Quản trị rủi ro, Nghiên cứu về các rủi ro của doanh nghiệp bán lẻ ( vừa và nhỏ ) ở Việt Nam hiện nay

LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời đại hội nhập hiện nay, rủi ro luôn tồn tại trong tất cả mọi lĩnh
vực kinh tế, chính trị, đời sống…. Mỗi lĩnh vực đều có rủi ro riêng của nó. Đặc
biệt trong môi trường kinh doanh buôn bán thì luôn tồn tại nhiều rủi ro trong
việc mua bán và quản lý. Để chủ động trong việc phòng tránh và giảm thiểu
những tổn thất mà rủi ro gây ra, chúng tôi thực hiện đề tài thảo luận “Nghiên
cứu về các rủi ro của doanh nghiệp bán lẻ ( vừa và nhỏ ) ở Việt Nam hiện
nay”. Trong đề tài này chúng tôi tiến hành nhận dạng các rủi ro mà doanh
nghiệp bán lẻ và khách hàng gặp phải, phân tích và tìm hiểu nguyên nhân tại sao
lại xảy ra những rủi ro trên. Từ đó đưa ra biện pháp kiểm soát, quản trị giúp cho
hoạt động của doanh nghiệp bán lẻ được tốt hơn.
Do thời gian nghiên cứu có hạn, nguồn tài liệu hạn chế nên khó tránh khỏi
những sai sót. Kính mong cô và các bạn thông cảm. Nhóm rất mong nhận được
những đóng góp ý kiến, nhận xét đánh giá để bài làm hoàn thiện hơn.

PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
1
1.1. Khái luận rủi ro
1.1.1. Khái niệm rủi ro và rủi ro trong kinh doanh
Rủi ro là những sự kiện bất ngờ, không lường trước được, có thể xảy ra
hoặc không, gây tổn thất cho chủ thể, cản trở quá trình thực hiện mục tiêu.
Rủi ro trong kinh doanh là những sự kiện bất ngờ, chưa chắc chắn sẽ xảy
ra trong tương lai, làm cho chủ thể không đạt được mục tiêu chiến lược và mục
tiêu hoạt động và làm mất cơ hội kinh doanh trên thị trường, gây ra những tổn
thất vể vốn, tài sản, nhân lực, thị trường và uy tín của doanh nghiệp, làm cho
doanh nghiệp sẽ phải mất thêm chi phí về nhân lực và vật lực cũng như thời
gian.
1.1.2. Đặc trưng của rủi ro
Nguy cơ rủi ro: là một tình huống có thể xảy ra tại bất kì thời điểm nào

trong tương lai, có thể gây nên những tổn thất (hay có thể là những lợi ích) mà
cá nhân hay tổ chức không thể tiên đoán được.
Tổn thất: là những thiệt hại, mất mát về tiền của, tài sản hoặc những cơ
hội về vật chất và tinh thần mà rủi ro mang đến cho chủ thể. Tổn thất có thể nặng
hay nhẹ, nhiều hay ít, hoặc cũng có thể đó là những mất mát hay cơ hội mà cá
nhân tổ chức nhận được.
Tần suất rủi ro: là số lần xuất hiện rủi ro trong một khoảng thời gian hay
trong tổng số lần quan sát sự kiện. Tần suất rủi ro có thể nhiều hay ít, có thể 2-3
lần trong năm,…
Biên độ rủi ro: thể hiện tính chất nguy hiểm, mức độ thiệt hại tác động tới
chủ thể. Biên độ rủi ro có thể cao hoặc thấp tùy theo tính chất của rủi ro.
1.1.3. Phân loại rủi ro
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
2
• Rủi ro sự cố và rủi ro cơ hội
- Rủi ro sự cố: là rủi ro gắn liền với những sự cố ngoài dự kiến, do những
yếu tố bên ngoài chủ thể mang đến như sự thay đổi của nền kinh tế, chính trị,
luật pháp tác động đến doanh nghiệp. Đây là những rủi ro khách quan khó tránh
khỏi.
- Rủi ro cơ hội: là rủi ro gắn liền với quá trình ra quyết định của chủ thể.
Rủi ro này mang tính chủ quan và do nguyên nhân từ yếu tố bên trong doanh
nghiêp.
• Rủi ro thuần túy và rủi ro suy đoán
- Rủi ro thuần túy: tồn tại khi có 1 nguy cơ tổn thất nhưng không có cơ hội
kiếm lời, hay nói cách khác là rủi ro trên đó không có khả năng có lợi cho chủ
thể.
- Rủi ro suy đoán: tồn tại khi có 1 cơ hội kiếm lời cũng như 1 nguy cơ tổn
thất, hay nói cách khác là rủi ro vừa có khả năng có lợi, vừa có khả năng tổn
thất.
• Rủi ro có thể phân tán và rủi ro không thể phân tán

- Rủi ro có thể phân tán: là rủi ro có thể giảm bớt tổn thất thông qua những
thỏa hiệp đóng góp (như tài sản, tiền bạc…) và chia sẻ rủi ro.
- Rủi ro không thể phân tán: là rủi ro mà những thỏa hiệp đóng góp về tiền
bạc hay tài sản không có tác dụng gì đến việc giảm bớt tổn thất cho những người
tham gia vào quỹ đóng góp chung.
1.2. Quản trị rủi ro
1.2.1. Nhận dạng rủi ro
a. Khái niệm Nhận dạng rủi ro
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
3
Nhận dạng rủi ro là quá trình xác định một cách liên tục và có hệ thống
các rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Nội dung nhận dạng RR
• Mối hiểm họa (hazard) :gồm các điều kiện tạo ra hoặc làm tăng các khả
năng tổn thất và mức độ của rủi ro suy tính.
• Mối nguy hiểm (peril): các nguyên nhân của tổn thất
• Nguy cơ rủi ro: là các đối tượng chịu các kết quả, có thể là được hay
mất.
1.2.2. Phân tích rủi ro
a. Phân tích hiểm họa
- Nhà quản trị tiến hành phân tích những điều kiện tạo ra rủi ro hoặc
những điều kiện làm tăng mức độ tổn thất khi rủi ro xảy ra
- Nhà quản trị có thể thông qua quá trình kiểm soát trước, kiểm soát trong
và kiểm soát sau để phát hiện ra mối hiểm họa
b. Phân tích nguyên nhân rủi ro
- Phân tích nguyên nhân rủi ro dựa trên quan điểm: Phần lớn các rủi ro
xảy ra đều liên quan đến con người
- Phân tích nguyên nhân rủi ro dựa trên quan điểm: Phần lớn các rủi ro
xảy ra là do các yếu tố kỹ thuật, do tính chất lý hóa hay cơ học của đối tượng rủi
ro

- Phân tích nguyên nhân rủi ro dựa trên quan điểm: Kết hợp cả 2 nguyên
nhân kể trên: Nguyên nhân rủi ro một phần phụ thuộc vào yếu tố kỹ thuật, một
phần phục thuộc vào yếu tố con người
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
4
c. Phân tích tổn thất
Có thể phân tích tổn thất thông qua 2 cách thức
- Phân tích những tổn thất đã xảy ra: nghiên cứu, đánh giá những tổn thất
đã xảy ra để dự đoán những tổn thất sẽ xảy ra
- Căn cứ vào hiểm họa, nguyên nhân rủi ro, người ta dự đoán những tổn
thất có thể có
1.2.3. Kiểm soát, phòng ngừa rủi ro
a. Khái niệm kiểm soát rủi ro
Kiểm soát rủi ro là việc sử dụng các biện pháp (kỹ thuật, công cụ, chiến
lược, chính sách…) để né tránh, ngăn ngừa, giảm thiểu những tổn thất có thể đến
với tổ chức khi rủi ro xảy ra.
b. Nội dung kiểm soát rủi ro
 Né tránh rủi ro
Né tránh rủi ro là việc né tránh những hoạt động hoặc loại bỏ những
nguyên nhân gây ra rủi ro. Để né tránh rủi ro, chúng ta có thể sử dụng các
phương thức:
- Chủ động né tránh
- Loại bỏ nguyên nhân gây ra rủi ro
 Ngăn ngừa rủi ro
Ngăn ngừa rủi ro là việc sử dụng các biện pháp để giảm thiểu tần suất và
mức độ rủi ro khi chúng xảy ra
- Các hoạt động ngăn ngừa rủi ro sẽ tìm cách can thiệp vào 3 mắt xích, đó
là mối hiểm họa, môi trường rủi ro và sự tương tác. Sự can thiệp đó là:
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
5

+ Thay thế hoặc sửa đổi mối hiểm họa
+ Thay thế hoặc sửa đổi môi trường
+ Can thiệp vào quy trình tác động lẫn nhau giữa mối hiểm họa và môi
trường kinh doanh
 Giảm thiểu rủi ro
Các biện pháp giảm thiểu tổn thất tấn công vào các rủi ro bằng cách làm
giảm bớt giá trị hư hại khi tổn thất xảy ra (tức giảm nhẹ sự nghiêm trọng của tổn
thất).
Những chương trình giảm thiểu tổn thất được đề xướng nhằm làm giảm
mức độ thiệt hại.
Những hoạt động giảm thiểu tổn thất là những biện pháp sau khi tổn thất
đã xảy ra.
1.2.4. Tài trợ rủi ro
a. Khái niệm
Tài trợ rủi ro là hoạt động cung cấp những phương tiện để đền bù những
tổn thất xảy ra hoặc tạo lập các quỹ cho các chương trình khác nhau để giảm bớt
tổn thất.
b. Nội dung tài trợ rủi ro
• Trong thực tế có 2 biện pháp cơ bản để tài trợ rủi ro:
- Tài trợ rủi ro bằng các biện pháp tự khắc phục rủi ro của doanh nghiệp:
- Tài trợ rủi ro bằng biện pháp chuyển giao rủi ro
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
6
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG RỦI RO CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
BÁN LẺ( VỪA VÀ NHỎ ) Ở VIỆT NAM HIỆN NAY
2.1. Tình hình hoạt động của các Doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong
những năm gần đây
2.1.1 Tổng quan ngành bán lẻ ở Việt Nam
Trong những năm gần đây, thị trường bán lẻ Việt Nam đã trải qua thăng
trầm, cạnh tranh khốc liệt. Theo chỉ số thường niên về thị trường bán lẻ toàn cầu

(GRDI), Việt Nam từ một thị trường có sức hấp dẫn hàng đầu thế giới (giai đoạn
trước năm 2008), đến năm 2011 tụt xuống vị trí thứ 23 và năm 2012 tiếp tục tụt
xuống vị trí thứ 32. Kể từ thời điểm 1/1/2009, Việt Nam đã mở cửa thị trường
cho các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài theo cam kết với Tổ chức Thương mại
thế giới (WTO). Theo đó, nhiều tập đoàn bán lẻ tên tuổi của nước ngoài đã có
mặt tại Việt Nam như: BigC, Metro, Lotte Mart, Seven Eleven, Central Group…
vì thế đã tạo ra một làn sóng trong thị trường bán lẻ
Tuy nhiên, Việt Nam vẫn được các tổ chức quốc tế đánh giá là một trong
những quốc gia có thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất giai đoạn 2013-2015 do quy
mô dân số lớn (trên 90 triệu người) và kinh tế vĩ mô đang dần phục hồi và phát
triển. Chính vì vậy, thời gian qua, hàng loạt các đại gia bán lẻ nước ngoài vẫn
tiếp tục mở rộng mạng lưới trên các tỉnh, thành phố của Việt Nam như: Tập đoàn
Thái-lan Berli Jucker Pcl đã tiến hành mua 65% cổ phần của công ty Thái An –
đơn vị vận hành 41 cửa hàng tiện lợi B’s mart ở TP Hồ Chí Minh. Berli Jucker
đặt mục tiêu năm tới sẽ có thêm khoảng 100 cửa hàng B’s mart và dự kiến đến
năm 2015 nâng lên thành 300 cửa hàng. Chuỗi siêu thị Big C của Pháp hiện
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
7
đang có trên 20 siêu thị tại các thành phố lớn của Việt Nam nhưng vẫn tiếp tục
phát triển hệ thống thêm trên các địa bàn khác…
2.1.2. Mạng lưới hoạt động
Phân bổ không đồng đều
Hiện nay thì việc quy hoạch mạng lưới bán buôn bán lẻ ở nước ta chưa
được đồng đều, chủ yếu tập trung vào các thành phố lớn của các tỉnh hay các nơi
có kinh tế phát triển như Thị xã, thị trấn và thưa thớt ở những khu vực nông
thôn, những nơi có nền kinh tế còn kém phát triển. Nguyên nhân dẫn đến sự việc
phân bố không đồng đều này chính là sự phát triển kinh tế không đồng đều. Tại
những nơi có nền kinh tế phát triển thì sức mua hàng hóa là lớn còn những vùng
kinh tế còn kém phát triển thì sức mua kém.
Vd: Theo Sở Công thương đến năm 2012 (trước khi quy hoạch mạng lưới

bán buôn, bán lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020, định hướng đến
năm 2030 được phê duyệt), trên địa bàn thành phố có 110 siêu thị và 20 trung
tâm thương mại (TTTM), trong đó có 13 siêu thị hạng 1; 26 siêu thị hạng 2; 48
siêu thị hạng 3; 4 TTTM hạng 1; 1TTTM hạng 2; 7 TTTM hạng 3; còn lại là
chưa phân hạng. trong khi đó tại các khu vực thuộc xã vùng cao thì việc tìm
kiếm một cửa hàng bán lẻ hết sức khó khăn.
Quy hoạch đô thị
Hiện tại Sở Công thương cũng đang thực hiện kế hoạch Quy hoạch ngành
bán buôn, bán lẻ đặc biệt là trên địa bàn thành phố đến năm 2020, định hướng
đến năm 2030 được xây dựng trên cơ sở quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế-
xã hội của thành phố Hà Nội đến năm 2020, định hướng đến năm 2030 và quy
hoạch chung xây dựng Thủ đô Hà Nội đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2050 đã
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
8
được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt cũng như Nghị quyết Đại hội Đảng bộ
thành phố Hà Nội lần thứ XV
2.1.3. Môi Trường hoạt động
Thứ nhất: Dân số học. Việt Nam là quốc gia có dân số đông với tỷ lệ
người trẻ chiếm đa số. Người trẻ sẽ có khả năng thay đổi thói quen tiêu dùng.
Ngoài ra, khi đã thay đổi thói quen tiêu dùng, người trẻ sẽ có thời gian gắn bó
với thương hiệu mới lâu hơn. Đây chính là đối tượng khách hàng mà các chuỗi
cửa hàng bán lẻ nhắm vào.
Thứ hai: Dư địa phát triển ngành. Nhiều người cho rằng ngành bán lẻ tại
Việt Nam còn phát triển manh mún ở quy mô nhỏ lẻ, người tiêu dùng còn chưa
quen với việc mua sắm trong các chuỗi bán lẻ có thương hiệu. Tuy nhiên, với
các thương hiệu quốc tế, đó là tín hiệu của dư địa phát triển ngành còn lớn.
Nhà bán lẻ quốc tế sẽ không chỉ nhìn vào thị trường nội tại mà họ còn
nhìn vào tiềm năng của thị trường trong tương lai. Và tại thị trường Việt Nam,
mua sắm tại các chuỗi bán lẻ có thương hiệu là một xu hướng có thể đoán trước.
Thứ ba: Sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh. Tại Việt Nam mới có sự

xuất hiện của hai ông lớn với nhãn hiệu toàn cầu đáng kể nhất là Metro và Big
C. Những thương hiệu Việt khó có thể được các đại gia bán lẻ nước ngoài coi là
đối thủ đáng kể. Có thể thấy, trong ngành bán lẻ, Việt Nam là mảnh đất nhiều
tiềm năng và sức cạnh tranh chưa cao.
Những con số trên cho thấy thị trường bán lẻ Việt Nam đặc biệt hấp dẫn
đối với cả doanh nghiệp (DN) bán lẻ trong và ngoài nước. Nhiều cơ hội đang mở
ra với các DN nội địa nếu biết nghiên cứu kỹ thị trường, có chiến lược kinh
doanh hợp lý, tận dụng xu hướng tiêu dùng của người dân và liên kết chặt chẽ
với các nhà cung cấp địa phương.
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
9
2.2. Rủi ro của các doanh nghiệp bán lẻ ( vừa và nhỏ ) ở Việt Nam
hiện nay.
2.2.1. Nhận dạng rủi ro chung của ngành bán lẻ
Từ ngôi vị quán quân thế giới năm 2008, ngành bán lẻ Việt Nam đã “rớt
không phanh” xuống thứ 5 năm 2009, năm 2010 đứng thứ 14, năm 2011 xuống
thứ 23 và năm 2012 bị bật ra khỏi top 30 các thị trường bán lẻ tốt nhất trên thế
giới theo báo cáo đánh giá xếp hạng các thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới
năm 2012 của hãng tư vấn A.T.Kearney (Mỹ). Báo cáo của A.T. Kearney dựa
trên phương pháp đánh giá 4 tiêu chí lớn là rủi ro quốc gia và rủi ro kinh
doanh; độ hấp dẫn của thị trường; độ bão hòa của thị trường và áp lực thời gian.
Vậy chính những rủi ro từ quốc gia và trong kinh doanh đã ảnh hưởng không
nhỏ đến các doanh nghiệp bán lẻ.
Có nhiều rủi ro trong quá trình kinh doanh mà các doanh nghiệp bán lẻ ở
Việt Nam gặp phải, do tác động của môi trường ngoài hay đến từ chính doanh
nghiệp. Trong đó phải kể đến những rủi ro phổ biến trong thời kỳ này như:
Dân số học : Việt Nam là quốc gia có dân số đông với tỷ lệ người trẻ
chiếm đa số và họ thường xuyên thay đổi thói quen tiêu dùng. Khi đã thay đổi
thói quen tiêu dùng, người trẻ sẽ có thời gian gắn bó với thương hiệu mới lâu
hơn, sẽ xảy ra hiện tượng “có mới nới cũ”. Các doanh nghiệp bán lẻ khó bắt kịp

xu thế sẽ khó khăn trong tiêu thụ hàng hóa. Hàng hóa không được tiêu thụ như
kỳ vọng làm lượng hàng tồn kho cao, tốn kém trong chi phí mặt bằng, bảo quản
sản phầm.
Rủi ro đến từ chính chính sách của nhà nước. Việt Nam đã mở cửa thị
trường cho các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài theo cam kết với Tổ chức
Thương mại thế giới (WTO). Theo đó, sau 6 năm mở cửa nhiều tập đoàn bán lẻ
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
10
tên tuổi của nước ngoài đã có mặt tại Việt Nam như: BigC, Metro, Lotte Mart,
Seven Eleven, Central Group tràn vào đã tạo ra một làn sóng trong thị trường
bán lẻ. Sự xuất hiện của hai ông lớn với nhãn hiệu toàn cầu đáng kể nhất là
Metro và Big C. Những thương hiệu Việt khó có thể được các đại gia bán lẻ
nước ngoài coi là đối thủ đáng kể. Có thể thấy, trong ngành bán lẻ, Việt Nam là
mảnh đất nhiều tiềm năng nhưng sức cạnh tranh chưa cao. Tuy nhiên, nhiều
doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cho rằng chính sách phân cấp đầu tư trong thu hút
vốn đầu tư nước ngoài (FDI) và quy hoạch ngành kém là nguyên nhân khiến các
doanh nghiệp bán lẻ trong nước trở nên yếu thế trước đối thủ cạnh tranh nước
ngoài.
Theo ông Trần Nguyên Năm, Phó Vụ trưởng Vụ Thị trường trong nước
(Bộ Công Thương), “bản thân các doanh nghiệp trong nước khi đi các tỉnh gặp
rất nhiều khó khăn, tiếp cận với đất đai, mặt bằng. Bên cạnh đó, nhiều tỉnh lại có
“cảm tình” và tạo điều kiện nhiều cho các doanh nghiệp nước ngoài”. Các cuộc
đấu giá các mặt bằng lớn, các mặt bằng đẹp đều thuộc về các công ty nước
ngoài. Trong khi đó, các doanh nghiệp Việt Nam đa số có quy mô nhỏ và vừa,
vốn hạn chế, sức cạnh tranh yếu, cơ sở vật chất lại càng khó khăn hơn. Đặc biệt,
tài chính và nguồn nhân lực là hai vấn đề lớn mà các doanh nghiệp bán lẻ trong
nước gặp phải.
Rủi ro từ nguồn cung cấp bên ngoài như: đảm bảo việc cung cấp sản phẩm
sẽ đúng hạn, đủ số lượng, chất lượng, giá cả cạnh tranh
Đến từ chính doanh nghiệp phải kể đến:

- Các siêu thị bán lẻ còn thường xuyên để hết hàng trên giá kệ, trưng bày
hàng hóa kém trong khi việc chú trọng trưng bày hàng hóa trên bề mặt kệ siêu
thị có thể đóng góp đến 60% thành công của ngành bán lẻ, đương nhiên khách
hàng sẽ chuyển sang sử dụng hàng của đối thủ cạnh tranh.
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
11
- Các thị trường thứ cấp đang cố gắng thu hút các nhà bán lẻ khiến giá
thuê tăng tới mức kỉ lục, giá thuê cửa hàng tại nhiều khu vực tại Hà Nội tăng gấp
đôi so với năm ngoái khiến nhiều cửa hàng bán lẻ phải đóng cửa. Cộng thêm,
theo các chuyên gia kinh tế, bản thân các siêu thị Việt mỗi chỗ phát triển một
hướng, thông tin bí mật, thậm chí làm ăn chụp giật, mánh lới. Chỉ có 30% thành
viên các Hiệp hội bán lẻ Việt Nam và Hiệp hội Siêu thị hoạt động tích cực. Nên
rủi ro cũng bắt nguồn từ chính phương thức kinh doanh của họ.
- Theo thống kê, 50% nguồn nhân lực bán lẻ không được đào tạo bài bản
gây khó khăn trong công tác quản lý, tốn kém chi phí đào đạo, hạn chế trong
giao tiếp, thuyết phục khách hàng, gây mất khách, kiện tụng Quản lý đội ngũ
bán hàng không chặt. Đây là một trong những rủi ro khó xử lý nhất, đặc biệt với
những doanh nghiệp có mạng lưới phân phối rộng và lượng nhân viên lớn (từ
hàng trăm người trở lên). Nhà quản lý khó có thể biết có bao nhiêu nhân viên
thực sự đang làm việc, “chất lượng” của nhân viên có được duy trì, họ có nỗ lực
hết mình để khai thác cơ hội thị trường cho doanh nghiệp. Đội ngũ quản lý
không hiệu quả làm cho hàng khuyến mãi không đến được tay người tiêu dùng,
đến được đúng đối tượng mà doanh nghiệp kỳ vọng, chính sách khuyến mãi
không đúng với trương trình đề ra làm cho ngân sách doanh nghiệp thâm hụt
một cách lãng phí, ảnh hưởng đến uy tín doanh nghiệp.
Ngoài ra còn nhiều rủi ro gặp phải mà các doanh nghiệp bán lẻ đang phải
đối mặt như: thiết bị đảm bảo an ninh không phù hợp gây thất thoát hàng hóa, sự
yếu kém của cơ sở hạ tầng, tình trạng thiếu vốn khi mở mới một địa điểm, giá
thành vật liệu thô tăng làm các nhà bán lẻ hưởng lợi nhuận thấp hơn, chợ lẻ thổi
giá, giới đầu cơ tạo sốt ảo, hàng chất lượng kém nhan nhản oanh tạc thị trường

2.2.2 Phân tích
2.2.2.1. Rủi ro về hàng hóa
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
12
a. Hàng hóa hết hạn sử dụng
Khi hàng hóa nhập về nhiều bán không hết hoặc một số hàng hóa mới
mua về được đặt trên hàng hóa cũ, do sơ ý nên để nó ở bên dưới và quên không
chất trở lên trên và dẫn đến tồn đọng không bán được nên bị hết hạn sử dụng.
Khả năng rất dễ xảy ra, mức độ ảnh hưởng nhiều vì đối với một số mặt hàng ăn
uống thì có thời hạn sử dụng tương đối ngắn.
Ngoài ra nhiều loại bánh ngọt và đồ ăn sẵn. Do cam kết sản xuất thực
phẩm sử dụng trong ngày nên hiện tượng bị thừa hàng không bán hết là điều khó
tránh khỏi. Khi đó DNBL sẽ bị thiệt hại về kinh tế, ảnh hưởng đến kết quả kinh
doanh.
b. Hàng hóa bị hư hỏng
Hàng hóa bị hỏng do nhiều nguyên nhân:
- Quá trình vận chuyển
- Trực tiếp khách hàng chạm vào sản phẩm: một sản phẩm nếu không
được bán ngay thì trong một thời gian ngắn có rất nhiều khách đi qua cẩm lên
đặt xuống, ảnh hưởng đến chất lượng hàng hóa, nhất là những mặt hàng dễ vỡ,
hoặc thực phẩm
- Cách bảo quản không đúng làm hàng hóa hết hạn trước hạn sử dụng
hoặc bị hư hỏng có khả năng dễ xảy ra, gây ảnh hưởng nhiều đến tình hình tài
chính của công ty.
c. Thiếu hàng hóa
Số lượng khách hàng sẽ tăng đáng kể vào những thời gian nhất định trong
năm nhưng DNBL không đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng là điều
không thể tránh khỏi, vì nhu cầu của thị trường luôn thay đổi tùy vào thời điểm.
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
13

Nhưng mức độ ảnh hưởng này cũng chỉ ở mức độ trung bình chứ không ảnh
hưởng lớn lắm.
d. Tồn kho
Trái ngược với “bệnh” hết hàng, tồn kho cao là trạng thái hàng hóa không
được tiêu thụ như kỳ vọng. Trên thực tế, một DNBL có thể có từ hai nghìn đến
bốn nghìn mã hàng tùy theo vào mô hình hoạt động, nhưng lượng hàng bán chạy
dưới con số 1000, phần lớn hàng tồn kho cao rơi vào những mã hàng bán chậm.
e. Hàng hóa kém chất lượng:
Bộ phận kiểm soát không kiểm soát chặt chẽ để một số mặt hàng kém chất
lượng lưu thông trong DNBL, rủi ro này thì rất hiếm khi xảy ra, nhưng khi xảy
ra thì mức độ ảnh hưởng rất nghiêm trọng nó có thể làm ảnh hưởng đến danh
tiếng của DNBL.
Những thông tin về nhập hàng không rõ nguồn gốc xuất xứ hoặc từ Trung
Quốc làm mất niềm tin của khách hàng- một “tài sản vô giá” khó có thể lấy lại
được. Giải quyết vấn đề này gây thiệt hại không nhỏ tới tài chính và nhất là uy
tín của DNBL
f. Giá cả hàng hóa trong DNBL cao hơn bên ngoài:
Chất lượng hàng hóa trong DNBL do qua kiểm soát, cộng với thuế nên
giá có thể cao hơn bên ngoài, nhưng mức độ ảnh hưởng chỉ ở mức trung bình vì
khách luôn luôn cần những sản phẩm chất lượng, an toàn nên giá có cao hơn bên
ngoài một chút cũng không gây ảnh hưởng. Thường thì những sản phẩm như rau
xanh, hoa quả, thực phẩm tươi sống có giá cao hơn do mất công đoạn chế biến
bảo quản.
i.Một số hàng hóa chưa có giấy chứng nhận an toàn
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
14
Hầu hết các mặt hàng tỏng DNBL đều có giấy chứng nhận chất lượng.
Nhưng một số mặt hàng như rau củ quả không có tem kiểm định , làm cho khách
hàng nghi ngờ về chất lượng sản phẩm.
k. Sản phẩm chưa đa dạng, số lượng còn hạn chế

Với các DNBL vừa và nhỏ, diện tích nhỏ , hẹp, nên không đáp ưng được
hết như cầu của khách hàng, khách hàng sẽ dễ dàng có sự lựa chọn khi đến một
siêu thị lớn hay chợ
2.2.2.2. Rủi ro đến từ phía khách hàng
a. Khách hàng không hài lòng về dịch vụ của DNBL:
Ngày nay dịch vụ phát triển, khách hàng càng có đòi hỏi cao hơn, muốn
được phục vụ chu đáo hơn. Nhưng số lượng khách hàng nhiều, nhất là giờ cao
điểm số lượng tăng lên đột ngột thì nhân viên không đủ để chăm sóc mọi khách
hàng. Một số khách hàng khó tính phàn nàn về những dịch vụ của siêu thị như là
giao hàng chậm, bộ phận giữ đồ không cẩn thận có khi lấy nhằm đồ của khách,
thái độ phục vụ của nhân viên thì không được thân thiện. Đây là việc có thể xảy
ra vì đối với những khách hàng khó tính thì rất hay phàn nàn về những việc dù là
rất nhỏ, mức độ nghiêm trọng nhiều. Ngày nay dịch vụ phát triển, khách hàng
càng có đòi hỏi cao hơn, muốn được
b. Khách hàng gây rối trật tự
Khách hàng là mọi đối tượng có nhu cầu mua sắm hàng tiêu dùng hàng
ngày nên việc có “sự xuất hiện” của một số người muốn gây rối là không tránh
khỏi. Khi đó quản lý DNBL cần phải khéo léo xử lý tình huống tránh gây ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh đang diễn ra.
Hiện tượng gây rối hay gặp phải như:
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
15
- Khách hàng bóc đồ ăn ngay trong DNBL mà không thanh toán tiền
- Khách hàng cố tình phàn nàn về thái độ nhân viên, hoặc kêu ca sản phẩm
kém chất lượng để đòi bồi thường
- Khách hàng nói chuyện, đi lại gây tiếng ồn lớn
- Một số người ý thức kém, có ý đồ trộm cắp hàng hóa
c. Khách hàng bị tai nạn tại DNBL
- Do sức khỏe không tốt từ trước, khách vào các DNBL thì đột ngột ngã
bệnh, làm người xung quanh nghi ngờ những chuyện không tốt về DN

- Khách hàng đi lại không cẩn thận bị ngã, bị hàng hóa đè vào người. Nhất
là các em nhỏ bị lạc bố mẹ, đi một mình đến gần nơi có vật sắc nhọn hoặc chồng
hàng hóa cao sẽ rất nguy hiểm
Dù tai nạn có nguyên nhân từ khách hàng hay yếu tố khách quan nhưng
DN vẫn phải chịu một phần trách nhiệm, mất thời gian, tiền bạc để giải quyết.
d. Khách hàng lấy cắp hàng hóa.
Do khách hàng ra vào nhiều, nên nhân viên khó có thể kiểm soát được hết
tất cả, dù trong các DNBL, các cửa hàng có lắp đặt các thiết bị chống trộm thì
tình trạng thất thoát hàng hóa vẫn có thể xảy ra.
2.2.2.3. Rủi ro về tài sản
Mặc dù được trang bị đầy đủ các cơ sở vật chất cần thiết để phục vụ cho
việc trưng bày sản phẩm cũng như quá trình bán hàng nhưng các DNBL cũng
gặp nhiều các vấn đề về các thiết bị như:
- Thiết bị đảm bảo an ninh không phù hợp dẫn đến làm thất thóat hàng
hóa. Ngày xưa, khi còn sơ khai, nhân viên bán hàng chỉ cần cuốn sổ ghi chép là
đủ. Nhưng với sự tiến bộ nhanh chóng của công nghệ, ngày càng có nhiều sự lựa
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
16
chọn hơn giúp bạn quả lý hiệu quả trong quá trình hoạt động: phần mềm quản lý
bán hàng, Cổng từ an ninh, Camera quan sát. Trên thực tế, không có giải pháp
nào là tốt nhất, chỉ có giải pháp phù hợp nhất với từng giai đoạn phát triển của
doanh nghiệp. Khi nào doanh nghiệp cảm thấy sử dụng sản phẩm nào hiệu quả
thì nên tìm hiểu và đầu tư lắp đặt trang thiết bị cần thiết. Nhiều nhân viên bán
hàng e ngại sử dụng các công cụ quản lý trong bán hàng vì bị giám sát nhiều
hơn, phải tuân thủ nhiều hơn, nhưng vì tính chuyên nghiệp,và hiệu quả của
doanh nghiệp là điều bắt buộc.
- Nhà xưởng, kho xuống cấp do thời gian, thời tiết tường mốc, nhiệt độ
không đảm bảo hay không vệ sịnh sạch sẽ làm ảnh hưởng đến chất lượng hàng
hóa trong kho.
- Giá kệ siêu thị không đạt tiêu chuẩn về độ dầy, kết cấu không đảm bảo

kệ có thể bị đổ, hoặc cong vênh trong qúa trình làm nhiệm vụ .Kiểu dáng thiết kế
không linh hoạt sẽ bất tiện cho việc di chuyển giá kệ qua các vị trí. Mẫu mã giá
kệ thiết kế không thẩm mỹ, thời trang sẽ ảnh hưởng đến mỹ quan. Chiều rộng và
cao các mâm tầng phải đạt tiêu chuẩn khi chứa hàng.
- Các thiết bị bảo quản hàng hóa như : tủ đông lạnh, quầy đông lạnh hỏng
hay gặp trục trặc làm ảnh hưởng đến chất lượng hàng hóa.
- Các tiết thị điện tử, máy tính ở quầy thu ngân bị hỏng cũng ảnh hưởng
đến quá trình thanh toán của khách hàng. Trong những dịp lễ, lượng khách hàng
mau sắm nhiều, tất cả cả tiến trình đều cần nhanh gọn, tuy nhiên khách hàng vẫn
phải xếp hàng dài để chờ thanh toán trong khi đó nhiều quầy thu ngân không
hoạt động được vì lý do máy tính có vấn đề.
- Hệ thống đèn, máy điều hòa không hoạt động hoặc hư hỏng nhiều.
- Khu vực giữ đồ nhỏ, không có nhiều tủ đựng.
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
17
- Nhà vệ sinh không đủ phục vụ cho nhân viên và khách hàng.
2.2.2.4 . Rủi ro từ cung cấp dịch vụ
- Trưng bày hàng hóa kém: “Chiếm lĩnh” vị trí trưng bày hàng hóa trên
Giá kệ DNBL có thể nói là sự phản ảnh thị phần sản phẩm một cách rõ ràng nhất
đối với người tiêu dùng. Mặc dù vậy, việc chiếm lĩnh một cách đồng bộ trên
phạm vi hệ thống vài chục cửa hàng không hề đơn giản. Ở góc độ quản lý,
DNBL phải có những lực lượng độc lập chuyên ngành đứng ra giám sát và cung
cấp tình hình trưng bày tại một số cửa hiệu để đánh giá thị trường từng khu vực.
Kinh nghiệm của các nhà quản lý cho thấy việc chú trọng trưng bày hàng hóa
trên bề mặt Kệ DNBL có thể đóng góp đến 60% thành công của ngành bán lẻ.
Tuy nhiên, hàng hóa vẫn chưa đc trưng bày hợp lý và có thể là do sự thiếu sót
của DNBL hoặc do khách hàng xem rồi trả đồ không đúng nơi quy định ảnh
hưởng đến thẩm mĩ cũng như quá trình bán hàng của DNBL.
- Sự không chuyên nghiêp cũng như thiếu hiểu biết của nhân viên khi
phục khách hàng dẫn đến sự không hài lòng, không tin tưởng ở người tiêu dùng.

Ví dụ như khách hàng muốn tìm hiểu thông tin về sản phẩm nhưng nhân viên
không đủ kiến thức hay thông tin để cung cấp cho khách hàng. Hay nhân viên
không nắm bắt được các loại mặt hàng hóa được trưng bày ở vị trí nào dẫn đến
lung túng khi khách hàng hỏi đến.
- Các dịch vụ sau mua còn hạn chế, chậm chạp ảnh hưởng đến uy tín của
DNBL.
- Các dịch vụ ưu đãi, chăm sóc khách hàng còn không triệt để.
- Chương trình khuyến mãi không hợp lý.
- Thủ tục phức tạp gây nhiều khó khăn cho khách hàng.
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
18
- Một số cán bộ phòng ban thiếu nhiệt tình trong việc giải quyết thắc mắc
của khách hàng.
2.2.2.5. Rủi ro về nhân lực
- Sự chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên bán hàng là chìa khóa ảnh
hưởng đến chất lượng dịch vụ. Nếu công tác tuyển dụng không tốt, tuyển nhầm
người, người chưa có kinh nghiệm thì công ty mất thêm chi phí đào tạo, hiệu quả
kinh doanh không cao.
- Sử dụng người không đúng năng lực, sở trường: Nhất là vị trí nhân viên
thu ngân, chăm sóc khách hàng, nếu họ không yêu thích công việc, không có
năng lực thực sự thì không thể làm tốt công việc. Một đội ngũ nhân viên có
nhiều người như vậy, bị khách hàng phàn nàn thường xuyên thì lượng khách
viếng thăm ngày càng giảm
- Mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức, nhóm làm việc: Các nhân viên có sự
khác nhau về vị trí, mức lương thưởng trong đãi ngộ, nảy sinh sự so sánh, ganh
đua, phát sinh mâu thuẫn là điều khó tránh khỏi
- An toàn lao động: làm việc tại DNBL tiếp xúc với lô hàng hóa lớn,
những tình huống xấu có thể xảy ra như hàng hóa đổ vào người, nhân viên
không được chuẩn bị kiến thức thì tai nạn cũng là mối lo lớn gây thiệt hại cả về
người và của

- Nguồn nhân lực biến động: nếu công ty đãi ngộ không tốt hoặc người lao
động nhận thấy nơi khác tốt hơn, họ sẽ từ bỏ công việc hiện tại. Công ty sẽ mất
đi những nhân sự có năng lực mà đã phải tốn chi phí, thời gian đào tạo
2.2.2.6. Rủi ro đến từ các đối thủ cạnh tranh
- Thị trường Việt Nam hiện có khoảng 130 trung tâm thương mại, 700 siêu
thị, hơn 1000 cửa hàng tiện lợi. Có tên tuổi trên thị trường bán lẻ Việt Nam đang
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
19
có đến 21 doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài. Nhiều tập đoàn bán lẻ của
nước ngoài đang nhắm đến Việt Nam như một thị trường tiềm năng. Với năng
lực tài chính mạng thì các siêu thị lớn này có được các mặt hàng đa dạng phong
phú và chất lượng hàng cao hơn làm cho khả năng cạnh trạnh của DNBL giảm.
Có thể điểm qua một số tên tuổi nước ngoài đã thành công tại thị trường Việt
Nam như Mertro Cash & Carry (Đức), nhà đầu tư nước ngoài đầu tiên được cấp
giấy phép kinh doanh bán lẻ tại Việt Nam từ năm 2011, Casino Group (Pháp),
nhà bán lẻ hàng đầu thế giới với thương hiệu BigC, Lion Group (Malaysia) được
biết đến với thương hiệu trung tâm thương mại cao cấp Parkson với 7 chi nhánh
và đang tiếp tục mở rộng. Ngoài ra còn có nhiều tên tuổi nổi tiếng khác như
Diamond Plaza, Lott Mart (Hàn Quốc), Dairy Farm (Hồng Công.). Tại các
DNBL này thì thường có các chương trình khuyến mại như giờ vàng giảm giá,
khuyến mãi ngày lễ … thu hút lượng khách hàng lớn với sức mua mạnh. Ngoài
ra các DNBL lớn còn có các hợp đồng Thương vụ với một số nhà sản xuất mà
chỉ tại siêu thị đó mới có: Tặng thêm dầu xả Dove khi mua dầu gội Dove tại siêu
thị BigC
- Hầu hết thói quen tiêu dùng của người Việt: luôn thích ăn đồ tươi và
thích sự tiện lợi. Chính vì thế những người tiêu dùng thường đi đến các chợ gần
nhà để mua đồ tươi về ăn. Xung quanh khu vực siêu thị, DNBL thì có các chợ
lớn và chợ cóc rất nhiều nên người tiêu dung thường lựa chọn mua đồ ăn tại các
chợ này thay vì mua các đồ đông lạnh tại siêu thị, còn các đồ dung vật phẩm gia
vị thiết yêu như muối, nước mắm, bột ngọt thì chủ yếu người tiêu dùng mua tại

các quán bán lẻ, tạp hóa
2.2.2.7. Rủi ro từ phía nhà cung cấp
Doanh nghiệp bán lẻ việt nam chưa xác lập được mô hình hoạt động có
tính hệ thống, có tính liên kết cao và ổn định, gắn bó giữa sản xuất và tiêu
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
20
dùng… để đảm bảo cho sự lưu thông hàng hóa được thông suốt, hoạt động trao
đổi mua bán được thuận lợi.
Mối liên kết giữa các doanh nghiệp bán lẻ và các nhà sản xuất đã để lộ
tính thiếu chuyên nghiệp của thị trường bán lẻ việt nam.
Tại doanh nghiệp bán lẻ thì nhân viên sẵn sang tiêu cực, bắt bí các nhà sản
xuất khi đưa hàng vào DNBL. Còn các nhà sản xuất, cung cấp cho các mặt hàng
thì sẵn sàng phá bỏ hợp đồng hợp đồng khi thị trường có biến động. ngoại trừ ít
các doanh nghiệp như Unilever, Công ty sữa vinamilk, có hệ thống phân phối
được tổ chức chặt chẽ, tạo sự gắn kết giữa các khâu, quản lý theo địa bàn, tạo
được mối liên kết chặt chẽ với các cơ sở bán lẻ.
Hệ thống các nhà cung cấp cho các doanh nghiệp bán lẻ việt nam dựa trên
nền sản xuất nhỏ, manh mún, phân tán, sản xuất nông lâm thủy sản chủ yếu là
kinh tế hộ, trang trại quy mô nhỏ cho nên việc chuẩn bị hàng hóa có phần thụ
động. khi thị trường có biến động các nhà cung ứng sẵn sàng phá bỏ hợp đồng.
Thường xuyên kiểm tra để tránh việc nhập hàng giả, hàng nhái, hàng kém
chất lượng vào thị trường.
Giá cả hàng hóa là một trong những rủi ro từ phía nhà cung cấp. giá cả
qua mỗi thời kì thay đổi lên xuống biến động theo giá cả thế giới tác động đến
Việt Nam, xu hướng tăng giảm khối lượng và giá trị hàng hóa. Vì vậy các doanh
nghiệp bán lẻ cần chủ động dự báo sớm về thị trường để can đối cung cầu những
mặt hàng thiết yếu.
Hiện nay mối liên kết giữa các doanh nghiệp bán lẻ với nhau vô cùng rời
rạc. Mặc dù, phát triển nhanh có một số lượng đông đảo nhưng các doanh nghiệp
bán lẻ việt nam hoạt động trong thời gian dài mà hiệp hội các nhà bán lẻ việt

nam mới được thành lập. Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam liên kết với nhau
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
21
thường về hình thức, chưa biết kết hợp với nhau để chia sẻ thông tin, phân tích
và trao đổi kinh nghiệm. Các doanh nghiệp đến với nhau nhưng vẫn chưa có cái
nhìn cục diện mà vẫn khăng khăng giữ lợi ích của riêng mình không chịu chia sẻ
cho nhau.
Ngay cả trong hệ thống phân phối của các nhà phân phối lớn như: tổng
công ty thương mại Sài Gòn, tổng công ty thương mại Hà Nội… sự liên kết còn
lỏng lẻo. Tại các tổng công ty này các kênh phân phối còn chưa thống nhất nên
các doanh nghiệp thành viên có thể tự phát tham gia vào các kênh phân phối
khác nhau do các nhà sản xuất, nhập khẩu tổ chức từ đó không tạo ra được sức
mạnh chung của toàn hệ thống.
2.2.2.8 Rủi ro khác
a. Rủi ro trong quản lý
- Quản lý đội ngũ bán hàng không chặt chẽ:
Đây là một trong những rủi ro khó xử lý nhất, đặc biệt với những doanh
nghiệp có mạng lưới phân phối rộng và lượng nhân viên lớn (từ hàng trăm người
trở lên). Làm sao để biết có bao nhiêu nhân viên thực sự đang làm việc? Làm sao
biết “chất lượng” của nhân viên có được duy trì? Tư duy đánh giá thông thường
kết quả chất lượng thường được so với chỉ tiêu doanh số bán hàng tháng. Nhưng
trên thực tế, nhân viên bán hàng đang có rất nhiều “chiêu trò”, như khai báo 10
nhân viên nhưng thực sự chỉ có 5 người đi làm, mỗi người lãnh lương của 2
người; “ghép đơn, chia đơn” cho nhau để đảm bảo chỉ tiêu chung và riêng; khi
đạt doanh số thì nghỉ ngơi hoặc làm việc khác, không nỗ lực hết mình để khai
thác cơ hội thị trường cho doanh nghiệp.Một nhà sản xuất nước giải khát lớn của
Mỹ đã giảm 30% đội ngũ bán hàng mà doanh số không hề giảm chính là do khai
báo nhân viên “ảo” quá cao. Ngoài ra, việc quản lý đội ngũ bán hàng không chỉ
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
22

là giám sát chặt chẽ nhân sự mà còn cần có những hỗ trợ kịp thời động viên, chia
sẻ, củng cố niềm tin, kích thích tiềm năng cho nhân sự từ đó mới đảm bảo kết
quả chung cho doanh nghiệp.
- Đội ngũ quản lý không hiệu quả.
Theo thời gian, các cửa hàng trưởng, hay quản lý DNBL sẽ ngày càng
“tinh vi” trong tính toán và sẽ tìm cách khai thác những kẽ hở trong hoạt động
bán hàng. Chẳng hạn trong quản lý hàng khuyến mãi, ngân sách đã duyệt,
chương trình truyền thông đã “chạy” nhưng liệu hàng khuyến mãi có đến được
tay người tiêu dùng, đến được đúng đối tượng mà doanh nghiệp kỳ vọng? Hoặc
giả chính sách khuyến mãi không đúng với trương trình ma doanh nghiệp đề ra.
b. Rủi ro về thiên tai, ảnh hưởng của thiên nhiên ( bão lũ, động đất, mưa
gió…) ảnh hưởng đến sức mua của người tiêu dùng và ảnh hưởng đến hàng tồn
kho.
c. Thời gian mở cửa, đóng cửa trễ.
d. Thất thoát hàng hóa do trộm cắp.
e. Kinh doanh không có lãi.
f. Hệ thống siêu thị quá tải vào các dịp lễ Tết.
g. Trong siêu thị có hiện tượng cháy nổ.
i. Tai nạn trong lao động.
2.2.3. Đo lường rủi ro
2.2.3.1. Đánh giá khả năng xảy ra
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
23
Rủi ro
Chắc
chắn
xảy ra
Dễ
xảy
ra

Có
thể
xảy ra
Khó
xảy
ra
Hiếm
khi
xảy ra
1. Hàng hóa
1.1 Hàng hóa hết hạn sử dụng X
1.2 Hàng hóa bị hư hỏng X
1.3 Thiếu hàng hóa X
1.4Tồn kho X
1.5 Hàng hóa kém chất lượng X
1.6 Giá cả trong siêu thị cao hơn bên
ngoài
X
2. Khách hàng
2.1 Khách hàng không hài lòng về
dịch vụ của siêu thị
X
2.2 Khách hàng gây rối trật tự X
2.3 Khách hàng bị tai nạn tại siêu thị X
3. Cơ sở vật chất
3.1 Thiết bị đảm bảo an ninh không
phù hợp
X
3.2 Nhà xưởng, kho xuống cấp do
nhiều yếu tố

X
3.3 Giá kệ siêu thị không đủ hoặc
hư hỏng do thời gian
X
3.4 Các thiết bị bảo quản trục trặc
ảnh hưởng đến chất lượng hàng hóa
X
3.5 Các thiết bị máy tính, điện tử
hỏng ảnh hưởng đến khách hàng
X
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
24
3.6 Hệ thống đèn, điều hòa hư hỏng X
3.7 Nhà vệ sinh không đủ X
4.Dịch vụ
4.1 Trưng bày hàng hóa kém X
4.2 Sự không chuyên nghiệp của
một số nhân viên
X
4.3 Các dịch vụ sau mua hạn chế X
4.4 Dịch vụ ưu đãi, chăm sóc khách
hàng chưa triệt để
X
4.5 Chương trình khuyến mãi không
hợp lý
X
4.6 Thủ tục phức tạp gây khó khăn
cho khách hàng
X
4.7 Một số cán bộ phòng ban thiếu

nhiệt tình trong việc giải quyết thắc
mắc
X
5. Rủi ro khác
5.2 Ảnh hưởng của thiên nhiên tới
sức mua và việc dự trữ hàng hóa
X
5.3 Thời gian mở cửa, đóng cửa trễ X
5.4 Trộm cắp hàng hóa X
5.5 Sự quá tải vào dịp lễ, tết X
6. Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh
6.1 Nhiều siêu thị lớn cạnh tranh X
6.2 Nhiều chợ và cửa hàng tiện lợi X
7. Rủi ro nhân lực
7.1 Một số nhân viên làm việc chưa
chuyên nghiệp và thiếu trách nhiệm
X
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
25