Tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH sản xuất thương mại và dịch vụ Anh Nguyên

Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU 5
1.1. Các khái niệm cơ bản 4
1.1.1. Nhu cầu 4
1.1.2. Động lực 5
1.1.3. Tạo động lực 6
1.1.3.1. Mục đích của tạo động lực 7
1.1.3.2. Lợi ích của việc tạo động lực 7
1.1.3.3. Các học thuyết tạo động lực 7
1.2. Nội dung của việc tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp 12
1.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động 12
1.2.2. Đưa ra các biện pháp đáp ứng nhu cầu của người lao động 13
1.2.2.1. Tạo động lực bằng việc sử dụng các yếu tố kích thích vật chất. .13
1.2.2.2. Tạo động lực bằng việc sử dụng các yếu tố kích thích tinh thần.16
1.2.3. Đánh giá mức độ đáp ứng 19
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực trong lao động 21
1.3.1. Các yếu tố bên trong 21
1.3.2. Các yếu tố bên ngoài 24
1.3.2.1. Nhóm nhân tố thuộc về công việc 24
1.3.2.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức 26
1.3.2.3. Các yếu tố thuộc về bên ngoài doanh nghiệp 27
1.4. Sự cần thiết của việc tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp 28
1.4.1.Ý nghĩa và tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao
động trong doanh nghiệp 28
1.4.2. Những tồn tại hiện nay trong việc tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp 29
1.5. Kinh nghiệm nghiên cứu trong nước – quốc tế 30
1.5.1. Trong nước 30

1.5.2. Quốc tế 32
GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
CHƯƠNG 2 34
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ ANH NGUYÊN 34
2.1. Tổng quan về công ty TNHH sản xuất thương mại và dịch vụ Anh
Nguyên 34
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng quan về công Ty
TNHH Sản Xuất Thương Mại Và Dịch Vụ Anh Nguyên 34
2.1.2. Một số đặc điểm ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động
tại Công Ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Và Dịch Vụ Anh Nguyên 35
2.1.2.1. Đặc điểm về cơ cấu, bộ máy tổ chức 35
2.1.2.2. Đặc điểm về nguồn nhân lực 38
2.1.2.3. Đặc điểm về tài chính 40
2.1.2.4. Đặc điểm về sản xuất 42
2.1.3. Một số kết quả sản xuất kinh doanh 43
2.2. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH sản
xuất thương mại và dịch vụ Anh Nguyên 44
2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động tại công ty TNHH sản xuất
thương mại và dịch vụ Anh Nguyên 44
2.2.2. Các biện pháp đáp ứng nhu cầu cho người lao động 44
2.2.2.1. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực bằng việc sử dụng các
kích thích bằng vật chất nhằm đáp ứng nhu cầu người lao động 44
2.2.2.2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực bằng việc sử dụng các
kích thích tinh thần nhằm đáp ứng nhu cầu người lao động 57
2.2.3. Tổ chức đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động tại công ty
TNHH sản xuất thương mại và dịch vụ Anh Nguyên 61
2.3. Đánh giá chung về tạo động lực lao động tại công ty TNHH sản xuất
thương mại và dịch vụ Anh Nguyên 63

2.3.1. Mặt mạnh – thành tích 63
2.3.2. Những tồn tại và nhược điểm 66
CHƯƠNG 3 69
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ ANH NGUYÊN 69
GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
3.1. Mục tiêu, phương hướng về tạo động lực lao động tại Công Ty TNHH
Sản Xuất Thương Mại Và Dịch Vụ Anh Nguyên 69
3.1.1. Mục tiêu 69
3.1.2. Phương hướng 69
3.2. Giải pháp về tạo động lực lao động tại Công Ty TNHH Sản Xuất
Thương Mại Và Dịch Vụ Anh Nguyên 70
3.2.1. Thiết kế lại hệ thống đánh giá thực hiện công việc và gắn với việc
trả lương 70
3.2.2. Xây dựng môi trường văn hoá công ty 72
3.2.3. Khuyến khích nhân viên tự tạo động lực cho bản thân 75
3.2.4. Lãnh đạo trực tiếp cùng nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc 82
GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
DANH MỤC SƠ ĐỒ
GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý sản xuất tại công ty Anh Nguyên 35
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và cơ cấu giới tính của Công ty 38
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty 39
Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu về tình hình sử dụng vốn và tài sản qua 3 năm 41
Bảng 2.4: Một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh qua 3 năm 43
Bảng 2.5: Bảng đánh giá mức tăng lương hàng năm của nhân viên 48

Bảng 2.6: Bảng thống kê hệ số tăng lương hàng năm của công ty 49
Bảng 2.7: Bảng thống kê về phúc lợi của công ty giành cho ngườilaođộng. .54
GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Nguồn vốn chủ sở hữu : NV CSH
Thu nhập doanh nghiệp : TNDN
Tài sản lưu động : TSLĐ
Đầu tư ngắn hạn : ĐTNH
Tài sản cố định : TSCĐ
Đầu tư dài hạn : ĐTDH
Trách nhiệm hữu hạn : TNHH
GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chuyên đề này, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo
trong trường Đại học Công Đoàn Hà Nội đã tận tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện
cho tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài.
Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thạc sỹ Trần Thị Bảo Khanh -
Giáo viên trực tiếp hướng dẫn đã tận tình và đóng góp nhiều ý kiến quý báu, giúp
đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Giám đốc và các nhân viên trong Công ty
TNHH sản xuất thương mại và dịch vụ Anh Nguyên đã tạo điều kiện cung cấp số
liệu, đóng góp ý kiến và động viên tôi trong suốt thời gian học tập và hoàn thành
chuyên đề tốt nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 10 tháng 04 năm 2013
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Hoàng Tùng Anh
GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh

Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ khi đất nước chuyển sang nền kinh tế thị trường và đặc biệt là kể từ khi
Việt Nam chính thức trở thành thành viên của WTO, sự cạnh tranh giữa các tổ
chức không chỉ đơn thuần là sự cạnh tranh về nguyên vật liệu, công nghệ về thị
trường tiêu thụ sản phẩm, chất lượng và giá cả sản phẩm mà sự cạnh tranh còn
diễn ra trên cả thị trường sức lao động. Với điều kiện này thì vị trí của các nguồn
lực ngày càng trở nên quan trọng, trong đó con người được coi vừa là nguồn lực
quan trọng nhất, vừa là nguồn lực của mọi nguồn lực.Việc khai thác sử dụng và
phát triển nguồn lực này trong mỗi doanh nghiệp sao cho có hiệu quả nhất là điều
kiện tiên quyết bảo đảm cho sự thành công trong kế hoạch phát triển lâu dài.
Mỗi người lao động đều có những tiềm năng nhất định tồn tại trong con
người của họ, nhưng không phải ai cũng biết cách để phát huy tối đa nội lực của
bản thân mình. Chính vì thế, ngành quản trị nhân lực mới ra đời, với mục đích
đưa ra các nguyên lý để giúp người lãnh đạo và người quản lý có thể hiểu những
triết lý quản lý, đặc biệt là hiểu tâm lý và mong muỗn của người lao động trong
tổ chức mình. Từ những năm 50 của thế kỷ 20, các nhà nghiên cứu đã đưa ra các
thuyết về tạo động lực cho người lao động, nhưng đến tận bây giờ vấn đề ấy vẫn
chưa được quan tâm đúng mức, bởi mọi người vẫn chưa nhìn nhận thấy tầm quan
trọng của nó đối với sự tồn tại của một tổ chức.
Con người – luôn là yếu tố quyết định đến sự thành bại của một tổ chức,
cũng với ý nghĩa lớn lao như thế, việc làm thế nào để người lao động có thể phát
huy được những phẩm chất của mình để từ đó làm cho tổ chức có thể lớn mạnh
hơn không phải là một điều dễ. Đây có thể coi là một vấn đề rất phức tạp và trừu
tượng, vì còn liên quan đến tâm lý học, mà đã là tâm lý học thì với mỗi cá nhân
khác nhau có những tâm lý khác nhau. Do đó để có thể thống nhất các cá nhân
trong một tập thể, tạo ra được một mục đích chung cho tổ chức thì phải có những
phương pháp và cách thức thật khéo léo, tác động vào những nhu cầu và mục
GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh

1
Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
đích của người lao động. Suy cho cùng, người lao động làm việc là để thoả mãn
những lợi ích và nhu cầu mà mình đặt ra cho bản thân và gia đình, vì thế doanh
nghiệp nào biết cách tác động vào những yếu tố đó thì đã thành công trong việc
kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức, đây là mục đích cuối cùng và
cũng là quan trọng nhất không chỉ của một doanh nghiệp mà của tất cả các doanh
nghiệp đang tồn tại và phát triển trên thị trường.
Thực tế đã chứng minh rằng động lực lao động là một trong những vấn
đề được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu bởi đây chính là nguồn gốc
thúc đẩy tăng năng suất và hiệu quả lao động của doanh nghiệp. Quan tâm
đến công tác tạo động lực lao động là doanh nghiệp đã đầu tư đúng hướng về
quản trị nhận lực góp phần tạo ra hiệu quả sản xuất kinh doanh, năng suất lao
động cao, làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nhận thức được vấn đề đó,
Công ty TNHH sản xuất thương mại và dịch vụ Anh Nguyên luôn coi trọng
công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty, nhưng vẫn
chưa đạt được kết quả như mong muốn và vẫn chưa kích thích được người
lao động làm việc hết mình cho tổ chức, năng suất vẫn chỉ đạt ở mức trung
bình. Với những vướng mắc như trên, trong quá trình thực tập, tìm hiểu thực
tế tại công ty, cùng với sự giúp đỡ của cán bộ nhân viên trong công ty, tôi đã
lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty
TNHH sản xuất thương mại và dịch vụ Anh Nguyên” làm chuyên đề thực
tập cuối khóa học.
2. Mục tiêu của đề tài
- Hệ thống hóa lại lý thuyết tạo động lực lao động trong hoạt động quản
lý của doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động ở công ty TNHH
sản xuất thương mại và dịch vụ Anh Nguyên.
- Đề xuất các giải pháp phù hợp giúp công ty cải thiện được tình hình thực
tế, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
2
Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: công tác tạo động lực lao động ở công ty
TNHH sản xuất thương mại và dịch vụ Anh Nguyên.
- Phạm vi nghiên cứu: bao gồm giới hạn về không gian của nhân viên trong
công ty, giới hạn quỹ thời gian nghiên cứu và quy mô nội dung được xử lý. Phạm
vi nghiên cứu của đề tài này cụ thể là:
+ Về không gian: nghiên cứu trong phạm vi các đối tượng tại Công ty
TNHH sản xuất thương mại và dịch vụ Anh Nguyên.
+ Về thời gian: nghiên cứu về công ty từ 2010 đến 2012.
+ Quy mô nội dung được xử lý: nghiên cứu về toàn bộ công tác tạo động lực
lao động tại công ty TNHH sản xuất thương mại và dịch vụ Anh Nguyên trong
thời gian giới hạn trên.
4. Phương pháp nghiên cứu
 Đề tài nghiên cứu có sử dụng một số phương pháp nghiên cứu như: duy
vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, đánh
giá, bảng hỏi.
 Nguồn số liệu:
- Các giáo trình tham khảo và giáo trình chuyên ngành
- Các tạp chí, sách báo, thông tin mạng
- Nghị Định, Thông tư và các văn bản pháp luật khác
5. Kết cấu của đề tài
Đề tài nghiên cứu bao gồm các nội dung chính như sau:
• Chương 1: Cơ sở lý luận chung về tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp
• Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Cụng Ty
TNHH Sản Xuất Thương Mại Và Dịch Vụ Anh Nguyên
• Chương 3: Một số giải pháp nhằm tạo động lực lao động tại Công

Ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Và Dịch Vụ Anh Nguyên
GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
3
Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát
triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm
sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách
thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được
nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường
hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng
kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).
Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận.Về mặt quản lý, người quản
lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá
nhân. Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu
cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể
điều khiển được các cá nhân.
Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay
mất cân bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống.
Nhu cầu tối thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất
lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hóa.
Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi
của con người nói riêng. Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm

nghiên cứu và sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội.
GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
4
Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
1.1.2. Động lực
Ý tưởng nghiên cứu động lực hoạt động của con người đã tồn tại rất lâu
trong lịch sử tâm lý học. Bằng các cách tiếp cận và nghiên cứu khác nhau,
các nhà tâm lý học đã tìm cách lý giải tại sao con người có thể thực hiện
được hành vi nào đó, tại sao hoạt động của anh ta có thể kéo dài trong một
thời gian nhất định hoặc ngưng lại đúng lúc … Tuy nhiên trong tâm lý học có
nhiều cách lý giải khác nhau về động lực.
Theo thuyết phân tâm học: Động lực thúc đẩy hoạt động của con người
là vô thức. nguồn gốc vô thức là những bản năng nguyên thủy mang tính sinh
vật và nhấn mạnh vai trò của các xung năng tính dục
Theo thuyết hành vi : đưa ra mô hình " kính thích - phản ứng", coi kích
thích là nguồn gốc tạo ra phản ứng - là động lực
Theo J. Piaget: Động lực là tất cả các yếu tố thúc đẩy cá thể hoạt động
nhằm đáp ứng nhu cầu và định hướng cho hoạt động đó.
Theo thuyết tâm lý hoạt động: những đối tượng nào được phản ánh vào
óc ta mà có tác dụng thúc đẩy hoạt động, xác định phương hướng hoạt động
để thỏa mãn nhu cầu nhất định thì được gọi là động lực hoạt động.
Một hoạt động của con người có thể chịu sự chi phối của nhiều động
lực khác nhau, trong đó có những động lực chủ đạo và những động lực thứ
yếu. Những động lực này nằm trong những mối quan hệ chặt chẽ với nhau
trong một hòan cảnh hoạt động cụ thể tạo thành một hệ thống gọi là hệ
thống động lực.
Khái niệm động lực là một khái niệm trừu tượng và rất khó xác định vì:
- Thường bị che dấu bởi bản chất thật và nhiều lý do khác nhau như: yếu
tố tâm lý, quan điểm xã hội, xuất thân, nhân sinh quan của mỗi người
- Động lực luôn biến đổi theo thời gian tại mỗi thời điểm con người sẽ

có những nhu cầu và động lực khác nhau. Trừ những nhu cầu sinh lý thì nói
chung nhu cầu phụ thuộc phần lớn vào môi trường hoạt động của con người.
GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
5
Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
Vì vậy, là nhà quản trị phải biết chính xác các động cơ số một và biết cải
biến những động cơ đó đối với từng lao động cụ thể sao cho phù hợp với tiêu
chuẩn, khả năng đáp ững của tổ chức.
1.1.3. Tạo động lực
Đã có lúc, người ta xem nhân viên như là một loại hàng hoá hay dịch vụ mà
ở đó người lao động bán sức lao động cho công ty. Tuy nhiên, quan điểm này có
lẽ đã được thay đổi trên thế giới từ rất sớm, nghiên cứu của Elton Mayo (1924-
1932), (Dickson, 1973) đã chỉ ra rằng người lao động không chỉ được động viên
bởi yếu tố tiền bạc (thu nhập hay tiền công) trả cho sức lao động mà cách hành
xử (hoạt động) có mối quan hệ với thái độ đóng góp của họ. Ngày nay, bất cứ
một nhân viên nhân sự nào cũng đều biết rằng đối với các nhà quản trị, một trong
những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ là khám phá nhu
cầu của nhân viên và tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Để hiểu được thế nào là tạo động lực lao động, trước hết phải hiểu thế
nào là động lực lao động. Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về động lực lao
động, theo bài giảng môn học hành vi tổ chức thì động lực lao động được
định nghĩa là: “Sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức và thoả mãn nhu cầu của bản thân người lao động”, ở đây động lực
được hiểu phải gắn liền với công việc và tổ chức. Theo giáo trình quản trị
nhân sự thì động lực lao động được hiểu là: “Sự khao khát và tự nguyện của
người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới sự đạt được các mục
tiêu của tổ chức” hay động lực lao động là “một động lực có ý thức hay vô
thức, khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong
đợi” của tác giả Howard Senter….
Từ những cách tiếp cận trên về động lực lao động, có thể khái quát và đưa ra định

nghĩa về tạo động lực lao động như sau: “Tạo động lực lao động là một khuynh hướng
hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thoả mãn” hay “Tạo động
lực lao động là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động
GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
6
Chuyờn tt nghip Trng i hc Cụng on
vo nhu cu ca ngi lao ng to nờn s chuyn bin trong hnh vi ca h hng
theo nhng mc tiờu m doanh nghip mong mun.
Nh vy, to ng lc cú th hiu l vic lm ca nhng nh qun lý nhm
khuyn khớch, ng viờn nhõn viờn h nõng cao hiu qu lm vic ca mỡnh,
thụng qua ú nh qun lý t c mc tiờu m t chc hay doanh nghip t ra.
1.1.3.1. Mc ớch ca to ng lc
To ng lc cho ngi lao ng l trỏch nhim v mc tiờu ca ngi
qun lý. iu quan trng nht l thụng qua cỏc bin phỏp chớnh sỏch cú th khai
thỏc, s dng hiu qu v phỏt huy tim nng ngun nhõn lc ca doanh nghip.
Mt khi ngi lao ng cú ng lc lm vic thỡ s to ra kh nng nõng cao
nng sut lao ng v hiu qu cụng tỏc. Khụng nhng th nú cũn to ra s gn
bú v thu hỳt lao ng gii v vi t chc
1.1.3.2. Li ớch ca vic to ng lc
Vai trò của hoạt động tạo động lực đợc xét trên cả 3 khía cạnh: ngời lao
động, doanh nghiệp và xã hội đều vô cùng quan trọng.
- Xét về ngời lao động: đó là việc tăng thêm thu nhập, cải thiện điều kiện
sống, bù đắp các hao phí lao động mà ngời lao động đã bỏ ra không ngừng phát
triển hoàn thiện cá nhân, tạo cơ hội thuận lợi cho cá nhân tham gia vào các hoạt
động xã hộ (vui chơi, giải trí ) trao đổi hiểu biết cho nhau, phát huy năng lực
sẵn có của mình cho công việc, cho doanh nghiệp và cho xã hội.
-Xét về Công ty: nó tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong việc khai
thác tốt nguồn lực sẵn có của mình. Sử dụng hiệu qủa của nó để không ngừng
nâng cao năng suất lao động, phát triển cơ sở vật chất, cơ sở kỹ thuật, giảm chi
phí lao động sống trong sản phẩm, qua đó giảm giá thành , giá bán sản phẩm,

thúc đẩy cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trờng.
- Xét về xã hội: Khi động lực đợc tạo cho ngời lao động làm cho năng suất
lao động xã hội tăng lên, từ đó nền kinh tế xã hội sẽ tăng trởng theo. Đồng thời
con ngời khi đó sẽ cảm thấy yêu thích lao động, cảm thấy vui khi đợc lao động
lúc đó xã hội sẽ văn minh hơn, phát triển hơn.
1.1.3.3. Cỏc hc thuyt to ng lc
1.1.3.3.1. Hc thuyt nhu cu ca Maslow (1943)
GVDH.Th.S Trn Th Bo Khanh Nguyn Hong Tựng Anh
7
Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
Đây là lý thuyết được nhà tâm lý học Abraham Maslow đề xuất từ năm 1943, kể
từ đó đến nay học thuyết này được ứng dụng rộng rãi vào điều kiện thực tiễn ở nhiều
nước, nhiều doanh nghiệp. Năm 1943, Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-
1970) đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận
rộng rãi và sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là Lý thuyết về Thang bậc
nhu cầu của con người. Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người
theo một hệ thống trật tự cấp bậc, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì
các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Maslow đã sắp xếp các
nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc: Nhu cầu cơ bản (physiological needs); Nhu
cầu về an toàn (safety and security; Nhu cầu về xã hội (love and belonging); Nhu cầu
được quý trọng (self-esteem); Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualization). Hệ
thống cấp bậc nhu cầu của Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hình kim tự
tháp. Nội dung cơ bản của các nhu cầu như sau:
Nhu cầu cơ bản (physiological needs):Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu
của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn,
uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,… đây là
những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp,
chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety and security): Khi con người đã được
đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ

và hành động nữa, con người sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó con người sẽ có nhu cầu về
an toàn, an ninh. Nhu cầu an toàn và an ninh thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy hiểm.
Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy
khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,…
Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự
ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội
có pháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm
GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
8
Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm
sự an toàn về mặt tinh thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, chế độ khi về hưu, kế
hoạch để dành tiết kiệm, …cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn.
Nhu cầu về xã hội (love and belonging):Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu
mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình
thương. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm
người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, làm việc, đi picnic, tham gia
các câu lạc bộ, làm việc nhóm…Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía
trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó
có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho
thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô
hấp hơn những người sống với gia đình.
Hình 1.2: Tháp thang bậc nhu cầu của con người của Maslow
Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều công ty đã tổ chức cho nhân
viên của mình các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi các trò chơi tập thể, áp
GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
9
Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
dụng phương pháp làm việc theo nhóm, Kết quả cho thấy: các hoạt động

chung, hoạt động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho
công việc được nâng cao, động lực công việc được gia tăng
Nhu cầu được quý trọng (self-esteem):Nhu cầu này còn được gọi là nhu
cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng
thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản
thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân.
Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến người lao động làm việc tích
cực hơn. Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người
được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm
việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm,
con người luôn muốn được những người khác trong nhóm nể trọng, quý mến,
đồng thời con người cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.
Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualization):Không phải ngẫu nhiên
mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất. Maslow mô tả nhu cầu này như
sau: “self-actualization as a person's need to be and do that which the person was
“born to do” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được
làm những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một cách đơn giản hơn, đây chính
là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định
mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.
1.1.3.3.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân
sự (OB), bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh
thuyết công bằng. Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom; giáo sư Trường Quản
trị Kinh doanh Yale (và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan)
đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên
những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá
nhân. Mô hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ
GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
10
Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn

sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968).
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong
đợi x Phương tiện = Sự động viên
- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tôi là gì?)
- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực
làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả
như thế nào để đạt mục tiêu?)
- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những
nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên.Đây chính là nguồn sức mạnh
mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề
ra.Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp
lực cao đối với nhân viên đó.Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt,
đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức
mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển
người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản
lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức
phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm
việc tốt hơn.
1.1.3.3.3. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963)
J. Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng
bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so
sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty.Nếu kết
quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy
trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong
đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược
GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
11

Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng
giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc
hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005). Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc
độ đề tài của luận văn này. Một nhân viên không thể có được động lực lao động
tốt nếu họ nhận ra rằng mình nỗ lực của mình không được bù đắp một cách tương
xứng, công việc gặp quá nhiều khó khăn và kéo dài làm giảm đi nhiệt huyết, dẫn
tới chán nản làm giảm động lực lao động.
1.2. Nội dung của việc tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp
1.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có thứ
bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất
định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì
nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và
trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động. Hành vi làm việc của
người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có
mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng Vì vậy, để tạo
động lực cho người lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được
nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải
xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó
có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp.
Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới tính,
tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ
tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi
người lao động. Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương
cơ bản cao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầu
của một nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm thưởng tiền
hàng năm, sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối
với công việc, vị trí trong nhóm làm việc. Do đó để tạo động lực một cách hiệu

GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
12
Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
quả thì cần phải xác định xem trong số các của người lao động nhu cầu nào đang
là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó
phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản
lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó xây
dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu
cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra
bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương
pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả thu
thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối
tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của
từng nhóm đối tượng.
1.2.2. Đưa ra các biện pháp đáp ứng nhu cầu của người lao động
Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, doanh
nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người
lao động từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới hoàn thành
mục tiêu của tổ chức.
Các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn
nhu cầu của người lao động bao gồm:
1.2.2.1. Tạo động lực bằng việc sử dụng các yếu tố kích thích vật chất
1.2.2.1.1. Tiền lương và phúc lợi
Chúng ta bất kỳ ai khi đi làm đều có thể đặt câu hỏi rằng: “Tại sao
người ta lại phải đi làm?”. Maslow đã đưa ra cách lý giải rằng: Người ta đi
làm để kiếm sống, và như vậy thảo mãn được nhu cầu tồn tại. Chúng ta đều
biết rằng, bình thường một khi bị bỏ đói, không ai không muốn đi làm để có
cái ăn thay vì nằm đấy để chết. Nói rộng ra, mọi người đều cần phải tồn tại
và muốn tồn tại thì phải bỏ sức ra để đổi lấy thức ăn, quần áo mặc. Do vậy,

bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần biết lý do căn bản này để tính vào
việc trả lương cho nhân viên. Làm sao để mức lương tối thiểu đảm bảo cuộc
GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
13
Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
sống tối thiểu của họ tức là với đồng lương đó họ có thể sống được. Những
doanh nghiệp vì lý do nào đó mà trả lương rất ít cho nhân viên thường là
những nơi phát sinh ra các vấn đề tiêu cực. Người ta đôi khi chấp nhận
đồng lương rẻ là vì không còn cách nào khác. Nhưng thực tế về sau, khi
người làm công ăn lương nhận ra rằng đồng lương này không thoả mãn
được nhu cầu tồn tại cơ bản của mình, dù bản chất tốt đến đâu, họ cũng sẽ
tìm cách nào đấy để bảo đảm thoả mãn nhu cầu này. Điều xấu nhất có thể
kể đến là gian lận. Gian lận để có thêm miếng ăn, cho nhu cầu tồn tại và cả
cho nhu cầu an toàn như Maslow đã trình bày. Và cũng theo Maslow nhu
cầu của con người ngày càng được nâng cao, nhu cầu thấp thoả mãn thì nhu
cầu cao hơn lại xuất hiện, cứ như thế và để thoả mãn nhu cầu đó doanh
nghiệp luôn luôn phải xem xét và tìm hiểu.
Tuy nhiên, cũng phải xác định rằng: lương bổng phải phù hợp với chức danh
công việc. Nếu lương quá cao so với mức mà nhân viên đáng lẽ được hưởng,
nhân viên sẽ có tâm lý chủ quan hay ỷ lại tạo nên sức ỳ trong công việc. Do vậy
để kích thích được người lao động thì mức lương đảm bảo phải phù hợp và công
bằng giữa các nhân viên trong doanh nghiệp.
Thế nhưng đồng lương có phải là tất cả hay không? Để chiêu dụ nhân tài, có
những công ty sẵn sàng trả lương rất cao để thu hút nhân viên từ công ty khác.
Tuy nhiên, nhân viên vẫn gắn bó với công ty hiện tại của họ.Vì sao?Vì ngoài tiền
lương công ty có các chế độ phúc lợi và khen thưởng tốt.Khi người ta làm việc
trong một môi trường tốt, một cộng đồng tốt thì đồng lương không phải là điều
tiên quyết để người ta rời công ty.Ở đây muốn khẳng định rằng điều kiện môi
trường tốt là nhân tố tạo ra sự trung thành của nhân viên. Môi trường làm việc
được hiểu là: không khí làm việc, các chương trình phúc lợi cho nhân viên.

GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
14
Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
1.2.2.1.2. Biểu dương, khen thưởng
Được biểu dương, khen thưởng là một nhu cầu rất quan trọng của hầu hết
con người. Nói một cách đơn giản, biểu dương và khen thưởng là xác nhận và
đánh giá cao công sức đóng góp của một cá nhân hoặc một tập thể cho doanh
nghiệp. Tất cả chúng ta đều thích được biểu dương và khen thưởng khi chúng ta
hoàn thành một việc gì xứng đáng.
Một cái vỗ vai công nhận một việc làm tốt cũng có tác dụng động viên tới
một nhân viên.Nhưng thực tế là nhiều nhà quản lý thậm chí rất ít khi nghĩ đến
việc công nhận thành tích của nhân viên.Nếu một nhân viên hoàn thành một công
việc đặc biệt và không được biểu dương, khen thưởng thì lẽ dĩ nhiên lần sau họ
không còn nỗ lực để làm như vậy nữa. Những đóng góp của tập thể cá nhân nếu
không được biểu dương, khen thưởng sẽ làm phát sinh sự buồn bực, bất mãn và
có tác dụng như là yếu tố gây bất mãn.
Là một nhà quản lý biết động viên, nhà quản lý đó phải biết cách công nhận
những thành tích của nhân viên. Tuy nhiên, thực tế lại có một số nhà quản lý cấp
trung lại có ý định giành hết công trạng của nhân viên nhằm vụ lợi cho mình.
Điều đó sẽ gây ra những mâu thuẫn và mối quan hệ không tốt giữa lãnh đạo với
nhân viên và làm nhân viên không muốn phấn đấu.Với tư cách là một nhà lãnh
đạo thật sự thì không thể làm việc đó.Vai trò lãnh đạo của nhà lãnh đạo là sử
dụng khen thưởng, biểu dương để động viên khi nhân viên có thành tích trong
công việc.
Làm thế nào để có thể khen thưởng và công nhận những đóng góp của nhân
viên trong bộ phận mình? Trong quân đội, người ta thường dùng các huân
chương cho các công trạng đặc biệt nhưng còn trong doanh nghiệp nhà lãnh đạo
có thể sử dụng giấy khen để khen thưởng và biểu dương hoặc tặng tiền thưởng để
công nhận cho thành tích của nhân viên…
Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo nên nhớ rằng chỉ biểu dương khi nó xứng đáng

được hưởng. Thỉng thoảng nhà lãnh đạo có thể sử dụng nó để khuyến khích nhân
GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
15
Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
viên nhưng nếu nhà lãnh đạo sử dụng nó không thích đáng hoặc cho một việc
nhếch nhác thì đó lại tạo nên những hậu quả đáng tiếc do sai lầm này. Ví dụ: nhà
lãnh đạo thưởng cho mọi người y như nhau khi đóng góp của họ là rất khác nhau,
khi đó những nhân viên có nhiều nỗ lực hơn sẽ tự hỏi rằng liệu họ có cần phải nỗ
lực nhiều như vậy cho lần sau không. Nếu như phần thưởng trên có giá trị xứng
đáng với từng đối tượng và mọi nhân viên công nhận những đóng góp của họ lẫn
nhau thì họ sẽ cảm thấy được động viên nhiều hơn nữa.
Những vấn đề trên là các nhân tố có tác dụng khuyến khích, tạo động lực
cho nhân viên theo dạng vật thể mà một doanh nghiệp cần quan tâm để cung cấp
cho nhân viên.
1.2.2.2. Tạo động lực bằng việc sử dụng các yếu tố kích thích tinh thần
Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể bằng tiền?Không phải, tiền
không phải là công cụ duy nhất để tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngoài
tiền còn có yếu tố phi vật chất.Theo học thuyết nhu cầu của Maslow, khi các nhu
cầu cơ bản đã được thoả mãn bằng tiền thì các nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện, đó
là nhu cầu xã hội. Do vậy, khi đã đạt được những nấc thang này thì việc tạo động
lực bằng tiền không còn giá trị mà khi đó những yếu tô phi vật chất mới là công
cụ được sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Các yếu tố kích thích tinh thần bao gồm:
1.2.2.2.1. Sự quan tâm kèm cặp và nhìn nhận của cấp trên
Các học thuyết đã trình bày trên đều có một quan điểm chung: đó là nhu cầu
được nhìn nhận, được thể hiện cái tôi của con người. Đây là điều mà các nhà
quản lý cần quan tâm, khai thác và áp dụng vào công việc điều hành hàng
ngày.Điều này, cộng với sự quản lý tốt, chỉ có thể mang lại lợi ích cho họ, đồng
thời cho cả nhân viên của họ.
Một nhân viên đang làm việc rất mệt, chỉ cần một lời khen ngợi, một cử chỉ

động viên của cấp trên, cơn mệt đó sẽ qua đi một cách màu nhiệm. Đó là một
điều rất tự nhiên nhưng tác dụng thì rất mạnh và lâu dài. Một nhân viên được cấp
trên rót một ly nước trong lúc anh ta đang bận tay. Ly nước đó có thể đọng lại
GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
16
Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
trong tâm trí anh ta suốt cuộc đời làm việc. Việc nhìn nhận hay cảm ơn công sức
nhân viên bỏ ra cho công việc đơn thuần chỉ nên biểu hiện ở khía cạnh vật chất
mà đôi khi giá trị tinh thần còn quan trọng hơn.
Tuy nhiên, nếu nhu cầu cái tôi này không được thực thi hay lãng quên, nó sẽ
tác dụng ngược lại và ảnh hưởng tiêu cực cũng không kém. Liệu một nhân viên
có thể tiếp tục làm tốt công việc nữa không nếu như anh ta bị cấp trên mạt sát
trước mặt người khác? Liệu anh ta có còn tôn trọng cấp trên nữa không khi bản
thân anh ta không được tôn trọng.Trong một công ty khi nhắc đến ai, thường
người ta nhắc đến công việc của người ấy, những gì người ấy đã làm được cho
công ty.Thường thì kết quả của công việc sẽ nói lên phẩm chất của người nhân
viên.Người quản lý không những tôn trọng nhân viên để thoả mãn nhu cầu cái tôi
của họ mà còn phải tạo điều kiện cho chính nhân viên thể hiện điều này.
Có một khía cạnh khác cũng cần phải lưu ý trong việc kết nối động viên và
thành tích công việc: đó là sự thúc đẩy. Con người thường có khuynh hướng lười
biếng, theo thời gian, nếu không được thúc đẩy thì họ sẽ không làm việc hoặc chỉ
làm việc mà anh ta thích.
Điều này không mâu thuẫn với nhu cầu người nhân viên muốn nhận lấy
trách nhiệm để tự thể hiện mình. Thúc đẩy ở đây không phải có nghĩa là ép
buộc mà đó là sự giám sát, tạo động lực kịp thời. Đây là việc mà một người
quản lý cần cẩn thận để có sự dung hoà giữa việc quan tâm kèm cặp và kiểm
soát, và sự phân biệt giữa kiểm soát bới lông tìm vết và rình mò để bắt lỗi. Một
người quản lý tốt là người biết giúp đỡ nhân viên của mình vượt qua khó khăn
để hoàn thành công việc chứ không phải xoi mói bắt quả tang lỗi nhân viên.
Quan tâm, kèm cặp là kề vai, sát cảnh, tổ chức, huấn luyện, dìu dắt, giúp đỡ và

phát triển nhân viên của mình. Người quản lý giỏi là người mà sự có mặt của
anh ta mang lại niềm vui cho người nhân viên đang làm việc, chứ không phải
đằng sau sự hiện diện đó là sự đối phó của hai bên.Thực tế đã chứng minh rằng
GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
17
Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Công Đoàn
người nhân viên chịu chấp nhận một công việc khó khăn không phải vì đồng
lương cao mà vì thái độ rất tốt của người chủ đối với anh ta.
Trên đây là nhân tố tiêu biểu nhất có tác dụng khuyến khích, tạo động
lực theo dạng tinh thần mà người trả lương cần biết khai thác lợi ích của yếu
tố này để phát huy thành tích công việc gần như không có giới hạn.
1.2.2.2.2. Thăng chức, thăng tiến
Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự
công nhận rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm được giao.Thăng chức lên
một vị trí cao hơn hoặc uỷ quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen
thưởng và động viên mạnh mẽ.Một phần trong nhiệm vụ của nhà lãnh đạo
trực tiếp là đề bạt nhân viên. Mặc dù có được thừa nhận hay không nhưng
nhiều nhân viên thích được lên chức vì rằng rất hiếm người muốn ở yên một
vị trí trong một thời gian dài, đặc biệt là những người có hoài bão và năng
lực trong công việc. Như vậy, dễ dàng thấy rằng triển vọng thăng tiến là
một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng.
Việc thăng tiến phải được đảm bảo rằng nó dựa trên công trạng và kết
quả hơn là những yếu tố khác, ví dụ như do thân quen hoặc nịch bợ. Những
điều kiện trên là những điều kiện hiện hữu và được lan truyền rộng rãi vì
thế nếu trong doanh nghiệp có một hệ thống thăng chức không phù hợp và
không công bằng sẽ gặp phải nhiều khó khăn bởi không được sự chấp nhận
của đồng nghiệp và cấp dưới mặc dù chỉ bằng những biểu hiện trong tư
tưởng mà đôi khi không được diễn đạt thành lời. Vì thế, việc đánh giá thăng
chức phải được xem xét kỹ lưỡng và phải được bàn bạc tập thể và rằng thực
sự bản thân người đó phải có thành tích. Việc thăng chức là gia tăng địa vị

và quyền lợi phải được dành cho nhân viên nào có đóng góp nhiều nhất cho
doanh nghiệp, không thể động viên nhân viên bằng việc hứa cho thăng chức
vào một chức vụ không có thật, hậu quả là cả đơn vị sẽ bất mãn về điều đó.
GVDH.Th.S Trần Thị Bảo Khanh Nguyễn Hoàng Tùng Anh
18