Phân tích chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Tâm Châu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NÔNG LÂM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Tên đề tài:
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH TÂM CHÂU


Khóa : 2010-2012
Chuyên ngành : Kinh tế nông nghiệp
Lâm Đồng
Tháng 4/2012
1
1
MỤC LỤC

Trang
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC BẢNG ii
DANH MỤC CÁC HÌNH iii
DANH MỤC PHỤ LỤC iv
2
2
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ADB Ngân hàng phát triển Châu Á
AS Điểm số hấp dẫn
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CIS
Cộng đồng các quốc gia độc lập
CTC
Chế biến chè đen theo phương pháp cắt, xé và cuộn lên men,
sấy khô và phân loại

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
FAO Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp của Liên hợp quốc
HACCP Hệ thống phân tích mối hiểm nguy và kiểm soát điểm tới hạn
IFE Ma trận đánh giá nội bộ
OTD
Chế biến chè đen theo phương pháp làm héo, vò, lên men,
sấy khô và phân loại
QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định hướng
SO Chiến lược điểm mạnh – cơ hội
ST Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ
SWOT Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ
TAS Tổng số điểm hấp dẫn
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
VITAS Hiệp hội chè Việt Nam
WO Chiến lược điểm yếu – cơ hội
WT Chiến lược điểm yếu – nguy cơ
WTO Tổ chức thương mại thế giới
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
HÌNH VẼ:
Hình 1.1: Đồ họa về nhận diện nhãn hiệu hàng hóa của Công ty TNHH Tâm Châu
Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Tâm Châu
Hình 1.3: Quy trình công nghệ chế biến chè ô long
Hình 2.1: Mô hình xây dựng chiến lược
Hình 2.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
Hình 3.1: Thị phần các doanh nghiệp trên thị trường chè 2009
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Quy trình hoạch định chiến lược
Bảng 2.2: Tình hình tăng trưởng kinh tế của Việt Nam
Bảng 2.3: Dân số trung bình và tốc độ tăng dân số
Bảng 2.4: Ma trận EFE

Bảng 2.5: Ma trận IFE
Bảng 2.6: Ma trận SWOT
Bảng 2.7: Các phương án chiến lược
Bảng 2.8: Ma trận QSPM
Bảng 3.1: Tình hình tiêu thụ các sản phẩm chè của Công ty TNHH Tâm Châu
Bảng 3.2: Cơ cấu xuất khẩu theo nhóm sản phẩm của Công ty TNHH Tâm Châu
Bảng 3.3: Tình hình xuất khẩu qua các thị trường chính
Bảng 3.4: Cơ cấu và trình độ lao động năm 2010
Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu về lao động và thu nhập năm 2010
Bảng 3.6: Một số chỉ tiêu về lao động và thu nhập năm 2010
Bảng 3.7 : Kết quả hoạt động kinh doanh năm vừa qua
Bảng 3.8: Các chỉ số tài chính Công ty TNHH Tâm Châu
Bảng 3.9: Ma trận IFE
Bảng 3.10: Khả năng của đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh các
sản phẩm chè
Bảng 3.11: Diện tích chè Lâm Đồng năm 2010
Bảng 3.12: Tình hình sản xuất chè tỉnh Lâm Đồng năm 2010
Bảng 3.13: Diện tích đất Công ty đang quản lý năm 2010
Bảng 3.14: Ma trận EFE
Bảng 3.15: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 3.16: Ma trận SWOT
Bảng 3.17: Các phương án chiến lược
Bảng 3.18: Ma trận QSPM cho nhóm SO
Bảng 3.19: Ma trận QSPM cho nhóm ST
Bảng 3.20: Ma trận QSPM cho nhóm WT
DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 01: Phiếu lấy ý kiến chuyên gia.
Phụ lục 02: Kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia.
PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài

Chè là trong các cây công nghiệp thế mạnh của Việt Nam. Hiện nay Việt Nam
đứng thứ 5 về diện tích và thứ 6 về sản lượng chè trên thế giới. Chè được trồng trên 34
tỉnh, tập trung nhiều ở 12 tỉnh trọng điểm ( chiếm 94% diện tích toàn quốc). Thập niên
vừa qua, sản xuất và xuất khẩu chè của Việt Nam tăng trưởng mạnh về diện tích và
năng suất. Từ 2005-2010, diện tích chè Việt Nam từ 122,5 nghìn ha đã tăng 131,5ha,
sản xuất tăng từ 570 nghìn tấn lên 789 nghìn tấn chè búp tươi. Xuất khẩu từ 87 nghìn
tấn lên 132 nghìn tấn (Hiệp Hội chè Việt Nam, 2009).
Vùng nguyên liệu chè Lâm Đồng đến năm 2010 đã có diện tích 23.557ha chiếm
17% diện tích chè cả nước, trồng tập trung tại TP. Bảo Lộc, huyện Bảo Lâm, huyện Di
Linh, huyện Lâm Hà, huyện Đức Trọng và một phần ở TP. Đà Lạt chiếm khoảng 95%
diện tích toàn tỉnh.
Hiện các đa phần các công ty đã có thương hiệu như :Công ty TNHH Trâm
Anh, Cty TNHH Kinh Lộ, Công ty TNHH Thạch Tuyền, Công ty TNHH Tâm Châu…
đóng trên địa bàn thành phố Bảo Lộc. Bảo Lộc có điều kiện tự nhiên, khí hậu, thổ
nhưỡng thuận lợi, đặc biệt thích hợp phát triển cây chè, là vùng có diện tích chè lớn
nhất cả nước.
Trong bối cảnh Việt Nam đã là thành viên của WTO, môi trường kinh doanh có
nhiều biến chuyển lớn. Các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ tham gia cạnh tranh
trên thị trường quốc tế mà còn chấp nhận cạnh tranh trên thị trường nội địa do không
còn những bảo hộ thương mại của Nhà nước.
Công ty TNHH Tâm Châu luôn phải phân tích và tìm biện pháp phát triển chiến
lược kinh doanh thích hợp, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, giúp
Công ty phát triển bền vững trong tương lai.
Xuất phát từ tình hình thực tế của công ty TNHH Tâm Châu, đề tài “Phân tích
chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Tâm Châu từ năm 2005 đến 2010 và đề xuất
biện pháp tăng hiệu quả cho chiến lược kinh doanh cho giai đoạn tới” được thực hiện.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Phân tích chiến lược kinh doanh trong thời gian 2005 đến 2010 và đề xuất
những biện pháp tăng hiệu quả cho chiến lược kinh doanh giai đoạn tới

Mục tiêu cụ thể
1. Phân tích tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty 2005 đến 2010
2. Phân tích và đánh giá các ưu, nhược điểm của chiến lược hiện hành.
3. Đề xuất những thay đổi trong chiến lược kinh doanh cho thời gian sắp tới.
Ý nghĩa của nghiên cứu
Nghiên cứu mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn cho những người
làm công tác quản lý công ty TNHH Tâm Châu , cũng như những vấn đề quản lý có ý
nghĩa tham khảo cho các doanh nghiệp cùng ngành.
Kết quả nghiên cứu giúp người làm công tác quản lý và điều hành doanh nghiệp
ngành nghề chè nói chung và công ty TNHH Tâm Châu nói riêng xây dựng và trình
bày chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Định hướng chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH Tâm Châu, kiến nghị Chính phủ tăng cường các chính sách
hỗ trợ ngành Chè phát triển.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu tập trung nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến quá trình sản
xuất, kinh doanh của Công ty TNHH Tâm Châu trong những năm gần đây. Nghiên cứu
chỉ tập trung vào hoạt động chính của Công ty TNHH Tâm Châu trong lĩnh vực kinh
doanh, chế biến và xuất khẩu chè.
Phạm vi thời gian
Đề tài nghiên cứu số liệu trong thời gian từ 2005-2010. Việc thực hiện nghiên
cứu bắt đầu từ ngày 10/2011 đến ngày 06/2012.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp:
1. Thu thập số liệu
a. Số liệu sơ cấp
Số liệu này điều tra dựa vào bảng câu hỏi điều tra được soạn sẵn. Cách chọn
mẫu và xác định cở mẫu sẽ được trình bày chi tiết hơn ở chương sau.
b. Số liệu thứ cấp

Trong từ các trang web, các tạp chí hay các tài liệu có liên quan.
Hiệp Hội chè Việt Nam.
2. Phân tích thống kê
a. Phương pháp phân tích thống kê
Dựa vào các số liệu thứ cấp và sơ cấp đã thu thập được, tiến hành phân tích
mô hình và phân tích các kết quả được.
b. Phương pháp mô tả
Sử dụng các số liệu có sẵn để mô tả và trình bày thực trạng về tình hình thực
hiện chiến lược kinh doanh của công ty.
Cấu trúc của đề tài
 Phần mở đầu
Chương 1: Tổng quan
Chương 2: Nội dung và Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
 Kết luận và kiến nghị
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN
1.1.Mô tả tổng quan về công ty TNHH Tâm Châu
1.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển
• Tên Doanh Nghiệp :
_ Tên đầy đủ : Công Ty TNHH Tâm Châu
_ Tên giao dịch quốc tế :Tâm Châu Co,Ltd.
• Địa chỉ : 11_Kim Đồng_Phường 2_Thành Phố Bảo Lộc
• Điện thoại : 063 3864 566 _Fax : 063 862 234
• Email:
• Webside : www.tamchau.com
• Ngày thành lập : 05/05/1999
• Mã số doanh nghiệp : 5800234888 cấp ngày 05/05/1999 do sở kế hoạch và
đầu tư tỉnh Lâm Đồng cấp.
• Loại hình doanh nghiệp :Công Ty TNHH Tâm Châu

• Tên người đại diện theo pháp lý của doanh nghiệp :Ông Nguyễn Ngọc
Chánh
• Vốn đăng kí kinh doanh : 150 000 000 000 (một trăm năm mươi tỷ đồng )
• Các bộ phận công ty :
_ Chi nhánh công ty TNHH Tâm Châu
_ Chi nhánh công ty TNHH Tâm Châu-Lộc An
_ Chi nhánh công ty TNHH Tâm Châu tại Dầu Giây
• Thương Hiệu (brand name):Tâm Châu
Thương hiệu:
Hình 1.1: Đồ họa về nhận diện nhãn hiệu hàng hóa của Công ty TNHH Tâm
Châu
• Ý nghĩa : T và C tượng trưng cho Tea & Coffe là ngành nghề kinh doanh
chínhvà biểu trưng cho tên của 2 sáng lập viên ,Vòng tròn thể hiện khối
thống nhất và sự đồng thuận.
• Triết lý kinh doanh: Lấy chữ tín và sự hài lòng của khách hàng làm hàng
đầu.Tên Tâm Châu mang ý nghĩa “Tấm lòng trong sáng”, “Tâm sáng như
ngọc”.
• Định hướng phát triển: trở thành “Chuyên gia trà Olong”,phát triển thêm về
trà đen và trà xanh các loại.
1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
Sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước, bao gồm các lĩnh vực về nông
nghiệp, công nghiệp chế biến chè, cà phê và các loại thực phẩm chế biến khác;
Xuất nhập khẩu: nhập khẩu các nguyên vật liệu, thiết bị phục vụ cho sản xuất
kinh doanh của Công ty; xuất khẩu các sản phẩm: chè, cà phê, các loại sản phẩm và
hàng hóa khác;
Các đơn vị trực thuộc đều có bộ máy quản lý gồm Ban Giám đốc và các
phòng ban tham mưu giúp việc. Gồm có:
- Chi nhánh công ty TNHH Tâm Châu
Địa chỉ chi chánh : 521 Hùng Vương, thị trấn Di Linh, huyện Di Linh, tỉnh Lâm
Đồng.

- Chi nhánh công ty TNHH Tâm Châu-Lộc An
Địa chỉ chi chánh : Xã Lộc An, huyện Bảo Lâm, tỉnh Lâm Đồng.
- Chi nhánh công ty TNHH Tâm Châu tại Dầu Giây
Địa chỉ chi chánh : 199 Quốc Lộ 1A, xã Hưng Lộc, huyện Thống Nhất, tỉnh
Đồng Nai.
Các đơn vị trực thuộc hạch toán nội bộ theo phân cấp của Công ty. Hàng năm
công ty giao nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất và chi phí giá thành cho các đơn vị chủ động
tổ chức sản xuất và kinh doanh, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc Công ty về kết
quả sản xuất kinh doanh.
1.1.3. Cơ cấu tổ chức
Công ty TNHH Tâm Châu có mô hình tổ chức theo hình sau:
TỔNG GIÁM ĐỐC
Phó TGĐ Phụ trách:Công_Nông
Phó TGĐ Phụ trách:Kinh Doanh
Phó TGĐ Phụ trách: Đối nội_ngoại dân sự
Kế Toán Trưởng
KT chi tiết
Thủ Quỹ
KT tổng hợp
Kỹ thuật KCS
Nhà Máy
Nông Trường
Tổ Chức Nhân Sự
Hành Chính
Marketing
Xuất Khẩu
Nội Tiêu
Văn phòng đại diện
KD Tại chỗ
Kênh phân phối trong nước

Ghi chú: Quan hệ chỉ đạo:
Quan hệ tương hỗ :
Quan hệ báo cáo phản hồi:
Hình 1.2 : Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Tâm Châu
Cơ cấu tổ chức gồm Văn phòng Công ty và các đơn vị trực thuộc
Văn phòng Công ty gồm : Tổng Giám đốc, phó Tổng Giám đốc phụ trách công
nông, Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh và Phó Tổng Giám đốc phụ trách đối
nội, đối ngoại dân sự và các phòng ban tham mưu giúp việc trên các lĩnh vực sản xuất
kinh doanh của Công ty. Các phòng ban gồm có: phòng Kế toán – Tài chính ( Kế toán
tổng hợp, kế toán chi tiết, Thủ quỹ) ; phòng Kỹ thuật KCS, Nhà náy, nông trường,
Phòng tổ chức nhân sự, Hành chính, Phòng kinh doanh (Marketing, xuất khẩu, nội
tiêu, văn phòng đại diện).
Văn phòng công ty là đầu mối tiêu thụ sản phẩm cho các đơn vị trực thuộc, đầu
tư nông nghiệp, đổi mới công nghệ, quản lý đất đai, phê duyệt kế hoạch chi phí, giao
quỹ lương cho đơn vị, phê duyệt quyết toán các đơn vị và điều phối lợi nhuận chung
toàn công ty
Các đơn vị trực thuộc đều có bộ máy quản lý gồm Ban Giám đốc và các
phòng ban tham mưu giúp việc. Gồm có:
Các đơn vị trực thuộc hạch toán nội bộ theo phân cấp của Công ty. Hàng năm
công ty giao nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất và chi phí giá thành cho các đơn vị chủ động
tổ chức sản xuất và kinh doanh, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc Công ty về kết
quả sản xuất kinh doanh.
1.1.4. Chiến lược kinh doanh của công ty
Từ khi thành lập đến nay công ty đã đạt được những thành tựu rất đáng kể, phát
triển ngành chè doanh thu đạt ở mức cao và hoàn thành kế hoạch đề ra. Thị trường
tiêu thụ sản phẩm chè của công ty không những chỉ mở rộng trong nước mà còn phát
triển rộng rãi trên thị trường Châu Âu,Châu Mỹ và các nước trong khu vực châu Á .
Quy mô của công ty ngày càng được mở rộng. Công ty đã xây dựng thêm một
số cơ sở sản xuất như nhà máy sản xuất chè, nông trường, nhà máy trồng và sản xuất
chè Olong và một số trung tâm giới thiệu sản phẩm của công ty sản xuất và một số

nghành nghề bổ trợ khác giúp khách hàng đến với Tâm Châu với một cảm giác an
toàn và tin cậy,tìm thấy những sản phẩm mình cần và ưa thích.Với những cố gắng và
nỗ lực không nhừng đó đến nay thương hiệu chè Tâm Châu là thương hiệu không thể
thiếu trong thị trường trong nước và thế giới. Chè Tâm Châu đã trở thành thương hiệu
mạnh của Lâm Đồng lẫn uy tín ở tầm cỡ quốc gia.
Chiến lược kinh doanh của công ty có các tính chất cơ bản như sau:
- Là tổng hợp nhiều phương án khác nhau của chương trình hành động, nhằm
hiện thực hoá nhiệm vụ và mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty.
- Tuỳ theo mục tiêu tăng trưởng của từng thời kỳ công ty áp dụng một trong số
các loại chiến lược sau :
a. Chiến lược phát triển thị trường
Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng sự tham gia của các sản
phẩm hiện có vào những khu vực thị trường, khách hàng mới. Chiến lược này cần có
sự đầu tư nghiên cứu thị trường mới và khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
b. Chiến lược phát triển sản phẩm
Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm mới, cải tiến các sản
phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn thị trường hiện có của doanh
nghiệp. Chiến lược này đòi hỏi phải có những chi phí thoả đáng cho hoạt động nghiên
cứu và phát triển sản phẩm.
c. Chiến lược phát triển hội nhập
Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ
liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định.
d. Các chiến lược khác
Nhóm chiến lược này được sử dụng khi Công ty cần chấn chỉnh lại sau những ảnh hưởng
của chu kỳ kinh tế hay cần phải củng cố để tránh suy thoái toàn diện Công ty
1.2.Môi trường kinh doanh.
1.2.1.Các yếu tố tự nhiên
Cây chè chỉ trồng được trong những điều kiện tự nhiên nhất định. Ngay cả
khi được trồng trong điều kiện thích hợp nhưng chất lượng rất khác nhau do các
điều kiện khí hậu, thổ nhưỡng. Công ty TNHH Tâm Châu nằm trong vùng có

điều kiện tự nhiên, khí hậu, thổ nhưỡng thuận lợi, đặc biệt thích hợp phát triển
cây chè, là vùng có diện tích chè tương đối lớn của tỉnh
Tài nguyên khí hậu
Lâm Đồng có khí hậu nhiệt đới gió mùa, nhiệt độ trung bình 18-20
0
C, ở độ cao
trên 1.000 m, thời tiết ôn hòa và mát mẻ quanh năm. Với điều kiện khí hậu này đặc
biệt thích hợp với cây chè, năng suất thường cao hơn trung bình toàn quốc. Gần đây do
ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật, trong đó tiến bộ về trồng chè cành nên đã tăng năng
suất và sức cạnh tranh, đủ sức có thể tiếp tục phát triển và chiếm lĩnh thị trường các
tỉnh phía Nam cũng như xuất khẩu.
Tài nguyên đất
Tổng diện tích tự nhiên của Lâm Đồng là 976.478 ha, theo báo cáo quy hoạch
sử dụng đất của tỉnh Lâm Đồng đến năm 2010, đất có khả năng nông nghiệp là
266.000 ha, đất lâm nghiệp 649.782 ha, đất chuyên dùng 30.000 ha, đất thổ cư 10.000
ha, đất chưa sử dụng khác là 10.000 ha và đất sông suối 10.700 ha.( Niên giám Thống
kê tỉnh Lâm Đồng)
Lâm Đồng có 8 nhóm đất, bao gồm 45 loại đất, trong đó quan trọng nhất là đất
phát triển trên bazan, có diện tích trên 212.000 ha, tập trung trên cao nguyên Bảo Lộc
– Di Linh địa hình tương đối bằng phẳng, đất mầu mỡ, thích hợp để phát triển các loại
cây công nghiệp dài ngày, đặc biệt là cây chè.
Địa bàn sản xuất chè chủ lực của Lâm Đồng ở Bảo Lộc, Bảo Lâm, Di Linh và
Lâm Hà. Diện tích đất chưa sử dụng có khả năng trồng chè còn khá nhiều, nhưng
thường phân tán và phần lớn xa cơ sở chế biến.
Điều kiện tư nhiên của Lâm Đồng cũng có một số hạn chế như: nắng ít nên
năng suất cây trồng không cao, địa hình có độ dốc lớn, lượng mưa và cường độ mưa
lớn nên dễ bị xói mòn và rửa trôi, tiềm ẩn nguy cơ thoái hóa đất nếu không được quản
lý và sử dụng thích hợp. Khả năng giữ nước và dinh dưỡng của đất không cao, cần có
biện pháp bảo vệ và nâng cao độ phì của đất.
1.2.2. Điều kiện xã hội

Đây là yếu tố quan trọng tác động đến sự tồn tại và phát triển của công ty.Công
ty TNHH Tâm Châu là công ty chuyên sản xuất,kinh doanh các mặt hàng chè phục vụ
cho các cơ quan, doanh nghiệp,người dân & khách du lịch.Công ty TNHH Tâm Châu
đã thành lập lâu nên có quan hệ rộng rãi với các đơn vị tổ chức kinh tế trong và ngoài
tỉnh.
-Thuận Lợi : Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề,trình độ
quản lý tốt nên kí được nhiều hợp đồng.Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội
thì công ty đang tuyển thêm một số nhân viên có trình độ tay nghề cao,đội ngũ cán bộ
kĩ thuật ngày càng nhiều với trình độ và kinh nghiệm lâu năm,thiết kế ra nhiều loại
mẫu mã đẹp,chất lượng cao,giá thành hạ.Chính điều đó đã tạo thêm sự uy tín cho công
ty,giúp công ty kí được nhiều hợp đồng,tạo điều kiện cho sản xuất kinh doanh có hiệu
quả ,sinh lời,từ đó có thể tích lũy vốn cho sản xuất trong những năm sắp tới,tạo thu
nhập ngày càng cao cho công nhân viên.
- Khó khăn : Ngoài công ty Tâm Châu thị trên địa bàn Bảo Lộc còn có nhiều
công ty chè khác đang dần dần phát triển.Do đó cần những mối quan hệ hợp tác với
các đối tác kinh tế để có được kết quả kinh doanh ngày càng cao và có thêm những
mối quan hệ thương mại tốt đẹp.
- Khả năng huy động vốn còn thấp,hạn chế sản xuất.
- Khâu quản lý hành chính còn rừơm rà, gây khó khăn cho quá trình hoạt động.
1.2.3.Các yếu tố công nghệ
Trên thế giới nói chung và ngành Chè Việt Nam nói riêng đã có nhiều phương
pháp chế biến chè, nhưng phổ biến và thông dụng nhất là chế biến theo phương pháp
OTD (phương pháp này được nghiên cứu và phổ biến từ nước Anh trước năm 1930).
Quy trình công nghệ chế biến chè của Công ty TNHH Tâm Châu chủ yếu dựa theo
phương pháp này.
Giai Đoạn Trà Tươi
Bao Bì
Giai Đoạn Trà Khô
Hút Chân Không
Phân loại

Sấy khô
Định hình
Sấy nhẹ
Sao dệt men
Lên men
Rũ hương
Héo mát
Héo Nắng
Trà búp tươi
(1 tôm,2 lá)
Đóng gói
Sản Phẩm
Hình 1.3 : Quy trình công nghệ chế biến chè ô long
Quy trình công nghệ chế biến chè đen theo phương pháp OTD (orthodox): Làm
héo - Làm xanh - Sao thanh - Vò sấy - Sơ chế - Tinh chế - Trà thành phẩm. Búp chè
sau khi sấy khô gọi là chè bán thành phẩm, chè bán thành phẩm còn phải được gia
công bằng máy sàng phân loại, tách riêng theo các tiêu chuẩn kỹ thuật về hình dáng,
kích cỡ, tạo ra các loại sản phẩm có tên gọi khác nhau (OP, P, FBOP, BOP, PS, BPS,
BOP2, F, FD, DUST…); sự khác nhau về hình dáng được lựa chọn cũng dẫn đến sự
khác nhau về chất lượng và giá trị của các loại sản phẩm.
Tùy theo mùa, vụ hoặc nguyên liệu búp tươi mua về hàng ngày, sản phẩm của
các ca sản xuất thường không đồng đều, để thống nhất tiêu chuẩn chất lượng khi bán
hàng, chè thành phẩm thường được trộn lẫn từng loại giữa các ngày sản xuất theo một
tiêu chuẩn quy định.
Quy trình công nghệ chế biến chè đen theo phương pháp CTC (cut, tear, crush):
cắt, xé và cuộn, lên men, sấy khô và phân loại. Tương tự như phương pháp OTD, thay
vì vò chè, người ta tiến hành cắt bằng các cặp trục có tốc độ xoáy lệch nhau để tạo độ
dập triệt để tế bào búp chè tươi, sau đó các giai đoạn kế tiếp vẫn được thực hiện như
quy trình OTD. Tuy nhiên, chế biến theo quy trình CTC cần phải có giống chè phù
hợp – loại chè ít tỷ lệ chất xơ, thành phẩm sản xuất ra có hình dạng khác nhiều so với

công nghệ OTD và giá bán cũng cao hơn.
Quy trình công nghệ chế biến chè xanh: tương tự như phương pháp CTC, thay
vì làm héo chè người ta tiến hành xào hoặc luộc chè búp ở nhiệt độ cao để tiêu hủy khả
năng lên men của búp chè, sau đó thì tiến hành vò, sấy và phân loại sản phẩm. Sản
phẩm chè xanh không có các biến đổi hóa sinh như chè đen và giữ được nhiều tính
chất của búp chè tươi. Chè xanh Nhật Bản được chế biến từ các máy vò nhẹ kèm với
nhiệt và phải giữ được màu xanh tự nhiên của búp chè.
Khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày nay đang phát triển mạnh mẽ trên nhiều
lĩnh vực. Môi trường công nghệ tác động khá mạnh đến các hoạt động của các doanh
nghiệp trong ngành Chè. Cụ thể qua các khía cạnh sau:
Công nghệ sinh học được ứng dụng tạo ra các giống chè mới giâm bằng cành
như TB14, LPD1, TB11, PH1 có chất lượng tốt, năng suất cao thay thế các giống chè
cũ đã già cỗi, năng suất thấp, chất lượng kém, phù hợp với điều kiện khí hậu, thổ
nhưỡng của từng vùng, phù hợp với xu hướng tiêu dùng…
Công nghệ thiết bị ngày nay phát triển nhanh, giá thành công nghệ giảm cũng
nhanh. Chính yếu tố này đã tạo điều kiện cho các Công ty đầu tư hiện đại hóa các thiết
bị công nghệ như: tự động hóa dây chuyền chế biến chè tự động từ khâu phân loại
nguyên liệu đến đóng gói sản phẩm; Cơ giới hóa hệ thống tưới, bơm tự động, đầu máy
phun thuốc trừ sâu, máy đốn chè…; Áp dụng công nghệ kỹ thuật số để tách màu chè,
tự động kiểm tra chất lượng sản phẩm từ khâu nguyên liệu đến thành phẩm…
Theo đánh giá của Hiệp hội chè Việt Nam( hhtp://ww.hiephoichevietnam.org ,
2009), công nghệ chế biến của toàn ngành Chè phát triển nhanh và có nhiều chuyển
đổi tích cực về trình độ thiết bị và công nghệ. Sản xuất cơ giới hóa và bán cơ giới hóa
đã thu hút trên 90% tổng nguyên liệu chè cho chế biến, trong đó hơn 30% tổng công
suất được chế biến trên dây chuyền hiện đại, đạt trình độ tiên tiến so với thế giới và
khu vực. Công nghiệp chế biến chè đã chuyển từ nền sản xuất với số ít chủng loại dây
chuyền thiết bị và công nghệ từ Liên Xô cũ và Trung Quốc sang một nền sản xuất với
đa dạng chủng loại các thiết bị hiện đại và công nghệ tiên tiến Anh, Ấn Độ, Nhật Bản,
Đài Loan, Đức, Ý.
CHƯƠNG 2

NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 .Nội dung nghiên cứu
2.1.1 . Phân tích chiến lược kinh doanh
Phân tích chiến lược của doanh nghiệp từ đó tìm ra điểm mạnh và điểm yếu chủ
yếu ảnh hưởng đến hoạt động của công ty và tìm biện pháp phát triển công ty. Phân
tích chiến lược của một doanh nghiệp là nghiên cứu thuần tuý về doanh nghiệp. Ngoài
việc sử dụng số liệu của các bảng tổng kết tài sản và bảng cân đối tài khoản của công
ty nó còn dựa trên một số yếu tố khác, trong đó việc phân tích bao gồm :
- Lịch sử của doanh nghiệp : Nghiên cứu quá khứ của một doanh nghiệp để có
thể hiểu rõ được chiến lược phát triển của công ty hiện nay và trong tương lai.
- Nguồn nhân lực: Phân tích nguồn nhân lực rất quan trọng tương đương với
khả năng tài chính của doanh nghiệp. Khả năng tài chính của doanh có thể sẽ mất dần
theo thời gian nhiều vụ đầu tư vào các hợp đồng tương lai đã làm biến mất hoàn toàn
khả năng tài chính của nhiều công ty, nhưng rất hiếm khi một doanh nghiệp bị mất
hoàn toàn năng lực của nhân viên của mình. Mặt khác, tuy đào tạo được một nguồn
nhân lực có khả năng và mất nhiều thời gian tốn kém hơn là thay đổi kỹ thuật sản xuất
nhưng không phải khi nào máy móc cũng có thể thay thế con người
- Người lãnh đạo: Người lãnh đạo có thể là nguyên nhân của sự thành công của
các doanh nghiệp mà họ điều hành. Người ta cũng có thể phân biệt giữa ngừoi lãnh
đạo những công ty cổ phần và doanh nghiệp tư nhân. Người lãnh đạo công ty cổ phần
thường có tầm nhìn xa hơn nhiều so với chủ các doanh nghiệp tư nhân. Các nhà lãnh
đạo sắp đến tuổi nghỉ hưu cũng có xu hướng hạn chế theo đuổi những dự án cỡ lớn.
Điều này có nguy cơ làm giảm khả năng tăng trưởng của doanh nghiệp trong nhiều
năm sau. Chính vì thế tuổi tác cũng có tầm quan trọng như là khả năng quản lý lãnh
đạo.
- Người lao động : Bao gồm cán bộ và công nhân viên. Đây chính là hạt nhân
của năng lực phát triển doanh nghiệp. Người lao động có năng lực cao có thể không
ngừng cải thiện các điều kiện làm việc và qua đó, cải thiện cả sản phẩm cuôi cùng.
Nhưng chi phí đào tạo và quá trình tuyển dụng các nguồn nhân lực phải được nghiên
cứu một cách tỷ mỷ.

- Nguồn tài chính: Chiến lược của doanh nghiệp phải được đặt trong mối quan
hệ với khả năng tài chính của nó.
- Công cụ sản xuất : Nhằm mục đích nghiên cứu và phát triển, những chi phí
cho việc đầu tư vào máy móc thiết bị, Việc nghiên cứu chính sách đầu tư của doanh
nghiệp vào công cụ sản xuất cũng là điều rất cần thiết trong việc phân tích chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
-Sản phẩm : Để giảm bớt những rủi ro gắn liền với hoạt động sản xuất của
doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải đa dạng hoá sản phẩm.
-Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh cần nghiên cứu không phải là
phương thức phân phối sản phẩm của doanh nghiệp mà là cách phân chia những giới
khách hàng khác nhau trong tổng doanh thu của nó. Do đó điều quan trọng đối với một
doanh nghiệp là không nên quá tập trung vào một nhóm khách hàng. Có nhiều khách
hàng nhỏ còn hơn là có một sô khách hàng lớn.
-Nghiên cứu và phát triển: Việc nghiên cứu và phát triên là những chi phí cho hôm
nay nhưng là thành quả cho ngày mai. Một doanh nghiệp có trình độ khoa học kỹ thuật
cao sẽ có điều kiện hơn để phát triển mạnh mẽ. Do vậy, việc tìm hiểu về vấn đề nghiên
cứu phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng, đặc biệt là sự biến động của nó theo
thời gian. Một sự giảm sút về hoạt động nghiên cứu và phát triển luôn luôn cần phải
được giải thích. Ngược lại một việc gia tăng đột ngột hoạt động này cũng có thể ẩn
dấu những chi phí.
Phân tích Chiến lược kinh doanh cấp công ty cấp công ty hướng tới các mục tiêu
cơ bản dài hạn trong phạm vi cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được câu
hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lợi cực đại, giúp
công ty tồn tại và phát triển? Theo David (2003), chiến lược cấp công ty có thể phân
thành 14 loại cơ bản.Quá trình phát triển của một doanh nghiệp, theo mô hình thác
nước (Waterfall model) trong thương mại quốc tế, thường bao gồm 3 giai đoạn chính:
1. Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường nội địa;
2. Để củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể thực hiện hội
nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hóa hoạt động;
3. Doanh nghiệp thực hiện đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực

kinh doanh mới.
Để phân tích chiến lược kinh doanh cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp
thời. Bộ phận phân tích phải nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của môi
trường bên ngoài và bên trong; xác định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm
yếu; sử dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược.
Theo David (2003), trong giai đoạn nhập vào cần có đầy đủ các thông tin về
môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, với các công cụ sử dụng là các ma trận
EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh
cạnh tranh (Competitive
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong (IFE)
Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận các mối
nguy cơ – cơ hội
– điểm mạnh –
điểm yếu
Ma trận vị trí
chiến lược và
đánh giá hành
động
(SPACE)
Ma trận
nhóm tham
khảo ý kiến
Boston
(BCG)

Ma trận các
yếu tố bên
trong và bên
ngoài
Ma trận chiến
lược chính
(Grand
Strategy
Matrix)
Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Hình 2.1 : Quy trình hoạch định chiến lược.
Trên thực tế không có chiến lược kinh doanh hoàn hảo, do đó trong quá trình
xây dựng chiến lược không nên quá kỳ vọng vào một chiến lược hoàn hảo mà để mất
thời cơ. Cần tận dụng tốt độ chín muồi của chiến lược và thời cơ.
2.1.2. Các yêu cầu khi phân tích chiến lược
Xây dựng chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các yếu tố
tác động đến chiến lược đó là: các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài, các điểm mạnh
và điểm yếu thuộc môi trường bên trong, giá trị cá nhân của nhà quản trị và những
mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp
Các yếu tố bên trong
Kết hợp
Kết hợp
Các điểm mạnh và yếu của công ty
Những cơ hội và đe dọa của môi trường
Các giá trị cá nhân của nhà quản trị
Các mong đợi xã hội
Các yếu tố bên ngoài
CHIẾN LƯỢC
Hình 2.1 : Mô hình xây dựng chiến lược

Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp
và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết khi có cạnh
tranh trên thị trường, như vậy để đạt được yêu cầu này khi xây dựng chiến lược phải
khai thác triệt để lợi thế so sánh của doanh nghiệp, nên tập trung chủ yếu vào các biện
pháp tận dụng thế mạnh hơn là khắc phục điểm yếu.
Coi trọng công tác dự báo, dự báo càng chính xác thì chiến lược kinh doanh
càng phù hợp. Muốn dự báo tốt cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định
cùng với một phương pháp dự báo khoa học.
2.1.3.Nhu cầu hoàn thiện chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một bộ phận rất quan trọng trong toàn bộ chiến lược
của doanh nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lược
kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan
trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra được mục tiêu lớn,
theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngán hạn và dài hạn. Nó đảm bảo
cho các kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh được xây dựng tốt cho doanh
nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đúng vững chắc an toàn trong kinh doanh,
chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh.
Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, doanh
nghiệp rất cần xây dựng hoàn thiện một chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều
kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết với bất cứ một doanh nghiệp.
2.2.Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản
xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô cần phân tích, lần lượt
theo sơ đồ như sau:
Các đối thủ
mới tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành
Người

cung cấp
Người
mua
Sản phẩm
thay thế
Khả năng thương lượng của người cung cấp
Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới
Khả năng thương lượng của người mua
Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế
Hình 2.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
- Đối thủ cạnh tranh
Phân tích đối thủ cạnh tranh để có được những hiểu biết về hành động và khả
năng đáp ứng của họ. Bên cạnh đó, hiểu biết đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh
nghiệp hoạch định chiến lược nhằm vô hiệu hóa hoặc hạn chế đối thủ cạnh tranh. Phân
tích đối thủ cạnh tranh cần phân tích về: vị thế và nhận định của mọi người về đối thủ
cạnh tranh, mục tiêu tương lai, chiến lược hiện tại, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ
cạnh tranh…
- Khách hàng (người mua)
Khách hàng là một phần của Công ty. Khi khách hàng trung thành với công ty
là một lợi thế lớn của Công ty. Sự trung thành của khách hàng tùy thuộc vào mức độ
thỏa mãn nhu cầu của họ. Các Công ty thường lập lý lịch khách hàng nhằm thu thập
thông tin định hướng tiêu dùng. Khách hàng tác động đến Công ty qua việc mua sản
phẩm và dịch vụ của Công ty. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của
ngành hàng giảm xuống thông qua việc thương lượng hoặc ép giảm giá hoặc đòi hỏi
chất lượng cao hơn, nhiều dịch vụ hơn.
- Nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh
nghiệp. Việc nghiên cứu các nhà cung cấp nguồn lực cho Công ty là không thể thiếu
trong quá trình phân tích môi trường. Nhà cung cấp bao gồm: các nhà cung cấp về vật
tư, thiết bị; nhà cung cấp nguồn lao động; cộng đồng tài chính… Phân tích nhà cung

cấp nhằm né tránh áp lực tăng giá, giảm chất lượng, dịch vụ do họ cung cấp. Phân tích
họ để xem xét họ có đáng tin cậy hay không hoặc để biết họ tín nhiệm chúng ta ở mức
độ nào.
- Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia vào ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận và thị phần
của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn
giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới
xâm nhập là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị
trường. Bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách duy trì hàng rào
hợp pháp ngăn cản sự xâm lược từ bên ngoài như: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn,
đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi phải có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt
hàng cao, ưu thế về giá mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được. Ngoài ra, sự chống
trả mạnh mẽ của các tổ chức đã đứng vững cũng là một rào cản đối với sự xâm nhập
của các đối thủ tiềm ẩn.
- Sản phẩm thay thế
Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế ngày càng nhiều trên thị trường, điều này
làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do giá cao nhất bị khống chế, doanh
nghiệp có thể bị tụt lại với thị phần nhỏ bé. Các doanh nghiệp phải luôn chú ý đến các
sản phẩm thay thế tiềm ẩn và không ngừng nghiên cứu và kiểm tra chúng, đồng thời
phải tự mình sáng tạo ra những sản phẩm thay thế trước khi chúng xuất hiện. Phần lớn
các sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nổ công nghệ do đó muốn thành công
doanh nghiệp phải chú ý phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của
mình.
2.3. Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển
của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp họat động. Phân tích môi trường kinh tế có ý
nghĩa quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu
tiêu dùng. Mà chiến lược của mọi doanh nghiệp đều lien quan đến đầu ra, đến thị
trường. Thị trường cần đến sức mua lẫn con người. Vì vậy các yếu tố kinh tế có ảnh
hưởng trực tiếp đến chiến lược của doanh nghiệp, đặc biệt quan trọng là các yếu tố

sau: Môi trường chính trị và hệ thống luật pháp, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ
giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
2.3.1.Các yếu tố kinh tế
Bảng 2.2: Tình hình tăng trưởng kinh tế của Việt Nam
Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 2010
GDP theo giá thực tế (tỷ đồng)
974266 1143715 1485038 1658389 1980914
Tốc độ tăng GDP (%)
8.23 8.46 6.31
5.32 6.78
GDP bình quân đầu người (USD)
730 843 1052
1064
1169
Nguồn: Tổng cục thống kê năm 2010
Nhận xét: GDP chỉ tăng năm 2006 và năm 2007 . Năm 2007, tốc độ tăng GDP
là 8,46%, tốc độ cao nhất trong 05 năm qua. qua năm 2008 và 2009 do cuộc suy thoái
kinh tế toàn cầu đã làm ảnh hưởng rõ rệt đến nền kinh tế Việt Nam. Dự báo giai đoạn
2010-2015 tốc độ tăng trưởng nhanh của Việt Nam vẫn được duy trì và gia tăng ( Tổng
Cục Thống kê Việt Nam 2010)
Việt Nam có tình hình kinh tế phát triển ổn định, GDP bình quân đầu người
ngày càng tăng qua các năm thể hiện xu hướng gia tăng thu nhập, mức sống người dân
ngày càng được cải thiện, là điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng thị trường sản phẩm
của các doanh nghiệp.
Việc Việt Nam là thành viên WTO đưa đến cho các doanh nghiệp những cơ hội
và thách thức lớn. Cơ hội là những điều kiện thuận lợi để phát triển sản xuất, kinh
doanh mở rộng thị trường. Thách thức là chịu áp lực cạnh tranh rất lớn từ phía các