ đoán hay trực giác.
 Tập trung vào cải tiến quy trình: Tập trung vào cải tiến quy trình được xem là
định hướng then chốt để đạt được sự vượt trội trong chất lượng.
 Tinh thần tiên phong: Khuyến khích nhân viên trở nên chủ động và đầy trách
nhiệm trong việc ngăn ngừa những vấn đề tiềm tàng thay vì chờ đợi để đối
phó với các vấn đề đã xảy ra.
 Tham gia sâu rộng trong việc giải quyết vấn đề: Thu hút nhiều người hơn tham
gia vào việc tìm ra các tác nhân và giải pháp cho các vấn đề.
 Chia xẻ kiến thức: Học hỏi và chia sẻ kiến thức dưới hình thức những ứng
dụng tốt nhất (best practice) đã được kiểm chứng để gia tăng tốc độ cải tiến
toàn diện.
 Thiết lập mục tiêu: Nhắm đến những mục tiêu vượt bậc, chứ không phải
những chỉ tiêu “vừa khả năng”. Vì thế công ty không ngừng nổ lực cải tiến.
 Các nhà cung cấp: Giá cả không là tiêu chí duy nhất để đánh giá và chọn lựa
nhà cung cấp mà năng lực tương đối của họ trong việc cung cấp một cách ổn
định nguyên vật liệu có chất lượng trong thời gian ngắn nhất cũng được xem
xét.
 Ra quyết định dựa trên dữ liệu: các quyết định được đưa ra dựa trên phân tích
kỹ lưỡng các số liệu và thực tế. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nó tác
động tiêu cực tới khả năng ra các quyết định nhanh của công ty. Ngược lại,
bằng việc áp dụng thuần thục các nguyên tắc của qui trình DMAIC, những
người ra quyết định có thể dễ dàng có số liệu mình cần hơn để đưa ra các
quyết định chính xác.
8. Các phương pháp của 6-Sigma
A. Tiến trình DMAIC

Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến qui trình 6-Sigma. Các
bước sau đây giới thiệu qui trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ
chuyên biệt được vận dụng để chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê,
xây dựnh một giải pháp trên mô hình thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải
pháp thực tế.
a . Define(D): Xác
định
- Xác định mục tiêu của các hoạt động cải tiến. Ở tầm vĩ mô trong các công ty,
các mục tiêu này chính là mục tiêu chiến lược, chẳng hạn như tăng lợi nhuận trên
vốn đầu tư (ROI) hay tăng thị phần. Ở quy mô phòng ban chức năng, các mục tiêu
này có thể là năng suất hay hiệu quả hoạt động của một bộ phận sản xuất. Còn ở
quy mô tác nghiệp cụ thể thì đó có thể là mục tiêu giảm tỷ lệ khuyết tật hoặc tăng
số sản phẩm đầu ra đạt chất lượng…
- Các công cụ được áp dụng phổ biến nhất trong bước này bao gồm:
Bảng Tóm lược dự án (Project Charter) - Là tài liệu mô tả rõ ràng các vấn đề,
định nghĩa khuyết tật, các thông tin về thành viên của nhóm dự án, mục tiêu của
dự án sẽ thực hiện và ghi nhận sự cam kết hỗ trợ thực hiện của những người liên
quan.
Biểu đồ xu hướng (Trend Chart) - Biểu thị trực quan xu hướng các lỗi, khuyết
tật xuất hiện sau một thời gian.
Biểu đồ Pareto (80/20) - Biểu thị trực quan mức độ tác động tích cực và tiêu
cực giữa tác nhân đầu vào tới kết quả đầu ra hoặc mức độ khuyết tật.
Lưu đồ quy trình (Process Flow Chart) - Cho biết cách thức hoạt động và trình
tự các bước thực hiện của qui trình hiện tại.
b . Measure(M): Đo lường
- Đo lường hệ thống hiện hành: Cần thiết lập một hệ thống có đủ độ tin cậy cần
thiết để giám sát hoạt động cải tiến đang được tiến hành để tiến tới mục tiêu. Bắt
đầu bằng việc xác định vị trí hiện tại có thể sử dụng các phương pháp phân tích và
mô tả dữ liệu nhằm dễ dàng nắm bắt vấn đề. Bước này gồm:
Xác định các yêu cầu được thực hiện có liên quan đến các đặc tính chất lượng

thiết yếu.
Lập các sơ đồ qui trình liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra được xác
định mà trong đó ở mỗi bước của quy trình cần thể hiện mối liên kết của tác nhân
đầu vào có thể tác động của yếu tố đầu ra.
Lập danh sách của hệ thống do lường tiềm năng.
Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực của
qui trình.
Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra.
Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và
đầu ra.
Kiểm chứng sự hiển hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường.
Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án.
- Các công cụ có thể ứng dụng phù hợp nhất trong bước này bao gồm:
Sơ đồ xương cá – để thể hiện các mối liên hệ giữa các yếu tố đầu vào và các kết
quả đầu ra.
Lưu đồ qui trình - để hiểu rõ các qui trình hiện tại và tạo điều kiện cho nhóm dự
án có thể xác định được các lãng phí tiềm ẩn.
Ma trận nhân - quả để định lượng mức tác động của mỗi yếu tố đầu vào dẫn đến
sự biến thiên của các kết quả đầu ra.
Phân tích trạng thái sai sót và Tác động (FMEA) sơ khởi - sử dụng công cụ này
trong bước Đo lường sẽ giúp chúng ta xác định và thực hiện các biện pháp khắc
phục tạm thời để giảm thiểu khuyết tật và tiết kiệm chi phí càng sớm càng tốt.
Đánh giá độ tin cậy của hệ thống đo lường (GR&R) - được sử dụng để phân
tích sự biến thiên của các thành phần của hệ thống đo lường theo đó sẽ làm giảm
thiểu sự thiếu tin cậy của các hệ thống đo lường.
c . Analyze(A): Phân tích
- Phân tích hệ thống nhằm tìm ra cách tốt nhất vượt qua khoảng cách giữa hiệu
quả đang đạt được của hệ thống hay quá trình để đạt tới mục tiêu mong muốn. Áp
dụng các kỹ thuật thống kê là một cách tốt để phân tích.
Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích đa biến.

- Bước phân tích cho phép chúng ta sử dụng các phương pháp và công cụ thống
kê cụ thể để tách biệt các nhân tố chính có tính thiết yếu để hiễu rõ hơn về các
nguyên nhân dẫn đến khuyết tật:
Five Why’s: Sử dụng công cụ này để hiểu được các nguyên nhân sâu xa của
khuyết tật trong một qui trình hay sản phẩm, và để có thể phá vỡ các mặc định sai
lầm trước đây về các nguyên nhân.
Đánh giá các đặc tính phân bố (Descriptive Statistics, Histograms) – công cụ
này dùng để xác minh đặc tính của các dữ liệu đã thu thập được là bình thường
hay bất bình thường nhằm giúp ta chọn các công cụ phân tích thống kê thích hợp
về sau.
Phân tích tương quan/hồi qui (Correlation/Regression Analysis) - Nhằm xác
định mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào của qui trình và các kết quả đầu ra hoặc
mối tương quan giữa hai nhóm dữ liệu biến thiên.
Đồ thị tác nhân chính (Main Effect Plot) - Hiển thị các tác nhân chính trong số
các tác nhân được nghiên cứu.
Phân tích phương sai (ANOVA) – đây là công cụ thống kê suy luận được thiết
kế để kiểm tra sự khác biệt đáng kể giữa giá trị trung bình cộng (mean) giữa hai
hoặc nhiều tập hợp mẫu.
Hoàn thành bảng FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) – áp dụng công cụ
này trên qui trình hiện tại giúp ta xác định các hành động cải thiện phù hợp để
ngăn ngừa khuyết tật tái diễn.
Các phương pháp kiểm chứng giả thuyết (Hypothesis testing methods) – đây là
tập hợp các phép kiểm tra nhằm mục đích xác định nguồn gốc của sự dao động
bằng cách sử dụng các số liệu trong quá khứ hoặc hiện tại để cung cấp các câu trả
lời khách quan cho các câu hỏi mà trước đây thường được trả lời một cách chủ
quan.
d . Imrove(I): Cải tiến
- Cải tiến hệ thống, cố gắng tìm tòi sáng tạo để tìm ra cách thực hiện công việc
một cách tốt hơn, rẻ hơn, nhanh hơn. Sử dụng phương pháp quản lý dự án và
phương pháp hoạch định và quản lỹ khác để quản lý và triển khai các ý tưởng cải

tiến mới. Sử dụng kỹ thuật thống kê để đánh giá hiệu quả của việc cải tiến. Bước
này bao gồm:
Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây dao động.
Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính.
Khám phá các mối quan hệ giữa các biến số.
Đánh giá mức độ đáp ứng của mỗi đặc tính cụ thể.
Tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập các thông số của quy trình liên
quan.
- Các công cụ thường được áp dụng bao gồm:
Sơ đồ quy trình (Process Mapping) – Công cụ này giúp ta tái hiện lại quy trình
mới sau khi đã thực hiện việc cải tiến.
Phân tích năng lực qui trình (CPK) - Nhằm kiểm tra năng lực của qui trình sau
khi thực hiện các hành động cải tiến để bảo đảm rằng chúng ta đã đạt được các cải
thiện thật sự trong việc ngăn ngừa khuyết tật.
Thiết kế thử nghiệm (DOE) – Đây là tập hợp các thử nghiệm đã được lập kế
hoạch để xác định các chế độ/thông số hoạt động tối ưu nhằm đạt được các kết quả
đầu ra như mong muốn và xác nhận các cải tiến.
e . Control(C): Kiểm soát
- Kiểm soát hệ thống sau khi cải tiến. Thể chế hóa hệ thống sau khi cải tiến
bằng cách thay đổi các vấn đề về lương thưởng, chính sách, các quy trình công
việc, việc hoạch định dẫn nguồn lực ngân quỹ, hướng công việc và các vấn đề
quản lý khác. Ở giai đoạn này chúng ta cần giải quyết các vấn đề:
Hoàn thiện hệ thống đo lường.
Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình.
Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các
vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám soát những quy trình có liên
quan.
- Các công cụ thích hợp nhất trong bước này bao gồm:
Kế hoạch kiểm soát (Control Plans) – Đây là một hoặc tập hợp các tài liệu ghi
rõ các hành động, bao gồm cả lịch thực hiện và trách nhiệm cần thiết để kiểm soát

các tác nhân biến thiên đầu vào chính yếu với các chế độ hoạt động tối ưu.
Lưu đồ qui trình với các mốc kiểm soát - Bao gồm một sơ đồ đơn lẻ hoặc tập
hợp các sơ đồ biểu thị trực quan các qui trình mới.
Các biểu đồ kiểm soát qui trình bằng thống kê (SPC) - Tập hợp các biểu đồ
giúp theo dõi các qui trình bằng cách hiển thị các dữ liệu theo thời gian giữa giới
hạn tiêu chuẩn cận trên (USL) và giới hạn tiêu chuẩn cận dưới (LSL) cùng với một
đường trung tâm (CL).
Các phiếu kiểm tra (Check Sheets) – công cụ này cho phép chúng ta lưu giữ và
thu thập một cách có hệ thống các dữ liệu từ các nguồn trong quá khứ, hoặc qua sự
kiện phát sinh. Theo đó, các mẫu thức lặp lại và các xu hướng có thể được nhận
dạng và trình bày một cách rõ ràng.
B. Các công cụ chủ yếu triển khai 6-Sigma
Theo TCVN ISO 9004 – 4:1996 phù hợp với ISO 9004 – 4:1994, các công cụ 6-
Sigma phổ biến nhất thường được sử dụng để cải tiến chất lượng bao gồm 11 công
cụ được chia làm 3 nhóm như sau:
Công cụ Ứng dụng
Công cụ và kỹ thuật cho dữ liệu bằng số và không bằng số
1 Mẫu thu thập dữ liệu Thu thập dữ liệu một cách hệ thống để
có bức tranh rõ ràng về thực tế
Công cụ và kỹ thuật cho dữ liệu không bằng số
2 Biểu đồ quan hệ Ghép thành nhóm một số lượng lớn ý
kiến, quan điểm hoặc vấn đề có liên
quan đến một chủ đề cụ thể
3 So sánh theo chuẩn mực So sánh một quá trình với các quá trình
được thừa nhận để xác định các cơ hội
cải tiến chất lượng.
4 Tấn công não Xác định các giải pháp có thể cho các
vấn đề và các cơ hội tiềm tàng cho việc
cải tiến chất lượng.
5 Biểu đồ nhân quả Phân tích và thông báo các mối quan hệ

nhân quả. Tạo điều kiện thuận lợi cho
việc giải quyết vấn đề từ triệu chứng,
nguyên nhân đến giải pháp.
6 Biểu đồ tiến trình Mô tả quá trình hiện có.
Thiết kế quá trình mới.
7 Biểu đồ cây Biểu thị mối quan hệ giữa chủ đề và
các yếu tố hợp thành
Công cụ và kỹ thuật cho dữ liệu bằng số
8 Biểu đồ kiểm soát Phân tích: đánh giá sự ổn định của quá
trình.
Kiểm soát: xác định khi nào một quá
trình cần điều chỉnh và khi nào cần để
nguyên trạng.
Xác nhận: xác nhận sự cải tiến của quá
trình.
9 Biểu đồ cột Trình bày kiểu biến thiên của dữ liệu,
thông tin dưới dạng hình ảnh về kiểu
cách của quá trình.
Quyết định nơi cần tập trung nỗ lực cải
tiến.
10 Biểu đồ Pareto Trình bày theo thứ tự quan trọng về sự
đóng góp của từng cá thể cho hiệu quả
chung. Xếp hạng các cơ hội cải tiến.
11 Biểu đồ tán xạ Phát hiện và xác nhận mối quan hệ
giữa 2 tập số liệu có liên quan vơi
nhau. Xác nhận mối quan hệ dự tính
giữa 2 bộ số liệu có quan hệ với nhau.
9. Mẫu thu thập dữ liệu
Mẫu thu thập dữ liệu là biểu mẫu để thu thập và ghi chép dữ liệu. Nó thúc đẩy
việc thu thập dữ liệu một cách nhất quán và tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân

tích.
Mẫu thu thập dữ liệu được sử dụng để thu thập dữ liệu một cách có hệ thống để
đạt được bức tranh rõ ràng về thực tế.
Có thể sử dụng mẫu thu thập dữ liệu để:
 Kiểm tra lý do sản phẩm bị trả lại.
 Kiểm tra vị trí các khuyết tật.
 Tìm nguyên nhân gây ra khuyết tật.
 Kiểm tra sự phân bố của dây chuyền sản xuất.
 Phúc tra công việc kiểm tra cuối cùng.
 Cách sử dụng Mẫu dữ liệu
Bước 1: Xây dựng mục tiêu cụ thể về việc thu thập những dữ liệu này (các vấn
đề phải xử lý).
Bước 2: Xác định các dữ liệu cần có để đạt được mục đích (xử lý các vấn đề).
Bước 3 : Xác định cách phân tích dữ liệu và người phân tích (công cụ thống
kê).
Bước 4: Xây dựng một biểu mẫu để ghi chép dữ liệu, cung cấp các thông tin về:
 Người thu thập dữ liệu.
 Địa điểm, thời gian và cách thức thu thập dữ liệu.
Buớc 5: Thử nghiệm trước biểu mẫu này bằng việc thu thập và lưu trữ một số
dữ liệu.
Bước 6: Xem xét lại và sửa đổi biểu mẫu nếu thấy cần thiết.
10. So sánh 6-Sigma với các hệ thống khác
A. Chỉ tiêu ISO 9000
ISO 9000 và 6-Sigma đáp ứng hai mục tiêu khác nhau. ISO 9000 là một hệ
thống quản lý chất lượng trong khi 6-Sigma là một chiến lược và hệ phương pháp
dành cho việc cải tiến hiệu quả kinh doanh.
ISO 9000, với những hướng dẫn giải quyết vấn đề và ra quyết định, đòi hỏi có
một quy trình cải tiến liên tục nhưng không chỉ ra quy trình đó như thế nào trong
khi 6-Sigma không cung cấp một khuôn mẫu để đánh giá những nỗ lực quản lý
chất lượng chung của tổ chức thì ISO 9000 lại có được điều này.

Kết hợp 6- Sigma với ISO:
6-Sigma cung cấp một hệ phương pháp đáp ứng những mục tiêu cụ thể mà ISO
để ra như:
- Ngăn ngừa khuyết tậ ở tất cả các công đoạn từ thiết kế đến dịch vụ;
- Các kỹ thuật thống kê cần thiết để thiết lập, kiểm soát, kiểm chứng năng lực
của quy trình và đặc tính của sản phẩm;
- Khảo sát nguyên nhân gây lỗi cho sản phẩm, quy trình và hệ thống chất lượng;
- Cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
- 6-Sigma hỗ trợ ISSO và giúp tổ chức đáp ứng được các yêu cầu của ISO. Hơn
nữa, ISO là một phương tiện tuyệt vời giúp cung cấp tư liệu và duy trì hệ thống
quản lý quy trình trong đó có 6-Sigma.
B. Quản trị chất lượng toàn diện (TQM)
TQM và 6-Sigma có một số điểm chung như sau:
• Một định hướng tập trung vào khách hàng
• Một cách nhìn về công việc theo tổ chức quy trình
• Một tinh thần cải tiến liên tục
• Một mục tiêu cải tiến mọi mặt và mọi chức năng của tổ chức
• Ra quyết định dựa trên dữ liệu
• Lợi ích mang lại tùy thuộc vào tính hiệu quả của công tác triển khai.
Sự khác biệt chính giữa TQM và 6-Sigma đó là 6-Sigma tập trung vào việc ưu
tiên giải quyết những vấn đề cụ thể được chọn lựa theo mức độ ưu tiên có tính
chiến lược của công ty và những vấn đề đang gây nên những khuyết tật nổi trội,
trong khi TQM áp dụng một hệ thống chất lượng bao quát hơn cho tất cả các quy
trình kinh doanh của công ty.
Ngoài ra TQM là định hướng áp dụng các đề xướng chất lượng trong phạm vi
phòng ban trong khi 6-Sigma mang tính liên phòng ban có nghĩa là nó tập trung
vào mọi phòng ban có liên quan đến một quy trình kinh doanh cụ thể vốn đang là
đề tài của một dự án 6-Sigma.
Một khác biệt nữa là TQM cung cấp ít phương pháp hơn trong quá trình triển
khai trong khi mô hình DMAIC của 6-Sigma cung cấp một cấu trúc vững chắc

hơn cho việc triển khai và thực hiện. Ví dụ, 6-Sigma có sự tập trung mạnh mẽ hơn
vào việc đo lường và thống kê giúp công ty xác định và đạt được những mục tiêu
cụ thể.
Kết hợp TQM với 6- Sigma
6-Sigma là hệ thống hỗ trợ cho TQM vì nó giúp ưu tiên hóa các vấn đề trong
một chương trình TQM bao quát, và cung cấp mô hình DMAIC vốn có thể được
sử dụng để đáp ứng các mục tiêu của TQM.
II. Tình hình áp dụng 6-Sigma tại Việt Nam
1. Ford Việt Nam áp dụng 6-Sigma vào trong kinh doanh
Tại Việt Nam, năm 2000 Ford Việt Nam bắt đầu triển khai 6-Sigma. Trải qua
gần 7 năm, Ford đã thực hiện cải tiến quy trình trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh
doanh của họ với 200 dự án 6-Sigma.
Kết quả của khoảng thời gian thực hiện đó là Ford đã tiết kiệm được 1.2 triệu
USD và đạt chỉ số hài lòng của khách hàng ở mức trên 90% qua mỗi năm.
Trong những dự án 6-Sigma, năm 2005 Ford Việt Nam đã từng có dự án thực
hiện Sigma để giảm lượng container chở linh kiện nhập khẩu.
Ford nhận thấy rằng các thùng chứa linh kiện hai loại xe này trong những
container nhập khẩu vào Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống và Ford đã sắp xếp
lại không gian cho chúng.
Theo Ford, tiết kiệm không gian cũng là cách để tiết kiệm chi phí và góp phần
gia tăng lợi nhuận. Từ việc tiết kiệm không gian này Ford tiết kiệm được 150,000
USD ngay trong năm thực hiện.
a. Trước khi áp dụng 6-Sigma
Trước khi áp dụng 6-Sigma, thì công ty Ford còn gặp nhiều trở ngại trong quá
trình sản xuất và phân phối sản phẩm.
Đặc biệt là tỷ lệ sai sót lỗi còn cao: do việc tổ chức bộ máy của công ty không
quy củ, chưa phát huy hết tinh thần làm việc của nhân viên, phân công trách
nhiệm không rành mạch dẫn đến không biết cách phối hợp giữa các thành viên
trong nhóm, không biết rõ chức năng của bản thân, các công việc thực hiện chồng
chéo, từ đó hiệu suất làm việc không cao tỷ lệ sai sót lỗi cao.

Quá trình giao hàng còn chậm: do tỷ lệ sản phẩm mắc lỗi cao nhân viên lại phải
quay lại sữa chữa khắc phục lỗi sai làm cho thời gian giao hàng không như mong
muốn…
Không làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng: giao hàng trễ, sản phẩm gặp
nhiều lỗi là một trong những lý do khiến khách hàng không hài lòng về cách phục
vụ khách hàng của công ty, đó cũng là một trong nhưng lý do khiến công ty có ít
khách hàng tiềm năng.
Chi phí sản xuất cao: Do tỷ lệ khuyết tật cao, công ty phải đầu tư chi phí vào
khâu sửa lỗi, làm cho công ty phải bỏ ra chi phí sản xuất lớn.
Thời gian chu trình tạo ra sản phẩm kéo dài: do công ty phải lặp đi lặp lại chu
trình sản xuất để sửa lỗi.
Ít có khả năng mở rộng sản xuất: Chưa thoả mãn nhu cầu khách hàng, chu trình
sản xuất kéo dài, tỷ lệ sai hỏng lớn, chi phí sản xuất cao. Đó là một trong những lý
do khiến cho công ty khó có thể mở rộng quy mô sản xuất.
b. Quá trình áp dụng 6-Sigma
Kết quả đạt được:
Kể từ khi công ty Ford áp dụng hệ phương pháp giảm thiểu lỗi đến mức tổi
thiểu tỷ lệ sai hỏng, công ty đã có những kết quả đáng kể đó là: đã tiết kiệm được
1.2 triệu USD và đạt chỉ số hài lòng của khách hàng ở mức trên 90% qua mỗi năm.
Một trong những dự án mà công ty Ford thực hiện là dự án năm 2005, Ford
Việt Nam đã từng có dự án thực hiện Sigma để giảm lượng container chở linh kiện
nhập khẩu. Ford nhận thấy rằng các thùng chứa linh kiện hai loại xe này trong
những container nhập khẩu vào Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống và Ford đã
sắp xếp lại không gian cho chúng.
Tiết kiệm không gian cũng là tiền
Tiết kiệm không gian cũng là cách để tiết kiệm chi phí và góp phần gia tăng lợi
nhuận. Từ việc tiết kiệm không gian này, Ford tiết kiệm được 150,000 USD ngay
trong năm thực hiện.
Ước tính trong năm 2006, cũng với dự án này Ford tiết kiệm đến 250,000 USD.
Ông Trần Đức Kiên, trưởng phòng vật tư Ford Việt Nam, chợt nảy ra suy nghĩ:

“Không gian cũng là tiền. Liệu công ty đã tận dụng tối đa khoảng không của các
container chứa linh kiện ô tô đã nhập khẩu hay chưa?”.
Sau khi quan sát tỉ mỉ container linh kiện vận chuyển từ Thái Lan về Ông Kiên
nhận thấy trong đó còn lãng phí nhiều không gian trống. Từ đó Ông đề nghị lãnh
đạo công ty cho triển khai phương pháp 6-Sigma công việc đóng gói và sắp xếp
các linh kiện trong thùng hàng. Kết quả đạt được thật ấn tượng: Số container cần
thiết để vận chuyển 20 bộ linh kiện giảm 1.5 thể tích và hiệu suất sử dụng trong
mỗi không gian container đạt tới 93%.
Khó khăn trong quá trình triển khai:
 Ở Việt Nam 6-Sigma chưa được áp dụng phổ biến.
 Đòi hỏi tinh thần làm việc nhóm cao.
 Nguồn nhân lực chưa đủ khả năng để xác định các nguyên nhân gây ra lỗi.
 Khoa học công nghệ chưa được phát triển.
 Chi phí đào tạo nguồn nhân lực cao.
 Hầu hết công nhân trong nhà máy là người địa phương do vậy khả năng tiếp
thu công nghệ chậm, không linh hoạt, chưa sáng tạo trong sản xuất do họ chưa
được đào tạo qua trường lớp.
Thuận lợi trong quá trình triển khai:
 Là một công ty đa quốc gia có vốn đầu tư lớn nhất của Mỹ tại Việt Nam
 Có sự hướng dẫn từ các chuyên gia nước ngoài.
 Công ty đã đào tạo được một đội ngũ nhân viên có khả năng làm việc, học tập
được khả năng làm việc nhóm từ các nước bạn.
 Công ty đã có những nhà quản lý được công ty mẹ ủy quyền qua, hầu hết họ là
những người có kinh nghiệm làm việc và có tài lãnh đạo công ty.
 Hầu hết, nguồn nhân công trong công ty Ford Việt Nam là người Việt Nam,
nguồn công nhân mang bản chất có truyền thống và tinh thần lao động.
 Tại công ty Ford, có một đội ngũ nhân viên có năng lực, tài năng, tinh thần
làm việc cao và luôn ham muốn học hỏi.
 Công ty Ford luôn tạo mọi điều kiện để nhân viên trong đào tạo có thể đi ra
nước ngoài nâng cao trình độ tay nghề. Còn đối những nhân viên ngoài đào

tạo thì công ty có chế độ ưu đãi về đào tạo trong nước như chương trình đào
tạo cao học…
2. Tổng hợp
Tồn tại
Khả năng áp dụng 6-Sigma tại công ty Ford Việt Nam chưa đạt hiệu quả cao
nhất do tinh thần làm việc nhóm chưa cao. Hầu hết các công ty chỉ mới đạt được
mức 3 - 4 Sigma.
Hầu hết các công ty có ban lãnh đạo là các chuyên gia nước ngoài. Họ chưa
nắm bắt hết khả năng nguồn nhân lực, chưa phát huy hết tài nguyên sẵn có. Đồng
thời do khác nhau về ngôn ngữ và cách thức hoạt động, cũng là một trong những
trở ngại của công ty Ford Việt Nam.
Ngoài ra một số công ty áp dụng 6-Sigma đã có những hiệu quả
Không chỉ có Ford mà nhiều công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam
như American Standard, Samsung, LG cũng đã đưa chương trình 6-Sigma vào
triển khai trong doanh nghiệp của họ. Vậy 6-Sigma có thể ứng dụng phổ biến
thành công trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam vốn đang chiếm tỷ
trọng lớn hiện nay.
Hiện nay, hầu hết doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam đang duy trì ở mức
3-sigma. Theo các chuyên gia, nếu doanh nghiệp áp dụng các nguyên tắc 6-Sigma
thì khả năng thành công cũng đã đạt mức 4 hoặc 5 sigma và như vậy cũng đã
mang lại kết quả giảm thiểu khuyết tật rõ rệt.
Hiện nay, 6-Sigma đo lường khả năng gây lỗi chứ không phải các sản phẩm bị
lỗi. Sản phẩm càng phức tạp sẽ càng có nhiều khả năng bị lỗi hơn.
Tăng sự hài lòng, tăng giá trị thương hiệu
“Doanh nghiệp thường chỉ thấy phần nổi của những lãng phí trong sản xuất. Áp
dụng 6-Sigma mới thấy hết phần chìm của tảng băng”. Ông Nguyễn Thắng Sơn,
phó phòng phụ trách bộ phận 6-Sigma của SamSung cho biết.
Mục tiêu của 6-Sigma chỉ có 3.4 lỗi (hay sai sót) trên 1 triệu khả năng gây lỗi.
Hiện nay, SamSung đã đạt mức 3.8 tương đương tỷ lệ sản phẩm hoàn hảo 99%,
khắc phục được 15% đến 25% chi phí phải bỏ ra cho sửa lỗi. Theo ông Nguyễn

Văn Đạo, Phó Tổng Giám Đốc SamSung ViNa, áp dụng 6-Sigma đã nâng cao hiệu
quả công việc, giảm những chi phí vô hình trong quản lý, sản xuất. Trước yêu cầu
tiêu thụ sản phẩm tăng cao, hiện nay, tất cả các bộ phận của SamSung ViNa đều
đăng ký đề tài áp dụng 6-Sigma. “Chỉ cần 1 USD tiết kiệm chi phí trong một đề
tài, đã có kết quả. Có những đề tài không tính được bằng tiền, nhưng làm tăng giá
trị hài lòng của khách hàng, tăng giá trị của thương hiệu” - ông Đạo nói. Đã có 63
đề tài đăng ký ứng dụng 6-Sigma tại SamSung. Các chương trình này từ khi áp
dụng đến nay, đã làm lợi 6 triệu USD nhờ tiết kiệm chi phí. Quan trọng hơn, 6-
Sigma tạo tinh thần hăng say, cầu tiến và sự năng động trong tư duy của toàn thể
nhân viên.
3. Bài học kinh nghiệm khi ứng dụng 6-Sigma
Cam kết của lãnh đạo quản lý- chìa khóa đến thành công:
6-sigma bắt đầu từ trên xuống và bộ phận quản lý cao nhất sẽ phải cam kết cung
cấp đủ nguồn lực.
6-Sigma sẽ không thành công nếu không có sự hỗ trợ từ phía bộ phận quản lý cao
nhất.
Sự tham gia của các thành viên.
6-sigma yêu cầu sự thay đổi trong văn hóa, nó thay đổi cách thức làm việc của
chúng ta.
Tất cả mọi thành viên trong công ty đều phải tham gia. Sự chủ động tham gia của
tất cả các thành viên ở mọi cấp độ sẽ đảm bảo thành công của mọi đề án.
Bắt đầu từ những cái nhỏ.
Chúng ta nên tập trung vào những cái nhỏ lẻ để có thể đạt được thành công nhanh
chóng. Nếu một dự án có vẻ đồ sộ, hãy chia nó thành những dự án nhỏ hơn để có
thể đảm bảo sử dụng các nguồn lực hiệu quả.
Đào tạo liên tục
Mọi nhân viên đều phải liên tục cập nhật các kỹ thuật giải quyết vấn đề một cách
liên tục. Phải tạo cơ hội đào tạo như nhau cho tất cả các thành viên trong công ty.
Đưa ra quyết đinh dựa trên thực tế
6-Sigma bàn về làm việc với dữ liệu. Tất cả các quyết định cần phải dựa trên nền

tảng dữ liệu đáng tin cậy.
Giải quyết vấn đề một cách sáng tạo.
6-Sigma cung cấp những kĩ năng làm việc rất tốt. Hãy sử dụng những kỹ thuật này
đúng cách và hiệu quả .
Kỹ năng làm việc nhóm tuyệt vời
Mọi dự án 6-Sigma đều tạo ra một nhóm tốt. Hãy tận dụng tinh thần làm việc
nhóm để đạt được thành công chung.