Kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại công ty sông đà

MỤC LỤC
Lời mở đầu
Chương 1: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là gì?
I. Khái niệm
II. Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
Chương 2: Tổng quan về Công ty chế tạo cơ khí Sông Đà 9
I. Giới thiệu về công ty
II. Đặc điểm của công ty trước khi kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
Chương 3: Quá trình kế hoạch hóa ở Công ty.
I. Một số nhân tố ảnh hướng đến việc nâng cao chất lượng và kế hoạch hóa
nguồn nhân lực tại Công ty
II. Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực ở Công ty.
III. Một số nhận xét về Công ty chế tạo cơ khí Sông Đà 9
IV. Xây dựng và hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
Kết luận
LỜI MỞ ĐẦU
Trong cơ chế thị trường, xu thế hội nhập với môi trường cạnh tranh gay gắt
các doanh nghiệp phải đối phó với nhiều thách thức. Để tồn tại và phát triển các
doanh nghiệp phải vững mạnh về mọi nguồn lực trong đó nguồn lực con người đóng
vai trò quyết định. Một doanh nghiệp có hệ thống quản trị nhân lực chuyên nghiệp,
bài bản và phù hợp sẽ tạo nên một đội ngũ lao động làm việc hiệu quả, cống hiến hết
mình vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó chính là lợi thế cạnh tranh vô
cùng quan trọng của doanh nghiệp trên thương trường. Bước đầu tiên đóng vai trò
quan trọng trong hệ thống các hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động kế hoạch hóa
nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng
quát và chính xác nhất về lực lượng lao động trong doanh nghiệp, dựđoán nhu cầu về
nhân lực trong ngắn hạn, dài hạn và đưa ra các giải pháp tối ưu về nhân lực nhằm
thực hiện thắng lợi mục tiêu của tổ chức.Công ty cổ phần chế tạo cơ khí Sông Đà 9
là doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời. Trải qua nhiều năm hình thành và phát
triển, vị thế của Công ty ngày càng được khẳng định trong ngành chế tạo cơ khí và
phấn đấu trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực này.

Chương 1: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là gì?
I. Khái niệm:
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình xác định các nhu cầu về
nguồn nhân lực của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ các mục tiêu
của tổ chức, đồng thời phải tiến hành đưa ra các chính sách, xây dựng các
kế hoạch về nguồn nhân lực để phục vụ cho nhu cầu đó.
II. Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
• Đóng vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. trên cơ sở
gắn nguồn nhân lực với tổ chức lại với nhau. Việc lập kế hoạch nguồn
nhân lực tạo ra sự liên kết giữa các vấn đề mà người lao động quan tâm:
Được đào tạo nhiều hơn- trả lương cao hơn- phúc lợi cao hơn
• Giúp doanh nghiệp chủ động thấy được các khó khăn và tìm ra biện pháp
khắc phục.
• Giúp doanh nghiệp thấy được thực trạng về nguồn nhân lực để có định
hướng cho tương lai.
• Là điều kiện để thực hiện thắng lợi và có hiệu quả mục tiêu của tổ chức.
Thông qua công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, doanh nghiệp có thể
nắm bắt được thực chất đội ngũ lao động của mình, đánh giá được thực
trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đảm bảo được lợi thế cạnh tranh
và phù hợp với các chiến lược của doanh nghiệp
• Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức
thông qua việc liên kết hành đông với kết quả. Có quan hệ chặt chẽ với
hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức
• Về phương diện nguồn nhân lực, công tác kế hoạch hóa giúp cho doanh
nghiệp thấy rõ được phương hướng , cách thức quản trị nguồn nhân lực
của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp có đúng người cho đúng việc, vào
đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt thay đổi phó với những thay đổi trên
thị trường
• Là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển nhân lực.
• Nhằm điều hòa nguồn nhân lực ( cân đối giữa cung – cầu về nhân lực)

• Nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho việc thực
hiện thắng lợi các chức năng quản lý nhân lực khác tại doanh nghiệp.
Chương 2: Tổng quan về công ty Chế Tạo Cơ Khí Sông Đà 9
I. Giới thiệu về công ty
- Tên Công ty: Công ty cổ phần chế tạo cơ khí Sông Đà trực thuộc Tổng
công ty Sông Đà 9.
- Trụ sở: Ngõ Nghĩa Thỳ-Huyện Chương Mỹ -Hà Tây
- Số Điện Thoại: (027) - 3864900
- Ngành nghề kinh doanh hiện nay của Công ty :
 Chế tạo, lắp đăt các cấu kiện cơ khí, xây dựng phụ tùng ô tô, phụ
tùng máy xây dựng và xe máy
 Dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng ô tô, xe máy, các loại máy xây dựng
 Kinh doanh vận tải, hàng hóa dầu mỡ.
 Xây dựng đường dây và trạm biến thế điện.
II. Đặc điểm của công ty trước khi kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
1. Đặc điểm về lao động:
a. Cơ cấu lao động theo trình độ: Là một doanh nghiệp thuộc ngày xây
dựng nên cơ cấu lao động của công ty thường biến động, đặc biệt là lao
động ngắn hạn , mùa vụ.
Bảng: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 1997- 2001
ST
T
DANH MỤC DVT 1997 1998 1999 2000 2001
I Cán bộ lãnh đạo Người 7 5 7 8 7
1 Trên đại học Người
2 Đại học Người 4 6 7 9 15
3 Nghiệp vụ khác Người 2 3 1 2 2
II Công nhân kỹ thuật Người 75 69 58 68 63
1 Bậc 1 Người 24 33 33 42 32
2 Bậc 2 Người 30 30 37 37 36

3 Bậc 3 Người 28 20 19 25 20
4 Bậc 4 Người 63 49 13 20 81
5 Bậc 5 Người 20 28 5 9 15
6 Trên bậc 5 Người 5 5 7 6 13
III Lao động phổ
thông
Người 72 64 1 86 13
1 Bậc 1 Người
2 Bậc 2 Người 18 18 11 9 2
3 Bậc 3 Người 9 8 10 11 12
4 Bậc 4 Người 9 9 7 4 8
5 Bậc 5 Người 3 6 4 5 4
6 Trên bậc 5 Người 10 10 21 14 40
( Nguồn: Báo cáo thực hiện một số chỉ tiêu lao động từ năm 1996 -2001)
 Qua bảng có thể thấy rõ xu hướng gia tăng những lao động động có trình
độ cao và giảm những lao động có trình độ thấp , đặc biệt là công nhân kỹ thuật và
lao động phổ thông. Tuy nhiên số lao động có trình độ cao trên đại học chưa có, yếu
tố này ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình ra quýêt định ở cấp chiến lược kinh doanh
và chiến thuật của công ty, trong khi đó việc thu hút loại lao động này là rất khó khăn
và dường như không thể thực hiện được, do công tác đãi ngộ của công ty không cao,
không đủ sức hấp dẫn với loại lao động này.
Tỉ lệ cán bộ khoa học nghiệp vụ trong tổng số lao động tăng lên rất nhanh, năm
1997 là16%, đến năm 2001 con số này là 20%. Đây là biểu hiện của sự mất cân đối
trầm trọng giữa cán bộ khoa học và công nhân kỹ thuật , thực trạng này kéo theo sự
bất cập của nhiều chính sách lao động khác
Sau đây la bảng nghiên cứu cơ cấu lao động của doanh nghiệp năm 2001 theo các
quý
Bảng thống kê cán bộ khoa học nhiệm vụ quý 4 năm 2001
Quý Chức danh Tổng
số

Nữ
Trong đó
Lãnh đạo Nhân viên
Tổng số Nữ Tổng số Nữ
Tổng só 46 24 2 1 52 13
Đại học 20 15 2 1 40 8
Cao đăng 14 1 0 0 4 1
Các loại 12 8 0 0 8 4
Tổng só 28 8 7 8 51 7
Đại học 30 3 5 4 48 7
Cao đăng 12 1 0 0 12 1
Các loại 13 8 2 4 1 4
Tổng só 36 9 9 9 57 7
Đại học 21 3 6 5 54 7
Cao đăng 4 1 0 0 4 1
Các loại 12 6 3 4 9 4
Tổng só 32 8 7 9 61 7
Đại học 26 4 5 5 61 9
Cao đăng 3 1 0 0 3 1
Các loại 9 5 2 4 8 4
Bảng thống kê chất lượng công nhân kỹ thuật 4 quý năm 2001
TT Nghề nghiệp Tổng Nữ Bậc
1
Bậc
2
Bậc3 Bậc
4
Bậc
5
Bậc6

Công nhan
kỹ thuật
122 9 5 7 60 16 9 6
Lao động
phổ thông
29 10 1 9 1 3 5 0
Tổng 151 19 6 16 61 19 14 6
Công nhan
kỹ thuật
70 3 4 7 24 14 9 7
Lao động
phổ thông
26 6 1 3 6 1 5 4
Tổng 96 9 5 10 30 15 14 11
Công nhan
kỹ thuật
63 3 3 10 20 8 11 11
Lao động
phổ thông
30 6 1 2 1 8 3 4
Tổng 93 9 4 12 21 16 14 15
Công nhan
kỹ thuật
59 8 3 9 9 8 13 12
Lao động
phổ thông
33 7 15 4 12 8 4 4
Tổng 92 15 18 13 21 16 17 16
Qua hai bảng trên ta nhận thấy số cán bộ khoa học nghiệm vụ có xu hướng
tăng từ quý I đến quý IV còn công nhân kỹ thuật thì có xu hướng giảm. Tuy nhiên

biến động không quá lớn và hầu hết số lao động được thống kê là lao động dài hạn
và không xác định thời hạn.
Bảng thống kê lao động sản xuất 6 tháng đầu năm 2001
Với sự dư thừa lao động khi kế hoạch hoá nguồn nhân lực công ty phải xem
xét kỹ lưỡng mức năng suất lao động để tính số lao động cần thiết và xem xét các
hoạt động khác như thiết kế công việc, phân tích công việc đánh giá thực hiện công
việc để đánh giá nguồn cung nội bộ
b. Cơ cấu lao động theo ngành
Bảng : Báo cáo thống kê cán bộ khoa học nghiệm vụ năm 2001 quý 1
Chức danh Người Chức danh Ngườ
i
Chức danh Người
KS xây dựng 8 KS cơ khí 1 TC kế toán 3
KS chế tạo
máy
5 CN Tài
chính, kế toán
TC CTN 1
KS máy xây
dựng
4 CNNN Anh
văn
TC Silicat 1
KS động lực 5 ĐH an ninh TC Y 3
KS điện 9 ĐH sư phạm TC Chính trị 1
KS VLXD 2 CĐ Điện TC Địa chính 3
(Nguồn: Báo cáo thống kê lao động hàng kỳ công ty chế tạo cơ khí Sông Đà 9)
 Qua bảng trên ta nhận thấy rằng nhu cầu lao động của công ty rất đa dạng,
phong phú nếu không được kế hoạch hóa tốt sẽ gây ra những ảnh hưởng lớn đến kế
hoạch sản xuất kinh doanh, tránh gây sức ép lớn lên công tác điều động nhân lực,

c. Biến động nhân lực:
Hàng năm trong toàn công ty, số lao động ra khỏi công ty hoạc xin nghỉ việc
khoảng 5,5% mà hầu hết là lao động dài hạn và lao động theo hợp đồng dài hạn, vô
hạn, biến động này giảm khá nhiều. Nguyên nhân chủ yếu là sa thải ( khoảng 40%)
do chấm dứt hợp đồng lao động , do hết hạn,… với những nguyên nhân như vậy, kế
hoạch hóa nguồn nhân lực ngắn hạn là rất cần thiết, bởi sự biến động nhân lực không
lương trước được
2. Môi trường kinh doanh của công ty:
- Công ty phải đứng trong môi trường cạnh tranh khá khốc liệt. Môi trường kinh
doanh như vậy sự bất trắc là rất lớn , rất dễ bị thua lỗ , bị đánh bại. Do đó để
tồn tại thích nghi và phát triển công ty phải ngày càng hoàn thiện chính mình
trong đó có công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
- Bên cạnh đó phạm vi kinh doanh của công ty là khá rộng nên việc nâng cao
chất lương và kế hoạch hoá nguồn nhân lực tốt là rất cần thiết để đảm bảo về
nhân sự cho công ty hoạt động và cạnh tranh thắng lợi.
3. Đặc điểm về kế hoạch đầu tư.
Công ty đã lên kế hoạch đầu tư trang thiết bị cho giai đoạn 2001 –2005
nhằm nâng cao năng lực từng bước đổi mới và hoàn thiện công nghệ tiên tiến
tương ứng với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, đảm bảo cạnh tranh thắng lợi
đối với thị trường cả trong và ngoài nước. Tổng giá trị đầu tư qua các năm là:
năm 2001 là 18148 triệu đồng, năm 2002 là 37170 triệu đồng, năm 2003 là
29382 triệu đồng ,năm 2004 là 25000 triệu đồng, năm 2005 là 53021 triệu
đồng. Với công tác đầu tư trang thiết bị, Công ty cũng phải lập kế hoạch về
lao động cần thiết để phục vụ, sửa chữa, quản lý số trang thiết bị đó thông qua
công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực .
4. Mô hình tổ chức quản lý: việc quản lý sản xuất- kinh doanh của công ty thực
hiện theo mô hình quản lý một cấp. Từ việc huy động vốn đến việc thực hiện
công tác an toàn lao động, quản lý doanh thu, chi phí, kết quả sản xuất kinh
doanh, …mọi trách nhiệm hoàn toàn thuộc về công ty. Các đơn vị cấp dưới vì
không có tư cách pháp nhân nên quyền tự chủ của các đơn vị cấp dưới cũng bị

hạn chế và chỉ được thực hiện trên cơ sở phân cấp của công ty.
5. Kết quả sản xuất kinh doanh : các chỉ tiêu kinh tế tài chính đạt rất thấp, thua
lỗ nhiều năm liền Bên cạnh đó, quy mô các đơn vị càng tăng lên càng tạo ra
nhiều bất cập cho giám đốc công ty trong việc đi sâu, đi sát quản lý về tài
chính, về tổ chức thi công và điều hành, do đó ảnh hưởng không ít đến hiệu
quả sản xuất kinh doanh chung của công ty. Từ tình trạng hiện nay và triển
vọng của công ty CP Sông Đà 9 trong thời gian tới, có thể thấy rằng sự phát
triển của lực lượng sản xuất đã tới mức cần phải có quan hệ sản xuất phù hợp,
đòi hỏi phải thay đổi mô hình quản lý sang công ty TNHH một thành viên và
trước mắt thực hiện chuyển đổi và kế hoạch hóa Nhà máy chế tạo cơ khí Sông
Đà.
Lợi nhuận của công ty từ năm 1996 đến 2001 còn thấp, kết quả sản xuất
kinh doanh của Công ty là chưa hiệu quả. Trong năm, mặc dù giá trị sản xuất
kinh doanh và doanh thu tăng đáng kể, song lợi nhuận chỉ đạt 19% so với kế
hoạch.Nguyên nhân có thể thấy rất rõ là do các lĩnh vực sản xuất công nghiệp
và hoạt động tài chính bất thường kinh doanh không hiệu quả kéo theo lợi
nhuận chung giảm xuống. Nguyên nhân khác là do chi phí sản xuất kinh
doanh khá cao. Từ tất cả điều này, có thể thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh là
rất thấp. Vì vậy, Công ty cần phải chấn chỉnh các lĩnh vực gây thua lỗ, đồng
thời tìm những biện pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh. Chính vì thế, công
tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực một cách khoa học là rất cần thiết.
Chương 3: Quá trình kế hoạch hóa ở Công ty
I. Một số nhân tố ảnh hướng đến việc nâng cao chất lượng và kế hoạch hóa
nguồn nhân lực tại Công ty.
1. Định mức lao động: Do các chi nhánh, đơn vị trực thuộc Công ty tự quyết
định,cơ quan Công ty không tiến hành quản lý. Các chi nhánh, đơn vị trực
thuộc Công ty thường xây dựng mức lao động dựa theo các mức của nghành,
có thể tiến hành xây dựng. Việc quy định như vậy có thể đem lại sự chủ động
cho các phòng ban trực thuộc. Song có thể công tác định mức lao động ở các
chi nhánh, đơn vị không hợp lý. Do vậy, Công ty nên giám sát hoạt động này

và nên tiến hành công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực từ cơ sở.
2. Phân tích công việc: Đây là hoạt động còn khá mới mẻ ở Công ty và hầu như
chưa được thực hiện. Để đánh giá lao động quản lý ở Công ty , theo quy định
của tổng công ty , các trưởng phòng ban dựa trên bảng quy định chức năng
nhiệm vụ của các phòng ban và dựa vào các qui định về chức năng nhiệm vụ
của các nhân viên trong phòng. Với các chi nhánh thì chưa tiến hành phân tích
công việc. Với thực tế như vậy, để xác định nhu cầu về loại lao động Công ty
dựa vào trình độ và nghề nghiệp của loại lao động đó và tiến hành bổ sung
thuyên chuyển, tuyển dụng nếu thiếu.
3. Đánh gía thực hiện công việc: Trong công ty có duy trì một hệ thống thông
tin về người lao động, ngoài thông tin về quá trình đánh gía thực hiện công
việc của người lao động thì tất cả các thông tin khác hầu như đầy đủ. Tuy
nhiên , với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì thông tin về đánh giá
thực hiện công việc là quan trọng nhất cho việc xác định nguồn cung lao động.
Với lao động trực tiếp doanh nghiệp trả theo lương hoặc công nhật với lao
động quản lý, Công ty có tiến hành đánh giá hàng tháng nhưng chủ yếu là để
trả lương mà chưa mang tính chất quản lý. Đây là bất cập của Công ty. Với
Công ty số lao động hiện có là mức cung nội bộ, điều này là chưa chính xác,
hợp lý cần được khắc phục. Cũng thấy rằng do không có tiêu chuẩn cần thiết
nên quá trình đánh giá hầu như không được thực hiện và không được lưu trữ
trong hệ thông thông tin nguồn nhân lực. Điều này gây cản trở không nhỏ đến
công tác nhân sự của Công ty trong đó có kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
II. Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực ở công ty.
1. Dự đoán cầu nhân lực: Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty
chế tạo cơ khí Sông Đà thường được thực hiện theo kinh nghiệm truyền
thống, do một nhân viên phòng tổ chức lao động thực hiện.Với công tác dự
đoán cầu: Công ty dựa theo phương pháp dự đoán theo kinh nghiệm:
- Căn cứ vào công tác kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh, Công ty xác định tỷ lệ
tăng số lao động tương ứng với tỷ lệ tăng khối lượng công việc.
- Quản trị viên nhân lực căn cứ vào tình hình thực hiện công việc của các bộ

phận để phân bố nhân viên: Với những bộ phận trước đây thiếu nhân lực thì
sẽ phân bổ nhiều hơn những bộ phận thừa người hoặc làm việc dễ dàng thì
Công ty sẽ phân bổ ít đi . Quá trình này mang tính kinh nghiệm chủ quan.
Có thể nhận thấy rằng, mặc dù không rõ ràng , song quá trình xác định nhân
lực ở Công ty đã theo phương pháp nhất định. Dù mang tính chủ quan, kinh
nghiệm nhưng khá đơn giản và ít tốn kém.
2. Phân tích và dự đoán cung nhân lực.
Để xác định nguồn cung nhân lực, Công ty chia nguồn cung làm hai
nguồn: cung nhân lực nội bộ và cung nhân lực bên ngoài.
- Cung nhân lực nội bộ, bao gồm tất cả lao động đang làm việc cho Công ty.
Cơ cấu, chất lượng của nguồn cung nội bộ được căn cứ theo bảng cơ cấu lao
động theo nghề và theo trình độ và xem như nguồn cung này đáp ứng được
nhu cầu nhân lực .Bên cạnh đó, Công ty luôn dự đoán số người ra khỏi nhân
lực để tính nguồn cung nhân lực.
- Cung nhân lực bên ngoài :Công ty luôn chú ý tới nguồn từ các trường đào tạo
, nguồn được giới thiệu từ nhân viên của Công ty và nguồn nhân lực có tại
địa phương của Công ty đã và đang hoạt động. Với những lao động có trình
độ cao, đặc biệt là lao động quản lý, công ty thường phân tích tình hình chất
lượng giáo dục và đào tạo
3. Cân đối cung cầu:
a. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực.
Trong trường hợp này công ty đã đưa ra những trường hợp sau:
- Thuyên chuyển: Đối với những lao động có khả năng có thể được thuyên
chuyển sang bộ phận khác phù hợp hơn . Biện pháp này thường được áp dụng
cho lao động kỹ thuật, lao động phổ thông va chỉ áp dụng cho một số loại lao
động nhất định .
- Thăng chức: Công ty áp dụng cho một số vị trí cần người trong công ty.
- Đào tạo và phát triển: Công ty thường tiến hành đối với một số loại chức danh
nghề nghiệp của lao động quản lý, chẳng hạn như kỹ sư thuỷ lợi, kỹ sư ngầm,
kỹ sư mỏ, kỹ sư xây dựng thông qua các khoá bồi dưỡng ngắn hạn có thể từ

5 ngày đến 6 tháng .
- Tuyển dụng: Trong trường hợp thiếu nhân viên mà các biện pháp như thuyên
chuyển thăng chức, đào tạo và phát triển không thể đáp ứng được công ty sẽ
lên kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng được tiến hành như sau.
 Với cán bộ khoa học kỹ thuật: ưu tiên bố trí cán bộ trung cấp và công
nhân của công ty đã tốt nghiệp hệ tại chức ở các trường đại học, có ngành
nghề phù hợp với nhu yêu cầu công việc của công ty . Có thể nói , đây là
việc làm vừa hợp lý lại vừa không hợp lý. Hợp lý ở chỗ cần phải ưu tiên
cho các lao động đã gắn bó với công ty , song không hợp lý ở chỗ công ty
chỉ dựa vào ngành nghề của người lao động mà không xuất phát từ trình
độ, kỹ năng hiện có của họ , không đánh giá trình độ kỹ năng của họ để
xem xét xem họ có đáp ứng được yêu cầu của công việc hay không. Số
lượng lao động còn thiếu công ty sẽ đăng báo tuyển dụng( ưu tiên con em
của các cán bộ công nhân viên trong công ty)
 Với công nhân kỹ thuật: Công ty tiến hành liên hệ và đăng ký với các
trường uy tín, các trung tâm giới thiệu việc làm để tuyển dụng công nhân
kỹ thuật theo số lượng và nghành nghề cần thiết.
b. Cung nhân lực bằng cầu nhân lực: Trong trường hợp khi xác định cung về
nhân lực bằng cầu về nhân lực ở công ty vẫn tiến hành hoạt động thuyên
chuyển. Giải pháp này là tương đối hợp lý.
c. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực: Công ty áp dụng các biện pháp sau:-
Thuyên chuyển- Cho tạm thời nghỉ việc- Hạn chế tuyển mới- Giảm bớt giờ
làm- Khuyến khích về hưu sớm- Tiến hành chia sẻ công việc.Nhìn chung, các
giải pháp mà ban lãnh đạo công ty đưa ra trong trường hợp cung nhân lực lớn
hơn cầu về nhân lực là tương đối hợp lý. Do vậy, cần được phát huy.
4. Thực hiện các chính sách, kế hoạch. Bộ phận chịu trách nhiệm chính trong
việc triển khai, thực hiện, giám sát thực hiện là phòng tổ chức lao động và các
cấp quản lý cấp thấp như là các giám đốc , trưởng đơn vị. Các lãnh đạo cấp
thấp tiến hành thực hiện theo sự hướng dẫn chỉ đạo của phòng tổ chức lao
động , đồng thời hàng kỳ báo cáo kết quả thực hiện lên cho phòng tổ chức lao

động tiếp đó phòng tổ chức lao động tiến hành tổng hợp báo cáo lên lãnh đạo
cấp trên . Có thể thấy nguồn thông tin chuyển động hai chiều liên tục . Do
vậy ,việc triển khai thực hiện sẽ rất thuận lợi. Tuy nhiên, trên thực tế quá trình
thực hiện đôi khi không theo đúng kế hoạch và việc kiểm soát không chặt chẽ
đã gây sức ép lên công tác điều động nhân lực, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
5. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện. theo từng bước và theo từng kỳ đã đảm
bảo cho một công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty được thực
hiện chặt chẽ và có hiệu quả
III. Một số nhận xét về công ty chế tạo cơ khí Sông Đà 9.
1. Những thuận lợi cơ bản.
• Tổng Công ty xây dựng Sông Đà đã có định hướng và mục tiêu phát triển
10 năm (2001-2010) và các mục tiêu, nhiệm vụ, giải pháp cụ thể cho kế
hoạch 5 năm (2001-2005) để làm cơ sở cho Công ty, Công ty sẽ căn cứ vào
định hướng đó và căn cứ vào những điều kiện cụ thể của đơn vị mình để đề
ra các nghị quyết hàng năm làm cơ sở cho việc xây dựng, triển khai và thực
hiện
• Công ty đã có nhiều bài học kinh nghiệm rút ra từ nền kinh tế thị trường
trong những năm qua.
• Tập thể Công ty có truyền thống đoàn, kết nhất trí biết phát huy năng lực
sáng tạo trong quá trinh thực hiện nhiệm vụ.
• Công ty có đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý diều hành sản xuất tích luỹ
được một só kinh nhgiệm quý báu từ việc thực hiện các công trình lớn, kết
hợp với đội ngũ cán bộ trẻ năng động , sáng tạo đã dần từng bước thích ứng
với cơ chế thị trường.
• Có những công trình, dự án lớn được chuẩn bị từ những năm trước làm tiền
dề vững chắc cho sự phát triển.
• Công ty đựơc sự giúp đỡ của các đơn vị trong và ngoài Công ty.
2. Một số khó khăn.
• Trong nững năm tới nền kinh tế nước ta ngày càng hội nhập với khu vực và

thế giới nên sức ép cạnh tranh trong hoạt động sản xuất kinh doanh ngày
càng tăng lên.
• Phương tiện, thiết bị, xe máy chưa đồng bộ, một số thiết bị kém hiệu quả,
việc đòi hỏi đổi mới trong thời giai ngắn là khá khó khăn.
• Lực lượng lao động tuy đa dạng, song những lao động có tay nghề cao còn
ít, chưa theo kịp với sự phát triẻn của khoa học công nghệ phục vụ quản lý
thi công ,
• Sản phẩm của Công ty khá đa dạng, đòi hỏi một sự đa dạng tương xứng về
lao động .
• Còn một số cán bộ công nhân mang nặng tính bao cấp chưa chủ động trong
công việc, còn ỷ lại trông chờ vào cấp trên, một số khác làm việc cầm
chừng.
• Các công tác nhân lực khác làm cơ sở cho việc nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực như công tác định mức, công tác phân tích công việc, công tác
đánh giá thực hiện công việc chưa thực hiện tốt.
• Thiếu cán bộ có năng lực trong lĩnh vực quản lý nhân sự, việc bổ xung loại
lao động quản lý này lại chưa được quan tâm. Do vậy, ảnh hưởng không
nhỏ đến công tác nhân sự trong Công ty.
• Chưa thực sự chú tâm vaò nâng cao chất lượng nhân sự
• Biến động nhân lực là khá lớn, đòi hỏi công tác nhân sự nói chung và công
tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng phải được thực hiện tốt.
3. Một số ưu điểm và nhược điểm của việc nâng cao chất lượng và kế hoạch
hoá nguồn nhân lực ở Công ty chế tạo cơ khí Sông Đà .
a. Ưu điểm.
• Lãnh đạo cấp cao của Công ty và cán bộ chuyên trách phòng tổ chức lao động
coi công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một hoạt động thường xuyên cần
được quan tâm
• Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty tương đối đơn giản và ít tốn
kém vì thường dựa vào kinh nghiệm truyền thống.
• Các giải pháp cân đối cung cầu nhân lực mà Công ty vạch ra là khá hợp lý,

phù hợp với điều kiện cụ thể của Công ty và đúng luật định.
b. Nhược điểm: Mặc dù công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực được coi là một
hoạt động thường xuyên, đã đuợc thực hiện từ nhiều năm và cũng có được sự
quan tâm của các cấp lãnh đạo Công ty, song hiện nay còn tồn tại tương đối
nhiều hạn chế cần được nghiên cứu , phân tích, khắc phục. Cụ thể bao gồm:
• Phương pháp dự đoán cầu nhân lực chưa hợp lý. Nguyên nhân chủ yếu là do
Công ty áp dụng phương pháp định tính dựa trên kinh nghiệm của một chuyên
gia cho cả công tác dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn và công tác dự báo nhu
cầu nhân lực dài hạn, phương pháp này tỏ ra không hợp lý khi mà nhu cầu
nhân lực của Công ty khá đa dang và biến động, hơn nữa phương pháp này
thường mang tính chủ quan và thiếu chính xác, do dó sẽ làm mất ý nghĩa của
công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Bên cạnh đó Công ty thường áp dụng
phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính để xác định tổng cầu nhân lực của
toàn Công ty, cách tính này tuy khá đơn giản song rất thiếu chính xác.
• Phương pháp phân tích và dự đoán cung nhân lực nội bộ thiếu chính xác. Theo
Công ty, số lao động hiện có ở Công ty được coi là mức cung lao động nội bộ
và mức cung này vừa là cung hiện tại vừa là một phân mức cung lao động nội
bộ trong tương lai , cơ cấu lao động theo nghành nghề chuyên môn là cơ cấu
của mức cung nhân lực nội bộ.
• Quá trình đánh giá, kiểm tra công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực còn bỏ
trống: Công ty chưa có hệ thông đánh giá,cho nên những khuyết điểm mắc
phải không được đánh giá, điều chỉnh. Do vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn
nhân lực dễ bị chệch mục tiêu đề ra. Chính vì vậy , ban lãnh đạo Công ty cần
quan tâm thiết lập hệ thống đánh giá, kiểm soát để rút kinh nghiệm cho các
bước tiếp sau và cho các lần kế hoạch hoá nguồn nhân lực sau đó.
• Thiếu cán bộ khoa học có trình độ, khả năng. Hiện tại Công ty đang rất thiếu
cán bộ khoa học có trình độ, khả năng cho công tác nhân sự nói chung và cho
công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng. Công tác nhân sự mang tính
kinh nghiệm truyền thống và thường được đảm nhiệm bởi những người có
trình độ chuyên môn không phải là quản trị nhân sự. Do vậy công tác quản trị

nhân sự nói chung và công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nối riêng chưa
được tốt, đồng thời rất lãng phí đối với những cán bộ quản lý đảm nhiệm vị trí
này chính vì vậy, công ty dù sớm hay muộn cũng phải giải quyết tình trạng này
nhằm có một đọi ngũ lao động chuyên môn, được bố trí vào những vị trí phù
hợp với năng lực sở trường của họ.
• Công ty chưa có bảng định biên để tính số lao động quản lý và với một số loại
công việc khác có thể sử dụng tỉ lệ quy đổi . Khi sử dụng bảng tiêu chuẩn
định biên, Công ty sẽ tính được số lượng một số lao động cần thiết để hoàn
thành sản xuất kinh doanh và từ đó sẽ thấy được lao động dư thừa thực chất
mà vẫn tham gia vào thực hiện công việc như hiện nay. Do vậy, việc xây dựng
tiêu chuẩn định biên là khá cần thiết và cấp bách tại Công ty.
• Đánh giá thực hiện công việc: công tác này cũng dược thực hiện tại Công ty
song cách thức tiến hành và mục đích tiến hành còn khá nhiều hạn chế.
IV. Xây dựng và hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của
công ty
1. Định mức lao động: Căn cứ vào thực trạng công tác đinh mức lao động tại
Công ty, có thể đưa ra định hướng cho công tác đinh mức như sau:
Để tránh tinh trạng các chi nhánh, đơn vị tiến hành định mức lao động không
chính xác, công ty cần lập bản hướng dẫn về cách xây dựng các mức lao động
có căn cứ khoa học được áp dụng cho từng loại lao động, sau đó phổ biến và
tiến hành giám sát việc thực hiện của các chi nhánh, các chi nhánh gửi các báo
cáo về tình hình và kết quả thực hiện lên cơ quan công ty và cơ quan công ty
đánh giá và tiến hành điều chỉnh. Cơ quan công ty và các chi nhánh sẽ căn cứ
vào mức lao động đã xây dựng để tiến hành công tác KHHNNL
2. Phân tích công việc: Phân tích công việc là công việc khó khăn nhất, Công ty
phải chuẩn bị nhiều điều kiện đặc biệt là con người. Để mô tả công việc và mô
tả tiêu chuẩn thực hiện công việc, Công ty nên sử dụng phối hợp nhiều phương
pháp như quan sát, phỏng vấn, sử dụng bảng hỏi,… Để tiến hành phân tích
công việc, Công ty thành lập một hội đồng bao gồm hội đồng những người có
trình độ trong Công ty như các trưởng phòng ban và các chuyên gia thuê từ

bên ngoài Bảng mô tả công việc phải liệt kê được chính xác và xúc tích
những điều mà người lao động phải làm. Công ty nên nhóm những công việc
giống nhau để tiến hành mô tả công việc như vậy sẽ thuận lợi hơn.
Bảng tiêu chuẩn công việc, phải xác định được bản chất của công việc và tập
trung vào các mặt; trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc
kinh nghiệm cần thiết để sử dụng các dụng cụ trang thiết bị ngoài ra còn về
các mặt các đặc tính cá nhân như trí thông minh tính trung thực, khả năng
phán đoán, khả năng lãnh đạo.
3. Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc được coi là công
tác nhân lực khó khăn phức tạp nhất. Do vậy cần xây dựng và cải thiện hệ
thông đánh giá một cách hoàn chỉnh hơn. Tránh tình trạng đánh giá một cách
chủ quan và không linh hoạt đối với các loại lao động khác nhau trong công ty.
4. Giải pháp về lao động: xây dựng và phát triển nguồn nhân lực con người của
Công ty về mọi mặt, đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao xây
dựng đội ngũ có năng lực quản lý tổ chức điều hành sản xuất, sáng tạo trong
lao động với năng suất, chất lượng hiệu quả cao đáp ứng kịp với yêu cầu trong
thời kỳ đổi mới và hội nhập. Đây được coi là nhiêm vụ chiến lược, nó có vai
trò quyết định đến sự tăng trưởng và phát triển mọi mặt của Công ty
Kết luận
Như vậy, ta thấy rằng công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực đóng vai trò
rất quan trọng trong quá trình hoạt động của tổ chức. Nó sẽ đưa tổ chức đi theo
những con đường đã vạch sẵn, để đạt được kết quả,đạt được mục tiêu của tổ chức
một cách nhanh và hiệu quả nhất. Hiểu rõ được tầm quan trọng của công tác này,
mỗi tổ chức phải làm sao tiến hành kế hoạch hóa nguồn nhân lực một cách khoa
học nhất, góp phần vào sự phát triển chung của tổ chức. Cũng cần chú ý đến các
yếu tố có thể ảnh hưởng đến quá trình kế hoạch hóa của tổ chức. Có như vậy,
công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực mới có thể đi tới thành công, đáp ứng được
nhu cầu về nhân lực cho tổ chức một cách kịp thời, đảm bảo đúng người, đúng
việc.